Warum kann es legitim sein ein Team Assessment durchzuführen?
Wie gehen wir da ran, mit welcher Haltung und wir stellen Dir ein ganz konkretes Werkzeug vor, welches wir lieben und oft benutzen und stellen Dir auch drei Arten vor, wie Du dieses für Dich in Deinem Alltag benutzen kannst.
Shownotes:
Darf, soll oder muss ein Scrummaster oder Agilecoach eigentlich auch ein Performancecoach sein?
Wir haben ChatGPT gefragt und waren mit der Antwort völlig unzufrieden. In einem munteren Diskurs pflügen wir uns durch unsere Erfahrungen, wie individuelles und teambezogenes Performancecoaching in das Bild von agilen Vorgehensweisen passt.
Manchmal ist es schwierig Dinge so herunterzubrennen, dass sie in die Länge eines Sprints passen. Wir schauen uns bewährte Praxisstrategien an, wie man mit diesen Situation umgehen kann, wenn Themen die in der Produktentwicklung anstehen einfach zu groß sind.
„Die Haltung des Intervenierenden bestimmt das Ergebnis einer Intervention.“
Wir tauchen tief in 8 Erfahrungsräume ein, in denen wir unsere Haltung teilen und unsere Lieblingswerkzeuge, wie wir Teams weiterentwickeln.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast heute rund um das Thema Teamentwicklung. Und zwar haben Kai und ich acht Räume zusammengestellt, in denen du dein Team vielleicht unterstützen und begleiten kannst und plaudern aus dem Nähkästchen und teilen mit dir die Tools, die uns am meisten weiterbringen, wenn wir Teams unterstützen.
Sogar diesmal mit einem Cheatsheet dabei.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Schön, dass du wieder mit dabei bist. Heute stellen dir Kai und ich unsere Lieblings Team Tools vor, die wir immer wieder benutzen und erzählen den ein oder anderen Schmank von unseren Kunden.
Genau heute geht es um Teamentwicklung und wir sind Jasmine und Kai. Und wir helfen Menschen dabei, die Versprechen, Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen. Schön, dass du wieder mit dabei bist, wenn wir uns tief reinknien in acht verschiedene Themenbereiche, um die es heute gehen soll.
Gerade letztens wurde ich von einer Freundin gefragt Du Jasmine, ich brauch Tipps für eine Teambuilding Aktivität. Unsere Chefin will da so was machen. Finde ich total bescheuert. Ich möchte jetzt gern nen Gegenvorschlag bringen und oft wird das ja immer noch so gesehen. So Teambuilding. Ja, das ist das, was du irgendwie einen Nachmittag im Kletter-Park machst. Oder wenn sich die Gruppe hinter dich stellt und die dich rückwärts in die Gruppe rein fallen lässt. Oder irgendwie so lustige Dinge. Ich will nicht sagen, dass diese lustigen Dinge nicht helfen können und wir werden später dazu kommen, in welchem Kontext das vielleicht auch angebracht sein kann. Was ich schwierig daran finde, ist der Fakt, dass Menschen Teambuilding und alles was um dieses Team da drum rum passieren darf, damit ein Team performant ist als eine Aktivität sehen, die man einmal macht, so jetzt ehen wir mal alle da hin, machen Teambuilding. Danach sind wir ein hoch performant das Team. Das ist so wie wenn man heiraten würde und danach eine geile Ehe führt, weil man eine geile Hochzeit hatte.
Und diese Korrelation passt irgendwie nicht so ganz. Ich kenn viele Paare, die eine gute Hochzeit haben und geschieden sind und ich kenn andere Paare, die eine kleine Hochzeit hatten, die für sie vielleicht auch schön war oder wo sie sogar Horror Stories erzählen, die eine gute Ehe führen. Ob die Performanz am Ende stimmt oder nicht, ob wir unsere Leistung, die wir als Individuum bringen, zusammenbringen können und zusammen noch viel mehr erschaffen können, als der Einzelne könnte, hängt von ganz vielen Faktoren ab. Das heißt, in der Psychologie würden wir sagen, dass es eine emergente Eigenschaft, also eine Eigenschaft, die ich nicht so messen kann, sondern wo ich einfach einzelne Faktoren brauche, damit wir gemeinsam als Team mehr leisten können als die individuelle Leistung zusammengebracht.
Also wenn man das mal so aus dieser Konevin Brille sieht, dann ist Teamentwicklung zu einem Hoch performanten Team eben nicht etwas Kompliziertes, was ich durch weitere Analyse und noch mehr Zerlegen irgendwie gut hinbekommen kann. Sondern da sind wir im Bereich des Komplexen und da gibt es eben keine Good Practices mehr, da gibt es nur noch emergente Praktiken, also das, was quasi aus der Situation heraus erwächst. Und doch kann man natürlich mit einer Intention an ein Team herantreten und immer wieder auf dieses Team einwirken, damit sich eben etwas entwickelt
Und es gibt ja da draußen ganz, ganz viele Team-Entwicklungsmodelle und die sind jetzt per se per se nicht falsch. Also ob man jetzt die Teamuhr nimmt, also von Tuckman diese vier mittlerweile fünf Phasen oder ob du das von.
Drexler und.
Drexler und Sibbit nimmst oder ob du Hackman dahinter nimmst, die sind alle irgendwo begründet. Wie jedes Modell. Feilschen, wie jedes Modell hat doch irgendwie eine hilfreiche Begründung. Aber. Sie suggerieren so ein bisschen. Wir durchlaufen halt einfach Phasen. Sie suggerieren, dass das Ganze kompliziert ist. Und in unserer Erfahrung ist Teamentwicklung eben nicht kompliziert. Ich kann halt nicht sagen okay, gut, also nach der Teamuhr sind wir jetzt gerade in der Normierungsphase und in der Normierungs Phase müssen wir das und das tun. Und wenn wir das tun, dann kommen wir dann auch in die nächste Phase. Ja, so funktioniert das Ganze halt leider nicht, weil niemand aus diesen Modellen sagt dass du überhaupt in die nächste Phase kommst? Und ist es auch nicht. Es gibt wenig Forschung darüber, was man tun müsste, damit ein Team diese Phasen durchläuft. Ein Team kann die Phasen auch überspringen, teilweise oder zurückfallen. Und gerade bei Tuckman wissen wir, dass dieses Storming Phase eigentlich eine kontinuierliche Aktivität ist. Es gibt immer Reibung und es ist auch wichtig, dass es Reibung gibt in einem guten Team Kontext, weil genau das führt dazu, dass wir die kollektive Intelligenz nutzen, die wir brauchen in komplexen Kontexten.
Und wenn du dir die Entwicklung anguckst, vielleicht von deinen Kindern, wenn du welche hast oder von deiner Beziehung oder auch von Arbeitsbeziehungen, dann weißt du selbst die sind und die sind irgendwie dynamisch und da gibt es auch schon mal Rückschritte da drin. Dann gibt es auch schon mal einen Rückfall in ein Verhalten miteinander oder eine Kultur, die weniger produktiv oder weniger hilfreich erscheint für das Ganze. Und man muss nach investieren. In der Familie ist das vielleicht wieder Thema, wie ihr das so regelt Familienrat. Man ruft man Familienrat ein, meistens wenn irgendwas klemmt und man schaut, wie es dann wieder besser werden kann. Wie so eine Mini Retrospektive. Und dann merkt man ja schon, es ist also immer wieder ein konstantes Investieren hinein in eine gute Kultur eines Teams.
Und deswegen haben sich bei Kai und mir acht Erfahrungsräume herausgebildet, in denen wir Teams begleiten. Wir sagen nicht, dass die jetzt vollständig sind. Es gibt wahrscheinlich andere. Und andere Leute würden die wahrscheinlich auch anders benennen. Aber für uns hat dieses Modell mit unseren acht Erfahrungsräumen einfach geholfen, uns ein bisschen Klarheit darin zu generieren. Was tun wir denn so mit Teams und wie helfen wir Teams, sich zu entwickeln?
Du kannst ja noch mal in den Shownotes nachlesen, hier vom Podcast. Ansonsten gehen wir die jetzt auch Stück für Stück durch. Und bevor wir in die einsteigen, erst noch mal so der grundsätzliche Aspekt. Teamentwicklung beginnt erst mal bei dir selbst. Jetzt wirst du vielleicht denken, hä, wie bei mir? Ich dachte, es geht ums Team. Genau. Ganz oft kommen andere Scrum Master, die wir so profilieren, an uns heran und sagen, er habe dem Team die machen lassen. Das machen die irgendwie nie. Und die sollen das aber machen. Und dann ist eine Rückfrage, die ich ganz oft stelle. Ist das gerade dein Problem oder empfinden das die Menschen im Team als ein Problem? Und das macht schon einen Riesenunterschied. Denn wenn wir selber getriggert sind, wenn wir selber was anders haben wollen in der Welt. Das kennst du vielleicht. Vielleicht auch. Dann ist das eine gute Quelle davon, einfach unglücklich zu sein, weil sich die Welt da draußen eben nicht so richtig ändert, sondern du damit irgendwie schauen muss. Wie kommst du damit zurecht?
Wenn es natürlich für die anderen ein Problem ist, dann sind wir bei Servant Leadership, Leadership und der Fragestellung Wie kannst du diesem Team dienen, in dem wir dieses Problem beheben?
Und manchmal kennst du das vielleicht auch, dass du. Ein volleres Potenzial von einem anderen Menschen siehst oder auch von einem Team siehst und das Team das selber gar nicht so sieht oder der andere Mensch das nicht so sieht und. Das hat ja auch seine Berechtigung. Aber auch da dann zu überprüfen – Ist es gerade mein Ego, das da spricht? Oder möchte ich wirklich vom Herzen her, dass der andere wächst? Möchte ich vom Herzen her, dass dieses Team wächst und. Wenn dein Ego spricht, wenn du den anderen Menschen verändern möchtest, damit es für dich einfacher wird, dann würde ich empfehlen: Lass es bleiben. Das ist auch dieses Feedback. Darf ich dir mal Feedback geben? Und dann kannst du das in der perfektesten Feedback Manier machen, die es gibt. Es ist dann trotzdem nicht so, der andere wirklich dran wächst, weil du ja möchtest, dass sich der andere verändert, damit sich für dich die Situation besser anfühlt. Wenn du aber möchtest, dass das Team von Herzen her wächst. Wenn du wirklich diese Intention spürst und sagst, ich sehe da mehr Potenzial, dann können dir diese acht Räume vielleicht helfen und die Methoden in diesen acht Räumen helfen, um dieses Team in das volle Potenzial zu führen.
Vorausgesetzt, du hast einen Auftrag von diesem Team. Und das ist der andere Punkt. Soll ich hier überhaupt für euch tätig werden? Ist eine Frage, die ich gern mit dem Team kläre. Wenn ich eine Rolle habe, die das beinhaltet, weil ich der Scrum Master des Teams zum Beispiel bin, dann ist dieses Mandat damit in der Regel gegeben. Auch wenn ich das auch ganz gern noch mal explizit in Raum hole und das Team noch mal frage, ob das für sie passt, dass ich dann Scrum Master bin. Wenn ich das bin, dann habe ich natürlich auch ein Coaching Auftrag im Rahmen der Teamentwicklung bekommen.
Genauso wie ich beim Feedback fragen würde Hey du, ich habe Feedback für dich. Hast du da überhaupt Lust zu? Oder möchtest du es hören? Und das Nein dahinter ist völlig okay. Vielleicht bin ich nicht die richtige Person für das Feedback und vielleicht bin ich auch nicht die richtige Person, die diese Teamentwicklung da anleiten kann.
Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Haltung des Intervenierenden ab. Das ist ein Statement, was William O’Brian gebracht hat. Das war der frühere CEO von der Hannover Versicherung, und Otto Scharmer zitiert ihn entsprechend in seinem Buch damit. Und wenn man den Satz mal wirken lässt auf einen – „Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Haltung des Intervenierenden ab“ – merkt man schon: Die innere Arbeit, um zu seiner Haltung zu kommen, ist der entscheidende Teil. Der Rest dahinter ist fast Mechanik. Und natürlich braucht man auch Mechanik. Und man braucht Methoden. Und man braucht Herangehensweisen. Und in die werden wir jetzt gleich eintauchen. Wichtig ist dabei aber immer, dass du auch unsere Haltung dahinter nachvollziehen kannst, aus welcher Intention heraus wir diese Dinge tun.
Und der erste dieser Erfahrungsräume, die wir gerne aufspannen für ein Team ist, den Rahmen zu setzen. Und das hört sich jetzt so an wir. Ja, das mache ich zu Beginn. Und wenn das zu Beginn einer Produktentwicklung, zu Beginn eines Projektes passiert ist, ist das super schön. Wir haben da auch schon eine Podcastfolge darüber gemacht, wie man ein Team startet. In unserer Erfahrung wir kommen ja oft auch irgendwie in der Mitte einer Produktentwicklung dazu dann, wenn es brennt oder noch nicht brennt und einfach nur besser laufen könnte. Und in unserer Erfahrung ist oft dieser Rahmen nicht gesetzt worden oder nicht adaptiert worden mit neuen Erkenntnissen. Und da darf ich vielleicht immer wieder draufgucken: Haben wir unseren Rahmen noch richtig gesetzt? Nun, was meinen wir mit Rahmen setzen wir meinen drin drei Komponenten.
Das eine ist erst mal so die Ausgestaltung des Containers, also die Qualitäten des spürbar zwischenmenschlichen Raums, könnte man sagen. Das, was man so waren, wie man miteinander ist, wie sind wir hier miteinander? Ist es uns wichtig, produktiv zu sein oder humorvoll? Oder was genau ist so das, was uns wichtig ist, wie wir hier miteinander sind? Und das kann je nach Container unterschiedlich sein.
Und wie konkret wollen wir zusammenarbeiten? Das zweite ist die Definition des Umfeldes.
Was ist der Unterschied, der quasi den Unterschied macht? Also wie kann ich mich abgrenzen von dem, was da draußen ist und was ist drinnen.
Da wirst du dich vielleicht fragen Ach, das ist doch ganz easy, wie ich mich abgrenze. Ich habe schon ganz viele Teams kennengelernt, die mir nicht sagen konnten, wer Teammitglied ist und wer nicht.
Oh ja, das weiß ich auch noch. Dabei hatte ich ein Team zum Coachen übernommen. In der zweiten Sprint Planung habe ich so gefragt was ist eigentlich mit dem da hinten, der auch noch in dem Abteilungs Korridor sitzt? Gehört er eigentlich auch zum Team? Da meint einer, ja, schon, aber der macht jetzt nur manchmal was für uns. Und wir haben ihn jetzt einfach mal nicht eingeladen. So geht das also. Okay, spannend. Gut, jetzt hat man vielleicht mal drüber sprechen, wer hier Teil ist und wer wirklich nicht.
Genau. Und wenn wir drüber gesprochen haben, wer ist Teil, wer ist nicht Teil, auch drüber sprechen. Was ist in unserem Umfeld? Da haben wir auch Tools und Methoden, die wir sehr, sehr gerne benutzen und der nächste Aspekt Zweck und Ziel Dimension. Also wirklich, was ist unsere Vision? Was wollen wir? Wofür stehen wir auf? Ist das was wir tun ein gut bezahltes Hobby oder bringt es auch wirklich was? Und ähm. Und da bräuchte ich eine Vision dahinter und dann abgeleitet vielleicht Produktziele, wenn wir Scrum machen oder OKRs oder was auch immer ich habe, aber da zu investieren. Was ist Zweck und Ziel Dimension? Und in unserer Erfahrung hilft es schon ganz schön, wenn wir auf diesen Rahmen gucken und auf den immer mal wieder gucken.
So, das heißt bewirken darauf ein. Wenn da Teile von fehlen und fügen die dann hinzu. Und dazu kann man ganz verschiedene Dinge benutzen, zum Beispiel Team Agreements oder Designed Alliances. Mal gleich ein Beispiel dazu. Lift off beschreibt noch mal gut so die verschiedenen Komponenten gibt es auch ein gleichnamiges Buch, so von der Diana Larsen glaube ich und oder Team Canvas oder Delegation Poker alles Werkzeuge die da rein zahlen. Und ich mach mal ein Beispiel für diese Designed Alliance. Und zwar ist das etwas, was aus dem Coactive Coaching kommt. Und da geht es darum, so die wesentlichen Fragen von dem, was ich im Container genannt habe, zu klären. Und ganz oft habe ich das in einem zweier Container auch geklärt. Zum Beispiel habe ich einmal mit einem Product Owner zusammengearbeitet und habe den ganz am Anfang gefragt Du, was sind denn so wesentliche Dinge, die wir mal klären sollten? Und wir kamen dann auch irgendwie auf den Punkt So was ist, wenn wir mal ein Konflikt haben. Und ich habe dann gefragt Woran erkenne ich denn, dass wir in Konflikt haben?
Und dann meinte der so zu mir: Ja, dann frage ich, ob du mit mir eine Runde joggen gehst. Und dann dachte ich so okay. Ja, und dann bringe ich halt meine Jogging Schuhe mit und meine Klamotten. Und dann habe ich mir die in den Spind bei dem Kunden entsprechend reingelegt. Ja, und dann, wenn man einen Konflikt hatte, so zwei Mal und so kam es vor, dass wir gesagt haben So, jetzt gehen wir gemeinsam joggen und dann klären wir das Miteinander und das vielleicht auch. Eine ganz tolle Sache, so was in der Bewegung zu klären, weil darin bewegt sich halt auch was. Also das war schon eine gute Kombi dafür und das hätte ich wahrscheinlich nicht rausgefunden, wenn wir das nicht so explizit von vornherein so geklärt hätten. Da hätte sich das eventuell einfach dazwischen eingefressen und werden nicht den Mechanismus definiert bekommen, wie wir es austariert bekommen und.
Das ist etwas, was du mitnehmen darfst, wenn du möchtest für dein Team. Aber was du auch mitnehmen darf für jegliche Beziehung, die du gestaltest. Kai und ich unterhalten uns auch immer mal wieder drüber. Wie gehen wir denn mit Konflikten um und wie gehen wir in Konflikte rein? Und ich merke, unsere privaten Konflikte fechten wir anders aus als unsere Business Konflikte, so unser Business Konflikte, würde ich sagen. Das ist schon harte Bandage, so, weil wir beide einfach so viel Passion auch für das haben, was, was wir tun. Und wir gehen ganz oft dann spazieren. Und das haben wir für uns so rausfinden dürfen, reflektieren dürfen. Und das darf aber auch jedes Team für sich reflektieren. Wie gehen wir mit Konflikten um? Das hilft sehr. Was bei diesem Rahmen setzen auch noch hilft, ist wirklich ein Stakeholder Mapping zu machen. Also das, was wir gerade gesagt haben, mal rauszufinden, wer ist im Team, wer ist außerhalb des Teams und was sind alles unsere Stakeholder? Und da habe ich eine kleine Geschichte zu.
Das habe ich mit einem Team gemacht, das so ein bisschen stuck war, nie Entscheidungen gekriegt hat, wo auch der Product Owner nicht so ganz einwirken konnte auf das Business, um schneller voranzukommen. Wir haben gemerkt, wir machen ganz viele so technische Fiddeleien, weil uns eigentlich langweilig ist, weil wir eigentlich nicht die großen Entscheidungen bekommen, voranzugehen. Und beim Stakeholder Mapping haben wir einfach rausgefunden Ach guck ma, aber die eine Entwicklerin, die hat nen voll guten Draht zu dem und dem. Und darüber würden wir eher Entscheidungen bekommen, als wenn der Product Owner das jetzt anfängt zu pushen. Jetzt hat der Product Owner mit dieser einen Entwicklerin losgegangen und die haben professionelles Kaffee getrunken. Und so sind wir besser zu unserer Entscheidung gekommen, haben die Entscheider auch wirklich ins Review rein gekriegt? Also alles, was dir hilft, den Rahmen rund um das Team und im Team zu setzen, empfinden wir sehr, sehr wichtig.
Der nächste Themenkreis: Einander kennenlernen. Ja. Stärken und Schwächen richtig einsetzen können im Team. Dazu müsste ich ja zumindest schon mal wissen: Wer kann denn eigentlich was und wer macht auch was gerne und wer sieht sich schon eher als schwach und leistung braucht da das Vertrauen, was sich daraus entwickelt, dass wir miteinander arbeiten und eben auch unsere Stärken immer wieder ausspielen können.
Und vielleicht habe ich ja sogar eine Stärke, die meine Stärke ist, die ich aber nicht so gerne tue.
Und vielleicht braucht das Team sie gerade und ich bin bereit, sie da mal kurzfristig rein zu geben, damit wir dann wieder einen Schritt weiterkommen.
Weil ich den höheren Kontext davon verstehe. Und da hilft eben dieses einander kennenlernen. Also sobald ich weiß, hey, ich habe da zwar eine Stärke, die ist im Team nicht vorhanden, aber ich tu das eigentlich gar nicht so gerne. Dann können wir als Team einen Plan erstellen. Wie gehen wir denn damit um und wer möchte sich diese Skills aneignen? Und das schafft einfach eine schöne Basis von Vertrauen. Und wenn wir in diesem komplexen Kontext arbeiten, dann brauchen wir relativ viel Selbstoffenbarung. Wir müssen ja alles, was wir wissen, irgendwie mit an den Arbeitsplatz bringen, weil alles relevant ist. Und dafür brauchen wir dieses Vertrauen auch.
Das alles würde ich gerade noch mal eingrenzen wollen. Wir hatten ja auch schon mal über die gierige Organisation gesprochen. Also irgendwo ist natürlich auch ein Grad erreicht, wo wir nicht noch mal tiefer gehen wollen, weil es vielleicht doch angenehm ist für die Menschen, wenn sie nur ihr Arbeits-Ich gerade da haben und da so diese Balance zu finden aus dem und aber auch darin sind wir sehr oft auch in einem, ich würde sagen, persönlichen Raum, wir kennen es hier vom Podcast, auch wie wir das so handhaben, eher nahbar und eher greifbar. Und dass ich glaube, den Unterschied kennen wir alle, wenn wir so in einen Fahrstuhl einsteigen. Und diese Beklommenheit da ist, dass du mit Fremden in diesem Ding da irgendwie fährst. Und jeder hat so seine eigene Art, damit umzugehen. Einer guckt eine Decke, der andere bricht ein Gespräch los, versucht ein Witz zu machen oder wie auch immer. Und ich habe manchmal Teams in so Kontexten, wenn ich mit denen neu anfangen zu arbeiten. Die fahren irgendwie den ganzen Tag Fahrstuhl und dann merkst du natürlich schon da, wie willst du da gemeinsam Leistung bringen und dann noch Spaß dabei haben, was Gutes zu entwickeln?
Und ich möchte dir an der Stelle ein Konzept noch mal nahebringen aus der Psychologie. Das nennt sich der fundamentale Attribution Fehler. Das ist etwas, was unser Gehirn macht, weil es einfach eine Abkürzung nimmt. Und der fundamentale Attributionsfehler geht so Wenn zum Beispiel morgens Ich komme morgens zum Daily zu spät, dann ist das für mich total logisch, warum ich zum Daily zu spät bin und auch total entschuldbar, weil ich habe ja zwei Kinder, die musste ich jetzt in Schule und Kindergarten bringen und die Kleine hat gerade echt eine schwierige Phase und wir sind uns dann auch in die Haare gekommen und ich würde es aber jetzt für mein Kind richtig machen und wollte es auch noch mal auflösen und deswegen bin ich zu spät zum Daily gekommen. Das ist total logisch. Diese ganzen Erklärungen erzähle ich wahrscheinlich nicht, sondern ich komme zu spät zum Daily und sage Entschuldigung, war gerade hektisch mit den Kindern heute Morgen. So. Für mich habe ich meinen Werten entsprechend gehandelt. Das heißt, das Umfeld war ja schuld, dass ich zu spät bin. Also es ist völlig in Ordnung.
Wenn jetzt aber das andere Teammitglied, sagen wir der Robert, der kommt immer zu spät zum Daily, dann mach mein Gehirn ganz schnell draus. Ach, der ist einfach, der ist einfach schludrig, der ist einfach immer unpünktlich. Der könnte sein Wecker auch einfach fünf Minuten früher stellen, dann würde er pünktlich kommen. Das heißt, wir attribuieren Ihren Fehler von anderen sehr schnell auf Ihre Persönlichkeit, aber unsere eigenen Fehler auf die Situation. Wenn wir uns jetzt näher kennenlernen als Team und nicht die Situation von Robert besser verstehe, nämlich ich zum Beispiel, dass er seine Mama zu Hause pflegt, morgens und oder von weit her kommt und seine Bahn einfach immer um fünf vor neun am Bahnhof ankommt und er noch zum Büro laufen muss und um neun das Daily losgeht und einfach nur eine blöde Zeit gewählt haben, die das aber auch nie gesagt hat. Also wenn wir so Dinge kennenlernen voneinander, dann gehen wir weniger schnell in diesen fundamentalen Attributionsfehler rein. Wir fragen viel mehr nach. Wir schaffen gemeinsame Lösungen und das ist unglaublich wichtig, um Missverständnisse und Konflikte vorzubeugen.
Wie kann man noch einander kennenlernen? Eine Skill Matrix zum Beispiel aufbauen? Oder was sind so die Sachen, die wir die nächsten Monate vorhaben? Wer kann hier eigentlich was? Und müssen wir dann noch irgendwie was voneinander lernen oder das entsprechend noch hinterlegen, die Erwartungen aneinander zu klären? Vielleicht kennst du auch Moving Motivators aus dem Management drei null. Nettes Werkzeug wo du so die die Haupttreiber hinlegen kannst und mal mit anderen austauschen. Was treibt dich eigentlich an? Das macht verständlicher, wo deine Motivation herkommt.
Was du auch machen kannst ist wirklich Werte Arbeit im Team um mal zu gucken was sind so unsere Haupt Werte und das kann dazu führen, dass der eine merkt Hey, Pünktlichkeit und Exaktheit ist mir total wichtig. Aber. Innovation und Neues Erleben ist zum Beispiel dem Kai total wichtig. Passt jetzt nicht ganz auf uns. Aber könnt ihr so sein? Da habe ich schon die Erfahrung gemacht, dass Teams dann wirklich schön in Kommunikation miteinander kommen und sagen Hey, ich versteh jetzt, warum wir ständig aneinandergeraten. Wie können wir denn unsere zwei Werte vereinen? Zum Guten des Produkts. Und da kann ganz, ganz viel Tolles passieren.
Und da gibt es noch Personal Maps. Das ist eine Art Mindmap, wo man verschiedenste Aspekte seines Lebens mal aufzeichnet. Und nachdem man das getan hat, man die anderen einfach einlädt, dazu mal nachzufragen, gibt es noch was, was sich da besonders interessiert? Wo soll ich mal so ausholen? Wo man so rein zoomen kann in zum Beispiel einen Text oder Blätter von dieser Mindmap. Und es gibt die Lifelines. Und das ist ein sehr spannendes Format, was wir auch gerade im Advanced Scrum Master benutzt haben, wo es darum geht, einfach miteinander zu teilen. Wo komme ich her? Was sind die Dinge, die mich besonders geprägt haben? Und das hat einen ganz, ganz schönen Raum geöffnet von viel Verbindung. Und dazu gab es so zwei sehr spannende Rückmeldungen von unseren Teilnehmern. Und zwar das eine war so: Also wir haben ja vorher schon sogar ein ganzes Buch darüber gelesen, über psychologische Sicherheit , was wir sonst Vorbereitungs Literatur hatten. Und ein Teilnehmer meinte Und jetzt habe ich aber tatsächlich mal erlebt, wie sich das anfühlt, wenn man diesen Raum hat.
Also wonach muss ich quasi suchen innerhalb meiner Organisation, um da überhaupt was für einen inneren Kompass zu haben und das raus zu spüren. Dafür sind so Lebenslinien tolle Sache, wenn man die aufzeigt und miteinander austauscht. Und das zweite, was wir gehört haben. Oft ist das ja so, wenn du mit so neuen Teilnehmern, Gruppen oder auch neuen Team zusammen kommst. Irgendeine Macke hat jeder. Ja, und dann siehst du diese Macke. Und vielleicht, umso mehr du da hinguckt, umso größer wird die. Und da meinte auch ein Teilnehmer entsprechend Ja, ich habe das schon wahrgenommen, dass das der immer so drauf ist und das habe ich auch ein bisschen genervt. Aber jetzt wo ich den ganzen Menschen dahinter sehen konnte, muss ich sagen, waren mir diese Lapalien ehrlich gesagt egal.
Und hier aber noch ein kleiner Disclaimer an der Stelle: Lifelines sind unglaublich mächtig als als Tool. Es braucht aber auch wirklich den richtigen Raum. Und als Facilitator da darf man ganz viel Macht drauf geben, diesen Raum zu gestalten und aufrechtzuerhalten. Das heißt, wenn du hier neu in der Rolle bist, würde ich dir eher Personal Maps vorschlagen, weil das leichtgewichtiger ist. Sonst kann man sich auch mal an die Lifelines herantrauen. Die kreieren unglaublich viel Tiefe und lassen einander einfach als ganzer Mensch sehen und auch verstehen. Woher komme ich und warum reagiere ich in gewissen Situationen so?
Und die helfen uns auch noch in einer anderen Form, weil es als Mensch wichtig ist, ein kohärentes Narrativ zu seiner Vergangenheit zu entwickeln. Und umso öfter ich da entsprechend dran arbeite und umso mehr Details ich davon immer wieder frei lege, um so ja, wenn man sagen psychisch gesunder hätte ich fast gesagt, ist man im Umkehrschluss, wer sich da mehr für interessiert. Da wir die Empfehlung Mindsight von Daniel Siegel mal zu lesen, der spricht viel darüber, wie er anhand der Qualität des Narrativs der Leute sehen kann, wie es denen eigentlich geht, weil man natürlich auch einfach Bruchstücke von sich selbst verdrängt in der Vergangenheit und wenn man das nicht gut auflösen kann, da nicht gut reingeguckt hat, immer mal wieder. Dann ist das halt ein Indikator dafür, dass da vielleicht irgendwelche Baustellen sind.
Der nächste Erfahrungsraum, den wir gerne explorieren mit Teams, ist, verbindende Erfahrungen zu machen. Und verbindende Erfahrungen ist der Kleber, der uns zusammenhält. Wenn die gute Nachricht da ist: Wir sind soziale Wesen, selbst Menschen, die sagen Ich bin nicht total introvertiert, ich brauch niemanden. Es gibt ja so schöne Dinge. Drei Tage ohne Wasser, drei Wochen ohne Nahrung, drei Monate ohne Leute. Danach werden die Leute meistens verrückt. Ähm, es gibt sehr, sehr wenige.
Ich muss gerade an den Film Lost mit Tom Hanks denken oder sich diesen Fußball bemalten. Wie heißt du noch?
Cast Away? William, glaube ich.
Oder Wilson? Wilson. Der Fußball. Also, das ist kein Gag. Also man schafft sich dann irgendwie irgendeinen Notnagel, um sozial über die Runden zu kommen.
Genau. Und was passiert, wenn wir verbindende Erfahrungen machen? Wir schütten Oxytocin aus. Oxytocin ist das Bindungs Hormon. Und das schütten wir zum Beispiel aus, wenn wir ein Baby bekommen oder wenn wir uns frisch verlieben. Aber das schütten wir auch aus, wenn wir einfach Erfahrungen im Team machen. Und wir brauchen dieses Hormon, damit wir ein Zusammengehörigkeitsgefühl haben. Dieses Hormon hilft uns aber auch, mehr zu vergeben und positive Lösungen miteinander zu finden. Und dadurch schaffen wir es, dass wir nicht nur Dinge kognitiv verstehen, sondern auch auf einer emotionalen und körperlichen Ebene. Das heißt, die halten dann auch einfach viel, viel länger an und da gibt es so den schönen Begriff des erfahrungsorientierten Lernens. Also Spiele spielen zusammen und damit meinen wir natürlich nicht blöde Spiele, die völlig fern sind, sondern zu gucken, wie können wir wirklich verbindende Erfahrungen machen. Und da ist es vielleicht mal zusammen in Kletter Park zu gehen und diese Fun Sachen zusammen zu machen. Das ist total valide. Das andere was wir aber wirklich auch tun können, ist Spiele zu spielen, die uns helfen Agilität besser zu verstehen, die uns helfen unseren Arbeitskontext besser zu verstehen oder die uns zum Beispiel helfen unsere Kommunikationsstrukturen besser zu verstehen.
Zum Beispiel das Escape Game, so ein Würfelspiel, bei dem es darum geht, das Team möglichst schnell einen Dungeon zu verlassen und Lego mit Scrum. Die Simulation ist ja auch sehr bekannt, wo man auch einfach so Hands On arbeitet oder die Marshmallow Challenge. Das sind alles Sachen, wo man kollektiv in einer spielerischen Art und Weise umgeht. Wobei ich sagen muss, das Wort Spiel vermeide ich eigentlich immer, wenn ich Moderation in dem Bereich. Für mich sind das Simulationen. Das hat ein bisschen mehr Anstrich von Ernsthaftigkeit. Also manche sagen auch hier Lego Serious Play wird er auch diese Art und Weise der Facilitation genannt, die man da lernen kann? Weil ich glaube, diese Ernsthaftigkeit und das Spiel, das muss schon beides zusammenkommen. Denn wenn man nicht einsteigt auf das Szenario des Spiels, dann bleibt es auch irgendwie nur so ein Schauspiel und dann fehlt die Transformation und dann fehlt das innere Lernen.
Und wir hatten ein total schönes Erlebnis in einem Training mit einem Kunden von uns. Da haben wir Lego City gemacht und. Das eine war natürlich zu verstehen – Wie funktioniert die Scrum Mechanik? Das kann man total gut. Aber was die wertvollere Reflektion aus Lego City für diesen Kunden war zu verstehen. Wie arbeiten wir denn? Und die sind sehr: lass uns nicht planen. Ärmel hochkrempeln, machen. Und ich weiß noch, Kai hat bei diesem Kunden den Product Owner gespielt. Der haben wir fünf Mal gesagt Ist mir nicht wichtig, machen wir nicht. Was hat er da stehen gehabt? Alles Mögliche an Dingen, die ihm nicht wichtig waren, die er nicht machen wollte. Teilweise auch nur halbfertig. Ich hab noch nie so eine geniale Stadt gesehen, aus Legos gebaut, wie dieser Kunde zustande gebracht hat. Aber ich habe auch noch nie einen so chaotischen Haufen gesehen um diese Lego Stadt zu bauen. Und das hat uns jetzt auch im Projekt immer wieder begleitet. Dieses dieses Learning draus. Wo könnten wir vielleicht ein bisschen mehr planen?
Und dann würde es vielleicht ein bisschen besser laufen. Und wo müssen wir gar nicht so viel planen, weil wir wissen, dass wir es wuppen? Und das war eine unglaublich wertvolle Erfahrung für dieses Team.
Dann sind wir beim nächsten Aspekt: hilfreiche Moderation. Ja ohne Moderation. Da schneiden sich meine Sätze so in das Fleisch der Mitarbeiter und deren Seelen, die dann innerlich den Rückzug anziehen. Und vielleicht kennst du solche Sätze auch selbst gern fallen. Das hätte dir doch klar sein müssen. Das weiß man doch.
Wenn man ein bisschen nachdenkt, dann wird man schon selber draufkommen.
Also so die Klatsche, die man dann immer wieder kriegt. Und wenn die unkommentiert bleibt und wenn die so stehen gelassen wird im Raum, dann hat das auch einfach einen aggressiven Charakter, der Menschen dazu verleiten kann, dann in Zukunft nichts mehr zu sagen und zu schweigen. Dann reden wir nicht mehr über den Kern der Dinge, weil der emotional nicht zugänglich ist, entweder nicht mehr zugänglich ist oder noch nicht wieder zugänglich ist. Und dann ist diese Riesen Hürde da, den Elefanten im Raum zu benennen und über die wesentlichen 5 % zu sprechen, um die es geht. Und dann kannst du auch mal schön eine Retrospektive mit irgendeiner Nebenbühne verbringen, deines Lebens oder des Lebens deines Teams. Und da schön deine Zeit damit verschwenden, dass man irgendeine Seiten-Diskussion führt, wo das eigentliche Thema links liegen bleibt und.
Also Moderation oder sogar der englische Begriff, der er erweitert, ist Facilitation. Das ist natürlich eine Kunst für sich. Aber wir haben so ein, zwei Tricks zusammengestellt, die uns einfach unglaublich helfen im täglichen Alltag, die wir denken, die sind einfach, die kann jeder tun. Und dabei geht es nicht darum Hat das Meeting eine Agenda, wo ich durchführe, sondern es geht darum, auch wieder den Rahmen von einem Meeting oder einem Event zu kreieren, damit die Leute gut ankommen, gut partizipieren können. Und was wir da ganz, ganz oft machen, sind wirklich mit Check-In Fragen zu arbeiten.
Ich hatte einmal in einem Workshop die Frage gestellt Wie sehr bist du heute hier? Auf einer Skala von 1 bis 10 und zehn heißt so völlig wach, klar, präsent, aufgeräumt und eins heißt nur meine körperliche Hülle ist hier. Und dann sagte ein paar Leute etwas und dann kam jemand dran und der sagte Ich bin heute bei einer -5. Und mehr will ich dazu auch nicht sagen. Und dann war Kurz ein Schweigen im Raum. Und ich habe mich dann einfach bedankt für den Beitrag und wir sind weitergegangen zum nächsten. Und natürlich war das erst mal ein seltsamer Moment und der Tag ging dann auch voran. Und am Tagesende sagte dann der gleiche mit seiner -5. Ja, er hätte heute Morgen nicht die Worte dazu gehabt, aber sein Hund wäre gestorben. Der wäre schon sehr alt gewesen und er war sehr verbunden mit ihm und. Da wäre einfach so in Trauer, dass er das einfach auch nicht über die Lippen gebracht hat heute Morgen. Und er wollte das aber noch teilen mit uns und ab dem Zeitpunkt, da hast du richtig gemerkt, wie wie dieser Raum umgeschwappt ist.
In eine neue Tiefe und eine neue Qualität, die wir dann im nächsten Workshop Tag gemeinschaftlich auf einer noch menschlicheren Ebene sehr, sehr gut nutzen konnten und da auch Trost spenden konnten.
Es gibt natürlich weitere Optionen von Check in Fragen, was wahres, positives One Word Opener etc.. Wir empfehlen immer eine Check In Frage zu Beginn zu machen. Es hat einen ganz einfachen Nebeneffekt Menschen brauchen sowieso irgendwas zwischen fünf und 15 Minuten mental im Meeting anzukommen. Wenn wir direkt mit dem ersten Agenda Punkt loslegen, dann ist das hoch ineffizient, weil die Hälfte noch nicht da ist mental, sondern nur die körperliche Hülle anwesend. Das heißt, ich kann diese Zeit durchaus verwenden, um Leute in das Thema reinzuholen oder in den Raum reinzuholen. Etwas, das sie auch total gerne verwenden ist virginia Satir’s hat hier Temperature Reading. Das geht über fünf Punkte. Das kann ich sowohl zu Beginn eines Termins verwenden, wie auch zum Ende als Feedback. Und so unser Rettungsanker in Moderation ist das Perfection Game. Egal ob es um eine Vision geht, um eine Lösung, um was auch immer. Diese Frage auf einer Skala von eins das ist absolut kacke bis zehn Top nehme ich sofort. Wo bist du? Und dann zu fragen und ich habe gehört, ich mache das immer falsch.
Ich frag immer Und was würde dich eine Zahl höher bringen? Das hat so den Effekt von es muss nicht eine Top zehn werden, sondern einfach nur, wenn ich auf einer sechs bin. Was würde ich zu einer sieben bringen? Und dann gehst du mit dem nächsten, der eine sieben hat. Was wird dich zu einer Acht bringen? Und wir arbeiten diese Sachen ein und am Ende sind wir meistens bei einer Lösung. Die ist wirklich Good Enough For Now und wir kann weitergehen. Also das Perfection Game hat mir schon so, so so oft aus der Patsche geholfen, dass ich das einfach jedem gerne mitgebe. Ich weiß, Ratschläge sind auch Schläge, aber das ist ein geiler.
Übrigens, wenn wir hier ein Format nach dem anderen nennen – Du kannst nachher auch gerne das Cheat Sheet hierzu runterladen, das Schummel Sheet sozusagen unter agilegrowth.de/teamtools , da kannst du als Email Opt-In Geschenk entsprechend diese ganzen kuratierten Werkzeuge hier mit Quellenangaben dahinter entsprechend von uns beziehen. Und dann sind wir bei der nächsten Kategorie, nämlich als Team reflektieren.
Warum ist das wichtig? Na ja, Säge schleifen. Also fast jeder kennt ja diesen Comic von dem Menschen, der seinen Baum fällt und mit seiner stumpfen Säge nicht vorankommt. Und irgendjemand kommt, sagt Hey, schleift doch mal! Der andere sagt Ich habe keine Zeit. Also diese Auszeiten zu nehmen, in die Tiefe zu gehen, zu reflektieren tut unglaublich gut. Ich habe die Erfahrung gemacht, wenn Individuen lernen zu reflektieren und Teams lernen zu reflektieren und dafür wirklich einen geschützten Raum haben, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie auch im Alltag immer wieder reflektieren und da auf einmal Probleme angehen und in die Selbstwirksamkeit kommen und in die Selbstverantwortung kommen extrem viel höher. Das heißt, manchmal müssen wir uns vielleicht zwingen, in diesem geschützten Raum zu reflektieren, damit das für uns zu einem Habit wird, denn wir auch im Alltag immer wieder tun.
Ja, ein ganz beliebtes Habit natürlich. Retrospektiven von jedem Team. Die kommen einfach regelmäßig und dienen uns immer wieder dazu, dass wir einen Raum öffnen können für Themen, die wichtig sind, gerade für das Team. Oder dass wir auch einen aktiven Raum gestalten können von den Dingen, die wir gerade als wichtig sehen.
Also totaler Schenkelklopfer: Mach Retros. Und ja, das meinen wir so Wenn du agil arbeitest, mach bitte, bitte, bitte Retros. Und wenn dein Team keine Retros mag, dann kann es sein, dass irgendeiner der anderen Erfahrungsräume noch nicht bedient wurde. Weil tiefe gute Retros zu machen bedeutet oft, dass wir zuerst das Vertrauen aufbauen müssen. Ansonsten haben wir die letzten zwei Podcastfolgen glaube ich auch über Retro geredet. Da sind nochmal ganz viel Tipps, Tricks usw mit aber. Retros als Habit zu machen, ist unglaublich wichtig.
Dann kennst du vielleicht das Modell der fünf Dysfunktion eines Teams, was so beschreibt wie aufeinander aufbauend welche Dinge vorherrschen müssen, um als Team gesund zu sein. Auch ein spannendes Modell mit entsprechender Literatur verfügbar, über das man reflektieren kann und wo es auch Handlungsräume gibt.
Und was wir echt gerne einfügen, wo ich mir gerade auch mit dem einen Kunden super Erfolg hatten, waren so Abteilungs übergreifende Lean Coffees und wir hatten zuerst mal ein Open Space probiert. Das hat irgendwie überhaupt nicht gewuppt. Dieser Open Spaces war irgendwie zu lange zu hmm. Irgendwie hat es nicht funktioniert.
Zu wenig dringliches Anliegen gemeinschaftlich, glaube ich. Ehrlich gesagt.
Genau. Und wir sind dann umgeschwenkt auf Lean Coffees und das hat so zwei Effekte. Jeder kann seine Themen mitbringen, jeder wird gesehen in seinen Themen. Die werden auch bearbeitet und auch priorisiert bearbeitet. Und es schafft einen kleinen Raum, auch über die Abteilung hinweg einmal aufzuatmen, durchzuatmen, zu gucken, was ist denn hier? Und auch zu gucken, was ist denn in den anderen Teams? Also auch hier wieder Empathie üben.
Dann sind wir bei der nächsten Kategorie Spiegel des Teams sein – Ich als Coach, als Resonanzkörper für das Team. Also zum Beispiel diese Kontaktlosigkeit okay, die ich eben genannt habe. Spüre ich sie in mir, kann ich die wahrnehmen, kann ich die ausdrücken, eine Stimme des Systems sein, um das entsprechend zurück zu bringen gegenüber seinem Team.
Und bei diesem Erfahrungsraum ist, was wir Eingangs gesagt haben, umso wichtiger die innere Haltung des Intervenierenden sagt da wirklich der Erfolg der Intervention voraus? Also warum sage ich das? Aus welcher Haltung heraus und in meinen Augen braucht da jeder Coach, jeder Team Begleiter, jeder Scrum Master, aber auch jede Führungskraft. Eine unglaublich gute mittlerweile würde man es neumodisch Mindfulness Praxis nennen. Da darf jeder das finden, was für ihn oder sie passt. Sei es die morgendliche Jogging Runde, um zu reflektieren, bei sich beim Körper anzukommen, sich zu erden oder eine Yoga Session oder das klassische Meditieren oder oder oder. Aber diese Praxis, die gehört für mich zum Berufsalltag dazu. Also das ist wirklich auch eine Berufspraxis für mich. Ich mache das in meiner Arbeitszeit, weil das ist Arbeit, ich brauch das für meine Arbeit und dann darf ich mir auch zurechtlegen. Wie möchte ich reflektieren? Was hilft mir da? Und Kai und ich sind über ein Buch gestolpert von Jerry Colonna heißt.
Reboot.
Coach Reboot. Total gutes Buch, da sind drei Fragen drin. Die begleiten mich seitdem sehr, sehr oft. Die erste ist: Was sage ich nicht, was ich sagen sollte. Die zweite Frage ist: Was sage ich, was nicht gehört wird? Und die dritte Frage ist: Was höre ich nicht, was ich hören sollte? Und ich benutze diese drei Fragen sehr, sehr oft, um mit mir selber zu reflektieren. Manchmal sogar als Team Retro, aber die rummst dann ganz schön ordentlich. Da ist auch wieder das mit dem Raum bereiten und so weiter. Aber um mir innere Klarheit zu verschaffen Was sind meine Themen? Was sind die vom Team? Wo möchte ich überhaupt Spiegel sein? Und sobald ich das raus habe, wo möchte ich Spiegel sein? Wo kann ich Spiegel sein? Was möchte ich spiegeln? Da hat mir Kai ein Tool, eine Methode beigebracht, die ich finde. Unglaublich wirksam ist.
Nämlich Bildmetaphern. Ich arbeite total gerne mit. Ich hab so eine Dokumenten Kamera hier stehen, gerade in diesen verteilten Szenarien und ich habe irgendwie verschiedene Arten von Bildkarten hier liegen. Vielleicht kennt die eine oder andere so Dixit Karten ist ein Spiel, das sehr schöne Visualisierungen hat. Und ja, da hatte ich einmal einen Teilnehmer dabei. Einem neuen Titel hat immer seine Kamera aus und dann habe ich einfach für mich die Karten auf den Tisch gelegt und hatte irgendwo eine Karte. Da war so eine dunkle Höhle, da guckten unsere rote Augen raus und ich merkte, das drückt ganz gut aus, wie ich mich fühle in so einem Call, wenn einer irgendwie so wie aus dem Hinterhalt raus. Du weißt nicht, du siehst nicht, wie reagiert er, ist er überhaupt da, kriegt er was mit? Irgendwie. Und dann habe ich mit dem ein Einzelgespräch gesucht und habe dem diese Karte gezeigt. Schon mal, wenn ich mit euch da arbeite, so fühlt sich das für mich an, wenn du der einzige, der die Kamera aus hat.
Und dann habe ich irgendwie gehört, dass es an verschiedensten Dingen liegt, dass das nicht funktioniert und wie auch immer. Und ich glaube, derjenige hat sich dann erst mal vielleicht auch ein bisschen peinlich berührt gefühlt davon, dass ich ihn darauf anspreche. Und dann hat das aber irgendwie zwei, drei Tage gedauert und dann war die Kamera an und das blieb dann auch so, also wie kann ich das, was ich wahrnehme, zurück spiegeln an mein Team? Auf eine Art und Weise, die verdaubar ist? Und da sind so Bild Metaphern finde ich sehr hilfreich.
Und dieses Bild Metapher hilft dann auch, es ein bisschen zu entpersonalisieren. Also das heißt, man kann dann über das Bild reden und muss nicht unbedingt über sich selber reden. Das hilft, hilft oft auch sehr, seriöse, tiefe Themen ansprechen zu können. Ein weiterer Erfahrungsraum und das ist der zweit letzte, den wir gerne eröffnen, ist im Tun Zusammenfinden, also all das, was wir bisher dazu gesagt haben. Ich sage, dass ein Kunde von uns immer das ist ein bisschen wie Butzibären Kuschelbude, er ist es überhaupt nicht. Also ich finde, es ist es unglaublich hart, diese Dinge anzusprechen, diese Räume zu fördern. Aber vielleicht ist es für den einen oder anderen zu wenig an der Arbeit dran. Und deswegen eröffnen wir gerne sehr, sehr bewusst diesen Raum von im Tun zusammenfinden. Denn auch wenn wir eine gute Vision haben, wo wir hinwollen, dann liegen wir dann doch im Detail irgendwie auseinander. Und das Lernen geht unter. Das voneinander Lernen geht unter. Und da haben wir so ein paar Methoden zusammengetragen, die uns helfen.
Also zum Beispiel wirklich ganz explizit ein kleineres Projekt zu machen, das man immer schon mal machen wollte. Aber unter der Bedingung, wir reflektieren danach auch wieder über unsere Zusammenarbeit.
Oder auch mal so eine Working Retrospektive, wo wir uns nicht drauf fokussieren, dass wir irgendwie die fünf Phasen einer Retrospektive durchgehen, sondern dass wir ganz konkret einfach mal Sachen weggeschafft bekommen oder auch einen Definition Of Done Workshop, wo wir ja auch sehr konkret an dem unserem Verständnis miteinander arbeiten oder mal Code Reviews zusammen zu machen, wo man gemeinschaftlich sich den Quellcode anguckt.
Und was zum Beispiel eins der Teams, die ich begleitet habe, für sich mal rausgefunden hat. Die haben das dann Mob Fixing Friday genannt und im Prinzip haben wir jeden Freitag einen großen Konferenzraum gehabt. Geht auch online. Ich hab nette Snacks besorgt. Die Firma hat Pizza zum Mittag gesponsert und dann haben wir im Mob zusammen Bugs gefixt. Also am Beamer einer an der Tastatur die anderen mitgedacht und dann hat das rotiert wirklich Mob Programming, aber auf Bugs bezogen. Das hatte zwei Nebeneffekte, die genial waren. Erstens, unsere Zahl ist wirklich wesentlich runtergegangen. Zweitens Die Qualität im Team ist erheblich gestiegen. Und ich glaube, das liegt daran, dass sie auf eine sehr einfache, leichte und auch spaßige Art Wissenstransfer gemacht haben. Und am Anfang war das natürlich super, aber ganz ehrlich, wenn ich jetzt jeder eine Tastatur hätte, dann würden wir viel mehr Bugs fixen. Dem war nicht so! Also wir waren irgendwann mal am Freitag so flott unterwegs mit diesem Bug fixen, dass wir unser Mob Fixing Friday anders benennen muss mussten, weil es nicht mehr so viele Bugs hatte.
Der nächste Erfahrungsraum. Und damit sind wir auch beim letzten, ist die Teamseele zu nähren. Und bei dem geht es darum, dass man so eine Art, ich würde fast sagen Soziales Kapital aufbauen kann damit, dass man sich auf die guten Dinge fokussiert und die auch mal aktiv miteinander austauscht. Ich glaube, wir Menschen mögen das alle, wenn wir eine positive Rückmeldung bekommen, wenn wir von anderen gesehen werden für die Dinge, die wir tun. Und zum Beispiel habe ich mal mit einem Team gearbeitet, von mittleren Managern und über ein paar Monate hinweg. Haben, die nicht so wie typische Manager als eher Einzelkämpfer agiert in deren Kultur. Sondern wir haben als ein Scrum Team zusammen gearbeitet zu als eine Enterprise Transition Community und dadurch haben wir auch immer wieder Retrospektiven gemacht. Und nach einer Weile habe ich mal eine Retrospektive dazu gemacht. Die hatte nur das Ziel und den Austausch zu Wertschätzung. Da habe ich eine Stunde lang Appreciation gemacht und haben uns damit geduscht, also Shower Of Apprectiation ist. Da vielleicht eines der Verfahren, die du schon mal gehört hast.
Und. Das hat den Leuten sehr gut getan und ein Manager kam dann auch noch eine Woche später zu mir, meinte also, in all den Jahren, die er im Unternehmen ist, hat er noch nie erlebt, dass man so gemeinschaftlich miteinander an einem Strang zieht und sich dabei auch so sehr gegenseitig wahrnimmt. Und das hat man schon gemerkt, dass er sehr gerührt war davon und deswegen auch noch mal explizit das mit mir geteilt hat, was ich wiederum sehr schön fand und. Da merkst du, da ist eine Kraft dahinter, wenn wir da rein investieren. Mit einem anderen Team haben wir mal zum Abschluss von einer Projektphase oder dem Rollup, besser gesagt also von der Produktentwicklung. Eine Wall of Praise gemacht, wo wir vor dem Workshop von jedem Teilnehmenden Stimmen gesammelt haben. Über jeden anderen. Und da ist eine wunderschöne Galerie zusammengekommen und zum passenden Zeitpunkt im Workshop haben wir das Ding ganz normal angeguckt und das hat auch sehr, sehr gut getan und eine schöne Atmosphäre gesetzt.
Und wenn wir noch mal in die positive Psychologie reinguckt: Unser Gehirn ist dazu gemacht, Negatives besser wahrzunehmen als positives. Das ist unsere Überlebensstrategie, die ist vielleicht nicht mehr ganz so adäquat. Und deswegen hilft es uns, wenn wir unser Gehirn immer wieder mit Positivem füttern, weil das hilft uns auch schneller in den Lösungsraum zu gehen. Dabei geht es nicht darum, dass wir einander mit Samthandschuhen anfassen, sondern es geht darum, dass wir unser Gehirn wirklich dazu trainieren, schneller in einen Innovationsraum zu kommen, schneller in einen Lösungsraum zu kommen, einander zu bestärken, damit wir gemeinsam besser voranschreiten können.
Und dann sind wir beim ausgleiten, nämlich dem ja nächsten Schritt in der Teamentwicklung. Wenn ich dann so eine Intervention durchgeführt habe, mal inne zu halten, wie hat es geklappt die Asche auszuhusten um dann weiter zu machen und dazu braucht es vor allem Selbstreflexion und Heilung und kontinuierliche Verbesserung mit einem selbst. Und wenn du auf diesen Pfad mit uns gehen willst, dann hast du vielleicht schon zum Podcast gehört davon, dass wir auch eine Art Coach Ausbildung anbieten in verschiedenen Schritten. Und da kannst du dich auch sehr gerne darüber informieren unter agilegrowth.de/coach mal noch mal in die Shownotes entsprechend rein. Und wenn du das Gefühl hast Wow, das war jetzt aber ganz schön viele Formate. Ich würde mir da so einen Überblick irgendwie mal wünschen. Dann haben wir da auch was für dich. Auch das verlinken wir hier in den Shownotes und unter agilegrowth.de/teamtools, wie eben schon mal genannt, kannst du entsprechend als ein kleines Email Opt-In Geschenk, die komplette Zusammenstellung mit weiterführenden Quellen herunterladen, so dass du das auch in der Hand hast, wenn es wieder darum geht
Was ist für dich die nächste Intervention, die dein Team vorantreibt?
Damit danken wir dir sehr, dass du mit dabei warst und wir freuen uns auf das nächste Mal.
Bis ganz bald. Tschüss.
Jede Retrospektive sollte Maßnahmen nach sich ziehen. Stimmt das eigentlich?
Wir gehen verschiedene Möglichkeiten durch, wie wir Maßnahmen mit Teams in Retrospektiven ableiten und teilen auch noch einen Tipp, der besonders bei gestressten Teams häufig für ein zufriedenes Bauchgefühl sorgt.
Aus jeder Retrospektive sollen Maßnahmen rauskommen. Stimmt das eigentlich? Und wenn das so ist, wie viel Zeit nehme ich mir wohl am besten? Und wie drehe ich die Dinger durch die Mangel, damit auch was brauchbares rauskommt? Darum geht es in dieser Folge. Viel Spaß beim Anhören.
Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, hier sind Jasmine und Kai und wir freuen uns, dass du wieder eingeschaltet hast, denn wir helfen Menschen dabei, die Versprechen agiler Vorgehensweise in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen. Das weißt du vielleicht schon, wenn uns ein bisschen länger hörst, wenn nicht. Herzlich willkommen. Schön, dass du einschaltet. Denn heute geht es darum, wie man sich darum kümmern kann, dass die Maßnahmen, die aus der Retrospektive rauskommen, auch irgendwie funktionieren und wie man sie gestalten kann.
In einer der vorherigen Folgen haben wir darüber geredet, warum dein Team, warum ein Team vielleicht Widerstände hat, an so einer Retro überhaupt teilzunehmen. Warum Teams demotiviert sind, an Retros teilzunehmen. Und einer der Gründe kann sein, dass die Maßnahmen, die wir an so einer Retro beschließen, einfach nichts bringen. Und das kann natürlich viele, viele, viele Gründe haben. Wir haben jetzt einfach mal ein paar Ideen zusammengestellt, wie man in diesem vierten Schritt Maßnahmen beschließen, bessere Maßnahmen herauskristallisiert. Und die erste Idee ist der Grundbaustein von Scrum, nämlich empirisches Vorgehen und empirisches Vorgehen bedeutet, dass ich mithilfe von Daten aus der Vergangenheit Experimente für die Zukunft generiere. Und was mir ganz, ganz oft begegnet, wenn ich Retrospektiven beobachte, ist, dass Teams sowas hinschreiben wie Wir müssen mehr kommunizieren als Maßnahme. Oder mehr miteinander sprechen. Wenn ich das jetzt meinem Uni-Professor hingehalten hätte als Experiment. Ja Experiment ist mehr miteinander sprechen. Dann hätte der ganz viele Fragen gehabt. Aber vor allem auch: Was ist denn das Ergebnis von miteinander sprechen? Was soll denn da rauskommen?
Was ist denn eure Hypothese? Und da siehst du vielleicht schon, wie so eine Maßnahme formuliert sein könnte oder in welche Richtung das geht. Also der vierte Schritt wird ganz oft so als, ah ja jetzt haben wir ganz viel gelabert und wir haben auch alle gerafft, worum es geht. Jetzt schreiben wir noch irgendeine Maßnahme auf weil müssen wir tun? Gehandhabt. Aber dann wird es auch ganz schön demotivierend, weil. Mehr miteinander sprechen wird halt niemand machen.
So, jetzt kommt aber dann doch öfter mal so was raus wie Wir müssen mehr miteinander reden, was mache ich denn dann?
Und da hilft mir ein Grundsatz, den ich in meiner Coaching Ausbildung gelernt habe, nämlich lass dich von deiner Neugier leiten. Also da wirklich die Fragen eben zu fragen, nicht zu akzeptieren, mehr miteinander sprechen, sondern zu fragen wer spricht mehr miteinander? Wie sprechen wir miteinander? Warum wollt ihr das überhaupt tun? Was ist die Hypothese dahinter? Was ist das Ziel dahinter? Und dass wir das genau so formulieren. Das heißt, wir erwarten durch mehr Kommunikation in zwei Wochen das und das Ergebnis. Daran würden wir das sehen. Das ist auch eingetroffen ist und das müsste irgendwas sein, was man auch wirklich beobachten kann.
Also irgendwie Akzeptanz Kriterien, die man dazu packt, wo dann steht und dann ist das auch erfolgreich gewesen.
Und dann dieses mehr miteinander sprechen, auch spezifizieren. Und das, das kann unglaublich viel sein. Es kann sein, dass wir unsere Dailies verbessern und da mehr miteinander sprechen. Oder dass wir in den Dailies 5 Minuten noch bestimmen, wer heute mit wem sich austauschen muss. Oder dass wir von eins bis drei Uhr nachmittags Meeting freie Zeit haben, weil das generell Austausch Zeit zwischen dem Team ist und gucken, ob das uns hilft, dass wenn wir darüber reden, wer von 1 bis 3 denn dann miteinander kommunizieren muss, damit wir vorankommen. Unser Sprint-Ziel besser zu erreichen. Wenn das zum Beispiel das ist, wo wir sagen, daran würden wir das sehen, wir haben dann das Sprintziel erreicht oder oder oder oder. Also dieses mehr miteinander sprechen sehr spezifisch machen, was heißt, dass mehr miteinander sprechen.
Manch einer kennt ja auch Smart Goals spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert. Da gibt es auch verschiedene Varianten, wie man die Buchstaben übersetzt. Aber das darf das schon auch sein an der Stelle. Wobei terminiert ist da meistens klar im Scrum Rahmenwerk dann bis zum nächsten Retro. Muss dann irgendwie auch umgesetzt sein. Also wie kannst du da mehr rein drillen und nicht nur so einen wabbeligen Blörp da stehen haben als eine Maßnahme.
Das ist so die erste Idee, wie du deine Maßnahmen einfach schärfer machen kannst, so dass sie auch umsetzbar werden und so, dass dein Team grundsätzlich auch mitmachen kann. Weil wenn du da so was generisches hast, wie mehr miteinander sprechen, dann ist das ja schön, weil dann kann Jasmine mehr mit Kai sprechen. Aber mich selber geht es ja nichts an oder wie auch immer das interpretiert wird. Das heißt, es muss auch für jeden einzelnen relevant sein. Eine zweite Idee, die wir haben, wie man Maßnahmen besser machen kann, kommt aus Gewohnheits-Forschung raus und nämlich wenden wir sehr gerne Dinge an, die uns helfen, neue Gewohnheiten zu etablieren und machen das auch für Teams jetzt aus der Gewohnheitsforschung, wissen wir, wenn wir riesen Schritte gehen wollen, dann sollten wir mit kleinen Schritten anfangen. Das heißt, wenn ich mir eine Routine etablieren möchte, wo ich jeden Tag eine halbe Stunde meditiere, dann sollte ich mit einem kleinen Schritt anfangen, damit ich das überhaupt in mein Leben integriere.
Zwei achtsame Atemzüge am Tag reicht vollkommen. Und dann habe ich die Grundidee schon mal da, nämlich, dass ich täglich Wert darauf lege, überhaupt mal einen achtsamen Moment zu haben. Ob das dann dazu führt, dass ich dann nachher 30 Minuten da sitz. Kann sein, muss nicht sein. Aber es ist zumindest mal ein Schritt in die Richtung jeden Tag.
Und es ist auch ein messbarer Schritt in eine Richtung, den ich jeden Tag tue. Und da hilft es in diesem vierten Schritt, wenn ich dieses Beispiel habe, von mehr kommunizieren. Auch da eine Gewohnheit draus zu machen und zu gucken ok, wenn wir haben mehr kommunizieren, was wäre denn etwas Kleines, was wir am Tag tun können? Zum Beispiel wenn es bei mehr kommunizieren darum geht. Wir wollen auch wieder näher zusammenwachsen, weil zum Beispiel die digitale Zeit uns auseinandergerissen hat. Jeder ruft irgendjemand. Einmal am Tag an. Dann habe ich es messbar. Das ist das eine. Jetzt, wenn ich mir eine neue Gewohnheit aneignen möchte, dann hilft es, wenn ich diese Gewohnheit. An eine andere Gewohnheit, einen Ort oder eine Zeit ran pappe. Das heißt mein Beispiel von jeder ruft jemand anderes einmal am Tag an. Das ist fein für das Gros. Aber jedes Individuum kann sich dann selber noch überlegen. Möchte ich das an eine andere Gewohnheit, die bereits etabliert ist, dran machen? Zum Beispiel Ich mache das immer nach dem Daily, nach dem Daily frage ich Kai Hättest du nach dem Delhi noch kurz Zeit für mich?
Ich würde ganz, ganz gerne noch kurz mit dir schnacken. Dann kann Kai ja oder nein sagen. Aber dann habe ich das schon terminiert. Also das wäre Habit Stacking. Ich tappe meine meine neue Gewohnheit an eine andere Gewohnheit ran. Oder wenn wir zum Meditieren kommen, jedes Mal nach dem Zähneputzen morgens setze ich mich eine Minute auf mein Meditations Kissen, dann habe ich das schon gemacht oder ich kann es an einen Ort binden. Das ist natürlich jetzt im Homeoffice eher schwierig, es an einen Ort zu binden. Aber sagen wir mal, wir sind wieder im Büro. Das heißt jeden Morgen, wenn ich ins Büro rein laufe, also wenn ich zur Tür bin, überlege ich mich, mit wem ich mich heute unterhalte und gehe direkt an diesen an, an den Tisch. Dann habe ich sogar an Ort und Zeit gebunden. Das wären die zwei Dinge, wo ich es noch ranmachen kann an einen Ort oder Zeit. Also ich kann auch sagen, jeden Mittag, wenn ich vom Essen zurückkomme, rufe ich jemand an. Und dann habe ich meine neue Gewohnheit etabliert.
Das heißt, es hilft uns, wenn wir da eine Routine reinbringen, entweder an einen andere Gewohnheit ran pappen, an einen Ort gebunden sein. Das kann zum Beispiel auch sein, wenn ich zurückkomme vom Kindergarten, von meiner Tochter. Oder an eine Zeit.
Deswegen ist ja auch eine ich noch dann so eine schöne Sache bei einem agilen Team, denn da haben die zum Beispiel regelmäßig wenn ein Backlog Item, mit dem fertig wird, kann man direkt neue Gewohnheit dran stacken, weil da ist ja eh schon die Gewohnheit, dass ich da ein paar Schritte mache. Da kann ich auch noch ein mehr dazu aufnehmen. Ein Ort für Gewohnheiten, also die Einladung dazu. Wenn ihr eine Maßnahme habt, überlegt mal, gibt es irgendwelche Gewohnheiten im Team, wo man gut dran stecken kann, damit das automatisiert passiert und für die Leute viel einfacher ist, sich daran zu erinnern, dass es ja passieren soll.
Und in der Gesundheitsforschung gibt es auch noch vier Schritte, die ich beachten darf, wenn ich eine neue Gewohnheit einführe. Der erste Schritt oder das erste Merkmal ist, dass ich die Gewohnheit offensichtlich mache, das heißt, sie sollte auch irgendwo stehen. Vielleicht schreibe ich das in unserer Sprint Board irgendwo hin. Was für eine Gewohnheit wir oder was für ein Ziel wir dieses diesen Sprint haben oder was ich ganz oft mache, wenn ich mir persönlich eine neue Gewohnheit etablieren will. Wenn ich eine Maßnahme aus einer Retro rausnehmen, dann schreibe ich es mir auf ein Post-it und klebe mir das in Monitor. Also wirklich einfach offensichtlich gemacht. Was möchte ich denn überhaupt machen? Das zweite ist, es einfach zu machen. Also ihr kennt das vielleicht alle, wenn ihr euch vorgenommen habt, ins Fitnessstudio zu gehen. Und ja, aber da euer Kleider mitnehmen müsst und noch ein Handtuch mitnehmen müsst und dahin fahren müsst und irgendwie ist das alles kompliziert. Dann macht ihr es nicht. Ein Tipp, der ein Bekannter von uns uns mal gegeben hat, ist es ganz einfach Ich reibe mir am Sonntagabend fünfmal Gym Kleider in den Kofferraum und damit habe ich das immer dabei.
Ist es super einfach für mich, überhaupt zum Fitnessstudio zu gehen. Also die Gewohnheit einfach machen.
Oder wir stehen ja gerade auch hier im Podcast Mikrofon. Die stehen relativ präsent hier in meinem Büro, um die Gewohnheit einfach einfach zu machen.
Also unser. Wir werden einmal die Woche in 2022 podcasten. Wir arbeiten dran. Bis Ende 2022 haben wir diese Gewohnheit etabliert. Aber an dem Einfach machen haben wir schon gearbeitet.
Und da sind wir beim dritten Punkt. Es muss möglichst attraktiv für mich sein. Deswegen hängt nämlich hier auch über dem Podcast Mikrofon eine riesen Snickers Box. Nein, Quatsch. Genau. Ich muss einfach Lust drauf haben und das für mich ein Mehrwert darstellen. Also ich meine, was treibt uns als Menschen Schmerzvermeidung oder Lustgewinn? Da darf dann Lustgewinn warten. Hinter dieser Geschichte. Damit es möglichst naja sich einprägt in das, was ich tue und das ist natürlich auch immer die große Herausforderung, also gerade so so in Meditation setze ich mal 30 Minuten Meditation auf Kissen. Ja, wo ist da der Lustgewinn? Ist das wirklich attraktiv? Muss man vielleicht mal so ein Buch wie Mindsight von Daniel Siegel lesen? Und dann versteht man auch Kai. Das hat noch ein paar andere Implikationen auf mein Leben, da macht man es vielleicht doch mal.. Also wo findest du die Attraktivität der Maßnahmen für dein Team?
Und da ist vielleicht der Punkt von unserem wir kommunizieren mehr und ich rufe einmal am Tag jemand an. Das kann für gewisse Menschen einfach unattraktiv sein. Und wenn das so ist, dann werden die das nicht tun. Und das ist okay. Also nicht, dass sie es nicht tun, sondern es ist okay, dass es für sie unattraktiv ist. Das heißt, an der Stelle müssten wir rausfinden, was müssten wir denn tun, damit auch diese Leute mehr kommunizieren können. Vielleicht rufen die nämlich niemand an. Vielleicht müssen die angerufen werden. Oder sie chatten lieber, oder, oder, oder. Also da gucken, dass es wirklich attraktiv für jede ist oder für jede und jeder seins findet da drin, was zum gleichen Ziel kommt. Und der vierte Punkt ist Es muss ein gutes Gefühl in uns aufrufen, wenn eine Aktivität, eine Handlung bei uns ein gutes Gefühl auslöst. Dann verknüpft das unser Gehirn direkt miteinander das gute Gefühl und diese Handlung und die Wahrscheinlichkeit, dass ich das nochmal tue, ist einfach unglaublich viel höher.
Das heißt, wenn ich jetzt jemand anrufe und wir ein gutes Gespräch haben, vielleicht auch nur fünf Minuten ein gutes Gespräch haben, ich noch eine wichtige Information rausbekommen habe und ich glücklich aus diesem Gespräch rauskomme, ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich am nächsten Tag jemanden anrufe, extrem viel höher. Das heißt, ich darf mir da überlegen, was wäre denn meine Belohnung? Ich kann mir nämlich zum Beispiel auch überlegen Erst wenn ich jemanden angerufen habe, dann mache ich danach irgendetwas, was ich total gerne machen möchte. Und das wäre auch schon eine Belohnung, das unser Gehirn verknüpfen wird. Und dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir einfach mehr in die Kommunikation gehen, unglaublich viel höher.
So haben wir immer wieder von dieser vierten Phase gesprochen, der Retrospektive. Da beziehen wir uns auf das Modell von Diana Larsen zu fünf Phasen einer Retrospektive und mir ging das am Anfang öfter mal so, dass ich diese vierte Phase Maßnahmen finden einfach relativ hemdsärmelig gemacht habe. Und ich glaube, in der Folge hast du noch mal ganz viele Ideen dazu bekommen, wo man noch mal forschen könnte danach, was für Fragen wichtig sind und wie man daraus vielleicht auch eine realistischere Umsetzung her bekommt, wenn man das in diese Richtung von Habits bringt.
Das bedingt aber natürlich, dass du die Zeit nimmst für diese vierte Phase. In meinen früheren Moderationen Plänen habe ich fürs Check in vielleicht zehn Minuten gebraucht. Datensammeln dann so 30, Search for insights, weil das war ja schon eher ein bissle unbequem. Haben wir dann noch mal 30 verwendet und dann war ganz wenig Zeit für die Maßnahme und einen Abschluss übrig. Und es funktioniert dann nicht. Das heißt, für mich funktioniert das nur, wenn ich Datensammlen kürze und da gucke, dass ich eine Maßnahme nehme, wo nicht jeder sein, jedes einzelne Sticky vorträgt, sondern wir wirklich direkt auch schon clustern, direkt schon in die Tiefe gehen können. Es ist natürlich sehr, sehr wichtig, dass wir auf den Grund gehen, aber dann, wenn wir in die Maßnahmen reinkommen, dann brauche ich auch noch mal einfach Zeit, damit ich diese Maßnahmen gut formulieren kann, damit ich diese kleinen Schritte, die wir gehen wollen, gut formulieren kann. Das ist so der dritte Punkt, der ist in den ersten zwei schon mal drin gewesen. Kleine Schritte führen zum Ziel, die großen Schritte sind öfters zum Scheitern verurteilt.
Also da immer wieder zu gucken wie kann ich eine riesen Maßnahme oder auch nur eine mittelgroße Maßnahme, wie kann ich das klein brechen? Wie kann ich sie explizit machen, aber auch klein machen?
Also was ist die Trampelpfad Lösung, wenn man gerade über die Schnellstraße diskutiert hat, die man realistischer umsetzen kann, wo man mehr dran glaubt, wo die Erfolgswahrscheinlichkeit als höher eingeschätzt wird
Und als vierter Punkt. Und das hat ein bisschen weniger mit Maßnahmen zu tun als mit Lust generieren zu Retrospektiven. Eine Idee, die ich letztens umgesetzt habe, die auch echt gut funktioniert hat bei einem Team, das einfach unglaublich gestresst war. Vieles auf der Platte hatte und auch viele Dinge, die sie gerne getan hätten, aber nicht tun können, weil gestresst und so weiter aufgeschoben haben. Die waren da, die haben zu Unmut geführt. Da haben wir uns einfach mal überlegt Was gibt es denn, was wir in eineinhalb Stunden, welche wir uns für die Retrospektive reserviert haben, erledigen könnten? Grundbedingung war nicht alleine, sondern zu zweit oder zu mehrt. Und was gibt es so für Dinge? Die haben wir gesammelt, die haben wir priorisiert und dann haben wir losgelegt. Und jeder ist sehr, sehr befriedigt aus dieser Retrospektive rausgegangen, weil wir einfach mal
Uns was Gutes getan haben, dem Team was Gutes getan haben, ganz viele Dinge erledigt haben, die schon lange, lange, lange auf der langen Bank gewartet haben oder auch einfach Freude bereitet haben und im Alltag untergegangen sind. Das hat die Motivation für die nächste Retrospektive einfach unglaublich erhöht. Ich weiß, ich habe diesen Tipp von irgendjemandem bekommen und es tut mir total leid, dass ich den oder diejenige hier nicht referenzieren kann. Ich weiß nicht mehr, wer es war, aber das war unglaublich gut. Und ich wollte dir den Tipp jetzt auch noch mal einfach ans Herz legen. Das war wirklich ein richtiger Motivationsschub.
Die Working Retrospektive also nicht immer. Also gerade wenn Captain Obvious eh schon da war und man weiß, was man eigentlich tun sollte und tun könnte oder es letzten Retrospektiven vielleicht schon einen Backlogs an Ideen gesammelt hat, sie dann einfach mal machen und die Zeit dafür einsetzen, wenn viel Druck auf dem Kessel da ist. Ich glaube, es ist ein bisschen widersprüchlich zu dem, was man so viel auch im Scrum Kontext hört. Meistens ist ja so der Ort ist im Sprint Backlog, da kommen dann die Maßnahmen hin oder vielleicht Team Vereinbarung. Stichwort mehr kommunizieren was wir am Anfang hatten. Aber hier mal so die Einladung dazu, das gar nicht so zu machen, sondern direkt in die Umsetzung zu gehen. Wenn ich weiß, das wäre wertvoll und vielleicht so in mehreren Kleingruppen gesplittet – charmantes Pattern und damit wünschen wir die erfolgreich experimentieren in deinen Retrospektiven.
Und wir freuen uns, wenn du bald wieder einschaltet beim Agile Growth Podcast.
Unser #AgileGrowthCast mit Jutta Eckstein, einer Frau, die mehr Agilität gelebt und gestaltet hat, als die meisten von uns.
Hör Dir dieses faszinierende Interview an und erfahre mehr über die Anfänge von Scrum und Agilität, Juttas Lernerfahrungen aus ihrem Burnout und wie sie Aufträge auswählt, die zu ihr passen.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast In unserem wöchentlichen Live-Interview, welches wir auf YouTube und LinkedIn entführen, findest du immer spannende Interview Gäste rund um das Thema Agilität. Viel Spaß beim Zuhören. Wenn du das Bild zum Gespräch sehen möchtest, findest du auf agilegrowth.de und auf unserem YouTube-Kanal die entsprechenden Videos.
Herzlich willkommen zum Agil Growth Cast – Deine regelmäßige Dosis Wachstum zum Hören ehrlich, authentisch, Agil von und mit den Two Agilists.
Herzlich willkommen! Schön, dass du der zuschaust beim Agile Growth Cast und wir hatten das letzte Mal.
Marc Löffler hier bei uns. Das ist unser zweiter Growth Cast. Wir freuen uns riesig, dass du da bist und dass wir heute auch wieder einen wundervollen Gast gefunden haben, den wir uns gleich im Interview einige Minuten widmen werden und ganz tief eintauchen, wie immer in unseren Interviews in das Lebenswerk, was im Moment ansteht, was vielleicht auch in Zukunft noch kommen wird. Von Jutta Eckstein Insofern wir freuen uns sehr, dass du uns zuschaust.
Ja, und wir gehen auch direkt rüber zu Jutta Eckstein. Ich habe mir überlegt als Vorbereitung, wo habe ich denn Jutta zum Ersten Mal getroffen und zwar war das am Retrospective Gathering in Portugal und da kann ich mich noch dran erinnern. Also eine Session, wo ich weiß, die so ganz, ganz stark in meiner Erinnerung war, das war mit Diana drauf. Ich glaube draußen auf dieser Veranda, wo wir über die Geschichte der Retrospektiven gesprochen haben.
Und ich fand das – für mich waren Retrospektiven ja immer so das zu Hause. Da habe ich mich zu Hause gefühlt im Agilen Arbeiten, wo ich gesagt habe, ja etwas, oder auch in Scrum ein Framework, das Retrospektiven kontinuierlich einbaut. Das ist mein Framework, das passt zu mir und ich fand es so spannend, mit euch darüber zu reden. Wo kamen die eigentlich her? Wo kamen die Ideen her? Genau, fand ich super, super spannend.
Weißt du noch, wann das war?
Ich weiß, Mira war da ein paar Monate alt, also muss es vier Jahre her sein. Ich weiß auch noch, wir hatten da mindestens das Baby als Talking Stick. Das ist vom einen zum anderen gewandert.
Sie hat sehr spannende Beziehungserfahrungen zu Beginn ihrer Kindheit glaube ich gesammelt. Insofern ganz toll, dass du hier bist und ich würd gern zum Start ein bisschen unseren Zuschauern helfen zu verstehen. Wann war dein erster Kontakt mit Agilität und was war da am Anfang los? Das ist ja schon ein paar Jahre her. Du hast ja schon einen unglaublichen Track Record an Buchveröffentlichungen
Ich bin schon unglaublich alt willst du sagen.
Ich hätte jetzt erfahren gesagt,
Das ist eine Frage die kann locker das ganze Interview füllen? Also ihr müsst jetzt dann einfach bremsen. Ich weiß auch gar nicht, wie weit ich ausholen soll. Ähm, ich fange mal damit an, dass ich als Entwicklerin in diese ganze Community eingestiegen bin. Und zwar war Smalltalk, mein Zuhause, meine große Liebe. Also jetzt nicht, das beim Kaffeeklatsch sondern Smalltalk als Programmiersprache und das andere Thema, was mich sehr beschäftigt hatte, bedingt dadurch, dass es, dass ich in Smalltalk zu Hause war, waren Patterns, weil die Patterns auch so damit entstanden sind.
Und für diejenigen, die sich mit der Jetzt hast du vorher mit der History von Retrospektiven gerade angeklungen für diejenigen, die sich mit der Historie von Agilität auskennen, die werden vermutlich wissen, dass die zwei Wurzeln der Agilität tatsächlich Smalltalk und Patterns sind. Also zum Beispiel angefangen mit den zwei Haupt Methoden, die am Anfang zur Verfügung standen Extreme Programming und Scrum also bevor der Name Agilität so geboren wurde. Ähm, sind ja beide entwickelt worden. Von Smalltalkern kann also sowohl Kent Beck als auch mein Jeff Sutherland, Ken Schwaber waren eben in der Smalltalk-Welt unterwegs.
Dazu sind beide Methoden auch zu allererst veröffentlicht worden als Pattern Languages. Also bevor es irgendeine andere Form der Veröffentlichung gab, war das die die Publikation in der Welt der Patterns
Scrum PLoP, ne?
Ganz genau, in einer der PLoPs genau so ein netter Name, das steht für Pattern Languages of Programming. Ja, genau dafür. Und dort sind die eben genau. Und viele, viele kennen wahrscheinlich – oder weiß ich nicht, aber einige wahrscheinlich kennen die Patterns in Form von Design Patterns, also Gang of Four Patterns und und was es da alles gibt.
Observer und Visitor, Singleton und ich weiß nicht, was ja so und eben auf diese Art wurde die Methode selber niedergeschrieben. Also so wie man das bei diesen Design Patterns kennt. Genau. Weit ausgeholt darauf, was für mich mehr oder weniger natürlich, dass ich halt relativ früh da irgendwie mitgekriegt habe. Da ist was, weil ich eben in diesen Communities zu Hause war Smalltalk Patterns und wurde damit dann relativ früh konfrontiert. Und das, was ich auf jeden Fall noch weiß und das ist wirklich so ein absoluter Klassiker,
Das mag 96 gewesen sein, vielleicht auch 97 auf der OOPSLA war damals die große Konferenz schlechthin. In den USA saß ich mit Kent Beck in der Lobby vor einem Hotel und er hat mir tatsächlich dieses Chaos Bildchen sag ich Jetzt mal so mit all dem, dass schon Extreme Programming. Ich weiß nicht, ob das der eine oder andere kennt, also wie alles zusammenhängt und was sich gegenseitig informiert auf ne Serviette aufgemalt also wirklich so richtig klassisch, wie man sich das vorstellt und meinte so was meinst du denn dazu und so und irgendwie.
Also wir hatten da dieses Gespräch, da habe ich das erste Mal davon gehört und zwar dann in Folge auch auf diese OOPSLA. Da gab es dann auch so eine Bird Of A Feather Session. Das waren so spontane, nicht im eigenen Programm bestehende Sessions, wo es vorgestellt wurde. Ich weiß nicht, ob das in dem Jahr oder im Jahr drauf war, wo dann auch das Chrysler Project als Experience Support vorgestellt wurde. Und ich habe dann halt auch das müsste dann auch 97 oder 98 also ganz genau weiß ich jetzt auch nicht gewesen sein, dass ich halt in dem Projekt, in dem ich da gerade war, haben wir halt dann mit XP mal rum experimentiert und das eine oder andere gemacht dazu und ihr müsst mich dann wahrscheinlich gleich ausbremsen, wenn das jetzt zu lange hier alles geht.
Aber dazu muss man dann auch wissen, dass das für Smalltalker gar nicht so überraschend und neu und anders war. Angefangen damit, dass wir die Tools einfach an der Hand hatten und sowieso benutzt hatten. Es gab damals. Jetzt weiß ich nicht mehr, wie es hieß, später nannte man es dann S Unit ums von J Units auseinanderzuhalten. Ich glaube fast, es hieß zuerst einfach Unit Test und ohne irgendwie Programmiersprachenkennzeichnen. S für Smalltalk, kam halt später dazu.
Dann gabs von Joe Yoder seine Diss, die war über Refactoring und der hatte dafür auch einen Refactoring Browser gebaut, der halt dann in Smalltalk war und integriert war in unsere Entwicklungsumgebung. Also Refactoring war auch ein ganz normales Ding. Und dass man eben auch eher so testgetrieben arbeitet und zusammenarbeitet. Aus irgendeinem Grund war das in Smalltalk normaler als in C++. Und genau dazu muss man vielleicht sagen also ich habe gestartet meine Karriere also Programmierer Karriere tatsächlich mit C++.
Habe dann ein Projekt gehabt mit Smalltalk, wo ich zuerst alle Biases irgendwie hatte , wie keine Typisierung. Kann ja gar nicht sein, völlig unsicher. Bla bla bla. Ich hatte dann wieder in C++ Projekt und bin dort wirklich mit wehenden Fahnen gegangen. Habe gesagt das tue ich mir nicht mehr an. Also ich weiß jetzt, es geht viel besser, viel einfacher. Wir kommen viel schneller voran und das war praktisch so dann für mich dieses okay, ich werd nicht mehr C++ machen.
Das ist für mich eine zu komplizierte Sprache. Also nicht wegen verstehen, sondern die ist einfach nicht nutzerfreundlich, also sie hat ganz andere Qualitäten natürlich,
Das erinnert mich gut an mein erstes Praktikum, da musste ich Compiler Fehler aus einer Börsen Software in C++ raus machen. Es gab ungefähr, die haben das migriert, 400 Fehler. Ich habe den ganzen Tag da gesessen und irgendwelche Compiler Fehler behoben ist es war es war. Es war schrecklich, aber jetzt aber total.
Ich fand es total spannend. Wo ist das für dich so gestartet und warum hat sich das so natürlich angefühlt? Du bist ja dann vom Entwickler zu auch eher ein Berater von Agilität. Ich kann dich jetzt nicht, als würdest du dich irgendeiner Strömung Hardcore anschließen. Das finde ich auch so spannend an dir, dass du eigentlich so ein ganz breites Wissen hast und einfach das brauchst, was nötig ist.
Ich finde, das sieht man auch gut. Ja, zumindest im letzten Buch was ich hier in der Hand hab. Ich zeige das mal in die Kamera. Ich glaube, vielleicht hat das der eine oder andere auch schon im Schrank. Das ist, glaube ich, ist das dein letztes Buch, was du veröffentlicht hast? Okay, ich finde, da zeigt der Titel ja auch schon so ein bisschen Agility mit Beyond Budgeting, Open Space, Soziokratie.
Das sind ja für mich alles so Bewegungen, die sind allein schon für sich stehend. Gefühlt haben die einen eigenen Nukleus, eine eigene Community und sind so groß. Und ich denke okay, da ist also wirklich was. Auch ein bisschen was Methoden-Agnostisches irgendwie dabei. Du bist jetzt so, ich bin, ich bin ja so ein Scrum Hardliner sozusagen. Also war Hardliner, wurde dann softer und bin mittlerweile wieder Hardliner, weil es nicht anders funktioniert in der Praxis.
Sagst du…
Aber du hast da und da könnte man jetzt auch schon wieder herrlich drüber, den Methoden-War, was brauchts für echte Agilität und du bist ein bisschen breiter aufgestellt. Wie kam es dazu? Weil für einen Programmierer diesen Schritt zu machen in die Richtung. Was hatte ich da getrieben?
Also für mich kamen da verschiedene Entwicklungen. Also jetzt, wir waren ja davor, jetzt bei 96, 97, 98 und Ende 98 habe ich mich selbstständig gemacht. Bis dahin war ich angestellt. Und diese Selbstständigkeit , da gäbs auch noch nette Geschichten dazu, aber das machen wir mal ein andermal. Das war dann für mich auch so die Überlegung – Wie positioniere ich mich? Und zunächst war das erstmal noch mal als Entwicklerin, aber das wanderte mehr oder weniger dann in andere Bereiche.
Zunächst eher Design und Architektur. Also das war dann, eher so Beratung für Architektur gemacht hatte. Und dann ging der Schritt mehr und mehr in die Richtung. Ja, wie arbeiten wir als Team zusammen? Und da war für mich so ein Ding sehr entscheidend. Das war auch naja, ich glaube, mein letztes Projekt, wo ich angestellt war, da war ich in dem Projekt ein paar Monate irgendwie drin. Dann hat der Projektleiter gemeint So, Jutta, ich weiß nicht genau, was es ist, aber seit du da bist, läuft dieses Projekt besser und das war für mich irgendwie so, huch!
Ja, und es war irgendwie klar, es ging jetzt nicht drum, auf der einen Seite herunterzuspielen, vielleicht, was ich an Programmierung da reinbringe oder irgendwie sonst was so zu bewerten, sondern einfach so eine Beobachtung, dass irgendwas hier passiert und vorangeht und besser läuft, was dann bei mir so getriggert hat. Vielleicht kann ich ja auch noch was anderes als jetzt Programmierung. So, und nicht, dass das schlecht wäre oder weniger oder was auch immer, sondern es hat mich einfach neugierig gemacht.
Was? Was könnte ich denn noch so tun? Und wenn man eben Design Architektur war erstmal ein bisschen naheliegender, vielleicht auch, weil es erst mal technisch ist, aber wiederum auch wegen dem Patterns zu Hause, weil das halt mehr in dieser Welt auch ist. Design, Patterns und dann auch Architektur, Patterns und so weiter. Also dass ich deswegen da mehr reingerutscht bin. Und dann eben ging das halt weiter mit denen auf die auf die Teams zu gucken.
Jetzt warum Agnostik? Also erstmal wahrscheinlich deswegen auch, weil ich einfach sehr früh dran war. Also als ich angefangen habe, Scrum gab es da schon, die sind ja zu einer ähnlichen Zeit entstanden und Scrum. Aber Scrum kannte man eigentlich nicht. Also das hat kaum jemand gemacht zu der Zeit, zu der Zeit war Extreme Programming das Ding. Und zwar vor allem deswegen, weil ja eigentlich jede Initiative Richtung Agilität. Ich verwende diesen Begriff, auch wenn es den dann noch nicht gab, damals ausschließlich von den Entwicklern ausging.
Es gab überhaupt keine Entwicklung in diese Richtung. Irgendwie aus dem Management, aus der Organisation, aus. Auch nicht unbedingt von Beratern oder so, sondern das kam immer von der Programmierung. Dass die Programmierer gesagt haben Wir müssen das anders machen, wir brauchen hier was, weiß ich, mehr Sicherheit in dem, was wir machen. Wir müssen schneller wissen, wo wir stehen und so weiter. Und. Außerdem hat sich die Tool-Welt total verändert. Es bedeutet aber auch, dass wir methodisch anders vorgehen müssen und so weiter, also dass das von daher war für mich erst mal klar der Stock war eben EXP, weil Scrum gab es nicht in Anführungszeichen, es gab aber wurde eben nicht wirklich verwendet und war natürlich zu weit weg von den Entwicklern, auch zu der Zeit.
Und dann das andere. Da weiß ich gar nicht so richtig warum, aber da muss ich jetzt aufpassen, dass es nicht religiös wird, weil das eigentlich hasse ich sowas was so von wegen ich glaube an oder irgendwie was. Also ich bin tatsächlich sehr überzeugt nach wie vor von diesem Agilen Manifest. Ich weiß, es gibt viele Streitigkeiten, das wird jetzt 20 Jahre alt und das ist doch eigentlich überholt. Und die müssten doch eigentlich da wieder zusammenkommen und mal updaten und dann betrifft es nur Software.
Ich sehe das alles nicht. Ich finde es ein Wahnsinn, was diese vor allem auch nicht diverse Gruppe da hingekriegt hat, was irgendwie so lang diese Werte und Prinzipien beschrieben hat, die eigentlich immer noch eine super Leitplanke darstellen. Jetzt, 20 Jahre später, immer noch. Und für mich war einfach immer das Agile Manifest, die Leitplanke. Und dann gibt es eben Tools, mit denen ich diese Leitplanken folgen kann, das kann dann Scrum sein oder XP oder Kanban oder auch irgendwas komplett zusammengemischtes, aus diesen verschiedenen Methodenkästen, weil es vielleicht genau das ist, was wir brauchen.
Oder es hat überhaupt keinen Namen was wir machen es völlig egal, aber das Ding ist ja im Mittelpunkt. Muss doch eigentlich stehen, dass wir ein Produkt liefern, was dem Kunden weiterhilft. Und selbst dazu könnte man noch mal ein paar Fragen stellen. Aber das ist erst mal ja. Ja, und dann ist es egal. Wie komme ich dahin? Also nicht Scrum um Scrum willen oder auch nicht Agilität um der Agilität willen, sondern was hilft uns, um genau ein gutes Produkt was Wertvolles zu erstellen?
Ich find das total schön. Ich versuche das Agile Manifest auch immer so als Kompass zu definieren. Ich bringe euch das bei. Oder wir arbeiten uns gemeinsam, weil ich euch etwas an die Hand geben möchte. Wenn ihr eine Entscheidung treffen müsst, geht ihr A oder B oder C. Dann haltet das fest und guckt mal was passt eher in dieses Werte-Konstrukt rein?
Genau. Also das war ja auch immer mein Weg. Ich bin ja sehr früh, um nicht zu sagen wahrscheinlich zu früh in manche Bereiche geraten, wo das für andere Leute noch gar kein Thema war. Also angefangen mit Skalierung von Agilität, da habe ich eben 2002 damit angefangen und da gab es natürlich nichts. Ah ihr seid vorbereitet ohne Ende. Sehe ich schon.
Wir haben aber nur drei. Ich glaube, ein Buch fehlt uns.
Ein oder zwei fehlen sogar, habe ich eben noch gesehen, aber wir haben hier einen kleinen Bücherschrank. Wir haben natürlich auch von dir gelernt unterwegs. Das muss man natürlich fairer Weise auch sagen. Das ist ja. Auch eine schöne Sache dass, wir das tun durften.
Das heißt für dich, du hast das Skalierungs-Thema eigentlich abgehakt, bevor es.
Eigentlich ja dieses Buch was was du gerade gezeigt hast, das hab ich ja geschrieben 2004, aber die Version, die du gezeigt hast, das ist die zweite Auflage. Das heißt also, ich weiß gar nicht, das Datum, ich glaube 2012 oder irgend sowas kam die zweite Auflage dann raus. Aber der Punkt ist der Kern von dem, was ich da beschrieben habe. Ist eben aus 2004, da gab es irgendwie kein LeSS, SAFe und wie sie alle heißen und so weiter.
Und ich merke mir sehr, ich finde nach wie vor, das braucht es auch alles gar nicht, weil man kann immer auf das Manifest gehen, genauso wie du es gerade sagtest, Jasmine. Dann gucke ich jetzt bin ich im neuen Bereich, damals neuer Bereich, Skalierung gabs noch nichts für und dann habe ich eben geguckt mit den Teams entsprechend zusammen. Okay, wenn wir sagen, wir wollen Agil sein, weil uns das irgendwie nach vorne bringt, uns hilft, ein wertvolles Produkt zu machen.
Was können wir denn hier tun in unserer Situation? Wenn wir diesen Kompass nehme ich mal deinen Begriff hier, das Manifest hierher nehmen und dann lässt sich das finde ich wunderbar ableiten aus den Prinzipien, die ja auch etwas konkreter sind, was was man wirklich tut. Die Werte sind ja eher so ja, ein Leitstern auf oder irgendwas, aber im Prinzip, denn da wird es ja auch konkret angefangen mit dem Retrospektiven oder irgendwie sowas, wo es ziemlich klar ist, was ich hier zu tun und zu lassen habe.
Und ich find nach wie vor das ist eigentlich das, was ich brauche und das sehr genau jetzt zum Beispiel für dieses Buch, was ihr nicht da habt, glaube ich, dass es eben dann bei Verteilung genau das gleiche das war halt dann, da bin ich dann ab so 2005 war es eben so, dass die großen Projekte sowieso alle verteilt waren. Es hört sich jetzt ein bisschen komisch an, weil logisch ist es der Fall, aber damals war es eher neu und habe dann halt entsprechend dann damit gearbeitet und auch wieder geguckt.
Was bietet eigentlich das Manifest, wenn ich jetzt hier gucke, wenn keine Ahnung. Face to face Konversation ist eben die beste Art, um die Informationen irgendwie weiterzugeben. Was bedeutet das, wenn. Wenn das das Prinzip ist und wir aber verteilt sind, wie gehen wir damit um? Also das es genau. Ich gucke mir das an und hinterfrage es – Was bedeutet für uns Was können wir machen? Wie können wir das so nah wie möglich ankommen? Und das ist für mich nach wie vor eigentlich alles, was es braucht.
Ich brauche kein SAFe und damit will ich gar nicht ein SAFe Bashing machen. Also ich habe Projekte gehabt, da war eben SAFe vorgegeben und man kann. Kann damit wunderbar auch leben und auch gut zum Erfolg kommen. Ich will das gar nicht irgendwie runterspielen, aber es ist einfach. Ich finde es, es braucht nicht diese Entscheidung mache ich jetzt lieber dies oder jenes, sondern eher: Was brauche ich denn? Was hilft mir weiter? Und das ist
Nee, aber ich finde, du sprichst mir aus dem Herzen, weil ich manchmal auch sage – Wenn jetzt Kunden jetzt anfragen, wie viel Erfahrung haben Sie mit Skalierung?
Dann sag ich Ja, ich habe ein bisschen was in Skalierung gemacht und ich habe bisschen was mit Skalierten Teams gemacht. Aber die Frage ist meistens nicht Wie viel Erfahrung habe ich mit Skalierung, sondern die Frage ist Wie kann ich die Gespräche, die wir führen müssen, in die Wege leiten und auch irgendwo halten, damit wir diese führen? Und ich habe das Gefühl, wenn ich dann halt was nehme, was mir ganz viel vorgibt, dann schaltet unser Gehirn ja einfach schnell aus.
So, ah ja, die sagen Ja, ich muss es so machen, also mache ich es einfach und dann tanze ich in wunderbaren Scrum Tanz. Wenn es aber irgendwie nicht in unserem Boden ist und nicht so unserer Melodie, dann bringt mir das Scrum Tanz wenig oder auch der SAFe Tanz oder der LeSS-Tanz oder hm
Ja es ist halt dann Befolgen eines Rezepts, und das ist nie Agil.
Genau
Genau dann finde ich die Rückbesinnung auf das Agile Manifest halt besser.
Da hast du ja fast jetzt eine Headline für den nächsten LinkedIn Post irgendwie gerade rausgehauen kann ich, werd ich auch ein bisschen aufgreifen, glaube ich. Jetzt haben wir es so bisschen über den inhaltlichen Bogen gesprochen. Und wir sind ja auch der Agile Growth Cast und Growth steht für uns auch ganz viel für Persönlichkeits-Wachstum. Also ich würd mich jetzt gern mal dir dem Mensch Jutta Eckstein noch ein bisschen mehr zuwenden, mal um diese Sachen alle zu liefern, die du jetzt inhaltlich beschrieben hast und diese Transformation zu begleiten bei Kunden würde mich brennend interessieren was hast du an innerer Arbeit machen müssen auf deinem Weg um das hinzubekommen?
Was waren Wachstums Punkte, wo du selber irgendwie als Mensch gereift bist? Hast du was an Persönlichkeitsentwicklungs Seminaren gemacht oder kam das alles so für dich einher? Hast du was? Was gibt dir den Kraftstoff, das so lange schon zu tun? Bist du ein aktiver Meditierender? Läufst du ständig mit dem Hund um den Block. Aber was ist so deine Art und Weise, wie kriegst du das auf die Straße, dass du schon so lange das tust und nach wie vor tust?
Was waren da für Wachstumspunkte für dich?
Wahrscheinlich ist das so eine Frage, wo mir drei Nächte später eine wirklich gute Antwort einfällt
Und ein bisschen Wein brauchen.
Ja genau. Was mir aber direkt einfällt ist, was mir viel gibt. Es kostet auch Energie, aber es gibt mir auch ganz viel. Ist die Community Arbeit. Also ich, ich bin halt nach wie vor. Also ich hatte ja vorher angefangen von wegen Ich war in der Smalltalk Patterns, Community, drin oder OO sogar man weiß gar nicht mehr was es ist und dass ist halt nach wie vor so.
Also ich bin eben in einigen Communities drin und das ist für mich immer so ein geben und nehmen auch. Also a würde ich sagen, ich wäre nie da wo ich bin, wenn ich nicht eben mit diesen ganzen Communities vernetzt wäre. Und damit meine ich vor allem tatsächlich so Konferenzen, das ist vielleicht klassisch noch liegt, vielleicht an meinem Alter. Das ist bei mir eher so ist, dass es so über Konferenzen irgendwie läuft und sehe ich auch nach wie vor irgendwie so, das ist ja, es kommt immer auf die Konferenz an, aber es gibt halt einige Konferenzen, da bin ich eher so dabei, weil ich so einen Eindruck habe.
Die haben mir so viel gegeben, ich bin da also in der Schuld ist irgendwie Quatsch, aber ich will da weiter dazu beitragen, dass es da auch weiter vorangeht, da es für mich ganz vorne dran, die heißt halt immer noch so die XP Konferenz. Da geht es nicht um XP, sondern um Agilität. Aber das war halt weltweit die erste Konferenz, die mit dem Thema Agilität zu tun hatte und die ist eben 2000 entstanden, sprich ein Jahr vorm Manifest.
Und wie gesagt, Scrum gab es da noch nicht so wirklich. War nicht so verbreitet wie XP und deswegen heißt sie halt so, da ist es zum Beispiel so oder auch, was ich nach wie vor super gerne mache, das ist so dieses kommt auch ein bisschen aus der Patterns Welt, diese Experience Reports, weiß mich inwiefern ihr euch damit mal befasst habe, was natürlich für alle gilt, nicht nur euch beiden. Und zwar wird das inzwischen vor allem vorangetrieben von der Agile Alliance, wo praktisch jeder so der meint, ach ich möchte mal gucken was.
Was war denn eigentlich meine Erfahrung in dieser Produktentwicklung oder in was auch immer, welchen Schritt gemacht habe und ich möchte da einen Erfahrungsbericht drüber schreiben und dann funktioniert das so, dass es dieses abgeguckte von den Patterns man kriegt dann einen einen Sheperd zugeteilt, also wie ein Mentor. Und dieser Mentor Mentorin hilft eben dabei, dass da wirklich so diese Diamanten rauskommen wie Juwelen rauskommen an der Erfahrung, dass das herausgearbeitet wird und das dann halt tatsächlich so ein guter Erfahrungsbericht ist, wo so mehrere Sachen passieren.
Also a ist es natürlich eine super Reflektion für die Person die das schreibt. Dann ist es halt auch eine Möglichkeit überhaupt mal vielleicht so in die Öffentlichkeit zu gehen. Für die Person mitschreiben, meistens auch verbunden mit ich spreche darüber auf einer Konferenz. Dann entsteht natürlich auch so ein bisschen Mentoring mit den Mentoren und das dritte oder vierte fünfte. Hab die Zahl vergessen, ist dann noch halt für die ganzen anderen Leute, die halt kucken können. Aha, so war das da.
Ach, das kann ich auch mal probieren. Also da so ein mit drauf zu gucken. Ich komme da mit diesem Thema deswegen, weil für mich ich bin eben ich weiß nicht ich, sheperde. So nennt man das dann ein lustiges Wort. Also Mentore entsprechend jedes Jahr einige dieser Erfahrungsberichte und ich lerne dabei selber auch so viel. Also es ist teilweise kann man denken ja sich die sind ja alle keine Ahnung 10 20 Jahre hinter mir mit ihrer Erfahrung mit Agilität.
Aber es ist ja immer irgendwie neu und sie haben einen anderen Kontext und dann wie gehen die es an und dann manchmal ist es auch von der Technik her Technologie her irgendwas, wo ich noch nicht dran gearbeitet hab. Superspannend ja, also so ist zum Beispiel etwas, was mir wirklich viel gibt oder jetzt ganz neu für mich, ist auch neu aufgelegt worden. Das kommt aus einer auch Agile Alliance Initative nennt sich New Voices, wo es darum geht, eben Personen darin zu unterstützen, dass sie Sprecherinnen werden.
Die Initiative geht aus oder sitzt erstmal, was immer das heutzutage vor allem heißt in Südafrika. Sprich die meisten Leute kommen auch eher aus der Gegend. Im Moment wird vielleicht irgendwann auch anders, weiß ich nicht. Auch unwichtig für mich. Aber da habe ich halt jetzt gerade auch angefangen. Und ich habe da auch meine erste Mentee hier und das ist total spannend zu begleiten und das Ding ist natürlich ist es erst mal von außen. Wahrscheinlich so dieser Blick nein die Person, die jetzt einen Experience Report schreibt oder dann Sprecherin wird, die lernt da ganz viel, aber das ist nicht so ich lerne ja ganz viel durch das, dass ich ich muss sie auch reflektieren darüber, wie wie kommt man eigentlich auf so einen Weg?
Wie kommt man eigentlich dahin? Also dass man das Ich zum Beispiel jetzt, dass sich traut, da auf der Bühne zu stehen und zu sprechen vor Leuten und weiß, liegt da dem alles zugrunde. Also von daher ist meine Antwort eben so Community und alles da drum rum. Dieses Give and Take – ein anderes Ding ist mit Sicherheit ein absoluter Wendepunkt war für mich. Ich glaube 2004 war das genau genau als mein erstes Buch rauskam in dem Jahr. Es war eigentlich mein wahrscheinlich härteste Jahr überhaupt.
Da habe ich nicht nur das erste Buch rausgebracht, ich habe alleinverantwortlich die XP organisiert. Zum Ersten Mal damals außerhalb Italiens. Die war bis dahin immer in Italien, immer in den Händen der gleichen Leute. Und da war zum Ersten Mal, dass man gesagt hat, wir möchten es eigentlich mehr in die Community hineintragen und jetzt machst du das mal und so und das war. Ich habe zwar bei den PLoP Konferenzen war ich schon mal Co-Chair, aber das war halt jetzt zum Ersten Mal selber in der Verantwortung, eine Konferenz zu organisieren, auch mit einer anderen Größe.
Die PLoPs, die sind immer so bei 50 Leuten, also schon ein eher so ein Gathering oder darf nicht sagen. Ein Scrum Gathering ist riesengroß, aber ja, eher halt so ein kleines Ding. Genau. Und dann dazuhin war ich in einem super schwierigen Projekt drin. Da hätten wir dich gebraucht Jasmine, wo es dann irgendwann in die Richtung ging mit Mobbing und ganz üble Geschichten. Und da ich ebenso eher diejenige war, die dafür gesorgt hat, dass das Team wirklich zusammen ein Ergebnis hinkriegt, habe ich mich so zwischen den Fronten da aufreiben lassen, weil ich immer versucht habe, diese ganzen negativen toxischen Sachen abzublocken von den anderen.
Aber es hat dann eben mich immer erreicht und es war also keine schöne Erfahrung. Und ich bin da auch mit nem Burnout aus diesem Jahr raus und habe mich dann auch komplett hinterfragt. Vielleicht ist das gar nicht der gute Job für mich und ich habe da gar nicht die Kraft für und vielleicht tatsächlich. Also bin mir ziemlich sicher, dass ich selbst so ein Gedanke hatte. Klingt jetzt finde ich lächerlich. Nicht nur mit dem wo ich steh, sondern auch die Diskussionen, die wir haben.
Von wegen. Vielleicht ist es tatsächlich eher was für Männer, harte Jungs und so. Diese ganze Technik ist also wirklich so auch. Kann ich das? Und auf der anderen Seite ging es mir aber so. Das ist mir ja. Eigentlich bin ich in den Burnout auch reingerutscht, weil weil es mir so viel Spaß auch macht. Also es ist ja oft das Problem. Man kann nicht nein sagen, weil es einen ja so interessiert und man will ja und überhaupt und vergisst sich selbst dabei.
Also das war definitiv ein Wendepunkt, wo ich einfach dann erstmal geguckt habe mehr – Okay, was brauche ich, was traue ich mir zu? Es war dann auch ganz klar, dass das nächste Projekt, was ich dann angegangen bin, das war von vornherein klar. Das war nicht so ein Projekt, was in der Krise war, was bis dahin immer das Ding war, vielleicht auch der Zeit geschuldet, weil zu der Zeit, also wie gesagt, seit 2004, also bis so wahrscheinlich bis 2005, war es so, dass die meisten Agilem Projekte eigentlich deswegen Agil waren, weil sie ein riesen Fehlschlag erlitten haben.
Die Schmerzgrenze war super hoch. Sie war so hoch, dass man bereit war, alles zu probieren. Selbst dieses Agile. Was ist das, Extreme Wie? Ja, weil man irgendwie verzweifelt war, genug Geld versenkt war und das war so der letzte Strohhalm. Das heißt, es waren halt wirklich zu der Zeit fast alles Krisenprojekt und ich hatte immer dieses Bild von wegen ich habe einen Rucksack auf und mit mit jedem Kunden Projekt mehr kommen, mehr Steine da rein.
Und dann war eben 2004 der Zeitpunkt wo der Rucksack zu schwer wurde und ja es nicht mehr ging. Genau und dann habe ich halt das nächste Projekt erstmal und hab da auch erst beschlossen jetzt keine Krisenprojekte mehr. Sehe ich jetzt nicht mehr so, aber zu dem Zeitpunkt war es natürlich richtig und erst mal so ein ganz normales nicht super challenging. Ich hatte dauernd ein schlechtes Gewissen, ehrlich gesagt, weil ich ich arbeite hier. Ja, das ist ja wahrscheinlich auch typisch.
Ich arbeite ja hier nur 100 prozent und nicht 180 wie so, also war wirklichso dieses Learning nach diesem Burnout.
Du sprichst mir grad so aus dem Herzen. Ich habe nämlich drei Punkte, wo ich einhaken könnte. Jetzt muss ich grad kucken, an welchem ich am ehesten einhaken will. Vielleicht. Wie hast du das gelernt? Also auch dieses. 100 prozent arbeiten zu können und dass das reicht dann auch für dich selber zu gucken. Ich glaube gerade, wir haben im Vorfeld ganz kurz nur geredet, jetzt gerade mit Corona Zeiten. Wir haben beide so ein bisschen abgeglichen, dass wir das Gefühl haben, die Arbeitszeiten werden länger, besonders für Angestellte.
Leute sind vor dem Rechner, sitzen zu Hause vor dem Rechner. Es wird irgendwie. Also ich weiß, bei meinem einen Kunden war jetzt eine Zeit lang hieß es, ja wir sind ja zu Hause, also können wir die Anfahrtszeit ja auch als Meeting Zeit nehmen. Dann sind die Meetings von 9 auf halb 9 gerutscht und dann kam dieses Ach ja, wir sind ja zu Hause und die Kinder, die müssen ja noch nicht im Kindergarten. Also können wir eigentlich die Kindergartenzeit auch als Arbeitszeit benutzen.
Dann auf einmal sind die Meetings um acht gestartet und auf einmal um viertel vor acht. Und so hat sich das jetzt graduierlich hochgeschraubt und auch runtergeschraubt, so dass meine Arbeitstage teilweise, wenn ich mich nicht wehre, von 8 Uhr morgens bis 18 abends ohne Mittagspause. Irgendwie so. Irgendwann muss ich dann sagen. So, Leute, wenn ich jetzt nicht aufs Klo kann, dann wird’s eklig. Also wie hast du es geschafft, auf dich zu gucken? Oder da?
Ja, ich weiß nicht so richtig. Wir gucken ja ziemlich in mein Archiv, gerade was da so war. Ich weiß, dass ich seither ich weiß nicht, gar nicht mehr oder kaum mehr kann ich jetzt nicht genau sagen irgendwas annehme, was von mir erwartet ich bin 100 Prozent zur Verfügung. Also ich mache überhaupt kein Projekt. Produktentwicklung, Begleitung, irgendwas mit der Vorgabe Fünf Tage. Und das kann zwar mal sein, dass es mal fünf Tage werden, aber es ist nie ein Commitment von mir auf diese Art und das Ding ist natürlich auch.
Das heißt nicht, dass ich deswegen keine fünf Tage arbeite, weil ich habe ja zum Beispiel all das, was wir vorher hatten, mit dieser Community Arbeit und so, die mich zwar nicht bezahlt -nicht monetär bezahlen. Die bezahlt mich anders. In eben diesem, meinem Growth. Aber ich will dafür Zeit haben und das ist für mich wichtig, das zu haben. Und deswegen mache ich dieses hört sich ja immer blöde an mich verkaufen nicht mehr für die Vollzeit, das Maximum was
Ich mache ist drei Tage die Woche. Also das ist das, was ich zusage, das hilft mir schon mal! Das andere, was mir sehr hilft, ist diese Zeit, die ich einfach für mich reserviert habe. Da hatten wir ja auch irgendwie wahrscheinlich das erste Mal schon drüber gesprochen, als wir uns kennengelernt haben Jasmine, das ist halt ich mache Yoga jeden Tag. Dass ist so auch wie ich meinen Tag starte und das ist für mich eine heilige Zeit, ganz besonders, wenn ich einen stressigen Tag habe.
Das kann zwar dann mal sein, dass ich’s ein bisschen verkürze, also vor allem, wenn ich, dann, kennt man ja jetzt gar nicht mehr so, aber wenn ich dann den Flieger um 6 Uhr irgendwie kriegen musste und dann sonst wie, dann mache ich vielleicht nur 20 Minuten und nicht eher 35 40? Ja so, aber ich mache trotzdem. Ich gehe immer auf die Matte. Und wenn es also wie jetzt eher so ein Weg ist, super. Ja, weiß ich.
Challenge im Haus, wann der Tag ist, dass ich dann auch definitiv noch irgendeine Meditation anschließe. Ich mache lieber Yoga als Meditation, auch wenn ich finde, Meditation ist ganz wichtig und toll und überhaupt. Aber mich spricht eben Yoga mehr an und was dann eher vielleicht mit Bewegungsmeditation ist, aber da muss natürlich auch jeder was für sich finden. Das wichtige ist halt diese, wie man so schön sagt, diese Me-Time. Ja, das ist einfach meine Zeit, da ist nichts, und auch wenn die nicht ewig lang dauert.
Aber das es das ist das was ich brauche,
Die für mich im Kalender auch zu haben. Also ich finde das super spannend. Und wenn ich jetzt vielleicht auch dieses drei Tage transportiere auf ein Arbeitnehmersein, kann ich mir aus meiner Arbeitnehmer Zeit ja noch raus erinnern, dass ich mich da am wohlsten gefühlt habe, wo ich mit meinem Chef auch das Abkommen gehabt habe, Lernen ist Teil des Berufs. Also diese Community Arbeit und so weiter. Dann lebt er in der Arbeit von einem Agilem oder Scrum Master von dass ich das ich lerne, dass ich am Puls der Zeit bleibe, dass ich diesen Austausch habe, wo ich auch mal hart reflektiert werde und da auch zu sagen
Das ist Teil meines Jobs. Es geht nicht, dass ich die ganze Zeit in Meetings sitze, weil ich auch diese Reflektionszeit brauche. Sonst kann ich für die Firma auch gar nicht die Systemveränderung herbeirufen. Also vielleicht das so mal als ein Teil des zweites, die Me-Time finde ich superspannend, auch die zu blockieren für sich.
Ja, also ich meine, das war glaube ich für mich auch so die größte Erleichterung. Jetzt gehe ich wieder ganz weit zurück. 98 als ich mich selbstständig gemacht habe, dass ich mich nirgends nicht verantworten muss, warum ich es jetzt wichtig finde, auf die Konferenz zu gehen oder jene und da zu sprechen und dort mich so einzubringen, wo es davor immer irgendwie ein Fight war. Und ehrlich gesagt, ich tue mich ja immer schwer andersherum was ich ja manchmal auch sehe bei meinen Kunden dass auch, dass es auch ganz viele gibt, die kommen gar nicht auf die Idee, auf so eine Konferenz zu gehen.
Und natürlich, das heißt auch nicht, dass das die einzige Art ist, um zu lernen und zu wachsen. Es gibt ja verschiedene Arten. Aber manchmal höre ich so – Ja, wir dürfen ja nicht auf eine Konferenz und ichfrag dann ja, habt ihr mal gefragt? Nee, also man wartet manchmal auch drauf, dass man geschickt wird oder so, was für mich unverständlich war, weil ich das halt. Damals war das für mich keine Ahnung, warum ich da reingerutscht bin, aber das war für mich ganz wichtig.
Ganz von Anfang an schon. Und dieses seit ich selbstständig bin, dass ich nicht mehr irgendwie überlegen muss: Kann ich das? Darf ich das und muss mich verantworten? Und warum ist das jetzt wichtig? Also auch, was für mich einhergeht mit dieser schrecklichen Frage nach der Work-Life-Balance. Ich habe einfach ein Leben und in dieses Leben zahlt alles ein und ich genieße das alles, was ich mache und für mich ist ich weiß nicht, Yoga, kann ich hier eigentlich sagen, brauche ich, um wirklich gut arbeiten zu können.
Also ist es doch Teil meines Worklifes. Und Ähnliches gilt, wenn ich mit Freunden auf ein Glas Wein gehe, wenn man es dann wieder machen kann. Also wieso gibt es da so eine Trennung? Also hat es eigentlich nie Sinn gemacht und bin super froh, dass ich da mir überhaupt keinen Kopf mehr drüber zerbrechen muss.
Total schön. Ähm. Wir sind jetzt im letzten Drittel, würde ich sagen von unserer Live-Show. Und wenns jetzt noch Fragen gibt, lieber Zuschauer, wenn du gerade live zuschaust an Jutta, dann herzlich gern jetzt posten, dann gehen wir nämlich gleich noch kurz darauf ein. Ich habe bisher gesehen, wir haben viele Grüße bekommen von Mark Löffler und von Jan Neudecker. Herzlichen Dank dafür! Grüße echt ganz lieb zurück. Also herzlich gerne fragen.
Oliver freut sich auch, dass wir live sind. Herzlichen Dank, Oliver. Und ja, um jetzt so ein bisschen in die Schlusskurve zu kommen. Wir geben Leuten immer total gern hier im Growth Cast ein kleines Werkzeug mit irgendetwas, was hilfreich ist, irgendeine Methode, eine Idee, etwas, was in deiner Praxis dir was genützt hat. Hast du was in deinem Koffer gelernt, über die Jahre, wo du sagst: Ah, das würde sich lohnen, da man blickt rein oder drauf zu werfen, gibt
So ein kleines Jedi Werkzeug.
Genau ein kleines Lichtschwert.
Ja, ich glaube fast, dass es. Damit kriegen wir die Kurve wieder, wie Jasmine du angefangen hast, wo wir uns getroffen haben. Für mich ist das Werkzeug noch ein bisschen kleiner als das, wie wir uns getroffen haben oder je nachdem. Zeit zur Reflexion. Das ist für mich ein zentrales Ding. Hat vielleicht auch noch ein bisschen damit zu tun, wie du auf der Jasmine gerade sagtest. So von wegen dem Arbeitgeber irgendwie mit dem die Vereinbarung zu treffen das lernen.
Also sprich auch so Konferenzen oder irgendwie so was Teil der Arbeit ist, weil man nur dann entsprechend das auch leisten kann. Ja, das gleiche gilt auch für Nachdenken und eben für Zeit für Reflexion, wir werden so oft sie mehr so getrieben und man hat so den Eindruck, wenn ich gerade jetzt in Corona Zeiten, wenn ich nicht im Meeting bin, ist es dann überhaupt Arbeit, was ich hier mache? Oder wenn ich jetzt nicht irgendwie ein neues Powerpoint hier zusammenstelle für das nächste Meeting oder irgendwie ist es überhaupt aber Zeit zur Reflexion
ist finde ich das absolut zentrale Ding, um a selber zu wachsen und b auch zu zu gucken Wo stehen wir mit dem Produkt, was wir gerade entwickeln? Mit den Kunden? Was brauchst du überhaupt? Also einfach mal diese ja vielleicht mal verlangsamen und Dampf rausnehmen.
Super spannend. Hast du da – ich meine, es gibt ja die fünf Phasen der Retrospektive und so weiter. Alles spannend. Wenn wir jetzt Reflexion als Reflexion nehmen, hast du da für dich ein go to Format – also ich weiß zum Beispiel Kai ist ein absolute Journaling Fan, der schreibt ja jeden Morgen drei Seiten, fünf Seiten?
Drei, immer drei. Also es ist so vorher höre ich nicht auf. Wenn ich nach einer Seite nicht so im Kopf habe, schreibe ich trotzdem weiter, weil das bringt mich oft an einen Punkt, wo dann noch mal was kommt, was echt spannend ist.
Gibt es da irgendwas, was du machst? Oder mehr geblockte Zeiten?
Ja, eher geblockte Zeit Also ich mache nicht Journaling, aber das ist auf jeden Fall natürlich eine super gute Art, um das auch zu tun. Wobei, das stimmt gar nicht ganz so, weil was ich schon mache ist, dass ich viel durch Schreiben eigentlich für mich reflektiere. Also es ist auch häufig in diversen Meetings, dass ich schreibe mich wie blöde oder auf Konferenzen oder so. Ich bin immer der Mitschreiber und es geht nicht darum, dass ich mir jetzt nachher meine Notizen angucke, sondern ich reflektiere, verarbeite tatsächlich auch viel durch Schreiben, habe aber jetzt nicht so wie du Kai dieses regelmäßige jeden Morgen setze mich hin und mach das, sondern das ist dann eher gebunden an jetzt, irgendeine Aktion, die da gerade läuft oder ist.
Wenn du eine Sache an der Welt ändern könntest. Was würdest du ändern?
An der wirklich komplett die Welt jetzt nicht die Agile Welt
Nee, komplett.
Komplett. Also, wahrscheinlich weniger Welt, sondern Menschheit denke ich mal, weil die Welt ich mach sie jetzt nicht zum Quadrat aus der Kugel oder sowas. Ja, also das Thema, was mich im Moment echt am meisten umtreibt ist Nachhaltigkeit und ja, ich kann nicht anders, ich bin einfach in dieser Agilem Welt zu Hause und da mache ich halt am meisten.
Und ich meine, wir haben da eine Riesenaufgabe vor uns und habe den Eindruck, dass wir das im Moment noch gar nicht so richtig wahrnehmen. Also jetzt, wir auch in der Agilem Entwicklung oder wir in Software, IT, von mir aus auch Hardware oder Unternehmen, das kann damit anfangen, dass das halt völlig unüblich ist, zumindest so, wie ich das sehe, dass man, wenn man zum Beispiel sich überlegt, in welche Cloud gehen wir, dass wir da auch mit berücksichtigen.
Wie wird die eigentlich betrieben? Fossil oder mit Erneuerbaren? Das ist aber überhaupt kein Punkt sondern man guckt irgendwie auf ganz andere Themen. Und ich, ich meine, man muss da viel, viel mehr daran arbeiten, das auch mit aufzunehmen. Und das gleiche gilt – warum eigentlich nicht Akzeptanztest oder in der Definition of Done irgendwas zu haben, wo wir unseren Fußabdruck regelmäßig messen, was wir mit dem System hier haben. Also ich glaube wir stehen da komplett am Anfang, nämlich dass es noch nicht mal die Awareness so wirklich dafür gibt.
Und das meiner Meinung nach muss das was sein, was sich sofort ändern muss.
Hast du dich da eigentlich mit Boris Gloger irgendwie abgesprochen? Ich habe. Wir waren vorgestern auf seiner Webseite, der hat irgendwie so ein Image Video produziert zum Thema: Wir machen jetzt am liebsten Nachhaltigkeits-Projekte und ich bin fast vom Stuhl gefallen, weil ich das so gar nicht erwartet hätte. Oder Boris‘ Reise jetzt nicht mehr so nachverfolgt, habe ich gesagt – Okay, also du bist jetzt der zweite langjährige Agilist, der sagt: Eigentlich müssen wir das, was wir irgendwie tun, dazu einsetzen, dass wir hier was auf der Welt verändern, was deutlich über dem Kosmos liegt
von wir machen jetzt mal gute Softwareentwicklung
Wobei von Jutta kenn ich das Thema schon länger. Wir waren ja OOP dieses Jahr war es komplett unter dem Thema Ethik und Nachhaltigkeit. Ich fand da auch so spannende Vorträge mit dabei. Ja, auch Gedankenanstöße, wo ich dachte Oh mein Gott, da habe ich mir gar nie Gedanken gemacht. Wir haben auch das Social Dilemma haben wir letztens gerade noch mal geguckt und sind ordentlich aufgerüttelt worden.
Da habe ich, ich glaube vor vier Jahren oder so war ich ganz happy, dass ich den Johannes Meinosch auch dafür gewinnen konnte oder er mich. Es war so im Dialog entstanden, dass wir Track haben auf der OOP der nur darum geht. Also also was heißt nicht um Sustainability, nicht um Nachhaltigkeit, sondern unsere gesellschaftliche Verantwortung als ITler, Architekten, Software, Agilisten, was auch immer wir hier sind. Und der war am Anfang schleppend. Vielleicht auch natürlich, weil irgendwie vor vier fünf Jahren sowieso.
Was soll das hier und wir machen hier keine Ahnung, Microservices oder was immer wir machen. Und inzwischen hat sich der echt etabliert und der nimmt auch gut Raum inzwischen ein. Und das ist das ist toll. Ja, ich habe auch schon öfter darüber irgendwie geschrieben oder auch Vorträge gehalten. Nein, ich habe mich mit Boris Gloger da jetzt nicht, zumindest nicht kürzlich ausgetauscht. Aber wir haben uns, ich weiß gar nicht, wann das war. Das war 19
Wahrscheinlich haben wir uns getroffen. Ich glaube in Dubai, also irgendwie, wo man sich halt so trifft, wenn man nur eine Stunde voneinander weg wohnt.
So viel zum Thema Nachhaltigkeit. Der Ja Neudecker sagt noch Nachhaltigkeit findet er super. Ich ärgere mich immer, wenn ich als Externer in eine Firma komme und dort einen neuen Rechner bekomme, weil mein Gerät, das ich eh schon habe, dort nicht nutzbar ist. Das fühlt sich immer nicht gut an und finde ich, da ist noch deutlich Luft nach oben.
Ja, absolut, genau. Ja, genau. Ich meine, das ist natürlich, fällt einem wahrscheinlich oft als erstes ein bei Nachhaltigkeit , die Hardware, also was, was Hardware, weggeworfen wird, habe jetzt die Zahlen nicht, nicht da, hier, jetzt gerade. Aber das ist wahnsinnig. Diese Berge von Elektronikschrott, die einfach jedes Jahr kreiert wird. Das ist verrückt und ein Problem ist, dass teilweise wir dran schuld sind, weil wir oft eine Software erstellen, die erwartet, dass die Hardware viel neuer ist als sie ist, dass wir auch gar keinen Wert darauf legen zu gucken, läuft das überhaupt auf irgendeiner alten Hardware?
Sondern man geht davon aus, ja, die Leute haben da das Neueste und folglich funktioniert es nicht mehr. Folglich muss neue Hardware gekauft werden und das alte geht in den Schrott. Also wir und vielleicht vereinnahmen ich da zu viele, ich geh jetzt erst mal davon aus, weil so dieses Agilität einfach aus der Software ja auch kommt. Aber in der Softwareentwicklung haben wir das sehr wohl und zum Teil auch daran, dass eben so viel Elektroschrott hier ja weggeworfen wird.
Und ich fand den Gedanken auch ganz spannend, dass man das ja in der DoD mit reinschreiben kann. Und ich fänd das halt, also, wir haben gestern ganz kurz drüber geredet, weil ich diesen Tweet von dir noch erinnert habe und wir haben uns dann darüber unterhalten, aber das würde ja heißen, dass die Firma sich erst mal Gedanken zur Nachhaltigkeit machen muss und sich da ein Werte Konstrukt erschaffen muss. Ich weiß ich hab das bei einem kleinen Mittelständler gemacht und das war da schon eine große Diskussion.
Also wo bestellen wir unsere Hardware, wo bestellen wir unser Toilettenpapier als Firma, wo bestellen wir und so weiter und dann auch ins Kleine was ist uns wichtig? Und ich finde diese Firma ist so gewachsen an dieser Diskussion, auch weil sie dann noch mal auch auf einer anderen Schiene ein Selbstverständnis für sich erarbeitet hat. Und das fand ich ganz schön.
Es ist ein bisschen wie die Frage, die ich ganz oft in Scrum Trainings gekriegt habe. Das mit dem Scrum ist ja toll, aber diese ganzen Haftnotizzettel die wir in der Schulung verbraucht haben jetzt muss das sein? Kannst denken okay. Ja, vielleicht ist das Lernen und der Fortschritt es trotzdem wert. Aber dann irgendwie mal ne CO-2 so eine Atmosphäre Spende zu machen oder so, um das dann doch vielleicht mal wieder zu kompensieren. Schlussendlich wir haben ja auch zwei Kinder und.
Wir sollen ja auch noch irgendeine Welt zum Leben haben, insofern sehr sehr schön zu hören, dass du dich da engagierst. Wenn jetzt Leute deiner Arbeit folgen wollen und haben dich hier in dem Livecast kennengelernt. Was ist ein gutes Ding zu tun? Mal ein Buch kaufen von dir oder auf der Webseite informieren oder was ist so, wie kommen Leute in Kontakt mit dir und deiner Arbeit?
Also erst erstmal. Das einfachste ist wahrscheinlich auf Twitter. Wer sich da bewegt und da ist mein Handle Jutta Eckstein einfach Vor-/ Nachname, dann das nächste wahrscheinlich LinkedIn, auch da bin ich unterwegs. Ein bisschen aktiver auf Twitter als LinkedIn, aber trotzdem bei beiden zu finden und dann natürlich meine eigenen Webseiten da ist die meine Homepage ist die jeckstein.com, also ein Wort . Und dann gibt es eben noch das neueste Buch, eine extra Webseite, die heißt agilebossanova.com und da findet sich auch wirklich ganz viel an Material.
Also ob jetzt der Podcast mit Sicherheit den hier auch verlinken dann oder Video, Mitschnitte oder Artikel, was auch immer. Also da es überall sehr viel zu finden.
Okay, abschließende Frage an dich Jutta Eckstein in 5 Jahren wie sieht die aus? Was machst du?
Das ist eine Frage, die mag ich so gar nicht. Das kann ich, glaube ich, gut erklären. Ich mochte die auch schon nicht, als ich noch angestellt war oder so. Und was dann im Interview Gespräch war und das Ding für mich ist ich möchte wirklich offen sein für das, was kommt. Und so war auch meine ganze Entwicklung von jetzt überhaupt. Denn mit Smalltalk und dann XP, dann Agil dann skaliert, dann verteilt dann mehr Agilität auf Unternehmensebene, jetzt eher vielleicht sogar Beyond Agile.
Das glaube ich, kommt alles nur daher, weil ich irgendwie die Antennen offen halte und gar nicht so ein fixiertes Bild habe. Ich möchte mal da und da sein und das und das gemacht haben oder da stehen. Das habe ich irgendwie habe ich wirklich gar nicht in mir drin, sondern ich guck eher nach den Möglichkeiten, die mir die Welt hier offenbart. Und wenn, wenn das eine ist, die ich spannend finde, dann verfolge ich sie und mache so meinen nächsten Schritt.
Schöne abschließende Worte, das Agile Mindset sozusagen. Die mit dem umgehen, was kommt, finde ich, sehe
Keinen langfristigen Plan,
Keinen langfristigen Plan. Trotzdem Planen wir im Agilen, ich sage es nur noch mal dazu. Damit das will ja keiner falsch versteht hier. In diesem Sinne Jutta, herzlichen Dank für deine Zeit und dieses tolle Interview mit dir. Es hat sehr viel Spaß gemacht
und danke, dass du zugehört hast oder so zugesehen hast. Wir haben viele Kommentare gekriegt.
Das freut uns total für unsere erste Live-Show, auch hier auf LinkedIn.
Herzlichen Dank da ganz speziell Marc, Oliver, Peter, Jan, Andreas, herzlichen Dank, dass ihr euch hier mit engagiert habt im zweiten Agile Growth Cast und wir freuen uns schon auf den nächsten Termin. Wir haben vor, das wöchentlich zu machen. Immer freitags im Vormittag 11 Uhr und wir freuen uns sehr, wenn ihr entsprechend hier mit kommentiert, mit Fragen stellt, mit teilnimmt an diesem Format. Denn wir versuchen immer wieder spannende Agilisten hier für uns und diese Show zu gewinnen, sodass wir gemeinsam als Agile Community weiter wachsen und uns den Aufgaben stellen, die gerade da sind.
In diesem Sinne herzlichen Dank, dass ihr hier ward mit uns und bis bald.
Wunderschönes Wochenende.
Agil arbeitende Teams reflektieren häufig, wie sie arbeiten. Sie räumen Konflikte auf und finden regelmäßig zu einem besseren Miteinander, um Produkte zu schaffen, die einen Unterschied machen.
In dieser Podcastfolge teilen wir unsere Haltung zu Retrospektiven, die Gründe weswegen sie Sinn machen und den grundlegenden Aufbau.
Weiterführende Hinweise zum Vertiefen machen diese Folge hörenswert für Anfänger sowie erfahrene Scrum Master und Agile Coaches.
Jasmine
Ganz herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Ich freue mich, dass du wieder mit zuhörst, heute geht es um ein absolutes Herzensthema von mir und Kai, nämlich Retrospektiven. Wir gehen so richtig richtig in die Tiefe. Wozu machen wir Retrospektiven überhaupt? Was sind die fünf Phasen der Retrospektive mit konkreten Tipps, Tools, Tricks und aber auch Geschichten aus unserem Leben zu den fünf Phasen. Und was für Tools und Handwerkszeug benutzen wir gerne für gelungene Retrospektiven? Viel Spaß damit!
Sprecher
Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen ohne IT Wissen vorauszusetzen. Und heute ist mal wieder so eine Herzensfolge. Da geht es um ein Thema, das unglaublich wichtig ist, was uns viel Spaß macht und was uns auch schon sehr sehr lange begleitet und mit dem sich jeder der irgendwas im Agilen Feld bewegt auskennen sollte – nämlich der Retrospektive.
Jasmine
Wenn du schon ein Scrum Training gemacht hast, dann wird dir die Retrospektive begegnet sein, dass ist der Event in Scrum, wo wir uns begegnen und uns mal nicht um das Produkt per se kümmern, das wir entwickeln, sondern um uns selber als Team.
Jasmine
Also wo wir Säge schleifen, wo wir gucken, was können wir verbessern an unserem Prozess? Was können wir verbessern für uns als Team? Was können wir verbessern vielleicht in unserer Definition of Done, an unseren Team Agreements etc. Und für mich ist es etwas, was wir viel, viel häufiger auch in nicht Scrum Kontexten tun sollten. Wir werden in Trainings ganz oft gefragt – du Jasmine also dieses Scrum, ja, macht alles Sinn. Aber wir machen keine Produktentwicklung.
Jasmine
Was soll ich denn da rausnehmen, wo ich sage: Die drei Säulen des Empirismus. Transparenz schaffen, inspizieren und adaptieren. Das können wir immer mitnehmen, überall hin in unser Leben. Und die Retrospektive als Werkzeug macht einfach in den unterschiedlichsten Kontexten total Sinn.
Kai
Also das ist so was wie der Kaizen Motor. Vielleicht hast du ja schon mal gehört, dass Agilität auch was mit der Lean Production zu tun hat, also schlanker Produktion damals vom Toyota Produktionssystem herkommt, also dem Autobau. Und dieser Kaizen Gedanke heißt halt eine Verbesserung in kleinen Schritten. Und so ist das so ein bisschen wie so Psychohygiene für Teams, könnte man sagen. Also etwas, wo man regelmäßig einfach hingeht, hinschaut und guckt Wie läuft’s eigentlich? Was müssten wir mal aufräumen und was können wir auch besser machen?
Kai
Und das hilft einfach Teams dabei, sich darauf zu fokussieren, Wert zu schaffen im Rahmen von Produktentwicklung und eben auch mehr Menschlichkeit am Arbeitsplatz zu haben. Denn wenn man es da schafft, die Konflikte aufzuräumen, die es so gibt, regelmäßig also Stichwort Psychohygiene, dann geht es eben auch den Menschen einfach besser vor Ort.
Jasmine
Und der Gedanke dahinter ist ja das stetige Streben nach Perfektion im Wissen, dass es Perfektion nicht gibt. Wenn wir in eine Retrospektive reingehen uns das noch mal zu vergegenwärtigen: Hey, wir gehen hier rein, wir gehen hier vielleicht sogar hart ins Gericht miteinander und mit uns selbst, also Kai und ich machen ja auch Paar-Retrospektiven. Kai’s Spruch am Ende von der Retrospektive ist immer ja, das war wieder schmerzhaft, aber gut. Also wir gehen teilweise auch echt hart ins Gericht, mit uns selber und mit uns als Team.
Jasmine
Wir streben nach Perfektion, wissen aber, dass es sowas wie Perfektion nie geben wird. Das heißt, das einzige, was wir tun können, ist Schrittchen für Schrittchen uns zu verbessern und Schrittchen für Schrittchen mehr in die Verantwortung zu kommen. Und das ist etwas, was ich gelernt habe, was vielen Teams, aber auch Individuen so so gut tut. Weil wir, wenn wir in einem Konzern Umfeld unterwegs sind oder auch bei einem Mittelständler, wenn wir in diesen Organisationskulturen unterwegs sind, dann erlernen wir ganz oft Hilflosigkeit.
Jasmine
Ich weiß nicht, ob ihr diese Studie kennt von den Affen, die in der Mitte des Affen Geheges hat’s eine Säule und auf dieser Säule drauf ist eine Banane. Und die Affen versuchen natürlich da hoch zu gehen, diese Banane zu nehmen und dann werden sie immer mit Wasser abgespritzt, wenn die da hoch gehen. Irgendwann mal lassen die das bleiben und die gehen dann nicht mehr hoch, weil sie wissen ich komme da eh nicht hoch. Wird mit Wasser angespritzt, ist doof.
Jasmine
Und dann kommen neue Affen ins Gehege. Irgendwann mal sind alle Affen ausgetauscht, das heißt alle Affen, die mit Wasser eingespritzt wurden, die sind gar nicht mehr da. Aber auch die neuen Affen gehen diese Säule nicht mehr hoch und holen die Banane nicht, weil sie haben gelernt über ihre anderen Kollegen, die vorher drin waren, dass das eh nichts bringt. Und so kann man – dieses Experiment hat man auch mit Hunden gemacht, also Hunde, die angeleint sind, ihr Leben lang.
Jasmine
Wenn man die von der Leine lässt, dann verlassen sie den Radius der Leine trotzdem nicht, weil sie gelernt haben, das bringt gar nichts. Und diese erlernte Hilflosigkeit, die begegnet mir in Organisationen sehr, sehr oft. Das heißt, die Grenzen, die wir uns selber stecken, die sind oft sehr viel enger, als sie wirklich sind. Und eine Retrospektive kann uns da einfach helfen, diese Grenzen nach und nach auszuweiten, mehr in unsere Verantwortung zu kommen, mehr in die Fülle zu kommen, mehr wirklich in’s schöpfen zu kommen.
Jasmine
Alles, was wir zusammen wuppen können. Und dann macht Arbeit einfach auch dreimal mehr Spaß.
Kai
Also da kam einer, der wusste das nicht und der hat es dann gemacht. Ist ja auch so ein netter Satz dazu und wir helfen uns eigentlich dabei, selbst in den Retrospektiven, dass wir zu denen werden, die das dann nicht mehr wussten, also vielleicht diese Limitierungen vergessen oder uns den Mut schnappen, darüber hinweg zu gehen. Und insofern kann man auch sagen Retrospektiven sind Räume von radikaler Ehrlichkeit. Wobei die Kunst darin besteht, diese radikale Ehrlichkeit nicht zu Lasten von einzelnen Personen in diesem Termin werden zu lassen.
Kai
Denn das ist ja auch oft eine Dynamik, die wir haben, dass wir dann Schuld einfach verschieben und sagen: Ja, das hast du und du falsch gemacht. Und deswegen haben Retrospektiven einen ganz, ganz bestimmten Geist, in dem die passieren, um eben radikal ehrlich zu sein, miteinander, aber nicht verletzend für den Einzelnen. Und da spielt natürlich Moderation eine ganz, ganz große Rolle. Und wenn man jetzt ein bisschen konkreter rein guckt, wie so eine Retrospektive funktioniert, dann kann man sich erst mal festhalten an so einer fünf-schrittigen Abfolge.
Kai
Die hat damals Diana Larsen mitgeprägt. In dem ersten Agilem Buch über Retrospektiven.
Kai
Und da ist so ein fünf-schrittiges Framework drin beschrieben. Und das ist ganz hilfreich, wenn man wenig Moderationserfahrung hat. Denn das startet erst mal damit, dass man ein „Set The Stage“ macht. Die Bühne bereitet für die Menschen, die dann da sind. Und wenn ich von Menschen, die da sind, spreche, dann geht es in diesem Fall halt um das eigene Team. Da sind auch Gäste im Regelfall nicht dabei, außer das Team will das unbedingt haben, denn da braucht man eben einen sicheren Raum.
Jasmine
Und die Bühne zu bereiten heißt halt zum Beispiel auch, diesen sicheren Raum zu schaffen. Mit der „Las Vegas Regel“ sagt man manchmal dazu. Also dieses „What happens in Vegas stays in Vegas“. Also das, was wir hier besprechen, das bleibt im Raum. Einzige Ausnahme sind dann Maßnahmen, die nachher rauskommen. Aber so das, wie wir dahin gekommen sind, das gehört erst mal nur uns. Und diese Haltung, die eben bei radikaler Ehrlichkeit verhindert, dass wir das große Fingerpointing beginnen, die nennt sich zusätzlich noch die primäre Direktive.
Kai
Auch das ist immer mal wieder was, was ich gern benutze, um eine Bühne zu bereiten.
Jasmine
Und diese primäre Direktive oder auch Goldene Regel manchmal genannt, bedeutet so viel wie: Egal, was wir hier entdecken werden, wir gehen davon aus, dass jedes einzelne Individuum das Beste getan hat, was es, also sie oder er, zu dem Zeitpunkt tun konnte, in den Fähigkeiten, die wir hatten, dem Wissen, das wir hatten, oder in der Umgebung, die wir waren. Das heißt, wir haben Ansatzpunkte, wo wir inspizieren und adaptieren können, nämlich beim Wissen, bei den Fähigkeiten oder bei der Umgebung.
Jasmine
Aber was wir nicht tun werden, ist zu sagen: Wenn der Paul nicht so doof wäre, dann wäre das ja alles hier ganz einfach. Also das ist mein Wortlaut von der primären Direktive. Die hat mir immer sehr, sehr geholfen. Dann auch in der Moderation der Retrospektive, wenn wir in dieses Fingerpointing abtauchen. Und wenn, wenn sich jemand von euch mit dem Responsibility Process befasst hat, dann wissen wir, dass Fingerpointing ist ganz natürlich. Ich weiß nicht, ob ihr Kinder beobachtet hat.
Jasmine
Wenn die so einer Phase sind von zwei, drei Jahren, dann sind die in einer Phase, wo die das ganz natürlich machen. Irgendetwas passiert. Unsere Tochter war da extrem gut drin, irgendwas ist passiert. Und als allererstes hat sie gesagt: Ich bin nicht schuld, der und der ist schuld. Und für mich hat das erst mal gebraucht zu verstehen, das ist ein natürlicher Mechanismus von uns Menschen, dass wir die Schuld auf ein anderes Individuum verschieben, bevor wir in die Verantwortung kommen können.
Jasmine
Das heißt, wenn das passiert in einer Retrospektive, da können wir zu der Goldenen Regel zurückgehen und sagen: Halt mal, wir haben uns darauf geeinigt, dass wir genau das nicht tun wollen, sondern dass wir tiefer gehen wollen, dass wir gucken wollen, egal was ist und was irgendwie ein Individuum falsch gemacht hat oder nicht – an was lag es denn? Was können wir in unserem Umfeld verändern, damit das nicht wieder passiert oder damit es uns leichter fällt?
Jasmine
Das ist ein Ansatz, der kommt auch aus der Sozialpsychologie, also wir haben, wenn wir die Psychologie angucken, die Individualpsychologie und die Sozialpsychologie. Die Individualpsychologie guckt eher: Was habe ich für eine Prädisposition als Mensch und was habe ich für Erfahrungen gemacht? Und warum bin ich so, wie ich bin? Und die Sozialpsychologie sagt: Das ist eigentlich ganz wurscht, was für eine Prädisposition wir haben und so weiter, sondern in der gleichen Situation verhalten sich ein großer Prozentsatz der Menschen genau gleich.
Jasmine
Und da man viele Experimente gemacht und gezeigt, dass dem wirklich so ist, dass egal ob ich sehr altruistisch eingestellt bin oder nicht, wenn irgendjemand Hilfe braucht und ich gestresst bin, werde ich nicht helfen. Eine Regel, die wir noch hinzufügen und ich mag da das Wort Regel nicht unbedingt, aber etwas, was ich im Set The Stage immer wieder erwähne, was ich sehr, sehr wichtig finde, ist die Freiwilligkeit. Das heißt, ich werde so was sagen in einer Retrospektive wie Wenn du gerade nicht hier sein möchtest, wenn du gerade für dich feststellst, dass du nicht in einem Zustand bist, an dieser Retrospektive teilzunehmen, dann ist es für mich völlig in Ordnung, wenn du dich hier ausklinkst.
Jasmine
Und vielleicht ist das auch ein bisschen umstritten. Aber ich werde dann immer gefragt – Was passiert denn, wenn jetzt der Dominik nie kommt? Zur Retrospektive. Ja, dann bin ich ja Scrum Master von diesem Team und dann werde ich mit dem Dominik mal reden und mal nicht reden im Sinne von Dominik Du kommst nie, sondern ich habe festgestellt, dass du nicht an den Retrospektiven teilnimmst oder teilnehmen möchtest. Ich bin neugierig. Können wir da mal ein Gespräch darüber führen?
Jasmine
Das kann unzählige Gründe haben, die wir beheben können. Es kann auch sein, dass der Dominik nicht an Retrospektiven glaubt, oder es kann sein, dass er sich nicht wohlfühlt im Team. Oder es kann sein, dass wir das Format ändern müssen, damit er teilnehmen kann. Da hatte ich schon unzählige Beispiele dafür. Oder er hat sehr, sehr schlechte Erfahrungen mit Retrospektiven gemacht. Aber diese Freiwilligkeit führt meistens dazu, dass die Menschen eine bewusste Entscheidung treffen, hier zu sein.
Jasmine
Und ich sage das auch nicht so im Sinne von: Wenn du gerade nicht in einem Zustand bist, hier zu sein, dann ist es okay, wenn du gehst. So, jetzt machen wir weiter, sondern ich mache da ganz bewusst eine Pause. Und führe diese Freiwilligkeit ein. Damit jeder einzelne eine bewusste Entscheidung trifft. Ja, ich möchte hier sein. Ja, ich möchte beitragen und ich werde das Beste tun, was ich hier gerade tun kann, damit wir als Team vorankommen.
Kai
Und ein Beispiel, was ich erlebt habe mit einer Retrospektive. Da habe ich eine ähnliche Frage gestellt wie Jasmine zu dieser Freiwilligkeit. Da ging es nämlich auch um den Check in in die Retrospektive und da gibt es ein Format, das nennt sich Explorer Shopper Vacationer Prisoner. Und dazu habe ich auf ein Flipchart vier Quadranten drauf gemalt und diese Begriffe drauf geschrieben. Und ein Explorer, der ist in der Retrospektive, um möglichst viele Dinge herauszufinden, ist also richtig neugierig. Der findet das auch geil, dass er da ist und freut sich über den Termin und ist super neugierig, was er heute rausfinden kann.
Kai
Und ein Shopper läuft so wie so jemand mit einem Einkaufswagen durch den Supermarkt und legt ab und zu mal eine Idee rein, Erkenntnis rein. Und das passt dann schon auch. Dann gibt es einen Vacationer, der ist einfach nur froh, dass er gerade nicht in den anderen Terminen seines Arbeitsalltags ist, sondern hier mal ein bisschen ausspannen kann in der Retrospektive. Und dann gibt es die Prisoner. Die wollen gar nicht hier sein. Und dann habe ich bei einem Team von zehn Leuten einfach gefragt: Macht mal bitte anonym auf eine Karte, schreibt es mal drauf.
Kai
Und dann habe ich die Karten eingesammelt und habe dann Striche überall gemacht, wie es aussah. Und da hatten wir zwei Explorer, einen Shopper, einen Vacationer und der Rest waren Prisoner. Und dann gucke ich auf dieses Flipchart, und denke mir so „Oh shit!“ Und hatte einfach mal die Gruppe gefragt, hab das so nicht kommentiert, sondern so. Was denkt ihr denn, wenn ihr drauf guckt? Ja, wir sollten am besten jetzt den Raum verlassen. Und dann habe ich mal nachgefragt Ja, okay.
Kai
Was ist denn los? Und dann ging’s zur Sache, dann kriegte ich so: „Das stimmt nicht, das ist doof, das nervt uns hier irgendwie das ganze Scrum und dieses Sprints und diese Längen und wir haben gar nicht gute Themenbereiche“ und das und das und das. Und dann kamen so 17 Punkte, die alle irgendwie Müll waren und dann konnte man richtig gut einsteigen damit in die Retrospektive. Und das ist so ein Beispiel dafür, wie man das auch sehr explizit machen kann.
Kai
Wer warum da ist und was vielleicht dann klemmt, was ein bisschen anders noch funktioniert. Mehr mit der Gruppendynamik, weniger jetzt mit dem Einzelgespräch, wie Jasmine das beschrieben hat. Aber auch das ist eine Möglichkeit zum Einstieg. Und es gibt viele, viele weitere Möglichkeiten für diesen Check in. Schlussendlich geht es darum, dass jeder mal beteiligt worden ist und dass ein gewisser Rahmen aufgebaut worden ist. Vielleicht so ein bisschen wie die Working Agreements, zu denen wir auch schon mal eine Folge gemacht haben.
Jasmine
Also zusammengefasst: Wir haben die drei Regeln bzw. die zwei expliziten. Die dritte darfst du mit dazunehmen, wenn sie für dich passt. Die Las Vegas Regel, die goldene Regel und wir nehmen ganz oft noch die Regel der Freiwilligkeit mit dazu. Und dann machen wir noch eine entsprechende Check in Übung, um den Menschen einfach zu helfen anzukommen. Kai hat das mit dem Shopper Explorer Vacationer Prisoner genommen. Man kann noch was nehmen, was jetzt weniger auf diese Freiwilligkeit abzielt.
Jasmine
Wenn ich gar keine Zeit habe, würde ich so was nehmen wie ein One Word Opener. In einem Wort Wie bist du gerade hier? Da habe ich nämlich auch die Möglichkeit, dass sich sogenannte Red Flags zum Beispiel erkennen kann. Wenn jetzt jemand sagt: Ich bin neugierig oder ich bin entspannt oder einfach nur freudig, dann sind es keine Red Flags, müde, angespannt etc. Also all diese Wortech wo ich sage: Oh, das ist jetzt vielleicht auch nicht gerade so dienlich für eine Retrospektive.
Jasmine
Da würde ich nachfragen: Können wir was für dich tun, damit es dir besser geht, brauchst du noch eine 5 Minuten Pause um dir einen Espresso zu holen, oder ich hatte auch schon den Fall, dass jemand gesagt hat: Ich habe zwei E-Mails, die müssen unbedingt fertig werden, die belasten mich. Da haben wir gesagt: Kein Thema, wir machen eine Viertelstunde Pause. Jeder macht die E-Mails, die er gerade machen muss. Nach einer Viertelstunde fangen wir an. Es war eine super Retrospektive danach.
Jasmine
Also irgendein Check in und das Check in sollte für mich jetzt noch nicht unbedingt in die Reflektion des Sprints einzahlen, weil sonst bin ich direkt im Thema drin, sondern das Check in für mich ist ein Weg anzukommen als Mensch. Und das ist etwas, was ich auch beobachte, was wir in ganz vielen anderen Terminen missachten, dass Menschen Zeit brauchen, um anzukommen. Wir sind jetzt gerade in einem Hotel in Südtirol und gucken raus auf eine unglaublich schöne herbstliche Umgebung und ich reise relativ schnell.
Jasmine
Kai reist deutlich langsamer.
Kai
Ich bin da, glaube ich, mehr so ein bisschen. Wie war das bei den , haben das die Indianer nicht immer gesagt, dass die Züge immer so komisch fanden, weil deren Seele nicht schnell genug hinterher reisen kann? Also ich brauch meistens so ein Sleep over, dann bin ich irgendwie auch da an dem Ort, an dem ich wirklich bin. Außer wenn ich’s schneller brauche, dann muss ich mich mal hinsetzen und meditieren. Dann komme ich vielleicht auch ein bisschen früher an.
Kai
Aber grundsätzlich dieses reinstolpern in Termine, das ist natürlich schon eigentlich so, ich würde fast sagen, es ist eine Zumutung, denn wir Menschen hängen doch immer noch an den Erlebnissen, die wir kurz vorher hatten. Und wenn ich so frage und das mache ich auch ganz oft, zum Beispiel in den Trainings so wie sehr bist du gerade hier auf einer Skala von 1 bis 10 und 10 heißt irgendwie wach, klar, präsent, aufgeräumt. Und eins heißt meine körperliche Hülle ist anwesend.
Kai
Dann gibt es ganz, ganz viele Leute, die irgendwie morgens beim Check in um 9 Uhr irgendwie auf einer 6 oder 7 sind, weil sie halt vorher schon gearbeitet haben, weil sie die Kinder gerade irgendwie noch im Kindergarten. Dann gab es das kleine Drama und weil sie noch nicht wirklich ein Kaffee gehabt und sich um sich selbst gekümmert haben, was auch immer das ist. Aber die Annahme, dass Menschen, nur weil sie zum Beispiel jetzt am virtuellen Bildschirm erscheinen, auch da sind, ist erst mal falsch.
Kai
Und dafür zu sorgen, dass wir in diesem Moment mit diesen Menschen sind, das ist die Qualität die ein guter Check in liefern sollte. Und dafür braucht es keine Rocket Science. Das ist eigentlich ganz einfach. Sich eine gute Frage nehmen und die Leute damit in den Moment bringen, in die Reflektion, in den Augenblick, also in das Jetzt. Dann ist schon viel gewonnen.
Jasmine
Genau. Als letzter Punkt, als Anregung für dich. Was ich auch gerne mache, ist, dass jeder ein Stück Papier kriegt. Und ich sage und schreibe jetzt mal alles auf, was noch bei dir ist, was dich gerade beschäftigt. Schreib mal einfach alles auf und dann falte es zusammen. Und dann, wenn wir vor Ort sind, packen wir es in eine Kiste, machen das zur Tür und dann kann man es am Schluss entscheiden, ob man das denn jetzt nochmal mal mitnehmen möchte oder ob man den Zettel auch einfach da lässt.
Jasmine
Das kann auch eine Check in Übung sein. Da würde ich dann immer noch ein verbales Check in hinterherschieben, weil da ja jeder nur geschrieben hat. Aber das hilft. Wenn wir ein Team haben, das gerade sehr abwesend ist, dann kann so ein schöner Link, so ein kurzes Ich schreib mir jetzt einfach mal alles von der von der Seele oder vom Kopf nieder. Kann einfach helfen, dass man in den Moment kommt. Wenn wir das nämlich nicht tun und wenn wir das auch in anderen Termin nicht tun
Jasmine
Dann verlieren wir unglaublich viel an Produktivität. Also wenn Leute 10 15 Minuten nur mit 50 Prozent ihrer Präsenz abhängen in dem Termin, dann können wir uns die ersten 10 15 Minuten auch sparen. Deswegen investiere ich lieber 4 Minuten am Anfang des Termins, als dass wir 15 Minuten lang labern.
Kai
Und dazu gehört dann und dann sind wir beim zweiten Schritt von der Retrospektive. Der erste war Check in fünf Schritte gibt es insgesamt. Jetzt sind wir beim zweiten. Da geht es dann natürlich nicht darum, dass man irgendwie als Moderator einen großen Monolog anfängt, sondern jetzt haben wir die Menschen hier gerade aktiv hier in dem Raum. Und dann geht es darum, gemeinschaftlich mit ihnen Fakten zusammenzutragen. Und diese Fakten zusammentragen kann sehr unterschiedlich aussehen, bezieht sich aber ganz oft natürlich auf den gerade erlebten Sprint, auf die Iteration, die wir hinter uns haben und da zu schauen.
Kai
So ein ganz einfaches Format zum Beispiel „Mad Sad Glad“, also was hat mich irgendwie wütend gemacht? Was hat mich traurig gemacht und worüber bin ich eigentlich richtig froh und dankbar? Und das einfach mal zu sammeln in einem Brainstorming, entweder im digitalen Raum oder auch einfach klassisch mit Notizzettel. Und darüber hat man schon ganz viele Daten darüber da. Und jetzt könnte man denken. Dieses Format ist irgendwie trivial. Das ist vielleicht auch schon alt und abgelutscht. Meine Wahrnehmung ist, dass es für die Leute, die die Inhalte erlebt haben, ist das gar nicht so, die sind nämlich ganz oft einfach sehr emotional verbunden mit den Dingen, die sie erlebt haben während des Sprints.
Kai
Und natürlich gehen Sachen gut und andere Sachen gehen nicht gut. Und da kann man auch zehn, zwölf Retrospektiven dieses einfache Format nehmen. Das hat immer noch Kraft, wenn man denn den Raum vorher aufgemacht hat, dass man über das Wesentliche spricht.
Jasmine
Und was ich selten tue, ist wirklich so ein Plus minus Retrospektive, weil uns das sehr in ein eingefahrenes geschachteltes Denken lenkt und zum Beispiel „Mad Sad Glad“, das hat schon drei Kategorien. Das regt schon ein bisschen mehr die Kreativität an. Es gibt auch „Die vier L’s“, Loved, Learnt, Lacked und Longed For ist. Das heißt, es ist dann nicht einfach nur ein Minus und ein Meckern, sondern ich muss mir auch noch wirklich überlegen, was ist denn da dahinter an dem, was nicht so stimmt.
Jasmine
Unsere letzte Folge und eine unserer letzten Folgen ging ja um die Burndown Charts. Was man natürlich auch machen kann, ist die Burndown Charts der letzten paar Sprints mitnehmen und die man analysieren als Daten. Das heißt, ich kann auch Daten Punkte wirklich mitnehmen. Wenn ein Team oft sagt irgendwas stimmt nicht und irgendwas ist blöd hier, aber so richtig kommen wir nicht ran. Dann könnten wir auch mal eine Pain Snake machen, über den letzten Sprint hinweg. Das heißt, ich zeichne dann immer ein schönen Schlangenkopf, wenn wir vor Ort sind.
Jasmine
Alle zusammen in einem Raum funktionierts am besten. Und jeder, der irgendwie eine Störung erlebt hat, ein das war jetzt echt blöd während dem Sprint, hängt sich da ein Post-It an diese Schlange ran und wir machen unsere Pain Snake über den Sprint und wir nehmen das als Daten mit. Oder wir machen einen Zeitstrahl und gucken uns das an. Also es gibt viele verschiedene Formen um Daten zu sammeln und ich bin aber voll bei Kai. Oftmals ist die einfachste Form, das zu moderieren, die effizienteste, weil die Menschen auch wissen, worauf sie sich einlassen.
Jasmine
Weil wir zwar unsere Kreativität fördern, indem wir rausgehen aus diesem Plus Minus, sondern ein bisschen weiter gehen, aber da auch wirklich in die Tiefe schauen können. Wenn ich nämlich mit meinem Gehirn schon zu einem großen Prozentsatz damit beschäftigt bin, das Format zu verstehen, in dem wir gerade Daten sammeln, dann wird mein Gehirn nicht so sehr in die Tiefe gehen können, diese Daten zu generieren. Und wenn wir dann die Daten gesammelt haben, also irgendwie alle Daten gesammelt haben und ich finde, da ist das Wichtige an dem Punkt ist, dass wir zwar alle Daten sammeln, aber sie nicht zerreden.
Jasmine
Das heißt das schlimmste oder die schlimmsten Fehler, die mir passiert sind beim Datensammeln ist: Wir machen „Mad Sad Glad“. Jeder schreibt seine Zettel. Wir sind irgendwie acht Leute. Jeder hat so irgendwas zwischen sieben und 15 Zetteln und dann geht jeder nach vorne und liest jeden einzelnen Zettel vor und sagt noch was dazu. Dann ist eine Stunde rum. Und wir haben keine einzige Maßnahme, wir haben nicht verstanden, wie hängen diese Datenpunkte zusammen. Das heißt, das Sharing muss stattfinden, darf stattfinden.
Jasmine
In diesem zweiten Teil. Wir dürfen uns als Moderatoren aber auch überlegen: Wie machen wir das kurz und knackig? Wie kommt jeder zu Wort? Aber ohne dass wir alle Daten in die Breite zerreden.
Kai
Und eine ganz beliebte Variante, wie ich das mache, ist mit so einer Mehrpunkt-Abfrage. Dann kriegt ihr einen Punkt oder eine digitale Stimme. Und dann frage ich einfach: Was ist ein Thema, wo du denkst, das würde sich wirklich lohnen für uns als Team, dass wir das jetzt vertiefen, wo es Energie dahinter? Was macht Sinn? Und dann markieren es die Menschen und dann kommt ganz klar eine Reihenfolge drauf. Und manchmal variiere ich auch, weil das natürlich immer diesen Mehrheits Effekt hat.
Kai
Und das heißt auch, dass so Seiten Themen immer wieder runter fallen bei der Art, dass es nicht immer meine Art. Aber häufig nutze ich das so und dann habe ich etwas, wo auf jeden Fall viele Leute eine gewisse Leidenschaft verspüren, darüber mal zu sprechen und das zu vertiefen. Und dann können wir von der zweiten Stufe des Datensammelns rüber wechseln in die dritte und die heißt dann „Generate Insights“, also Erkenntnisse gewinnen. Und da sind wir also dabei, dass wir dann ein so ein Thema, das wir herausgegriffen haben, sezieren.
Kai
Und das zerlegen wir am besten auf kunstvolle Art und Weise miteinander mit dem kollektiven Gehirn, das wir da im Raum haben, so dass wir möglichst viele Aspekte der Herausforderung anschauen. Wo kam das her? Was hat das mit dem Menschen zu tun? Was hat das mit den Maschinen zu tun? Was hat das mit den Methoden zu tun? So ein Fishbone Diagramm kennt vielleicht der eine oder andere aus dem Lean Thinking ist eine ganz nette Art und Weise, einmal so ein Thema auf verschiedenen Achsen zu durchdringen.
Kai
Und auch da gibt es ganz, ganz viele Formate. Und ich persönlich muss zugeben, ich verfalle da ganz oft in Freestyle in dieser Phase, weil ich da meiner Intuition traue. Jetzt nach den fast 15 Jahren Agilität und dann schaue, wie ich das genau angehe. Ich habe zwar meistens in meiner Moderations-Agenda da schon ein Tool liegen, aber ganz oft liegt das da nur und ich mache was anderes, wenn ich ehrlich bin, weil dieses Durchdringen und diese Klarheit und das im Raum mit den Leuten verstehen oft was anderes braucht als das, was ich ursprünglich dachte.
Kai
Und insofern, wenn du da gerade Neueinsteiger bist, vielleicht die Einladung dazu, einfach mal verschiedene Werkzeuge durch zu probieren, damit du dein Handlungs Repertoire erweiterst und dich aber einfach einfach mal festlegen, dass auch einfach mal durch testen.
Jasmine
Was für mich als Moderatorin in der Phase ganz wichtig ist, ist offen zu bleiben, nicht meine Meinung zu haben, was jetzt die Lösung sein könnte. Ich bin jemand, der ist superschnell im Lösungs Raum, sondern offen zu bleiben und Fragen zu stellen. Warum ist denn das so? Zu was führt denn das? Also diese offenen W-Fragen zu stellen? Das kann helfen. Eine Methode, die viele gerne anwenden, ist die „Five Whys“. Das heißt, wir nehmen das Problem und fragen dann fünf oder sieben oder sogar neun Mal hintereinander.
Jasmine
Warum? Oder wozu? Je nachdem, in welche Richtung ich fragen will, warum ist eher rückwärts, wozu ist er vorwärts? Und das kann helfen, was ich auch ganz gerne mache, vor allem mit Teams, die sehr analytisch unterwegs sind, sind Loop Diagramme zu zeichnen. Das heißt, das initiale Thema, auf das wir uns beschäftigen müssen, packen wir in die Mitte und dann gucken wir zu was führt denn das und was führte zu dem Thema?
Jasmine
Und dann erkennen wir vielleicht Zusammenhänge als ein ganz banales Beispiel. Ich habe mal Loop Diagramme mit jemandem gemalt, der abnehmen wollte, da das Thema Abnehmen für ihn in der Mitte. Und dann haben wir mal geguckt wie wie sieht denn die Essens Struktur über den Tag aus und so weiter und haben festgestellt. Also eigentlich so richtig viel Essen tut dieser Mensch gar nicht. Aber er snackt sehr viel und auch sehr viel Süßes. Und dann haben wir per Loop-Diagramm geguckt.
Jasmine
Wie kommt denn das? Und worauf wir gekommen sind war es war nicht mal das Essen das Thema. Der große Gamechanger war das Trinken, weil dieser Mensch morgens gerne Kaffee getrunken hat und nicht gegessen hat. Das heißt, er ist auch um 5 aufgestanden, hat dann mit Kaffee begonnen und hat eigentlich bis 2 Uhr nachmittags so seine 7 bis 10 Tassen Kaffee getrunken, was natürlich dem Körper so ein Gespür gegeben hat von „hier ist es warm und es ist alles fein“. Und um zwei Uhr nachmittags kam aber dann das große „Boah, jetzt brauche ich aber Kalorien“ und kam das große reinessen. Und da dann per Loop Diagramm mal zu gucken. Ah ja, vielleicht hilft es, wenn wir Wasser trinken und auch die Mahlzeiten besser verteilen hat unglaublich geholfen zu verstehen, was ist denn an meinen Essgewohnheiten falsch? Das war jetzt ein sehr privates Beispiel. Aber man kann diese Diagramme auch auf die ganze Organisation beziehen. Also in dem dritten Schritt ist es wichtig, dass wir wirklich Erkenntnisse gewinnen, dass wir über dieses „Hey, wir haben jetzt alle Daten gesammelt und da kleben wir ein Pflaster drauf“ hinweggehen, sondern tiefer kommen im Sinne von „Wo genau liegt das Problem?
Jasmine
Was ist die Ursache? Wie können wir die beheben?“ Meistens bei so was wie ein Kausalschlaufen-Diagramm oder eben ganz viele Fragen den five, seven, nine je nachdem wo man es nachliest Whys – egal was du da nimmst – Fishbone Diagramm haben hatten wir auch noch, egal was du da nehmen möchtest als Moderations-Methode oder für dich einfach im Hintergrund hast, dass du es einsetzen kannst. Findest du raus was könnte die Ursache sein? Oder was ist eine der Ursachen, die wir am einfachsten angehen können?
Jasmine
Und damit gehen wir direkt in den vierten Schritt, nämlich entscheiden, was wir tun wollen.
Kai
Meistens gibt es verschiedene Ansatzpunkte, mit denen die Leute hoch kommen, verschiedene Ideen. Und wir wollen vielleicht sogar forcieren, dass unterschiedliche Kleingruppen oder jeder für sich sich mal überlegt, was jetzt die beste Maßnahme wäre. Und wenn wir über Maßnahmen sprechen, dann gibt es manchmal sehr konkrete Dinge, die getan werden können und manchmal auch einfach Vereinbarungen, die sich ändern. Und wir haben in der Folge hier schon über Team Vereinbarungen gesprochen. Hin und wieder kommen aus einer Retrospektive auch sowas raus.
Kai
Wie zum Beispiel ganz viele Missverständnisse gab, habe ich mal beim Team erlebt, dass sie gesagt haben Wir wollen mehr paraphrasieren, also in eigenen Worten wiedergeben, was mein Gegenüber mir gesagt hat. Und das war auch ein verteiltes Team. Und dann war einfach eine Zeit lang oben im Sprint Backlog drin „In Arbeit paraphrasieren“ als eine Merkkarte. Die konnte man natürlich so jetzt nicht so irgendwann fertigstellen. Irgendwann nach drei, vier Sprints haben wir gesagt: Ja, passt jetzt.
Kai
Und dann ist die ist ja dann erst fertig geworden. So könnte man das auch in eine Team Vereinbarung entsprechend reinschreiben, dass wir einfach uns regelmäßig paraphrasieren und widerspiegeln, was der andere gesagt hat, um eben zu vermeiden, dass wir so viele Missverständnisse haben. Und das wäre dann eher so was in puncto Vereinbarung viel öfter und viel konkreter sind Maßnahmen und das ist irgendwas, was wirklich im Sprint Backlog danach gehört und umgesetzt werden kann von jemanden oder mehreren. Und dazu gibt es häufig viele verschiedene Vorstellungen, was man tun könnte, um ein Experiment zu starten, um das Problem zu lösen.
Kai
Und da geht es jetzt um eine Entscheidungsfindung, dass das Team gemeinsam sagt: Das hat die höchste Chance darauf, dass es das Problem lösen wird und dass wir es auch umsetzen können. Und da wollen wir eben filtern, dass wir aus diesem Wust von Ideen das Ding rausziehen, wo alle oder zumindest die meisten dran glauben, dass es das Problem löst und die anderen wenigstens mitkommen.
Jasmine
Dafür hilft es meistens in meiner Erfahrung, das Experiment möglichst konkret zu machen. Also wir sind oft gut darin zu sagen: Das und das wollen wir tun. Aber dann auch zu sagen. Und wir glauben, das hat diesen Effekt. Und daran könnten wir das messen. Das ist sehr viel schwieriger. Und wenn ich Leute beobachte, die Retrospektiven machen, dann lassen sie diesen Schritt meistens weg. Das und das wollen wir tun. Ja, wir haben eine Maßnahme. Geil, yeah, wir gehen raus.
Jasmine
Ja, aber woran erkennen wir denn, dass die Maßnahme was gebracht hat? Darüber dürfen wir uns auch Gedanken machen, genauso wie wir uns darüber Gedanken machen, woran erkennen wir, dass dieses Feature, das wir in unserem Produkt einbauen, irgendjemandem was bringt? Das heißt, was genau tun wir? Was denken wir, dass dadurch besser wird? Und woran würden wir das erkennen? Dann kommen nämlich auch nicht so Maßnahmen raus wie: Wir müssen einfach mehr kommunizieren. Wir müssen einfach mehr kommunizieren, das ist ja schön und gut und recht, aber was denn?
Jasmine
Wie denn? Wo denn? Warum denn? Also das hätte ich gerne konkreter, das kann zum Beispiel sein. Wir machen One on one Buddies, damit wir mehr kommunizieren, weil wir gemerkt haben, uns fehlt der persönliche Kontakt. Unsere Annahme ist, dass wenn sich zwei Leute über den Sprint hinweg mehrfach zu zweit unterhalten, dass wir mehr persönlichen Kontakt haben, uns wieder näher kommen. Und das würden wir daran feststellen, dass wir im Daily mehr lachen.
Jasmine
Das ist natürlich jetzt auch sehr, sehr vage, oder? Das würden wir daran feststellen, dass unser Stimmungsbarometer, dass wir ständig erheben, um einen Punkt höher geht, oder oder. Also nicht so global galaktische Baseball-Schläger Maßnahmen, sondern sehr konkrete Maßnahmen. Was genau machen wir? Warum machen wir das und wie messen wir das, was wir machen können, um diese Maßnahmen noch mal besser zu machen, damit alle dahinterstehen, ist zum Beispiel so was wie das Perfection Game. Das Perfection Game ist vor allem das ist ein Tool, das benutze ich so oft in so vielen verschiedenen Kontexten.
Kai
Das kommt eigentlich von McCarthy aus den Core-Protokollen und das ist so. Die Core Protokolle sind so ein bisschen in der Art und Weise, wie man aus einer sehr nerdigen Sichtweise soziale Interaktionen verbessern kann. Was natürlich uns Informatikern – ich darf es ja sagen, ich bin ja ein – auch teilweise echt gut liegt, weil man so ein bisschen soziale Strukturen durch gewisse Befehle in der Kommunikation abbildet. Und da gibt es eben diese Perfection Game. Und das sagt, wie perfekt ist denn zum Beispiel hier in dem Fall diese Maßnahme?
Kai
Und wenn ich keinerlei Kritik äußern kann, dann ist es automatisch eine Zehn. Und eins ist der niedrigste Wert und eins oder null. Und wenn ich darunter score, also weniger zahlen, dann muss ich auch erklären, was würde das für mich kosten oder brauchen, damit ich auf eine 10 komme. Also wenn ich jetzt eine 7 gebe, dann müsste ich sagen: Guck mal folgende Sachen müssten wir noch hinzufügen zu dieser Maßnahme, damit das für mich eine 10 ist und das perfekt,
Jasmine
Ist lustig, ich mache das anders. Haha.
Kai
Okay, wir haben bisschen Research gleich nach dem Podcast
Jasmine
Also wie ich das mache ist und ich finde, das nimmt bisschen Druck raus, eben nicht sagen zu müssen Ja, ich bin jetzt bei einer 7, eine volle 10 wäre es für mich, weil oft weiß ich das ja gar nicht. Oft bin ich ja, ich bin bei einer 7 und diese zwei Punkte stören mich. Die müssten wir noch anders machen. Das heißt, was ich oft frage ist Wo bist du?
Jasmine
Dann sammle ich das und frage die niedrigste Person, also die Person, die nicht am niedrigsten gescored hat: was bräuchte es denn für dich, um einen Punkt höher zu kommen? Nur einen nicht mehr, wenn du auf ner 6 bist, was brauchst um auf ne 7 zu kommen, da kommt irgendwas. Dann frage ich die nächste Person Du bist auf ner 7, was bräuchtest du denn um auf ne 8 zu kommen? Und so können wir diese Maßnahme iterativ anpassen. Und in meiner Erfahrung, selbst wenn ich nie gefragt habe: Was brauchst du um auf eine 10 zu kommen, sind auf einmal magische Weise dadurch, dass wir diesen Raum öffnen und gemeinsam unsere kollektive Intelligenz drauf schmeißen bei einer acht oder neun.
Jasmine
Und wenn wir kollektiv bei einer Acht sind, selbst wenn wir bei einer Sieben sind, ist es für mich good enough. Gut genug, um zu starten, es ist und bleibt ein Experiment. Es ist nicht der goldenen Löffel, den wir da haben, und das ist noch mal wichtig, um aus der Retrospektive rauszugehen. Es ist ein kleines Experiment, um uns zu verbessern.
Kai
Ein Beispiel, was ich mal erlebt hab zu dieser vierten Phase „Decide What To Do“, ist, das war ein SAP-Entwicklungsprojekt, mit ganz, ganz vielen Teams. Und ich hatte eine Retrospektive mit den Architekten. Die waren dann noch in einem separaten Thema, nicht eingegliedert in die Teams und auf jeden Fall hatten die ganz viele Verbesserungs-Ideen nach der Retrospektive. Und dann habe ich eine Liste gemacht am Flipchart und habe dann hinter jedem dieser Einträge zwei Spalten gemacht. Und zwar die erste Spalte war Aufwand, den das bei uns verursacht in der Umsetzung und die zweite war Wirkung oder vermuteter Impact, den das hat.
Kai
Und dann haben die auch da Punkte hin gemacht. Man konnte dort nachher sehen, was hat den besten Return on Invest. Also wo haben wir eigentlich ein gutes Verhältnis dazu, was relativ wenig Aufwand verursacht und wir erwarten uns davon aber eine hohe Wirkung und das haben wir dann halt genommen. Und das ist auch nur ein Beispiel. Auch da gibt es wieder viele, viele verschiedene Formate, die man nehmen kann, um dann dahin zu kommen, dass man entsprechend einen Ergebnispunkt hat in Form von einer Maßnahme oder eine Vereinbarung bei mir ist das auch oft so, dass die Retrospektiven, die sind ja auch in der Time Box, also die haben eine maximale Dauer von Scrum. Und in dem Moment, wo ich eine Maßnahme rausgezogen habe, die richtig gut ist, hört für mich auch die Retrospektive auf. Ich mache dann meistens den Sack zu, weil die Erfahrung ist, dass wenn wir uns zu viele Dinge vornehmen, dann bringt das nicht so viel, dann zerfasert das nur.
Kai
Und man braucht ja auch eine gewisse Weile, um rein zu tauchen. Und meistens sind die Zeit Scheiben. Ich mach meistens so zwei Wochen Sprints mit den Teams. Hängt ein bisschen vom Kontext ab. Da ist so ne Retrospektive 60 oder 90 Minuten lang. Bei 90 Minuten kriegt man das schon mal hin, noch ein zweites Thema anzugucken. Bei 60 im Regelfall nur ein Thema.
Jasmine
Ich bin da sehr bei Diana Larsen was Zeit angeht, Diana hat mir mal bei einem Retrospective Facilitator Gathering gesagt, eine Retro unter eineinhalb Stunden mache ich gar nicht. Kommt eh nix bei rum. Bin ich mittlerweile auch dabei. Es kann sein, dass wir mit dem Team bestimmen wir machen eine kurze Retro, eine lange Retro. Das heißt, wir machen eine ganz kurze Retro, halbe Stunde, das eher so ein Pulscheck weg ist. Dafür machen wir einmal im Monat ne zwei Stunden Retro, wo wir wirklich tief abtauchen.
Jasmine
Das kann sein, aber so 60 Minuten Retros merke ich einfach. Oder auch ich habe auch schon 75 Minuten Retros. Oft fehlt mir einfach diese letzte Viertelstunde. Das ist meine Erfahrung damit. Da darf jeder seine eigenen Erfahrungen sammeln, wie denn das für mich als Moderator funktioniert, aber auch für uns als Team. Und auch das können wir natürlich anpassen. Per Scrum Guide ist ne Retro drei Stunden lang. Bei kürzeren und Sprints kann es sein, dass sie kürzer ist, aber die Time Box wäre drei Stunden.
Jasmine
Und jetzt Hand aufs Herz machen Kai und ich manchmal immer noch Retros ohne Maßnahme? Ja, natürlich. Hat das einen blöden, fahlen Geschmack? Ja, manchmal auch und manchmal ist es genau das, was das Team braucht. Manchmal haben wir als Team einfach mal gebraucht, herz aufs Tisch zu legen und uns drüber zu unterhalten, was gerade ist. Und jedes einzelne Individuum hat so seine eigene kleine Maßnahmen da raus genommen oder auch gar nicht. Also gibt es Retros, wo ich keine Maßnahme finde oder wo ich es nicht schaffe, als Moderator eine Maßnahme rauszuschneiden.
Jasmine
Ja, die gibt’s, die gibt’s immer seltener. Die gab es am Anfang noch viel mehr. Gibt es Retros, wo ich mir diesen Druck wegnehme, weil ich einfach merke, dieses Team muss gerade reden? Und wir sind an einem wunderschönen Punkt, wo wir wirklich reden, um Dinge, die wichtig sind. Ja, dann dränge ich nicht auf eine Maßnahme, sondern dann „Go with the flow“. Also geh dahin, wo das Bedürfnis des Teams auch ist, weil dann wird es wertvoll für das Team.
Jasmine
Es ist nichts Schlimmeres, als wenn ich das Team in eine Maßnahme rein dränge, die dem Team nichts bringt, weil dann habe ich Dominiks die sagen „Nö, ich komm in keine Retros, es bringt ja eh nichts.“
Kai
Ich hatte letztens eine dieser Retrospektiven und da ging es um so einen haarigen Multi Team Konflikt und wir hatten einen 90 minütigen Workshop dazu, vielleicht sogar zwei Stunden mit auch 10 Leuten. Und was ich geschafft habe in dieser Retrospektive ist, dass jeder seine Position einfach mal klar darstellen konnte und wir erkannt haben gemeinschaftlich, dass wir ein Problem teilen. Denn nachdem so das Problem von allen Seiten beschrieben war und auch in den Raum gebracht worden für alle anfassbar und greifbar war, habe ich so die Frage gestellt: Und wenn wir jetzt nichts ändern würden und genau so weiterarbeiten in dieser Multi Team Konstellation, wie wir das bisher getan haben und ihr mal 6 Monate die Zukunft springt oder 9 Monate so Mitte nächsten Jahres.
Kai
Was denkt ihr ist dann entstanden? Und dann kamen ganz viele desaströse Aussagen, wo Leute gesagt haben, dann haben wir hier Zeit verschwendet, dann haben wir hier soziales Kapital verloren und so weiter und so weiter. Und allen ist irgendwie klar geworden so geht das gar nicht weiter. Also das Aussitzen tut es nicht und wir haben auch ein gemeinschaftliches Problem. Und dann war aber die Zeit rum und ich bin dann auch mit so ein bisschen so unbefriedigtem Gefühl wie alle anderen auch rausgegangen, dass das Ding irgendwie offen war und dann ist irgendwie einfach von ein paar Menschen getrieben Magie hinter den Kulissen passiert und irgendwann ploppte eine Lösung auf, ohne dass ich noch mal moderiert habe. Also auch das kann sein in diesem Erkenntnisprozess, wenn wir helfen, Sachen vom Unterbewussten ins Bewusste zu heben und auch vom kollektiven Unterbewussten ins Bewusste zu heben, dass dadurch das Problem klar genug wird, dass danach etwas passiert, weil es eben erkannt worden ist. Und insofern haben wir da also auch so ein Erkenntnisprozess laufen, von der zweiten über die dritte, über die vierte Phase einer Retrospektive, wo man sagen könnte wie hieß das im Amerikanischen so schön: „What, so what, now what?“
Kai
Also was ist los? Was heißt das für uns? Und was machen wir jetzt? Und da haben wir so eine Erkenntnis Schleife einmal komplett.
Jasmine
Und damit gehen wir auch in die fünfte Phase, nämlich den Abschluss. Da darfst du wählen, was auch immer du wählen möchtest. Wenn ihr eine sehr tiefe Retrospektive gehabt hat, ist vielleicht eine Dankbarkeits-Runde angebracht, wo ihr mal Dankbarkeit aussprecht, wofür sie dankbar im Team? Wofür seid ihr dankbar an einander, an diesem Raum, den ihr gerade für die letzte Zeit geteilt habt. Man kann aber auch einfach eine Feedback Door machen. Das wäre dann so die ups,
Jasmine
„Wir haben keine Zeit mehr für den Abschluss“-Variante, die ich immer in der Hinterhand habe. Einfach eine Feedback Door dort zu machen, wo man sagt Okay, das ist mein Feedback zu zu der Retro, so gehe ich grad raus oder ein Net-Promoter Score. Da darfst du dir überlegen, was braucht diese Gruppe gerade um hier einen schönen Abschluss hinzubekommen. Und deswegen mach ich das so, dass ich mir ein paar Abschlüsse überlege. 2 3 Natürlich habe ich die jetzt auch in der Hinterhand mit viel Erfahrung, aber
Jasmine
In meiner Vorbereitung der Retrospektive lege ich mich da selten fest, weil ich da wirklich ganz intuitiv vorgehe, ganz in mich rein spüre. Was denke ich, braucht diese Gruppe gerade? Und manchmal bin ich egoistisch unterwegs und denke was brauche ich gerade, um hier einen guten Abschluss zu haben? Weil ich bin auch ein Teil der Gruppe. Also wenn man es in dieser ORSC Perspektive sehen würde, die gucken ja ganz viel auf System und System Coaching oder Organisations und Beziehungs Coaching.
Jasmine
Und die sagen immer: Jede Stimme ist eine Stimme des Systems und ich bin auch eine Stimme des Systems. So, was brauche ich grade, um hier einen guten Abschluss hinzubekommen. Und das kann mich auch leiten, um einfach nochmal diesen Raum zu schließen.
Kai
Jetzt gibt es eine Handvoll an Werkzeugen, die man nutzen kann, wenn du mit Retrospektiven durchstartet. Ein ganz klassisches Werkzeug. Was Corinna Baldauf damals ins Leben gerufen hat, ist der sogenannte Retromat. Da hast du für diese fünf Phasen ganz, ganz viele 140 Aktivitäten aktuell, die man zusammen klicken kann. Die passen natürlich nicht alle vom Ablauf her zueinander. Man muss da auch schon ein bisschen mitdenken und auch ein bisschen mit experimentieren. Aber da hat man ein erstes Werkzeug, oder wir haben ja auch hin und wieder mal Liberating Structures erwähnt, so eine Art Moderation Meta-Baukasten, mit dem man auch Formate zusammenstellen kann, um Menschen zu aktivieren und gemeinschaftlich Ergebnisse zu erzeugen. Wie oft haben wir noch ein paar Bildkarten dabei. Man kann Postkarten einfach sammeln, die man irgendwie da draußen findet, mit schönen Motiven, dass man auch so ein bisschen Bezug nehmen kann zu Bild Metaphern. Also so vom Handwerkszeug. Es gibt unglaublich viele gute Bücher dazu verschiedenster Natur, die sich empfehlen.
Kai
Von Judith Andresen. Von Marc Löffler, von.
Jasmine
Rolf Tretter. Und wir vergessen hier wahrscheinlich noch einige Autoren, die gute Bücher geschrieben hat. Ach, mir fällt gerade noch ein, Aino Corry ist glaube ich nur auf Englisch erhältlich, aber „Retrospective Antipatterns“ finde ich auch sehr empfehlenswert. Es gibt wirklich super gute Bücher, wo man sich auch Inspiration holen kann. Was Kai und ich beide gemacht haben, unabhängig voneinander ist, dass wir uns irgendwie mal so 5 6. Ich glaube, du hattest sogar mehr Retrospektiven Fahrpläne zurechtgelegt haben, die wir aus der Schublade ziehen konnten für bestimmte Situationen.
Jasmine
Das heißt mal geguckt. In was für Situationen komme ich immer wieder? Was für Situationen sind typisch und für diese Situationen mal so ein paar Fahrpläne zurechtgelegt, das hilft am Anfang, um Sicherheit zu bekommen und es hilft auch, um zu üben und da sich hineinzudenken. Weil oft werden wir ja gefragt, was macht denn so ein Scrum Master den ganzen Tag um eine Retrospektive vorzubereiten. Das dauert. Vielleicht mache ich das nicht mal im Stück, sondern das beschäftigt mich oft so zwei, drei Tage vor Sprint Abschluss.
Jasmine
Was braucht dieses Team gerade? Wie sollte diese Retrospektive sein? Wie strukturiere ich die? Und sie zusammen zu schreiben ist dann schnell. Aber das beschäftigt mich schon recht lange und da haben wir am Anfang einfach meine strukturierten Pläne geholfen.
Kai
Das liegt ein bisschen da dran, weil eine Retrospektive auch so was ist wie vielleicht eine Teamentwicklungs Veranstaltung ohne Kletter Garten. Also sowas, wo man einfach als Agile Coach hoch oder Scrum Master einmal jeden Sprint die Möglichkeit hat einen Impuls zu setzen in eine bestimmte Richtung und dann für sich selber raus zu spielen. Was ist denn der nächst wichtigste Impuls und wie moderiere ich den? Das ist das, was Jasmine gerade beschrieben hat. Das braucht oft Kreativität und ein bisschen Zeit. Und insofern ja, fügt das als Retrospektive und ich glaube, das ist auch der Grund, warum wir so große Fans von Retrospektiven sind eine Form von Fähigkeit hinzu, die man vielleicht so als Einzelmensch kennt.
Kai
Meine Mutter schreibt zum Beispiel ich seit Ewigkeiten Tagebuch und beim Tagebuch schreiben reflektiere ich ja auch. Was war heute los? Und vielleicht auch noch mal Was heißt das denn für mich? Und vielleicht ziehe ich sogar noch irgendwelche Konsequenzen daraus? Kann, aber muss nicht. Und das machen wir ja eigentlich bei einer Retrospektive auf einer kollektiven Ebene auch mit den Menschen da. Das heißt, wir heben immer wieder Dinge ins Bewusstsein, um daraus zu lernen. Und das ist vielleicht das, was das Faszinierende ist da dran.
Kai
Wenn man sich eine Welt vorstellt, in denen immer mehr Menschen gewohnt sind, auf ihr Handeln zu gucken und kollektiv zu überlegen, was das bedeutet, dann glauben wir daran, dass das eine faire Chance hat, für unsere Welt wirklich einen Unterschied zu machen, der mehr und mehr wichtig ist. Bei den ganzen Problemen, die wir an der Backe haben.
Jasmine
Also für uns sind Retrospektiven bewusste Räume, die wir uns schaffen, um uns unseren Mustern, unseren Regeln, unseren Funktionen und Dysfunktionen bewusst zu werden, um die an die Oberfläche zu holen, Dinge, die wir sonst gar keine Zeit haben zu reflektieren und darauf wirklich zu inspizieren und zu adaptieren. Und so können wir den kleinen Kosmos eines Teams verbessern und ausweiten. Aber natürlich global gesehen auch der einer ganzen Firma. Also wenn du diese Methode von Circles And Soup kennst, wo in der Mitte ist, was können wir beeinflussen, was können wir verändern?
Jasmine
Dann kommt der nächste Kreis. Was können wir beeinflussen, der äußerste Kreis ist – was ist außerhalb unserer Zone der Beeinflussung? Habe ich die Erfahrung gemacht, wenn ich als Einzelperson anfange, mit Retrospektiven, mit mir selber, mit meinem Partner und oder als Team anfange, dann bin ich am Anfang in einem sehr engen inneren Kreis und ich weite den immer weiter auf und merke, ich kann sehr viel mehr beeinflussen, als ich dachte. Ich kann vielleicht sogar sehr viel mehr selber bestimmen, als ich dachte.
Jasmine
Und diese äußere Kreis von das ist überhaupt nicht beeinflussbar für mich, der wird auch immer wieder kleiner. Und ich glaube, so können wir kollektiv einfach viel bessere Organisationen gemeinsam kreieren. Organisationen, die nicht nur dazu dienen, gute Produkte zu liefern, weil dazu dienen sie aber auch dazu dienen uns gute Arbeitsplätze zu liefern. Und das können wir nur im Kollektiv machen.
Kai
Und so steigt und steigt mit jeder Retrospektive im Idealfall die Verantwortung, die Menschen übernehmen für ihr eigenes Handeln und das Handeln ihres Teams und ihrer Organisation. Und da liegt ein großes Versprechen drin, das wir auch immer wieder eingelöst gesehen haben über die letzten Jahre. Insofern wünschen wir dir viel Spaß beim Ausprobieren mit Retrospektiven – ein geniales Handwerkszeug. Man braucht eine Weile, um reinzukommen, aber es lohnt sich auch, wenn man damit einmal per Du ist. In diesem Sinne freuen wir uns, wenn du bald wieder zuhörst beim Agile Growth Podcast.
Jasmine
Das war eine sehr, sehr tiefe Folge für dich mit ganz vielen Insights, Handwerkszeug und so weiter. Wenn diese Folge dir geholfen hat, dann freuen wir uns total, wenn du den Podcast natürlich weiter empfiehlst an andere Menschen, denen diese Folge dienen könnte und uns ein paar Sternchen in dem
Kai
Podcast Client deiner Wahl gibst. Ich glaube, es geht eigentlich nur bei Apple, aber auch da freuen wir uns über auch schriftliche Rezensionen. Und genau wenn wir von dir hören-
Jasmine
Und Feedback Feedback ist immer ganz ganz toll.
Jasmine
LinkedIn, Twitter wo auch immer. Wir freuen uns auf dich in der nächsten Folge.
Seit langem schon nutzen agil arbeitende Teams spezielle Visualisierungen, um über den Fortschritt ihrer Arbeit Klarheit zu haben. Auch Stakeholder schätzen diese Art und Weise der visuellen Klarheit im Bezug auf den Produktentwicklungsfortschritt. Aber auch im Team und als Coachingwerkzeug eignen sich sogenannte Burndown Charts und Burnup Charts hervorragend. Wir sprechen in dieser Folge über unsere Erfahrungen mit diesen Visualisierungen und wie wir sie in Coachings einsetzen.
Jasmine
Schön, dass du wieder dabei bist beim Agile Growth Podcast. Heuete geht es um ein Oldschool visuelles Management Tool, nämlich Burnup und Burndown Charts. Wie können wir die als Agile Coach erfolgreich einsetzen? Welchen Nutzen können wir daraus ziehen? Und wie können sie uns helfen, in die Kommunikation zu kommen?
Sprecher
Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.
Kai
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT-Wissen vorauszusetzen. Und heute geht es um grafische Werkzeuge, die einem dabei helfen können, dass man weiß, wo steht man eigentlich in Bezug auf Produktentwicklung, in Bezug auf den Fortschritt eines konkreten Sprints? Da kommt einem vielleicht das Wort Burndown Chart in den Kopf.
Jasmine
Und wenn wir an die Empirie denken, dann haben wir die drei Säulen des empirischen Vorgehens, nämlich die Transparenz schaffen, also 100%-ige Transparenz schaffen über alles, was gut läuft und alles, was nicht so gut läuft, damit wir entsprechend inspizieren können. Das heißt, die richtigen Fragen stellen können, damit wir adaptieren können. Das heißt das Richtige anpassen können. Da helfen einem grafische Werkzeuge einfach ungemein. Und da gibt es natürlich auch noch viel mehr als Burndown Charts.
Jasmine
Wenn wir jetzt aber den Sprint Fortschritt angucken, wenn wir angucken, wie kann es ein Team denn schaffen, sich wirklich selbst zu managen in Hinblick auf zum Beispiel das Sprint Ziel oder das Ergebnis, was am Ende eines Sprints rauskommen soll? Und wie schafft es auch das gesamte Scrum-Team sich selber zu managen in Hinblick auf Produkt-Ziele? Dann sind unserer Meinung nach BurndownCharts eine große Hilfe. Sie sind kein Muss. Also ganz wichtig, du machst auch Scrum, wenn du keine Burndown oder Burnup oder was auch immer Charts machst.
Jasmine
Aber sie helfen manchmal einfach als visueller Marker, den wir zum Beispiel in einem Daily benutzen können.
Kai
Ich habe mal Jeff Sutherland reden hören darüber. Der ist ja so einer der geistigen Väter von Scrum und der war Kampfpilot bei den Amerikanern. Und der hatte dann natürlich die Aufgabe, auf so einem Flugzeugträger im Wasser zu landen. Und wenn man das versucht, dann bist du halt irgendwo in der Luft mit einem Flugzeug und muss halt schauen, dass du aufsetzt, quasi zwischen dem Beginn des Flugzeugträgers und dem Ende. Insofern hast du so einen Korridor Fenster, in dem du landen kannst.
Kai
Und die gleiche Analogie hat er benutzt, um zu überlegen, okay, eigentlich wollen wir doch so ein Sprint, den wir uns vornehmen an Arbeit, zum Beispiel für vier Wochen wollen wir doch auch in so einem Fenster landen, also das wir möglichst im richtigen Korridor dann da unten ankommen, nämlich was ist mit da unten gemeint? Am Anfang vom Sprint haben wir ganz viele Tätigkeiten, Dinge die in der Sprint Planung identifiziert worden sind und die wir erledigen wollen. Und dann wollen wir die Tätigkeiten Stück für Stück abarbeiten, selbst gemanagt innerhalb unseres agilen Teams, um dann am Ende vom Sprint möglichst bei Null raus zu kommen.
Kai
Also dass wir alles gemacht haben, was wir uns vorgenommen haben. Und so eine Grafik nimmt man dann, also da ist die Zeitachse ist dann die x-Achse und auf der y-Achse ist die Anzahl der nicht geschlossenen Tätigkeiten, also der Tasks, die noch offen sind. So ein Ding nennt man dann einen Sprint Task Burndown Chart.
Jasmine
Also das was Kai gerade beschrieben hat, da wo wir die Tasks eintragen und dann auch abtragen, wie viel Tasks haben wir fertig? Das Sprint Task Burndown Chart habe ich persönlich noch nie benutzt. Was ich lieber benutze ist das Sprint Product Burndown Chart, nämlich da, wo wir auf die eine Achse eintragen wie viele Backlogs Einträge im Fall wenn ihr User Stories benutzt wie viele User Stories, aber wie viele Backlogs Einträge wir in unserem Sprint haben. Wir könnten auch natürlich, wenn wir so was wie Story Points benutzen, die Story Points eintragen.
Jasmine
Sollten wir in Mann-Frau Tagen schätzen, können wir auch das eintragen. Aber oft hilft es mir schon auch einfach nur zu sagen: Okay, wir haben sechs, sieben, acht Product Backlog Einträge in unserem Sprint drin. Die trage ich auf der Achse ein. Und dann jedes Mal, wenn ein Produkt Backlogs Eintrag, also eine User Story oder wie auch immer ihr die formuliert fertig ist, dann tragen wir die ab. Das hat mir bis jetzt in den Team-Kontexten meistens genug Sichtbarkeit darüber gegeben
Jasmine
Wie gut sind wir denn unterwegs? Und was ich an der Variante auch immer sehr sehr charmant fand ist, man hat die Team-Zusammenarbeit unglaublich gut gesehen. Oft ist es nämlich so beim Kunden, dass am Anfang des Sprints natürlich irgendwie 8 Einträge offen sind und die sind dann so eineinhalb Wochen offen und nach eineinhalb Wochen gehen mal 5 Einträge zu. Und wir sind ja auch genau 5 Entwickler:innen im Team drin. Ja ist ja logisch. Jeder hat halt in einem anderen Eintrag gearbeitet und dann sind wir fertig und dann fängt das große Gerödel an: Boah, wir haben noch drei, müssen wir irgendwie geschafft kriegen.
Jasmine
Dann beginnen drei Leute irgendwie einen neuen Eintrag. Zwei Leute sagen, sie haben nichts mehr zu tun und die drei Einträge werden dann auch nicht fertig. Das heißt, so Sachen kann man daran auch gut ablesen. Manchmal hilft es dann, diese Burndown Charts, egal wie man die macht, mit in die Retrospektive zu nehmen und einfach drüber zu reflektieren: was sagt das über unsere Teamarbeit aus? Sind wir gerade schon ein Team, das wirklich zusammenarbeitet oder sind wir noch eine Gruppe?
Jasmine
Verteilen wir die Arbeit auf einzelne Köpfe? Oder sagen wir: Hey, das ist das Wichtigste, was wir diesen Sprint erledigen müssen. Das heißt, wir rücken uns hier zusammen. Das heißt nicht jeder kann alles machen. Überhaupt nicht. Da muss man trotzdem ein bisschen gucken. Aber oft kann man einander aushelfen. Man kann Dinge schon mal vormachen. Irgendjemand, der langsamer ist in etwas. Aber wenn es wichtig ist, kann der jemand trotzdem anfangen.
Jasmine
Und der andere, der gerade noch mit was anderem beschäftigt ist, der schneller wäre, kommt danach hinzu. Dann haben wir auch eine gute Wissens-Verteilung. Also solche Dinge kann ich an einem Burndown Chart auch mit ablesen. Zudem dass es im Team einfach ein unglaublich guter Indikator während des Sprints gibt: Ist denn das noch zu schaffen? Wie sind wir denn gerade unterwegs?
Kai
Und wenn ich so ganz ehrlich bin, wenn ich zurückschaue, jetzt so über die 14 Jahre Scrum, wie viel Teams habe ich dabei geholfen, so ein Sprint Burndown Chart zu benutzen, egal welche Facette davon? Wenn das elektronische Werkzeug das zufällig ausgespuckt hat, dann haben wir da öfter drauf geguckt. Bei den ersten paar Teams, die ich gecoacht hab, war das auch so, dass ich die Dinger gemalt habe. So am Anfang, das irgendwann dem Team in die Hand gedrückt habe und gesagt habe malt mal selber weiter.
Kai
Und in vielen Teams ist das dann irgendwann weggefallen, weil sie den Lernpunkt verstanden hatten. Und dann war das eigentlich genug, auf das Taskboard drauf zu schauen und man sah an dem Sprint Backlog selber dann schon, wie sich die Tätigkeiten entwickeln und ob die das hinkriegen. Insofern habe ich da immer so ein bisschen gemischte Gefühle dazu. Also um ein Ziel zu erreichen im Coaching finde ich das irgendwie ganz nett und ein ganz gutes Werkzeug. Jetzt so für jedes Team bin ich so persönlich.
Kai
Also wenn das jetzt nicht so ein Jira irgrendwie ausspuckt. Zum Beispiel habe ich jetzt ein Team, das sehr gerne mit Miro arbeitet im digitalen Raum und da das Task Board drauf hat. Da gibt es natürlich so eine Visualisierung nicht und ich habe die jetzt auch nicht hinzugefügt als Coach. Auf der anderen Seite achte ich auf die ähnlichen Punkte und spreche das auch so ähnlich an. Also zum Beispiel war da das Daily oft am Anfang Personen-orientiert. Also jeder sagt mal, was er so gemacht hat und wo er dran ist.
Kai
Und ich habe das jetzt mal umgestellt auf: Lass uns mal entlang des Sprint Backlogs gehen und dann schauen wie sieht es hier aus, wie sieht es hier aus? Und dann gibt es auch so etwas wie ein kleines dann und ein kleines dann heißt so aus Sicht des Entwicklungsteams eigentlich fertig, aber dann müsste noch die Qualitätssicherung und der Product Owner guckt noch mal drauf, dann gibt es das große dann und dann, dann wird das ja auch schon mal genannt. Und das ist eigentlich ein ähnlicher Effekt, den Jasmine gerade beschrieben hat, den man auch über das Coaching mit so einem Sprint Product Burndown Chart erreichen könnte.
Jasmine
Ist ganz lustig. Ich habe da ganz andere Erfahrungen gemacht. Also die eine Erfahrung, die ich total teile, ist ja, ich benutze es als Coaching-Werkzeug und die meisten Teams, wenn sie reifer werden, brauchen das einfach nicht mehr, weil sie selber ein Gefühl dafür entwickelt haben, wenn sie auf ihr Task Board gucken. Hey, das reicht im Sprint, das reicht nicht im Sprint. Wir müssen zulegen. Da braucht niemand Unterstützung oder nicht, da reichen Teams im Coaching bei mir.
Jasmine
Ich würd über den Daumen gepeilt sagen irgendwas zwischen zwei Monaten und vier Monaten. Und dann haben wir diese Burnout Charts auch schnell mal wieder sein gelassen. Was ich zum Beispiel nie mache ist, wenn Jirar das ausspuckt drauf zu gucken. Ich find das so hässlich auf Jira, dass ich da nicht drauf gucke. Ich bin auch wirklich ein Ästhet, als ich mal das gerne selber. Ich habe das super gerne selber gemalt. Ich habe das jetzt auch mit digitalen Teams gemalt, dann war das bei mir als Kamera Hintergrund.
Jasmine
Das hat für uns ganz gut funktioniert. Wenn’s digital ist. Habe ich das oft irgendwie. Darf man niemandem sagen, nicht hingekriegt, oder ich finde es hässlich oder man muss was rumfiddeln und ich fand es anstrengend. Also beide Varianten funktionieren. Ich glaube, da wo wir die Erfahrung teilen ist irgendwann mal braucht es ein Team oft nicht mehr.
Kai
Ein anderer Korridor ist natürlich noch, wenn ein Stakeholder wissen will, wie läuft denn die Produktentwicklung generell? Und ja klar, der Product Owner oder die Product Ownerin ist da entsprechend der richtige Ansprechpartner für. Und dann ist es ja schon so, dass man so ein bisschen auch gern das Auge isst mit und was zum visuellen Kommunizieren gut brauchen kann. Und da kommen dann wieder unsere Product Burndown Charts ins Rennen und da habe ich eigentlich die gleiche Betrachtung. Nur dass ich einfach schaue.
Kai
Zum Beispiel die Anzahl aller unfertiger Product Backlog Einträge. Das können ja dann doch schon mal, weiß ich nicht. Ich sage mal bis zu 150 Stück sein. Danach finde ich, verliert man total den Überblick. Mehr sollte es nicht sein. Dann muss man eigentlich den Papierkorb aufmachen, das da reinschmeißen. Aber so bis dahin könnte man die Anzahl zählen und dann schaut man entsprechend: Wie viele sind jetzt fertig geworden, sodass man auch darunter brennt. Und da hilft es oft noch eine Linie einzuziehen, wann man ausliefern möchte.
Kai
Denn man hat ja nicht vor, das Produkt erst auszuliefern, wenn man alle 150 Einträge umgesetzt hat, sondern sozusagen die Wasserkante, auf der man da landet. Also der Meeresspiegel vom Ozean. Den kann man dann so anpassen, dass der gerade zur nächsten Auslieferung passt. Und weil es eben dieses Phänomen gibt, dass das dann so eine dynamische Linie braucht, auf der man landen möchte, dreht man das Ding auch manchmal um und da macht man Burn Up Chart, wo das entsprechend andersherum funktioniert, dass man entsprechend die Arbeit dann hoch brennt.
Jasmine
Genau. Also ich benutze Burn Up Charts in dem Zusammenhang viel, viel lieber, weil da muss ich das ganze Ding nicht ständig anpassen. Das ist mir irgendwie zu anstrengend. Ihr merkt, manchmal bin ich ein bisschen faul. Ähm, ich benutze Burn Up Charts da am liebsten und da kommt auch immer wieder die Frage: Ja, aber das muss doch jetzt genau sein. Und dann brauchen wir genaue Schätzungen und so weiter. Ein guter Freund von uns und mein Co-Speaker Joseph Pelrine sagt immer: Es ist nicht die Schätzung das Problem, sondern die politische Konsequenz der Schätzung.
Jasmine
Und so ist das auch beim Burn Up Chart. Es ist nicht das Problem, ob das jetzt genau genug ist oder nicht, sondern welche politische Konsequenz das hat. Es ist und bleibt im komplexen Raum eine Glaskugel-Rechnung. Die kann genauer werden. Aber ganz ehrlich, dann muss ich extrem viel statistisches Voodoo machen. Da ist unser Freund Joseph Pelrine, auch der, den man fragen möchte, wenn man das statistische Voodoo machen will, der ist unglaublich gut da drin.
Jasmine
Ich empfinde das ganz oft als viel zu viel Aufwand für das, was rauskommt. Das heißt einfach mal Backlog Einträge zählen und hochrechnen und gucken wie viel schaffen wir denn so im Sprint an Backlog Einträgen normalerweise. Das gibt mir schon mal eine Aussage darüber, wo wir ungefähr landen können. Dann kann ich nämlich sagen: Lieber Stakeholder, wenn die Priorisierung so bleibt, wie sie gerade im Backlog ist und wir drei Monate weiterarbeiten, dann landen wir ungefähr da und das ist ungefähr drin.
Jasmine
Und ja, es ist beides ungefähr. Aber es ist eine Aussage, die ich treffen kann und dann gehen die Geister so ein bisschen auseinander. Dann gibt es gewisse Coaches und Agilisten, die sagen: Nee, wir schätzen einfach das gesamte Backlog ein, dann werden wir genauer. Und wenn wir das gesamte Backlog eingeschätzt haben, können wir unsere Velocity nehmen. Haben wir dann auch geschätzt. Dann werden wir da auch genauer, dann können wir eine genauere Aussage treffen.
Jasmine
In meiner Erfahrung macht es keinen großen Unterschied, ob ich Backlogs Einträge zähle oder ob ich jetzt Story Points schätze und Velocity noch mit dazu nehme an Story Points oder ob ich als Velocity einfach nehme: normalerweise schaffen wir acht Backlog Einträge. Ich gehe davon aus, wir schaffen immer noch acht Backlogs Einträge. Dann kann ich auch noch eine pessimistische und eine optimistische Schätzung machen. Also viele Leute werden krank sein, was auch immer es wird jetzt Winter. Wir haben Corona.
Jasmine
Ich gehe davon aus, wir werden über die Zeit nur noch sechs Einträge schaffen. Das wäre die pessimistische Schätzung. Die optimistische Schätzung ist natürlich: Wir werden besser, weil ist ja unser Ziel, besser zu werden. Das heißt, wir werden über die Zeit elf Einträge schaffen. Dann kann ich zwei Linien ziehen und kann dann immer sagen: Im schlimmsten Fall landen wir da in drei Monaten, im besten Fall landen wir da in drei Monaten. Und dann gibt es auch ein informiertes Gespräch mit meinen Stakeholdern.
Jasmine
Wenn die sagen: Ja, aber das brauche ich unbedingt drin. Kann man sagen Ja, das ist gut. Dann lassen Sie uns auch gucken, was wir vorher rausnehmen, damit du das unbedingt drin haben kannst.
Kai
So, der Risiken und Beipackzettel, den wir noch dazulegen, ist natürlich dieses ganze Thema: schätzen und Planen ist in Scrum ja gar nicht definiert. Das ist irgendwie dazu gebastelt. Da hat Scrum jetzt per se keine Antwort drauf. Wenn ein Unternehmen gerade das Bedürfnis hat, da mehr Klarheit oder mehr Sicherheit zu haben in Bezug auf dieses komplexe Feld der Produktentwicklung. Da hat Scrum keine Antworten. Das heißt nicht, dass es in der Agilen Welt nicht, wie Jasmine beschrieben hat.
Kai
Ideen dazu gibt. Da muss man einfach einen Kontext rausfinden, was funktioniert. Und da gibt es natürlich auch ganz, ganz viele beliebte Dysfunktionen, die man kreieren kann, wenn man anfängt, zum Beispiel den Lieferanten zu bezahlen für die Anzahl der Story Points, die der umsetzt. Und solche Geschichten. Da gibt es doch einiges an Schmerzen. Da haben wir auch immer wieder Diskussionen im Seminarraum zu. Insofern muss man da ein bisschen schauen. Burndown Charts sind prinzipiell ein bisschen weggerückt von der Wichtigkeit, im aktuellen Scrum Guide ist das Wort vielleicht gerade noch vorhanden.
Kai
Ich müsste es gerade noch mal nachlesen. Aber das ist, wenn überhaupt, nur noch ein Stichwort. Früher war das mal viel präsenter da drin und mittlerweile ist das nur ein Hilfsmittel, was man neben anderen Graphen und Grafik nehmen kann, wie zum Beispiel einen kumulativen Flow Chart. Was, die Kanban-Leute ja ganz gern benutzen, wo man dann sieht, an welcher Station der Wertschöpfung man entsprechend wie lange steht und wie lange man braucht in diesem Prozessschritt, um dann den Wert-Strom zu optimieren, was ja so die Grundidee von einem Kanban System ist
Jasmine
Für uns Quintessenz von Burn down und Burn Up Charts ist.
Jasmine
Sie helfen einem als Mittel dazu, Transparenz zu schaffen, um dann in die Kommunikation einzusteigen, sei es mit dem Team über den Sprint und das Sprint-Ziel oder mit dem Team über das Produkt-Ziel und wie sehr wir das erreichen werden, nicht erreichen werden, was wir verändern können oder auch mit den Stakeholdern. Das heißt immer dann, wenn ich das Chart oder das Hilfsmittel als das Wahrsager-Objekt nehme, wird’s schwierig, weil dann habe ich ganz viele politische Konsequenzen hintendran, da wo ich das Chart nehme als Medium dafür, Transparenz zu kreieren und dann in die Kommunikation einzusteigen, damit wir gemeinsam inspizieren und adaptieren können.
Jasmine
Da erfüllt das Tool seinen Zweck. Wir haben dir jetzt hier auch eher die Scrum Master Perspektive auf diese Charts aufgezeigt. Unsere Freunde vom Produktwerker Podcast können dir bestimmt auch noch die Product Owner Perspektive aufzeigen und was man denn da alles auch noch machen kann. Wir hauen sie an für dich.
Kai
Genau und insofern viele Grüße ins Rheinland, da komme ich ja auch ursprünglich her. Könnt ihr auch mal reinhören, wär schön. Genau. Wir freuen uns, dass du heute dir einen Überblick verschafft hast zu den Möglichkeiten des visuellen Managements, die einem dabei helfen, im Scrum Team zu arbeiten. Und wir freuen uns, wenn du ganz bald wieder einschaltet beim Agile Growth Podcast.
Jasmine
Und wie immer freuen wir uns total auf Feedback und auch so eine Sternchen Bewertung im zum Beispiel Apple-Store, damit unser Podcast noch ein bisschen größer wird, bisschen mehr Reichweite bekommt. Wenn du uns also unterstützen möchtest – wir freuen uns total auf ein paar Sternchen in dem Podcast Service deiner Wahl.
Kai
In diesem Sinne bis ganz bald wieder hier im Agile Growth Podcast.
Manuel Müller hat jahrelange Erfahrung in unterschiedlichen Softwareentwicklungen. Von 8-bit Mikroprozessoren bis zu Enterprise Applikationen. Er arbeitet als Scrum Master in verschiedenen Teams. Seit mehreren Jahren ist er bei der CSS als Scrum Master tätig und dort sehr aktiv in der Community. In seiner Rolle hat er ganz unterschiedliche Teams begleitet und viele Erfahrungen sammeln dürfen.
Er glaubt an Agilität und ist überzeugt damit die Arbeitswelt etwas besser machen zu können. Basis sind für ihn eine professionelle Haltung, Vertrauen und Offenheit.
Der #AgileGrowthCast ist ein tiefgehendes Interview, dass immer den Anspruch hat, zu inspirieren und mindestens eine spannende hilfreiche Methode oder Idee für Dich als Agilist zu vermitteln. Nimm Freitags um 11:00 Uhr live auf Youtube und LinkedIn an ihm teil und stell uns & unseren Gästen Deine Fragen!
Systemik inspiriert mittlerweile mehr und mehr Agile Coaches und Scrum Master. Zwischen Einzelcoaching und Organisationsentwicklung, Paarberatung und Projektbeschleunigung: Dr. Klaus Schenck, Lehrender für systemische Beratung und systemischer Organisationsentwickler (DGSF), Heilpraktiker für Psychotherapie und Hochschuldozent für Management- und Beratungsthemen Dozent in Odenwaldinstitut, Helm-Stierlin-Institut und WISL, vormals Manager und Molekularbiologe spricht mit uns über Konflikte in Projekten und die Kraft der systemischen Sichtweise.
Für agiles Arbeiten, Coaching und Systemische Konfliktlösungen bietet Klaus auch Ausbildungen an.
Der #AgileGrowthCast ist ein tiefgehendes Interview, dass immer den Anspruch hat, zu inspirieren und mindestens eine spannende hilfreiche Methode oder Idee für Dich als Agilist zu vermitteln.
Nimm Freitags um 11:00 Uhr live auf Youtube und LinkedIn an ihm teil und stell uns & unseren Gästen Deine Fragen!
Shownotes:
