Blutleeres Scrum – Wie Du Deinem Team wieder Leben einhauchst

Kennst Du das, wenn Du in ein Team kommst das Scrum seit einer Weile benutzt oder agil arbeitet, dass sich etwas falsch anfühlt, obwohl die Ereignisse da sind? Wir beschäftigen uns mit diesem Phänomen und sprechen über Dinge die fehlen, und was uns dabei geholfen hat, diese Lücken zu füllen. Dabei orientieren wir uns an einem Modell aus drei verschiedenen Komponenten, die es aus unserer Sicht braucht, um Agilität mit Leben zu füllen.

Konflikte Reloaded – zwei Modelle die helfen

Jeder ist anders geprägt in Bezug auf Konflikte, das gilt auch für Deine Teammitglieder. Wir reflektieren zwei hilfreiche Modelle, um Dir ein Werkzeug an die Hand zu geben, mit dessen Hilfe Du Menschen in Konflikten klarer beurteilen und sie gleichzeitig bei Ihrer Entwicklung unterstützen kannst.

Eine essentielle Folge für Führungskräfte, Scrummaster, Agile-Coaches und alle die mit Menschen arbeiten.

Wieviel Dogma verträgt Agilität

Immer wieder gibt es die Resonanz, dass agile Coaches zu dogmatisch seien, um wirksam zu sein. Was ist das richtige Maß an Dogmatismus, wenn es das überhaupt gibt. Wir beschäftigen uns mit drei Arten von Dogmatismus und Auswegen daraus, sofern sie denn überhaupt nötig sind.

Shownotes:

https://www.scrumplop.org


Unsere 6. Podcastfolge: Fünf Dinge, die man von Profi-Coaches klauen sollte: https://agilegrowth.de/fuenf-dinge-die-man-von-profi-coaches-klauen-sollte/


Werde selbst Agile Coach: https://agilegrowth.de/agile-coach-ausbildung-einleitung/

Der Product Owner verständlich erklärt

Was macht eigentlich ein Product Owner? Wofür braucht es ihn oder sie, und warum ist diese Verantwortlichkeit in vielen Unternehmen falsch besetzt?

Wie wachse ich in dieser Rolle und was macht das Zusammenspiel mit dem Entwicklungsteam wirklich wertvoll?

Jasmine und Kai beleuchten diese spannende Verantwortlichkeit des Scrum Rahmenwerks in der Tiefe und zeigen Wege auf, wie eine Weiterentwicklung aussehen kann.

 

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Jasmine

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Ich freue mich total, dass du wieder mit dabei bist. Heute dreht sich alles rund um den Product Owner. Die Product Ownerin, eine unglaublich wichtige Rolle im Scrum Rahmenwerk. Aber was macht denn der oder die überhaupt? Und wozu braucht es den? Was macht der Product Owner oder die Product Owner nicht? Und wie wachse ich überhaupt in diese Rolle rein? All das beleuchten Kai und ich in den nächsten paar Minuten.

Sprecher

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

Kai

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Wir sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen, Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT-Wissen vorauszusetzen. Und heute geht es um eine Rolle, die für mich viele Jahre lang irgendwie eher ein Buch mit sieben Siegeln war. Mittlerweile hat sich das Gott sei Dank verändert, denn sie ist unglaublich wichtig, wenn man agil arbeiten möchte. Denn heute geht es um den Product Owner oder die Product Ownerin

Jasmine

Und ja, es ist der Product Owner. Es ist nicht der Project Owner. Da sind wir, glaube ich, schon am ersten Punkt der großen Unterscheidung. Wenn ich jetzt so von meiner Organisation, von einer ganz klassischen Projektorganisation, vielleicht in eine eher Produkt Organisation umdenke, dann reicht es nicht, meine Projekte auf einmal Produkte zu nennen, weil zwischen dem Projekt und dem Produkt gibt es erhebliche Unterschiede. Ein Produkt ist dazu gedacht, langlebig zu sein. Ein Produkt wird anders wahrgenommen, anders klassifiziert. Das heißt, wenn ich einfach meine ganze Projektorganisation nehme und sage Okay, jetzt haben wir überall Project Owners drin und vielleicht noch Scrum Master und ihr seid jetzt halt Scrum Teams. Dann wird das Ganze da nicht funktionieren. Und auch das, was der Projektleiter früher gemacht hat, das ist was anderes als das, was der Product Owner machen wird. Da gibt es sicherlich Überschneidungen. So, und wenn du jetzt als Projektleiter unterwegs warst oder vielleicht auch als Produktmanager unterwegs  warst, dann wird es Überschneidungen geben mit dieser Product Owner Rolle.

Jasmine

Sehr viele sogar. Und du wirst ganz viele Fähigkeiten, die du schon pre agil genutzt hast, weiter nutzen. Aber diese Product Owner Rolle für uns ist ein Umdenken und wir hören halt diesen Project Owner bei vielen unseren Kunden immer noch und da wissen wir schon Aha, da müssen wir vielleicht noch mal rangehen. Also wir würden gerne anfangen mit was macht denn so ein Product Owner überhaupt?

Kai

Ja, der owned das Produkt, also das gehört demjenigen oder derjenigen. Und das bedeutet auch, so was wie eine Vision überhaupt mal zu haben. Was wollen wir denn hier materialisieren? Also was gibt es im Moment nur in unseren Köpfen und Vorstellungen? Und was soll denn mal als Produkt entstehen hier? Und dazu braucht es viel Dialoge mit Leuten, die irgendwie Anforderungen haben an dieses Produkt, dann an die Stakeholder, um das rauszufinden, um das mit zu gestalten, was denn da drin sein soll. Und es braucht natürlich Leute, die das dann umsetzen, mit denen Produkt oder auch ganz stark zusammenarbeitet.

Jasmine

Das heißt in Kurz Diese Product Owner Rolle ist eine sehr, sehr kommunikative Rolle. Also wenn du stark in der Kommunikation bist und es dir auch Spaß macht, mit Leuten zu interagieren, Visionen zu spinnen, ich würde schon fast sagen zu träumen, weil daraus entstehen oft ganz, ganz gute Produktideen, dann kann das deine Rolle sein. Und wir tun das mit unterschiedlichsten Zielgruppen. Also idealerweise mit den Stakeholdern, mit deinen Endusern, die das Produkt dann auch wirklich benutzen. Das können andere Gruppen sein, sind in den meisten Fällen andere Gruppen mit den Geldgebern, aber auch mit den Leuten, die das Ganze umsetzen werden. Also deine Entwickler und Entwicklerinnen.

Kai

Und ich finde immer so das Bild von einem Start up Unternehmen oder einer Start up Unternehmerin ganz gut. Da gibt es meistens so einen Vor Träumer, der hat eine Idee davon, was dann in der Welt existieren soll und der besorgt sich eben auch die Mittel dazu, das tun zu können und stellt sich ein Team zusammen, um das dann zu erreichen, dass es meistens jemand, der auch gut kommunizieren kann, also der auch pitchen kann für diese Idee und der überzeugen kann für diese Idee. Der ist also kommunikativ stark und auch oft entscheidungsfreudig unterwegs.

Jasmine

Und Kai hat gerade was Gutes erwähnt, der besorgt sich auch, oder die besorgt sich die Mittel, um diese Idee umzusetzen. Ein guter, befreundeter Trainer von uns sagt immer: Der Product Owner hat der Arsch in der Hose. Schnelle Entscheidungen und Geld in der Tasche. Und ich finde, mit diesem Spruch reinzugehen in viele Organisationen trennt schon die Spreu vom Weizen. Viele Product Owner, die wir wahrnehmen, sind Ticket Schubser. Also Leute, die Anforderungen aufschreiben dürfen, aber nicht drüber entscheiden und die irgendwie ins Team rein schubsen dürfen.

Kai

Klingt jetzt ein bisschen böse. Auch das kann in einem Scrum Team sehr viel Wert haben, wenn Menschen sind, die eine tiefe Requirements Engineering Fähigkeit besitzen, eine tiefe Business Analysefähigkeit. Nur dass wir dieses Beispiel aus dem Blickwinkel von Scrum Rahmenwerk als Teammitglieder sehen würden, weil der Product Owner eben entsprechend dieser strategische Visionär ist, der Entscheidungsberechtigt und befugt ist. Eine gute Lackmustest Frage, die man sich stellen kann, ist auch, ob ich der Product Owner bin. Kann ich eine wichtige Product Funktionalität streichen? Kann ich das Produkt vielleicht sogar einstampfen? Daran kann man das oft festmachen. Und was wir sehen in Organisation ist, dass diese Rolle unglaublich oft falsch besetzt ist. Da ist dies nicht mit der richtigen Entscheidungsbefugnis versehen, das heißt meistens der Product Owner Ebene zu tief in den Teams, also auch in der Unternehmens Hierarchie. Wenn das ein klassisches Unternehmen ist, bräuchte man jemanden eine Stufe höher in der Hierarchie. Oft heißen die Produktmanager oder Programmmanager oder so was. Das sind eigentlich häufig die, die dann eine Befugnis haben. Die Frage kannst du dich selber stellen.

Kai

Das heißt hier der Product Owner, dem soll das Produkt wirklich gehören? Der ist also nicht nur ein Verwaltender Aspekt,  zu dem irgendwas runter delegiert worden ist, sondern dem gehört das Produkt. Und das ist oft schon eine radikale Veränderung, gerade wenn ich aus dem klassischen Umfeld komme.

Jasmine

Und da gibt es natürlich dann zwei Arten, wie ich mit dieser Dysfunktion umgehen kann, wenn dem Product Owner das Produkt nicht gehört. Also entweder kann ich den wahren Product Owner suchen und meinen Product Owner zum Teammitglied machen, weil diese Business Requirements Fähigkeiten, die brauche ich als Team auch und die sind unglaublich wertvoll. Aber ich brauche doch jemand, der schnell Entscheidungen treffen darf und kann und tut. Oder ich gucke dass mein Product Owner, meine Product Ownerin, die ich gerade habe, dass ich die befähigen kann. Das heißt, ich starte. Ich fange an, mit der Organisation zu arbeiten und zu gucken: Ach okay, wir haben Programm Management drüber. Was brauchen die denn, damit der Product Owner, die Product Ownerin, die wir haben, schnelle Entscheidungen treffen kann und damit das Geld in der Tasche ist und der Arsch in der Hose. Also entweder kann ich’s aufbauen oder ich kann gucken. Wir suchen den richtigen oder die richtige Product Ownerin.

Kai

Und diese Entscheidungsfähigkeit ist eine Haupt-Dienstleistung vom Product Owner gegenüber seinem Entwicklungsteam und gegenüber den Stakeholdern. Denn vielleicht kennst du das auch, wenn er so einen Kreis mal hast, wo eine Entscheidung dann vorgelegt wird. Der trifft sich alle Nase lang. Dann dauern diese Entscheidungen unglaublich lange. Und das ist uns im agilen Arbeiten nicht effizient genug. Wir wollen eine Entscheidung zügig haben, und es ist ja schon schwierig genug, sich als einen Menschen Kopf zu machen. Da will ich nicht noch mehrere Menschen beteiligen. Deswegen gibt es da eine ganz klare einzelne Verantwortung hier an dieser Stelle, und das ist dann die Dienstleistung, schnell zu entscheiden, auch in der Unsicherheit. Und das ist natürlich da, wo agiles Arbeiten vorwiegend genutzt wird, nicht da, wo ich noch mit weiterer Analyse total gut verstehen kann, was der Masterplan ist. Da brauche ich nicht agil arbeiten. Es ist ja eher wie Autofahren im Nebel. Da wo ich viel Überraschungen habe, da habe ich Unwägbarkeiten, manch einer benutzt diesen VUCA-Begriff ich. Mag den nicht so unglaublich gern, der ist so plattgetreten mittlerweile, aber

Kai

auch da ist natürlich was dran. Eine Welt, die volatil ist, die unsicher ist, die komplex ist und die Doppeldeutigkeiten hat und sich durch diesen Nebel da durch zu fräsen und einfach trotzdem Entscheidungen zu treffen ist ein Produkt Owner Job.

Jasmine

Und da sind wir schon an der Frage Warum braucht es denn eigentlich Product Owner? Weil wir eben in dieser hochkomplexen Welt sind, wo es nicht die richtige Entscheidung gibt, sondern es gibt eine unzählige Anzahl an Möglichkeiten und wir müssen uns ganz oft sehr schnell entscheiden, einfach mal was auszuprobieren  damit wir lernen. Und das ist ja das ganze Ziel von Scrum, es ist ein Lern Framework. Wir wollen lernen, damit wir unser Produkt möglichst schnell und gut an den Markt bringen. Das heißt, wir wollen sehr viele Fehler möglichst früh machen. Wir wollen sehr schnell lernen und da braucht es auch schnelle Entscheidungen. Und da brauche ich einen Product Owner, der die Entscheidung trifft und dann auch dahinter steht. Oder eine Product Ownerin. Und wir waren jetzt gerade in mehreren Projekten drin, wo das nicht der Fall war. Und das ist frustrierend, sowohl für die Product Owner wie auch für die Entwickler und Entwicklerinnen, aber auch für die gesamte Organisation. Also wenn es dann immer so ja, wenn aber doch Entscheidungen gibt, und man rechts, links, aber auch geradeaus fahren müsste, dann macht das das Endprodukt auch einfach unglaublich komplex, viel komplexer als es sein müsste.

Jasmine

Es braucht viel mehr Entwicklungszeit, das verschwendet unglaublich viele Ressourcen. Und am Ende haben wir eine eierlegende Wollmilchsau, die weder Eier legt, noch Milch gibt, noch Wolle gibt.

Kai

Und dafür braucht unser Produkt ohne Fähigkeiten zum Customer Discovery. Also der muss wirklich den Kunden immer wieder entdecken. Auch das ist eher ein kontinuierlicher Prozess. Also was einmaliges, ein gutes Ohr am Markt haben verschiedene Möglichkeiten über Daten getrieben, über Customer Interviews irgendwie rausfinden. Was brauchten denn die Leute als nächstes und wo darf ich meinen Fokus drauf legen, damit dieses Ding ein Erfolg wird? Und dass das eine ziemlich schwierige Herausforderung ist, sieht man auch an den Fehlschlag Quoten von Start ups. Das scheitert natürlich nicht immer nur an dem Produkt, das nicht zum Markt passt. Das scheitert auch mal an anderen Dingen, dass es menschelt oder was auch immer. Aber es ist eben auch ein Faktor, dass man dann am Markt vorbei entwickelt. Und um genau diese Schleife immer wieder zu schließen – Jasmine hat es Lernframework genannt Scrum haben wir unser Sprint Review, wo wir dann immer wieder auch, ja potenziell freundliche Nutzer treffen oder auch Stakeholder, mit denen wir dann schnell rausfinden, ob das, was wir gebaut haben, irgendwie das ist, was der Markt auch braucht.

Jasmine

Also ein guter Product Owner für mich oder eine gute Product Ownerin, die unterhält sich kontinuierlich mit End Nutzern. Kontinuierlich. Und das sind nicht drei Interviews, die ich mal mache im Monat. Das sind, das sind eher 20 oder 30, wo ich mit einem Endnutzer mich unterhalte und frage „Hey! Hast du das Produkt benutzt? Was würdest du dir noch wünschen? Wo funktioniert’s? Wo erleichtert dieses Produkt dein Leben? Wo noch nicht?“ Und so weiter. Also ganz, ganz viel von dieser Discovery macht der Product Owner die Product Ownerin, um wieder neue Ideen zu haben, neue Visionen zu haben, wo es weitergehen könnte und die auch wieder den Stakeholdern, Auftraggebern, den Geldgebern pitchen zu können, aber auch das Team motivieren zu können. Also da zu sagen Hey, ich habe mit den Leuten gesprochen, eine signifikante Zielgruppe von uns vermisst das und das, weil die möchten das und das tun damit. Und das ist sehr viel motivierender für ein Entwicklungsteam zu wissen, warum sie Dinge tun, wie, das das Leben von anderen Menschen erleichtern würde.

Jasmine

Was für ein Impact, das Feature oder die Feature Gruppe, die man gerade baut für den Endnutzer hat es so viel erstens motivierender, aber zweitens beeinflusst auch die Lösung enorm, wenn ich ein gutes Verständnis darüber habe, was der Nutzer denn tun möchte, was er vermisst. Manchmal kann der Nutzer ja nicht sagen, was er tun möchte oder sagt sehr genau, was er tun möchte. Aber es ist überhaupt nicht das, was er will. Aber wenn ich ein Verständnis dafür habe, wie arbeitet der denn damit? Oder die? Und was vermisst der? Dann wird die Lösung einfach auch erheblich beeinflusst und sehr oft vereinfacht.

Kai

Und vielleicht hast du schon mal gehört Verkaufen zum Beispiel ist ein emotionaler Prozess. Keiner der durch Fakten funktioniert. Wir Menschen kaufen was, weil wir es irgendwie geil finden. Und dann sucht unsere Ratio Gründe dafür, warum wir das dann auch wirklich tun. Also ganz viel unserer Verkaufsprozess und Kaufprozess passieren auf so einer Bauch Ebene, hätte ich fast gesagt. Und als Produkt verkauft man auch unglaublich oft Dinge, nämlich die Vision gegenüber dem Team und Features gegenüber dem Team und die Vision gegenüber Kunden und Stakeholdern. Und so weiter. Und weil das eben so ein emotionaler Prozess ist, geht es da darum, die zusammenzubringen, also das Entwicklungsteam mit den Anwendern zusammenzubringen. Weil da passiert die Emotions-Übertragung zwischen diesen zwei Welten. Und wenn ich das immer abstrahieren und weg halte von meinem Team, dann verpasse ich eine unglaublich starke motivatorische Qualität, die ich sonst haben könnte. Insofern ist der Product Owner auch so eine Art Meddler, hätte ich gesagt. Wie sagt man auf Deutsch? Mittelmann, ne Strippenzieher gefällt  mir fast noch besser.

Kai

Also ein Strippenzieher, der das zusammenbringt, die Leute, die das Produkt brauchen und die, die es bauen.

Jasmine

Und vielleicht bist du jetzt am Punkt und sagst Ah ja, gut und recht schön, dass ihr mir das sagt jasmine und Kai. Aber mein Team hat überhaupt keinen Bock darauf. Die interessiert das gar nicht. Das kann sein. Das habe ich schon öfters erlebt, dass im ersten Moment Teams das gar nicht interessiert.

Kai

Die wollen coden, die wollen programmieren, die wollen in Ruhe gelassen werden und hinter ihren Rechnern sein. Ich bin jetzt voll im Informatiker Klischeebild Ich darf das ja, weil ich Informatiker bin. Ich mache das ja auch ganz gerne.

Jasmine

Ich wollt gerade sagen, mir geht es ja auch so.

Jasmine

Bleib mir weg mit deinem Feedback. Ich will jetzt einfach meine Idee umsetzen.

Kai

Und das ist aber dann auch nur die halbe Wahrheit, weil ich natürlich auch geile Lösungen bauen möchte. Und wenn ich natürlich merke, dass ich da was entwickle, was dann nachher keiner braucht, frustriert mich das auch. Unglaublich. Und das ist auch so meine Wahrnehmung. Wenn man dann mal anfängt, weiß ich nicht, in einem Microsoft Teams Kanal dann Anwender mit dem Entwicklungsteam zusammenzubringen und dann schreiben die Anwender irgendwas, was sie stört oder wo sie Probleme haben. Dann geht ganz oft dann bei den Ingenieuren auch das Herz auf oder der Lösungsmechanismus. Die Leute stürzen sich da drauf. Wie können sie das besser machen? Vielleicht auch, weil sie sich in der Ehre gekränkt von was auch immer, das im Einzelnen sein mag. Aber daraus entsteht dann was, von wem man eigentlich vorher dachte. Das braucht gar nicht und es will auch niemand. Passiert es trotzdem.

Jasmine

Und. Es kann noch andere Gründe haben, ganz viele andere Gründe. Also woran werden die Entwicklungsteam gemessen, wenn die an Zeilen Code gemessen werden oder irgendwann mal gemessen wurden? Das muss gar nicht mehr so sein. Das kann vor zehn Jahren so gewesen sein. Aber das ist eingebrannt in die Firmen DNA. Das ist, in ORSC würde man sagen. Das ist eine Ghost Voice oder eine Ghost Role, die ist immer noch da. Dann empfinden die das natürlich als Zeitverschwendung, mit einem Kunden zu reden, weil daran werden sie ja nicht gemessen. Also Sie werden nicht für gute Zeilen Code gemessen, sondern für viele Zeilen code zum Beispiel. Kann sein, es kann aber auch einfach eine Angst sein, weil wir sind ja eh schon ausgelastet. Ganz ehrlich, wir sind ausgeplant bis 2023. Ist ja schön, wenn mir jetzt jemand noch Feedback gibt. Aber wann soll ich denn das noch tun? Ja, wenn ich kein Slack drin habe und eben mein Product Owner oder meine Product Owner keine Entscheidungen treffen kann und auch der Kurs unseres Backlogs nicht verändern kann, dann macht dieses Feedback nicht viel Sinn, weil dann geht es irgendwie Back of Backlog, irgendwo ist es dann drin, aber da hätte ich mir sparen können

Jasmine

Mit dem Kunden zu reden, das frustriert ja nur alle Seiten.

Kai

So, das ist so eine Art Entrepreneur, haben wir gesagt. In größeren Umfeldern kann man sich das vorstellen und das klingt wahrscheinlich alles total logisch. Wird das diese Rolle beschreiben? Und die Chance ist hoch, dass wenn du gerade zuhörst, dass du denkst, aber bei uns ist das anders. Und das geht uns natürlich auch so Ich würde sagen, in 78,35 % der Fälle ist der Product Owner, den wir antreffen, im agilen Umfeld, der das irgendwo auf seiner Visitenkarte draufstehen hat kein wirklicher Product Owner, sondern eben, wie eben beschrieben, ein Business Analyst, Requirements Engineer, jemand, der etwas mittelbar verwaltet. Was dazukommt ohne diese emotionale Visions Verkaufs Qualität und ohne die Entscheidungsfreude und ohne das Vorangehen. Das heißt, diese Leute findet man auch gar nicht so leicht im Unternehmen. Und das ist dann natürlich auch so ein Ding, wo man als Scrum Master rangeht und guckt, okay, der Mensch, der da steht, will der sich weiterentwickeln, traut er sich das selber zu, dem mal die Rolle aufzuzeigen und Product Owner zu begleiten oder dann eben auch irgendwann zu schauen

Kai

Okay, wenn das so nicht funktioniert, welche anderen Möglichkeiten haben wir?

Jasmine

Und wenn wir jetzt so gucken, welche Charakteristiken würden wir sagen, braucht ein Product Owner ich? Ich würde mal sagen. Es muss ein visionärer Mensch sein, ein Mensch, der gerne in die Zukunft denkt und das dann mit der Gegenwart verbindet. Für mich sollte ein Product Owner oder eine Product Owner auch ein Mensch sein, der gerne Risiken eingeht. Natürlich kalkulierbare Risiken. Aber wenn, wenn du ein sehr Angst behafteter Mensch bist, sehr viel Sicherheit brauchst, dann kann das vielleicht bei gewissen Produkten wie ich weiß nicht, Medizin Tech Bereich oder so okay sein, aber auch da nicht.

Kai

Na ich glaube, da muss man auch ganz schön vordenken, je nachdem, was man da kreieren will.

Jasmine

Eigentlich schon.

Kai

Also da würde ich, glaube ich, eher die ängstlichen oder die sicherheits orientierten Menschen als Teil des Entwicklungsteams sehen, um da entsprechend dafür Sorge zu tragen, dass dann auch entsprechend alle Vorschriften usw eingehalten sind und dass man dann noch mal die extra Meile in der Qualitätssicherung geht. Aber ich glaube schon beim Vordenker, das ist eher, das ist schon diese Visions Qualität, die da auch ganz viel reinkommt.

Jasmine

Genau. Ein Product Owner ist oft auch nicht der Mensch der eine Vision von irgendwo braucht. Also der, sagt er, das muss jetzt das Unternehmen sagen, wo ich hingehen soll. So ein Product Owner ist wirklich ganz oft so auch ein bisschen wie der Scrum Master, so der Unternehmens Anarchist, der sagt ja, okay, gib eine Unternehmens Vision. Ich habe eine geile Idee, die wird uns vorantreiben als Unternehmen. Also machen wir das jetzt einfach mal.

Kai

Und da drin ist glaube ich, der Product Owner auch mehr Politiker als Ingenieur, weil es ja da auch darum geht, dann entsprechend politische Entscheidungen durchzusetzen und den Buy In zu gewinnen. Ich glaube heute haben wir ein Bullshit Bingo in der Folge.

Jasmine

Sehr Denglisch heute bei uns

Kai

Um die Unterstützung der Leute zu gewinnen, die dann auch funktionale Wünsche haben an das Produkt und die halt eben auch den Budgetrahmen mit beeinflussen. Und so weiter. Also da eher ein strategischer Politiker als ein Ingenieur. Und ganz schwierig ist es oft für sehr technische Menschen, die dann in die Product Owner Rolle reinkommen. Wieso? Weil die oft im Lösungs Raum unterwegs sind. Und ich habe gestern einen Joke auf LinkedIn hingeschrieben. Was macht der Product Owner im Lösungs Raum?

Jasmine

Sich zurückziehen.

Kai

Ist n Flachwitz, ne? Genau. Der Lösungsraum gehört den Entwicklern, also den Produktentwicklern im Scrum Rahmenwerk. Und die dürfen sich die Lösung dafür überlegen. Und dem Product Owner gehört der Problem Raum. Den teilte sich mit den Kunden und den Anwendern zusammen. Also was sind die Probleme, die gelöst werden sollen? Und die sammelt er zusammen und bringt in der Reihenfolge der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Probleme. Und da merkt man schon so, dass es an der Stelle ja eher ein gutes Gespür dafür braucht, was jetzt der Markt und die Leute brauchen und das auch noch verkaufen zu können. Warum man diese Strecke lang geht? Stichwort Politiker als das zu analysieren im Detail.

Jasmine

Und da sind wir vielleicht schon am Punkt von was macht der Product Owner denn alles nicht? Ganz oft höre ich von den Entwickler und Entwicklerinnen Ja, wir brauchen Product Owner, der uns jetzt diese Tickets oder diese, egal was er nutzt, also ob ihr jetzt ein Miro Board nutzt mit euren Zettelchen drauf oder Jira oder was auch immer, der uns das genau spezifiziert. Das würde in meinen Augen ein Product Owner nicht machen. Das heißt nicht, dass er kein Jira Ticket schreibt oder sie. Natürlich tun die das aber eher im Sinn von ein Versprechen auf ein Gespräch. Also ob ich jetzt dieses User Story Format da verwende, „als hmhmhm möchte ich hmhmhm damit hmhmhm“ schreib ich das mal so auf und im Hinterkopf habe ich ja natürlich als Nutzer. Ja, welcher Nutzer? Ist es die Marie, die 22 ist und super viel mit dem Computer macht und einfach Digital Native sowieso, drag and drop und alles geht. Oder ist es Tante Erna oder oder? Also diese Gedanken macht sich der Product Owner und die Product Ownerin Zielgruppe. Auf welche spezialisieren wir uns gerade?

Jasmine

Welche gucken wir an? Für wen ist dieses Feature? Wer will was damit tun, aber ausspezifizieren, wie denn jetzt genau die Lösung auszusehen hat. Das machen Product Owner nicht. Das machen wir zusammen mit den Entwickler und mit den Entwicklerinnen im Refinement. Und das Refinement ist dadurch meistens nicht ein zwei Stunden Termin, den ich azyklisch zum Sprint Wechsel habe, weil das reicht ja gar nicht, sondern es ist vielleicht ein zwei Stunden Termin azyklisch zum Sprint Wechsel, wo ich die Sachen mal durchgehe, wo wir dann aber auch gucken, wer unterhält sich denn jetzt weiter über diese Anforderung, wer spezifiziert da aus, wer schreibt da mögliche Lösungsansätze schon mal rein? Wer interagiert von unserem Team miteinander und vielleicht sogar mit dem Endnutzer? Um das sehr spezifisch hinzubekommen. Das muss nicht unbedingt ein Product Owner oder eine Product Ownerin sein. Und da haben wir schon so das Wachstumspotenzial. Erstens vom Product Owner, von der Product Ownerin, rein aus diesem raus zu gehen, aber auch vom Team. Weil die Entwickler und die Entwicklerinnen sind das oft ja auch nicht gewohnt, das zu tun.

Kai

Die sind ja fürs Programmieren angestellt worden. Steht auch im Arbeitsvertrag. Übrigens

Jasmine

Genau.

Jasmine

Also wenn die anfangen das tun zu dürfen und sollen, dann darf ich als Scrum Master oder Scrum Masterin ganz viel unterstützen, damit das Team auch dahin kommt, das tun zu können. Und vielleicht ist das dann stückchenweise. Oder ich habe eben diese Business Analysten Fähigkeit im Team drin, die mich dabei unterstützen. Aber auch da wieder immer mit den Entwicklerinnen zusammen.

Kai

Also wenn du jetzt selber Product Owner bist und merkst: Oh, das weicht aber bei mir ein bisschen ab davon, was wir beide hier erzählen. Die gute Nachricht ist Jasmin und ich sind beide sehr große Freunde vom Growth Mindset. Wir glauben daran, dass sich Menschen entwickeln können, wenn sie es wollen. Wenn du es bei dir feststellst und du dich in so eine Richtung entwickeln willst.

Jasmine

Und auch Organisationen können sich entwickeln, wenn sie wollen.

Kai

Dann ist die Chance hoch, dass du das auch kannst, in diese Richtung zu gehen. Auf der anderen Seite habe ich jetzt auch öfters erlebt, dass Leute auf dieser Reise feststellen Vielleicht ist das doch gar nicht so meine Präferenz und das, was ich so unglaublich gerne tue. Und da muss man halt schauen Was heißt das? Ich habe auch Product Owner erlebt, die dann entsprechend in das Team, in die Entwicklungsteam Rolle Entwickler oder und Entwicklerinnerolle. Hach, Scrum Guide Umbenennungen, anstrengend. Also die jetzt im Entwicklungsteam mit drin sind und da entsprechend von innen heraus die Details des Produkts mitgestalten, das denen viel besser gefällt. Und da glaube ich ehrlich zu sich selbst zu sein ist auch wichtig. Also zum einen Potenzial in sich zu spüren, wo könnte es hingehen und wohin will ich mich entwickeln? Und ein guter Scrum Master darf sich darin auch gerne begleiten. Da gibt es ja auch einiges an Methodik und Handwerkszeug, was man als Product Owner kennen und lernen darf. Also ich. Und wenn ich so zugebe ich habe Scrum Master 2007 gemacht.

Kai

Ich habe eigentlich erst 2014 angefangen, mich intensiv mit der Product Owner Rolle auseinanderzusetzen. Also ich habe eine ganze Weile so als einäugiger Scrum Master eigentlich so die eine Perspektive verfolgt. Und doch muss ich sagen, in der Produktentwicklung gibt es auch echt eine ganze Menge an hilfreichen Ideen und Modellen, die man sich rausziehen darf, wenn man Product Owner ist. Und da darf ein Scrum Master es auch gerne begleiten.

Jasmine

Genau. Und neben diesen hilfreichen Ideen und Modellen, die eher dann meistens Produkt lastig sind, darf ich mir ja noch ein bissl was an Marketing aneignen, weil nichts anderes ist, eine Vision rüberzubringen. Es ist Marketing. Also ein bisschen was an Vermarktung darf ich mir auch noch aneignen und ein bisschen was an Kommunikation darf ich mir auch noch aneignen. Und vielleicht fällt dir das eine oder andere schon extrem leicht und vielleicht das eine oder andere nicht. Und dann hilft es, mit einem Scrum Master zusammenzuarbeiten oder auch mit einem Coach zusammenzuarbeiten. Sagen: Hey, ich möchte meine Product Owner Fähigkeiten hier stärken. Etwas, was mir noch auffällt ist Was machen Product Owner nicht habe ich jetzt schon gesagt, sondern Sachen ganz, ganz spezifisch aus detaillieren. In meinen Augen mache ich das mit dem Team zusammen. Ich mache das nicht alleine. Oft wird ja gesagt, ein Product Owner sagt ganz oft Nein. Ich würde sagen, das stimmt so halb. Wahrscheinlich werde ich immer mehr Anforderungen haben an meinem Produkt, als ich umsetzen kann. Deswegen sage ich Nein als Product Owner.

Jasmine

Ja, das stimmt. Aber mehr als das Neinsagen sagt der Product Owner auch mit ganzem Herzen ja. Und das Ja bedingt, das Nein oder das Nein bedingt das Ja. Das heißt der Product Owner oder die Product Ownerin, die dürfen sehr standfest in ihren Entscheidungen sein, natürlich da auch reflektiert da drin. Wenn es eine falsche Entscheidung war, dann muss man viel sortieren. Alles fein, aber dem Team den Rücken freihalten, indem ich eben ein ganz klares Nein und ein ganz klares Ja äußere. Das ist etwas, was ein Product Owner macht. Und ein Product Owner sagt durchaus auch Ja zu ganz vielen Dingen. Wir wollen ja das Produkt vorantreiben für unseren Nutzer.

Kai

Wenn ich jetzt wachsen möchte als Product Owner in meiner Verantwortlichkeit, dann ist die eine Idee. Sprich mal deinen Scrum Master an, ob du mit dem spezifisch an Product Ownership Themen arbeiten kannst. Ich habe vor kurzem noch mal das Buch von Roman Pichler durchgelesen. Agiles Produktmanagement mit Scrum. Ich finde das ist ein gutes Überblicks Werk. Da bekommt man noch mal etliche Impulse, auch ein paar Werkzeuge vom Roman. Bei dem habe ich ja auch damals meine Scrum Master Ausbildung gemacht und ich finde, er hat sich da ganz gut reingefuchst. Da kriegt man auf jeden Fall ein paar gute Ideen und auch noch mal eine Haltung und auch so was eigentlich Sachen, die nicht so gut funktionieren. Also sich da einfach mal ein bisschen einlesen, finde ich hilfreich. Dann ein paar Videos von Jeff Patton finde ich unglaublich gut. Verlinken wir auch mal eins hier in den Shownotes untendrunter. Im Umgang mit Dialog basierter Produktentwicklung würde ich das mal nennen. Das ist eine sehr tolle Quelle.

Jasmine

Was ich auch immer ganz gut finde ist Melissa Perry, glaube ich. Nennt sich die.

Kai

Ähm raus aus der Feature Falle.

Jasmine

Genau. Gibt es mittlerweile auf Deutsch. Wir haben es auch auf Englisch. Spannend. Es gibts mittlerweile auch auf Deutsch. Also ob du jetzt Product Owner bist oder Scrum Master Ich finde diese Bücher und ein bisschen was von Jeff Patton zu sehen lohnt sich für beide Rollen immens. Es kann nämlich auch sein, wenn du Product Owner bist und mit deinem Scrum Master anfängst zu sprechen, dass du merkst, dass dein Scrum Master deine Scrum Masterin nicht so viel Product Ownership Erfahrung hat und dir da nicht so richtig weiterhelfen kann. Dann könnt ihr eine Lerngemeinschaft bilden und euch beide gemeinsam da weiterentwickeln und gucken, wie ihr das Gelernte anwenden könnt in eurem Produkt. Oder eben wo ich ja immer ein großer großer Fan von bin. Such dir einen Mentor. Die Produktwerker haben auch einen ganz tollen Podcast. Zum Beispiel. Es gibt noch andere Menschen in der deutschen Community, die sich eher auf Produkt spezialisieren. Aber such dir da einen Mentor, mit dem du dich ab und zu unterhalten kannst. Ich hatte das am Anfang von meiner Scrum Master Karriere habe ich mit einem Mentor zusammengearbeitet.

Jasmine

Freitags. Es hätte jede Woche sein sollen. Es hat nicht jede Woche stattgefunden, aber wir haben uns unterhalten. Er hat mir immer wieder Tipps und Tricks mit an die Hand gegeben, was ich weiter ausprobieren könnte und so wurde ich zu einem besseren Scrum Master.

Kai

Also da gibt es einen guten Fundus an Methoden, an Haltungen mit denen man rangehen kann. Ich finde auch viel so in dieser ganzen Entrepreneurship Szene kann man sich was abgucken. So das was so Alex Osterwalder da mit Business Model Generation treibt. Da sind viele Impulse drin. Und wenn man so ein bisschen in Richtung Silicon Valley guckt, wie die über Produkte nachdenken, die haben da ja oft eine ganz andere Herangehensweise. Stichwort Fehlerkultur oder so Minimal Viable Product, wie hat der Ried Hoffmann das mal gesagt der ehemalige LinkedIn CTO, „If you aren’t embarassed by your first Product Release then you releases too late.“ Also wenn du nicht so ein bisschen angewidert bist von deiner ersten Produkt Auslieferung, hast du zu spät ausgeliefert. Nun, was ja sehr irgendwie aus unserem deutschen oder auch dem Schweizer dem Qualitäts denken irgendwie widerstrebt erst mal auch als eine kulturelle Komponente. Aber so dieser diese ganze Gedankennukleus, das hilft schon dabei, sich da mal darauf einzulassen, weil man eben mit Agilem Produktmanagement doch anders unterwegs ist, als wenn man jetzt aus dem klassischen Projektmanagement kommt und dann eine Product Owner Rolle übernimmt.

Kai

Da ist also schon auch eine gedanklich andere Haltung dahinter. Und da hilft einem natürlich auch wieder das Agile Manifest, Folge Nummer vier in unserem Podcast haben wir mal drüber gesprochen. Ich glaube, es war vier. Und da auch mal reinzuhören. Was ist die Haltung und zum Beispiel die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren ist essenziell. Also wir wollen auf Outcome und nicht auf Output optimieren. Wir wollen nicht noch mehr Output, sondern wir wollen halt einen Impact damit, wollen einen Outcome haben, Dinge die dabei rauskommen. Da fällt mir immer wieder ein wie die Southpark Szene von den Gnomen die die Unterwäsche sammeln irgendwie hier, drei Schritte Geschäftsplan Phase eins Unterhosen sammeln Phase zwei hmm, keine Ahnung. Phase drei Profit und so Gewinne machen. Und oft ist so diese Verknüpfung von wir machen noch ne Story mehr. Wir machen noch irgendwie einen Blogeintrag mehr also Stichwort mehr Unterhosen hinzu und und wie hilft uns das jetzt irgendwie geschäftlich weiter? Macht da draußen irgendwie glücklich? Hat das irgendeine Wirkung? Das ist total unbeantwortet. Und diese Lücke zu schließen Phase zwei ist Product Owner Job.

Jasmine

Genau. Also wenn ich jetzt von diesem klassischen Projektmanager, der in Time in Budget in Scope abliefern möchte, wegkomme, ähm, dann streiche ich meinen Scope weg. Scope Gut und recht. Aber das, was ich ganz am Anfang von einem Projekt oder von der Produktentwicklung als Scope definiert habe, ist zu 80 % fürs Klo. Weil das ist ja der dümmste Moment, wo ich anfangen kann. Dazwischen lerne ich ja ganz viel. Also wie bescheuert ist es denn, meine Metrik drauf anzusetzen, in nem Scope zu liefern, den ich mir an dem dümmsten Moment gewählt habe. Das ist, als würde ich einen Erstklässler fragen Was willst du mal werden? Und er sagt Arzt. Und dann sage ich ihm am Ende seines Studiums: Jetzt hast du aber voll gefehlt. Du bist Chemiker geworden, nicht Arzt.

Kai

Und und da fragen sie natürlich Warum machen wir Menschen das? Nicht weil wir  nicht mehr alle an der Waffel haben. Nein, weil das System das oft begünstigt, dass wir so Sachen tun. Zum Beispiel, weil man gelernt hat aus der Vergangenheit oder weil man Projekt hat, aber so aufgesetzt ist, dass wenn ich nicht am Anfang alles rein kippe, ich nachher keine Chance mehr habe, diese Anforderung noch einzubringen, weil es eben kein dynamisches Backlog gibt, sondern weil ich so vorgegangen bin bisher und das gelernt habe, dass wenn ich am Anfang nicht alles reinkippe, was ich mal brauchen könnte, es dann nicht stattfindet. Und ja, das ist natürlich ein ganz anderes Spiel, was wir da spielen. Deswegen geht Scrum Guide drauf die gültigen Spielregeln für dieses Scrum Spiel, weil es eben eine andere Art der kollaborativen Produktentwicklung ist, die völlig anders funktioniert.

Jasmine

Genau in Time drehen wir auch um. Wir liefern einfach am Ende von jedem Sprint. Wir liefern immer in time, am Ende von jedem Sprint. Und wenn wir das nicht tun, dann kommen wir zu einem ganz wichtigen Punkt, der in unserem Podcast abrundet. Dann kollaborieren wir als Product Owner und als Entwickler und Entwicklerinnen mit unseren Scrum Master zusammen, um zu lernen, wie wir am Ende von jedem Sprint liefern und in Budget. Ja, das ist auch ziemlich einfach zu berechnen. Ein Sprint kostet x Kohle und da kann ich irgendwann mal weiß ich, wie viel ich da ungefähr umsetze. Und dann bin ich auch kontinuierlich in Budget und ich muss halt das Gespräch mit meinen Stakeholdern und Geldgebern führen. Ist es euch das wert oder nicht? Und das Gespräch darf ich vielleicht auch mal mit meinen Entwicklern und Entwicklerinnen führen, wenn ich sage ein Sprint kostet uns 70.000? Du sagst mir, wir wollen hier ein Update machen, dann irgendwas und hier das und das und der Kunde sieht gar nichts davon. Sind die 70.000 dann wirklich gut investiert?

Jasmine

Das kann ja sein, aber es kann auch nein sein. Meine Erfahrung wenn ich diese Budget Diskussion auch mal in das Team nehme, mit den Entwicklern, mit den Entwicklerinnen diskutiere, dann gibt es auf einmal ganz andere Lösungen, weil die Leute ein Bewusstsein dafür bekommen. Wie viel kostet denn das Ganze hier überhaupt? Und es liegt nicht nur an dieser einen Person, die Druck auf andere Personen ausüben muss, damit wir irgendwie im Budget bleiben. Und wenn das jetzt alles ganz viel war und du sagst Hey, an der Stelle sind wir als Organisation nicht, an der Stelle sind wir als Team nicht. Mein Team kann das noch gar nicht so ausspezifizieren etc.. Dann sind wir an dem Punkt von Ja. Da spielt der Scrum Master eine ganz wichtige Rolle rein. Also. Ich habe Teams erlebt, wo der Product Owner und der Scrum Master oder die Product Ownerinnen und der Scrum Masterinnen, sich nicht unterhalten während dem Sprint. Das ist komisch. Weil grundsätzlich stecken die ja die Rahmenbedingungen rund um das System, das ein Produkt baut, und so was wie Teamentwicklung etcetera.

Jasmine

Das gestalten wir gemeinsam aus einer Product Owner Sicht und aus einer Scrum Master Sicht. Das ist wie Ying und Yang, das bedingt sich, das braucht sich. Das heißt, da muss eine ganz, ganz enge Kollaboration stattfinden, so wie der Product Owner die Product Ownerin mit den Endkunden bitte zu reden hat. Hat der Scrum Master oder die Scrum Masterin, mit auch den Product Owner kontinuierlich zu reden und zu sagen: Hey, was könnten wir denn tun? Wie könnten wir es denn verbessern? Wo müssen wir an der Vision schärfen? Wo müssen wir eine Strategie schärfen? Wie geht das Zusammenspiel Product Owner, Entwicklerinnen besser etc.? Also all diese Dinge müssen Scrum Master mit der Product Owner, mit dem Product Owner besprechen und auch die ganzen  organisatorischen Komponenten drumherum. Was brauchen wir denn, damit du als Product Owner, als Product Ownerin in dieser Organisation besser gesehen wirst? Was können wir da machen, damit du effizienter bist, damit du bessere Entscheidungen treffen kannst, schnellere Entscheidungen treffen kannst etc..

Jasmine

Wir freuen uns total, dich oder deine Scrum Master Deine Coaches in unserer Ausbildung im Herbst zu sehen und wir wünschen dir eine wunderbare Woche.

Wie du die Performance deines Teams weiter steigerst

„Die Haltung des Intervenierenden bestimmt das Ergebnis einer Intervention.“

Wir tauchen tief in 8 Erfahrungsräume ein, in denen wir unsere Haltung teilen und unsere Lieblingswerkzeuge, wie wir Teams weiterentwickeln.

Jasmine

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast heute rund um das Thema Teamentwicklung. Und zwar haben Kai und ich acht Räume zusammengestellt, in denen du dein Team vielleicht unterstützen und begleiten kannst und plaudern aus dem Nähkästchen und teilen mit dir die Tools, die uns am meisten weiterbringen, wenn wir Teams unterstützen.

 

Kai

Sogar diesmal mit einem Cheatsheet dabei.

 

Sprecher

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

Jasmine

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Schön, dass du wieder mit dabei bist. Heute stellen dir Kai und ich unsere Lieblings Team Tools vor, die wir immer wieder benutzen und erzählen den ein oder anderen Schmank von unseren Kunden.

 

Kai

Genau heute geht es um Teamentwicklung und wir sind Jasmine und Kai. Und wir helfen Menschen dabei, die Versprechen, Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen. Schön, dass du wieder mit dabei bist, wenn wir uns tief reinknien in acht verschiedene Themenbereiche, um die es heute gehen soll.

 

Jasmine

Gerade letztens wurde ich von einer Freundin gefragt Du Jasmine, ich brauch Tipps für eine Teambuilding Aktivität. Unsere Chefin will da so was machen. Finde ich total bescheuert. Ich möchte jetzt gern nen Gegenvorschlag bringen und oft wird das ja immer noch so gesehen. So Teambuilding. Ja, das ist das, was du irgendwie einen Nachmittag im Kletter-Park machst. Oder wenn sich die Gruppe hinter dich stellt und die dich rückwärts in die Gruppe rein fallen lässt. Oder irgendwie so lustige Dinge. Ich will nicht sagen, dass diese lustigen Dinge nicht helfen können und wir werden später dazu kommen, in welchem Kontext das vielleicht auch angebracht sein kann. Was ich schwierig daran finde, ist der Fakt, dass Menschen Teambuilding und alles was um dieses Team da drum rum passieren darf, damit ein Team performant ist als eine Aktivität sehen, die man einmal macht, so jetzt ehen wir mal alle da hin, machen Teambuilding. Danach sind wir ein hoch performant das Team. Das ist so wie wenn man heiraten würde und danach eine geile Ehe führt, weil man eine geile Hochzeit hatte.

 

Jasmine

Und diese Korrelation passt irgendwie nicht so ganz. Ich kenn viele Paare, die eine gute Hochzeit haben und geschieden sind und ich kenn andere Paare, die eine kleine Hochzeit hatten, die für sie vielleicht auch schön war oder wo sie sogar Horror Stories erzählen, die eine gute Ehe führen. Ob die Performanz am Ende stimmt oder nicht, ob wir unsere Leistung, die wir als Individuum bringen, zusammenbringen können und zusammen noch viel mehr erschaffen können, als der Einzelne könnte, hängt von ganz vielen Faktoren ab. Das heißt, in der Psychologie würden wir sagen, dass es eine emergente Eigenschaft, also eine Eigenschaft, die ich nicht so messen kann, sondern wo ich einfach einzelne Faktoren brauche, damit wir gemeinsam als Team mehr leisten können als die individuelle Leistung zusammengebracht.

 

Kai

Also wenn man das mal so aus dieser Konevin Brille sieht, dann ist Teamentwicklung zu einem Hoch performanten Team eben nicht etwas Kompliziertes, was ich durch weitere Analyse und noch mehr Zerlegen irgendwie gut hinbekommen kann. Sondern da sind wir im Bereich des Komplexen und da gibt es eben keine Good Practices mehr, da gibt es nur noch emergente Praktiken, also das, was quasi aus der Situation heraus erwächst. Und doch kann man natürlich mit einer Intention an ein Team herantreten und immer wieder auf dieses Team einwirken, damit sich eben etwas entwickelt

 

Jasmine

Und es gibt ja da draußen ganz, ganz viele Team-Entwicklungsmodelle und die sind jetzt per se per se nicht falsch. Also ob man jetzt  die Teamuhr nimmt, also von Tuckman diese vier mittlerweile fünf Phasen oder ob du das von.

 

Kai

Drexler und.

 

Jasmine

Drexler und Sibbit nimmst oder ob du Hackman dahinter nimmst, die sind alle irgendwo begründet. Wie jedes Modell. Feilschen, wie jedes Modell hat doch irgendwie eine hilfreiche Begründung. Aber. Sie suggerieren so ein bisschen. Wir durchlaufen halt einfach Phasen. Sie suggerieren, dass das Ganze kompliziert ist. Und in unserer Erfahrung ist Teamentwicklung eben nicht kompliziert. Ich kann halt nicht sagen okay, gut, also nach der Teamuhr sind wir jetzt gerade in der Normierungsphase und in der Normierungs Phase müssen wir das und das tun. Und wenn wir das tun, dann kommen wir dann auch in die nächste Phase. Ja, so funktioniert das Ganze halt leider nicht, weil niemand aus diesen Modellen sagt dass du überhaupt in die nächste Phase kommst? Und ist es auch nicht. Es gibt wenig Forschung darüber, was man tun müsste, damit ein Team diese Phasen durchläuft. Ein Team kann die Phasen auch überspringen, teilweise oder zurückfallen. Und gerade bei Tuckman wissen wir, dass dieses Storming Phase eigentlich eine kontinuierliche Aktivität ist. Es gibt immer Reibung und es ist auch wichtig, dass es Reibung gibt in einem guten Team Kontext, weil genau das führt dazu, dass wir die kollektive Intelligenz nutzen, die wir brauchen in komplexen Kontexten.

 

Kai

Und wenn du dir die Entwicklung anguckst, vielleicht von deinen Kindern, wenn du welche hast oder von deiner Beziehung oder auch von Arbeitsbeziehungen, dann weißt du selbst die sind und die sind irgendwie dynamisch und da gibt es auch schon mal Rückschritte da drin. Dann gibt es auch schon mal einen Rückfall in ein Verhalten miteinander oder eine Kultur, die weniger produktiv oder weniger hilfreich erscheint für das Ganze. Und man muss nach investieren. In der Familie ist das vielleicht wieder Thema, wie ihr das so regelt Familienrat. Man ruft man Familienrat ein, meistens wenn irgendwas klemmt und man schaut, wie es dann wieder besser werden kann. Wie so eine Mini Retrospektive. Und dann merkt man ja schon, es ist also immer wieder ein konstantes Investieren hinein in eine gute Kultur eines Teams.

 

Jasmine

Und deswegen haben sich bei Kai und mir acht Erfahrungsräume herausgebildet, in denen wir Teams begleiten. Wir sagen nicht, dass die jetzt vollständig sind. Es gibt wahrscheinlich andere. Und andere Leute würden die wahrscheinlich auch anders benennen. Aber für uns hat dieses Modell mit unseren acht Erfahrungsräumen einfach geholfen, uns ein bisschen Klarheit darin zu generieren. Was tun wir denn so mit Teams und wie helfen wir Teams, sich zu entwickeln?

 

Kai

Du kannst ja noch mal in den Shownotes nachlesen, hier vom Podcast. Ansonsten gehen wir die jetzt auch Stück für Stück durch. Und bevor wir in die einsteigen, erst noch mal so der grundsätzliche Aspekt. Teamentwicklung beginnt erst mal bei dir selbst. Jetzt wirst du vielleicht denken, hä, wie bei mir? Ich dachte, es geht ums Team. Genau. Ganz oft kommen andere Scrum Master, die wir so profilieren, an uns heran und sagen, er habe dem Team die machen lassen. Das machen die irgendwie nie. Und die sollen das aber machen. Und dann ist eine Rückfrage, die ich ganz oft stelle. Ist das gerade dein Problem oder empfinden das die Menschen im Team als ein Problem? Und das macht schon einen Riesenunterschied. Denn wenn wir selber getriggert sind, wenn wir selber was anders haben wollen in der Welt. Das kennst du vielleicht. Vielleicht auch. Dann ist das eine gute Quelle davon, einfach unglücklich zu sein, weil sich die Welt da draußen eben nicht so richtig ändert, sondern du damit irgendwie schauen muss. Wie kommst du damit zurecht?

 

Kai

Wenn es natürlich für die anderen ein Problem ist, dann sind wir bei Servant Leadership, Leadership und der Fragestellung Wie kannst du diesem Team dienen, in dem wir dieses Problem beheben?

 

Jasmine

Und manchmal kennst du das vielleicht auch, dass du. Ein volleres Potenzial von einem anderen Menschen siehst oder auch von einem Team siehst und das Team das selber gar nicht so sieht oder der andere Mensch das nicht so sieht und. Das hat ja auch seine Berechtigung. Aber auch da dann zu überprüfen – Ist es gerade mein Ego, das da spricht? Oder möchte ich wirklich vom Herzen her, dass der andere wächst? Möchte ich vom Herzen her, dass dieses Team wächst und. Wenn dein Ego spricht, wenn du den anderen Menschen verändern möchtest, damit es für dich einfacher wird, dann würde ich empfehlen: Lass es bleiben. Das ist auch dieses Feedback. Darf ich dir mal Feedback geben? Und dann kannst du das in der perfektesten Feedback Manier machen, die es gibt. Es ist dann trotzdem nicht so, der andere wirklich dran wächst, weil du ja möchtest, dass sich der andere verändert, damit sich für dich die Situation besser anfühlt. Wenn du aber möchtest, dass das Team von Herzen her wächst. Wenn du wirklich diese Intention spürst und sagst, ich sehe da mehr Potenzial, dann können dir diese acht Räume vielleicht helfen und die Methoden in diesen acht Räumen helfen, um dieses Team in das volle Potenzial zu führen.

 

Kai

Vorausgesetzt, du hast einen Auftrag von diesem Team. Und das ist der andere Punkt. Soll ich hier überhaupt für euch tätig werden? Ist eine Frage, die ich gern mit dem Team kläre. Wenn ich eine Rolle habe, die das beinhaltet, weil ich der Scrum Master des Teams zum Beispiel bin, dann ist dieses Mandat damit in der Regel gegeben. Auch wenn ich das auch ganz gern noch mal explizit in Raum hole und das Team noch mal frage, ob das für sie passt, dass ich dann Scrum Master bin. Wenn ich das bin, dann habe ich natürlich auch ein Coaching Auftrag im Rahmen der Teamentwicklung bekommen.

 

Jasmine

Genauso wie ich beim Feedback fragen würde Hey du, ich habe Feedback für dich. Hast du da überhaupt Lust zu? Oder möchtest du es hören? Und das Nein dahinter ist völlig okay. Vielleicht bin ich nicht die richtige Person für das Feedback und vielleicht bin ich auch nicht die richtige Person, die diese Teamentwicklung da anleiten kann.

 

Kai

Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Haltung des Intervenierenden ab. Das ist ein Statement, was William O’Brian gebracht hat. Das war der frühere CEO von der Hannover Versicherung, und Otto Scharmer zitiert ihn entsprechend in seinem Buch damit. Und wenn man den Satz mal wirken lässt auf einen – „Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Haltung des Intervenierenden ab“ – merkt man schon: Die innere Arbeit, um zu seiner Haltung zu kommen, ist der entscheidende Teil. Der Rest dahinter ist fast Mechanik. Und natürlich braucht man auch Mechanik. Und man braucht Methoden. Und man braucht Herangehensweisen. Und in die werden wir jetzt gleich eintauchen. Wichtig ist dabei aber immer, dass du auch unsere Haltung dahinter nachvollziehen kannst, aus welcher Intention heraus wir diese Dinge tun.

 

Jasmine

Und der erste dieser Erfahrungsräume, die wir gerne aufspannen für ein Team ist, den Rahmen zu setzen. Und das hört sich jetzt so an wir. Ja, das mache ich zu Beginn. Und wenn das zu Beginn einer Produktentwicklung, zu Beginn eines Projektes passiert ist, ist das super schön. Wir haben da auch schon eine Podcastfolge darüber gemacht, wie man ein Team startet. In unserer Erfahrung wir kommen ja oft auch irgendwie in der Mitte einer Produktentwicklung dazu dann, wenn es brennt oder noch nicht brennt und einfach nur besser laufen könnte. Und in unserer Erfahrung ist oft dieser Rahmen nicht gesetzt worden oder nicht adaptiert worden mit neuen Erkenntnissen. Und da darf ich vielleicht immer wieder draufgucken: Haben wir unseren Rahmen noch richtig gesetzt? Nun, was meinen wir mit Rahmen setzen wir meinen drin drei Komponenten.

 

Kai

Das eine ist erst mal so die Ausgestaltung des Containers, also die Qualitäten des spürbar zwischenmenschlichen Raums, könnte man sagen. Das, was man so waren, wie man miteinander ist, wie  sind wir hier miteinander? Ist es uns wichtig, produktiv zu sein oder humorvoll? Oder was genau ist so das, was uns wichtig ist, wie wir hier miteinander sind? Und das kann je nach Container unterschiedlich sein.

 

Jasmine

Und wie konkret wollen wir zusammenarbeiten? Das zweite ist die Definition des Umfeldes.

 

Kai

Was ist der Unterschied, der quasi den Unterschied macht? Also wie kann ich mich abgrenzen von dem, was da draußen ist und was ist drinnen.

 

Jasmine

Da wirst du dich vielleicht fragen Ach, das ist doch ganz easy, wie ich mich abgrenze. Ich habe schon ganz viele Teams kennengelernt, die mir nicht sagen konnten, wer Teammitglied ist und wer nicht.

 

Kai

Oh ja, das weiß ich auch noch. Dabei hatte ich ein Team zum Coachen übernommen. In der zweiten Sprint Planung habe ich so gefragt was ist eigentlich mit dem da hinten, der auch noch in dem Abteilungs Korridor sitzt? Gehört er eigentlich auch zum Team? Da meint einer, ja, schon, aber der macht jetzt nur manchmal was für uns. Und wir haben ihn jetzt einfach mal nicht eingeladen. So geht das also. Okay, spannend. Gut, jetzt hat man vielleicht mal drüber sprechen, wer hier Teil ist und wer wirklich nicht.

 

Jasmine

Genau. Und wenn wir drüber gesprochen haben, wer ist Teil, wer ist nicht Teil, auch drüber sprechen. Was ist in unserem Umfeld? Da haben wir auch Tools und  Methoden, die wir sehr, sehr gerne benutzen und der nächste Aspekt Zweck und Ziel Dimension. Also wirklich, was ist unsere Vision? Was wollen wir? Wofür stehen wir auf? Ist das was wir tun ein gut bezahltes Hobby oder bringt es auch wirklich was? Und ähm. Und da bräuchte ich eine Vision dahinter und dann abgeleitet vielleicht Produktziele, wenn wir Scrum machen oder OKRs oder was auch immer ich habe, aber da zu investieren. Was ist Zweck und Ziel Dimension? Und in unserer Erfahrung hilft es schon ganz schön, wenn wir auf diesen Rahmen gucken und auf den immer mal wieder gucken.

 

Kai

So, das heißt bewirken darauf ein. Wenn da Teile von fehlen und fügen die dann hinzu. Und dazu kann man ganz verschiedene Dinge benutzen, zum Beispiel Team Agreements oder Designed Alliances. Mal gleich ein Beispiel dazu. Lift off beschreibt noch mal gut so die verschiedenen Komponenten gibt es auch ein gleichnamiges Buch, so von der Diana Larsen glaube ich und oder Team Canvas oder Delegation Poker alles Werkzeuge die da rein zahlen. Und ich mach mal ein Beispiel für diese Designed Alliance. Und zwar ist das etwas, was aus dem Coactive Coaching kommt. Und da geht es darum, so die wesentlichen Fragen von dem, was ich im Container genannt habe, zu klären. Und ganz oft habe ich das in einem zweier Container auch geklärt. Zum Beispiel habe ich einmal mit einem Product Owner zusammengearbeitet und habe den ganz am Anfang gefragt Du, was sind denn so wesentliche Dinge, die wir mal klären sollten? Und wir kamen dann auch irgendwie auf den Punkt So was ist, wenn wir mal ein Konflikt haben. Und ich habe dann gefragt Woran erkenne ich denn, dass wir in Konflikt haben?

 

Kai

Und dann meinte der so zu mir: Ja, dann frage ich, ob du mit mir eine Runde joggen gehst. Und dann dachte ich so okay. Ja, und dann bringe ich halt meine Jogging Schuhe mit und meine Klamotten. Und dann habe ich mir die in den Spind bei dem Kunden entsprechend reingelegt. Ja, und dann, wenn man einen Konflikt hatte, so zwei Mal und so kam es vor, dass wir gesagt haben So, jetzt gehen wir gemeinsam joggen und dann klären wir das Miteinander und das vielleicht auch. Eine ganz tolle Sache, so was in der Bewegung zu klären, weil darin bewegt sich halt auch was. Also das war schon eine gute Kombi dafür und das hätte ich wahrscheinlich nicht rausgefunden, wenn wir das nicht so explizit von vornherein so geklärt hätten. Da hätte sich das eventuell einfach dazwischen eingefressen und werden nicht den Mechanismus definiert bekommen, wie wir es austariert bekommen und.

 

Jasmine

Das ist etwas, was du mitnehmen darfst, wenn du möchtest für dein Team. Aber was du auch mitnehmen darf für jegliche Beziehung, die du gestaltest.  Kai und ich unterhalten uns auch immer mal wieder drüber. Wie gehen wir denn mit Konflikten um und wie gehen wir in Konflikte rein? Und ich merke, unsere privaten Konflikte fechten wir anders aus als unsere Business Konflikte, so unser Business Konflikte, würde ich sagen. Das ist schon harte Bandage, so, weil wir beide einfach so viel Passion auch für das haben, was, was wir tun. Und wir gehen ganz oft dann spazieren. Und das haben wir für uns so rausfinden dürfen, reflektieren dürfen. Und das darf aber auch jedes Team für sich reflektieren. Wie gehen wir mit Konflikten um? Das hilft sehr. Was bei diesem Rahmen setzen auch noch hilft, ist wirklich ein Stakeholder Mapping zu machen. Also das, was wir gerade gesagt haben, mal rauszufinden, wer ist im Team, wer ist außerhalb des Teams und was sind alles unsere Stakeholder? Und da habe ich eine kleine Geschichte zu.

 

Jasmine

Das habe ich mit einem Team gemacht, das so ein bisschen stuck war, nie Entscheidungen gekriegt hat, wo auch der Product Owner nicht so ganz einwirken konnte auf das Business, um schneller voranzukommen. Wir haben gemerkt, wir machen ganz viele so technische Fiddeleien, weil uns eigentlich langweilig ist, weil wir eigentlich nicht die großen Entscheidungen bekommen, voranzugehen. Und beim Stakeholder Mapping haben wir einfach rausgefunden Ach guck ma, aber die eine Entwicklerin, die hat nen voll guten Draht zu dem und dem. Und darüber würden wir eher Entscheidungen bekommen, als wenn der Product Owner das jetzt anfängt zu pushen. Jetzt hat der Product Owner mit dieser einen Entwicklerin losgegangen und die haben professionelles Kaffee getrunken. Und so sind wir besser zu unserer Entscheidung gekommen, haben die Entscheider auch wirklich ins Review rein gekriegt? Also alles, was dir hilft, den Rahmen rund um das Team und im Team zu setzen, empfinden wir sehr, sehr wichtig.

 

Kai

Der nächste Themenkreis: Einander kennenlernen. Ja. Stärken und Schwächen richtig einsetzen können im Team. Dazu müsste ich ja zumindest schon mal wissen: Wer kann denn eigentlich was und wer macht auch was gerne und wer sieht sich schon eher als schwach und leistung braucht da das Vertrauen, was sich daraus entwickelt, dass wir miteinander arbeiten und eben auch unsere Stärken immer wieder ausspielen können.

 

Jasmine

Und vielleicht habe ich ja sogar eine Stärke, die meine Stärke ist, die ich aber nicht so gerne tue.

 

Kai

Und vielleicht braucht das Team sie gerade und ich bin bereit, sie da mal kurzfristig rein zu geben, damit wir dann wieder einen Schritt weiterkommen.

 

Jasmine

Weil ich den höheren Kontext davon verstehe. Und da hilft eben dieses einander kennenlernen. Also sobald ich weiß, hey, ich habe da zwar eine Stärke, die ist im Team nicht vorhanden, aber ich tu das eigentlich gar nicht so gerne. Dann können wir als Team einen Plan erstellen. Wie gehen wir denn damit um und wer möchte sich diese Skills aneignen? Und das schafft einfach eine schöne Basis von Vertrauen. Und wenn wir in diesem komplexen Kontext arbeiten, dann brauchen wir relativ viel Selbstoffenbarung. Wir müssen ja alles, was wir wissen, irgendwie mit an den Arbeitsplatz bringen, weil alles relevant ist. Und dafür brauchen wir dieses Vertrauen auch.

 

Kai

Das alles würde ich gerade noch mal eingrenzen wollen. Wir hatten ja auch schon mal über die gierige Organisation gesprochen. Also irgendwo ist natürlich auch ein Grad erreicht, wo wir nicht noch mal tiefer gehen wollen, weil es vielleicht doch angenehm ist für die Menschen, wenn sie nur ihr Arbeits-Ich gerade da haben und da so diese Balance zu finden aus dem und aber auch darin sind wir sehr oft auch in einem, ich würde sagen, persönlichen Raum, wir kennen es hier vom Podcast, auch wie wir das so handhaben, eher nahbar und eher greifbar. Und dass ich glaube, den Unterschied kennen wir alle, wenn wir so in einen Fahrstuhl einsteigen. Und diese Beklommenheit da ist, dass du mit Fremden in diesem Ding da irgendwie fährst. Und jeder hat so seine eigene Art, damit umzugehen. Einer guckt eine Decke, der andere bricht ein Gespräch los, versucht ein Witz zu machen oder wie auch immer. Und ich habe manchmal Teams in so Kontexten, wenn ich mit denen neu anfangen zu arbeiten. Die fahren irgendwie den ganzen Tag Fahrstuhl und dann merkst du natürlich schon da, wie willst du da gemeinsam Leistung bringen und dann noch Spaß dabei haben, was Gutes zu entwickeln?

 

Jasmine

Und ich möchte dir an der Stelle ein Konzept noch mal nahebringen aus der Psychologie. Das nennt sich der fundamentale Attribution Fehler. Das ist etwas, was unser Gehirn macht, weil es einfach eine Abkürzung nimmt. Und der fundamentale Attributionsfehler geht so Wenn zum Beispiel morgens Ich komme morgens zum Daily zu spät, dann ist das für mich total logisch, warum ich zum Daily zu spät bin und auch total entschuldbar, weil ich habe ja zwei Kinder, die musste ich jetzt in Schule und Kindergarten bringen und die Kleine hat gerade echt eine schwierige Phase und wir sind uns dann auch in die Haare gekommen und ich würde es aber jetzt für mein Kind richtig machen und wollte es auch noch mal auflösen und deswegen bin ich zu spät zum Daily gekommen. Das ist total logisch. Diese ganzen Erklärungen erzähle ich wahrscheinlich nicht, sondern ich komme zu spät zum Daily und sage Entschuldigung, war gerade hektisch mit den Kindern heute Morgen. So. Für mich habe ich meinen Werten entsprechend gehandelt. Das heißt, das Umfeld war ja schuld, dass ich zu spät bin. Also es ist völlig in Ordnung.

 

Jasmine

Wenn jetzt aber das andere Teammitglied, sagen wir der Robert, der kommt immer zu spät zum Daily, dann mach mein Gehirn ganz schnell draus. Ach, der ist einfach, der ist einfach schludrig, der ist einfach immer unpünktlich. Der könnte sein Wecker auch einfach fünf Minuten früher stellen, dann würde er pünktlich kommen. Das heißt, wir attribuieren Ihren Fehler von anderen sehr schnell auf Ihre Persönlichkeit, aber unsere eigenen Fehler auf die Situation. Wenn wir uns jetzt näher kennenlernen als Team und nicht die Situation von Robert besser verstehe, nämlich ich zum Beispiel, dass er seine Mama zu Hause pflegt, morgens und oder von weit her kommt und seine Bahn einfach immer um fünf vor neun am Bahnhof ankommt und er noch zum Büro laufen muss und um neun das Daily losgeht und einfach nur eine blöde Zeit gewählt haben, die das aber auch nie gesagt hat. Also wenn wir so Dinge kennenlernen voneinander, dann gehen wir weniger schnell in diesen fundamentalen Attributionsfehler rein. Wir fragen viel mehr nach. Wir schaffen gemeinsame Lösungen und das ist unglaublich wichtig, um Missverständnisse und Konflikte vorzubeugen.

 

Kai

Wie kann man noch einander kennenlernen? Eine Skill Matrix zum Beispiel aufbauen? Oder was sind so die Sachen, die wir die nächsten Monate vorhaben? Wer kann hier eigentlich was? Und müssen wir dann noch irgendwie was voneinander lernen oder das entsprechend noch hinterlegen, die Erwartungen aneinander zu klären? Vielleicht kennst du auch Moving Motivators aus dem Management drei null. Nettes Werkzeug wo du so die die Haupttreiber hinlegen kannst und mal mit anderen austauschen. Was treibt dich eigentlich an? Das macht verständlicher, wo deine Motivation herkommt.

 

Jasmine

Was du auch machen kannst ist wirklich Werte Arbeit im Team um mal zu gucken was sind so unsere Haupt Werte und das kann dazu führen, dass der eine merkt Hey, Pünktlichkeit und Exaktheit ist mir total wichtig. Aber. Innovation und Neues Erleben ist zum Beispiel dem Kai total wichtig. Passt jetzt nicht ganz auf uns. Aber könnt ihr so sein? Da habe ich schon die Erfahrung gemacht, dass Teams dann wirklich schön in Kommunikation miteinander kommen und sagen Hey, ich versteh jetzt, warum wir ständig aneinandergeraten. Wie können wir denn unsere zwei Werte vereinen? Zum Guten des Produkts. Und da kann ganz, ganz viel Tolles passieren.

 

Kai

Und da gibt es noch Personal Maps. Das ist eine Art Mindmap, wo man verschiedenste Aspekte seines Lebens mal aufzeichnet. Und nachdem man das getan hat, man die anderen einfach einlädt, dazu mal nachzufragen, gibt es noch was, was sich da besonders interessiert? Wo soll ich mal so ausholen? Wo man so rein zoomen kann in zum Beispiel einen Text oder Blätter von dieser Mindmap. Und es gibt die Lifelines. Und das ist ein sehr spannendes Format, was wir auch gerade im Advanced Scrum Master benutzt haben, wo es darum geht, einfach miteinander zu teilen. Wo komme ich her? Was sind die Dinge, die mich besonders geprägt haben? Und das hat einen ganz, ganz schönen Raum geöffnet von viel Verbindung. Und dazu gab es so zwei sehr spannende Rückmeldungen von unseren Teilnehmern. Und zwar das eine war so: Also wir haben ja vorher schon sogar ein ganzes Buch darüber gelesen, über psychologische Sicherheit , was wir sonst Vorbereitungs Literatur hatten. Und ein Teilnehmer meinte Und jetzt habe ich aber tatsächlich mal erlebt, wie sich das anfühlt, wenn man diesen Raum hat.

 

Kai

Also wonach muss ich quasi suchen innerhalb meiner Organisation, um da überhaupt was für einen inneren Kompass zu haben und das raus zu spüren. Dafür sind so Lebenslinien tolle Sache, wenn man die aufzeigt und miteinander austauscht. Und das zweite, was wir gehört haben. Oft ist das ja so, wenn du mit so neuen Teilnehmern, Gruppen oder auch neuen Team zusammen kommst. Irgendeine Macke hat jeder. Ja, und dann siehst du diese Macke. Und vielleicht, umso mehr du da hinguckt, umso größer wird die. Und da meinte auch ein Teilnehmer entsprechend Ja, ich habe das schon wahrgenommen, dass das der immer so drauf ist und das habe ich auch ein bisschen genervt. Aber jetzt wo ich den ganzen Menschen dahinter sehen konnte, muss ich sagen, waren mir diese Lapalien ehrlich gesagt egal.

 

Jasmine

Und hier aber noch ein kleiner Disclaimer an der Stelle: Lifelines sind unglaublich mächtig als als Tool. Es braucht aber auch wirklich den richtigen Raum. Und als Facilitator da darf man ganz viel Macht drauf geben, diesen Raum zu gestalten und aufrechtzuerhalten. Das heißt, wenn du hier neu in der Rolle bist, würde ich dir eher Personal Maps vorschlagen, weil das leichtgewichtiger ist. Sonst kann man sich auch mal an die Lifelines herantrauen. Die kreieren unglaublich viel Tiefe und lassen einander einfach als ganzer Mensch sehen und auch verstehen. Woher komme ich und warum reagiere ich in gewissen Situationen so?

 

Kai

Und die helfen uns auch noch in einer anderen Form, weil es als Mensch wichtig ist, ein kohärentes Narrativ zu seiner Vergangenheit zu entwickeln. Und umso öfter ich da entsprechend dran arbeite und umso mehr Details ich davon immer wieder frei lege, um so ja, wenn man sagen psychisch gesunder hätte ich fast gesagt, ist man im Umkehrschluss, wer sich da mehr für interessiert. Da wir die Empfehlung Mindsight von Daniel Siegel mal zu lesen, der spricht viel darüber, wie er anhand der Qualität des Narrativs der Leute sehen kann, wie es denen eigentlich geht, weil man natürlich auch einfach Bruchstücke von sich selbst verdrängt in der Vergangenheit und wenn man das nicht gut auflösen kann, da nicht gut reingeguckt hat, immer mal wieder. Dann ist das halt ein Indikator dafür, dass da vielleicht irgendwelche Baustellen sind.

 

Jasmine

Der nächste Erfahrungsraum, den wir gerne explorieren mit Teams, ist, verbindende Erfahrungen zu machen. Und verbindende Erfahrungen ist der Kleber, der uns zusammenhält. Wenn die gute Nachricht da ist: Wir sind soziale Wesen, selbst Menschen, die sagen Ich bin nicht total introvertiert, ich brauch niemanden. Es gibt ja so schöne Dinge. Drei Tage ohne Wasser, drei Wochen ohne Nahrung, drei Monate ohne Leute. Danach werden die Leute meistens verrückt. Ähm, es gibt sehr, sehr wenige.

 

Kai

Ich muss gerade an den Film Lost mit Tom Hanks denken oder sich diesen Fußball bemalten. Wie heißt du noch?

 

Jasmine

Cast Away? William, glaube ich.

 

Kai

Oder Wilson? Wilson. Der Fußball. Also, das ist kein Gag. Also man schafft sich dann irgendwie irgendeinen Notnagel, um sozial über die Runden zu kommen.

 

Jasmine

Genau. Und was passiert, wenn wir verbindende Erfahrungen machen? Wir schütten Oxytocin aus. Oxytocin ist das Bindungs Hormon. Und das schütten wir zum Beispiel aus, wenn wir ein Baby bekommen oder wenn wir uns frisch verlieben. Aber das schütten wir auch aus, wenn wir einfach Erfahrungen im Team machen. Und wir brauchen dieses Hormon, damit wir ein Zusammengehörigkeitsgefühl haben. Dieses Hormon hilft uns aber auch, mehr zu vergeben und positive Lösungen miteinander zu finden. Und dadurch schaffen wir es, dass wir nicht nur Dinge kognitiv verstehen, sondern auch auf einer emotionalen und körperlichen Ebene. Das heißt, die halten dann auch einfach viel, viel länger an und da gibt es so den schönen Begriff des erfahrungsorientierten Lernens. Also Spiele spielen zusammen und damit meinen wir natürlich nicht blöde Spiele, die völlig fern sind, sondern zu gucken, wie können wir wirklich verbindende Erfahrungen machen. Und da ist es vielleicht mal zusammen in Kletter Park zu gehen und diese Fun Sachen zusammen zu machen. Das ist total valide. Das andere was wir aber wirklich auch tun können, ist Spiele zu spielen, die uns helfen Agilität besser zu verstehen, die uns helfen unseren Arbeitskontext besser zu verstehen oder die uns zum Beispiel helfen unsere Kommunikationsstrukturen besser zu verstehen.

 

Kai

Zum Beispiel das Escape Game, so ein Würfelspiel, bei dem es darum geht, das Team möglichst schnell einen Dungeon zu verlassen und Lego mit Scrum. Die Simulation ist ja auch sehr bekannt, wo man auch einfach so Hands On arbeitet oder die Marshmallow Challenge. Das sind alles Sachen, wo man kollektiv in einer spielerischen Art und Weise umgeht. Wobei ich sagen muss, das Wort Spiel vermeide ich eigentlich immer, wenn ich Moderation in dem Bereich. Für mich sind das Simulationen. Das hat ein bisschen mehr Anstrich von Ernsthaftigkeit. Also manche sagen auch hier Lego Serious Play wird er auch diese Art und Weise der Facilitation genannt, die man da lernen kann? Weil ich glaube, diese Ernsthaftigkeit und das Spiel, das muss schon beides zusammenkommen. Denn wenn man nicht einsteigt auf das Szenario des Spiels, dann bleibt es auch irgendwie nur so ein Schauspiel und dann fehlt die Transformation und dann fehlt das innere Lernen.

 

Jasmine

Und wir hatten ein total schönes Erlebnis in einem Training mit einem Kunden von uns. Da haben wir Lego City gemacht und. Das eine war natürlich zu verstehen – Wie funktioniert die Scrum Mechanik? Das kann man total gut. Aber was die wertvollere Reflektion aus Lego City für diesen Kunden war zu verstehen. Wie arbeiten wir denn? Und die sind sehr: lass uns nicht planen. Ärmel hochkrempeln, machen. Und ich weiß noch, Kai hat bei diesem Kunden den Product Owner gespielt. Der haben wir fünf Mal gesagt Ist mir nicht wichtig, machen wir nicht. Was hat er da stehen gehabt? Alles Mögliche an Dingen, die ihm nicht wichtig waren, die er nicht machen wollte. Teilweise auch nur halbfertig. Ich hab noch nie so eine geniale Stadt gesehen, aus Legos gebaut, wie dieser Kunde zustande gebracht hat. Aber ich habe auch noch nie einen so chaotischen Haufen gesehen um diese Lego Stadt zu bauen. Und das hat uns jetzt auch im Projekt immer wieder begleitet. Dieses dieses Learning draus. Wo könnten wir vielleicht ein bisschen mehr planen?

 

Jasmine

Und dann würde es vielleicht ein bisschen besser laufen. Und wo müssen wir gar nicht so viel planen, weil wir wissen, dass wir es wuppen? Und das war eine unglaublich wertvolle Erfahrung für dieses Team.

 

Kai

Dann sind wir beim nächsten Aspekt: hilfreiche Moderation. Ja ohne Moderation. Da schneiden sich meine Sätze so in das Fleisch der Mitarbeiter und deren Seelen, die dann innerlich den Rückzug anziehen. Und vielleicht kennst du solche Sätze auch selbst gern fallen. Das hätte dir doch klar sein müssen. Das weiß man doch.

 

Jasmine

Wenn man ein bisschen nachdenkt, dann wird man schon selber draufkommen.

 

Kai

Also so die Klatsche, die man dann immer wieder kriegt. Und wenn die unkommentiert bleibt und wenn die so stehen gelassen wird im Raum, dann hat das auch einfach einen aggressiven Charakter, der Menschen dazu verleiten kann, dann in Zukunft nichts mehr zu sagen und zu schweigen. Dann reden wir nicht mehr über den Kern der Dinge, weil der emotional nicht zugänglich ist, entweder nicht mehr zugänglich ist oder noch nicht wieder zugänglich ist. Und dann ist diese Riesen Hürde da, den Elefanten im Raum zu benennen und über die wesentlichen 5 % zu sprechen, um die es geht. Und dann kannst du auch mal schön eine Retrospektive mit irgendeiner Nebenbühne verbringen, deines Lebens oder  des Lebens deines Teams. Und da schön deine Zeit damit verschwenden, dass man irgendeine Seiten-Diskussion führt, wo das eigentliche Thema links liegen bleibt und.

 

Jasmine

Also Moderation oder sogar der englische Begriff, der er erweitert, ist Facilitation. Das ist natürlich eine Kunst für sich. Aber wir haben so ein, zwei Tricks zusammengestellt, die uns einfach unglaublich helfen im täglichen Alltag, die wir denken, die sind einfach, die kann jeder tun. Und dabei geht es nicht darum Hat das Meeting eine Agenda, wo ich durchführe, sondern es geht darum, auch wieder den Rahmen von einem Meeting oder einem Event zu kreieren, damit die Leute gut ankommen, gut partizipieren können. Und was wir da ganz, ganz oft machen, sind wirklich mit Check-In Fragen zu arbeiten.

 

Kai

Ich hatte einmal in einem Workshop die Frage gestellt Wie sehr bist du heute hier? Auf einer Skala von 1 bis 10 und zehn heißt so völlig wach, klar, präsent, aufgeräumt und eins heißt nur meine körperliche Hülle ist hier. Und dann sagte ein paar Leute etwas und dann kam jemand dran und der sagte Ich bin heute bei einer -5. Und mehr will ich dazu auch nicht sagen. Und dann war Kurz ein Schweigen im Raum. Und ich habe mich dann einfach bedankt für den Beitrag und wir sind weitergegangen zum nächsten. Und natürlich war das erst mal ein seltsamer Moment und der Tag ging dann auch voran. Und am Tagesende sagte dann der gleiche mit seiner -5. Ja, er hätte heute Morgen nicht die Worte dazu gehabt, aber sein Hund wäre gestorben. Der wäre schon sehr alt gewesen und er war sehr verbunden mit ihm und. Da wäre einfach so in Trauer, dass er das einfach auch nicht über die Lippen gebracht hat heute Morgen. Und er wollte das aber noch teilen mit uns und ab dem Zeitpunkt, da hast du richtig gemerkt, wie wie dieser Raum umgeschwappt ist.

 

Kai

In eine neue Tiefe und eine neue Qualität, die wir dann im nächsten Workshop Tag gemeinschaftlich auf einer noch menschlicheren Ebene sehr, sehr gut nutzen konnten und da auch Trost spenden konnten.

 

Jasmine

Es gibt natürlich weitere Optionen von Check in Fragen, was wahres, positives One Word Opener etc.. Wir empfehlen immer eine Check In Frage zu Beginn zu machen. Es hat einen ganz einfachen Nebeneffekt Menschen brauchen sowieso irgendwas zwischen fünf und 15 Minuten mental  im Meeting anzukommen. Wenn wir direkt mit dem ersten Agenda Punkt loslegen, dann ist das hoch ineffizient, weil die Hälfte noch nicht da ist mental, sondern nur die körperliche Hülle anwesend. Das heißt, ich kann diese Zeit durchaus verwenden, um Leute in das Thema reinzuholen oder in den Raum reinzuholen. Etwas, das sie auch total gerne verwenden ist virginia Satir’s hat hier Temperature Reading. Das geht über fünf Punkte. Das kann ich sowohl zu Beginn eines Termins verwenden, wie auch zum Ende als Feedback. Und so unser Rettungsanker in Moderation ist das Perfection Game. Egal ob es um eine Vision geht, um eine Lösung, um was auch immer. Diese Frage auf einer Skala von eins das ist absolut kacke bis zehn Top nehme ich sofort. Wo bist du? Und dann zu fragen und ich habe gehört, ich mache das immer falsch.

 

Jasmine

Ich frag immer Und was würde dich eine Zahl höher bringen? Das hat so den Effekt von es muss nicht eine Top zehn werden, sondern einfach nur, wenn ich auf einer sechs bin. Was würde ich zu einer sieben bringen? Und dann gehst du mit dem nächsten, der eine sieben hat. Was wird dich zu einer Acht bringen? Und wir arbeiten diese Sachen ein und am Ende sind wir meistens bei einer Lösung. Die ist wirklich Good Enough For Now und wir kann weitergehen. Also das Perfection Game hat mir schon so, so so oft aus der Patsche geholfen, dass ich das einfach jedem gerne mitgebe. Ich weiß, Ratschläge sind auch Schläge, aber das ist ein geiler.

 

Kai

Übrigens, wenn wir hier ein Format nach dem anderen nennen – Du kannst nachher auch gerne das Cheat Sheet hierzu runterladen, das Schummel Sheet sozusagen unter agilegrowth.de/teamtools , da kannst du als  Email Opt-In Geschenk entsprechend diese ganzen kuratierten Werkzeuge hier mit Quellenangaben dahinter entsprechend von uns beziehen. Und dann sind wir bei der nächsten Kategorie, nämlich als Team reflektieren.

 

Jasmine

Warum ist das wichtig? Na ja, Säge schleifen. Also fast jeder kennt ja diesen Comic von dem Menschen, der seinen Baum fällt und mit seiner stumpfen Säge nicht vorankommt. Und irgendjemand kommt, sagt Hey, schleift doch mal! Der andere sagt Ich habe keine Zeit. Also diese Auszeiten zu nehmen, in die Tiefe zu gehen, zu reflektieren tut unglaublich gut. Ich habe die Erfahrung gemacht, wenn Individuen lernen zu reflektieren und Teams lernen zu reflektieren und dafür wirklich einen geschützten Raum haben, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie auch im Alltag immer wieder reflektieren und da auf einmal Probleme angehen und in die Selbstwirksamkeit kommen und in die Selbstverantwortung kommen extrem viel höher. Das heißt, manchmal müssen wir uns vielleicht zwingen, in diesem geschützten Raum zu reflektieren, damit das für uns zu einem Habit wird, denn wir auch im Alltag immer wieder tun.

 

Kai

Ja, ein ganz beliebtes Habit natürlich. Retrospektiven von jedem Team. Die kommen einfach regelmäßig und dienen uns immer wieder dazu, dass wir einen Raum öffnen können für Themen, die wichtig sind, gerade für das Team. Oder dass wir auch einen aktiven Raum gestalten können von den Dingen, die wir gerade als wichtig sehen.

 

Jasmine

Also totaler Schenkelklopfer: Mach Retros. Und ja, das meinen wir so Wenn du agil arbeitest, mach bitte, bitte, bitte Retros. Und wenn dein Team keine Retros mag, dann kann es sein, dass irgendeiner der anderen Erfahrungsräume noch nicht bedient wurde. Weil tiefe gute Retros zu machen bedeutet oft, dass wir zuerst das Vertrauen aufbauen müssen. Ansonsten haben wir die letzten zwei Podcastfolgen glaube ich auch über Retro geredet. Da sind nochmal ganz viel Tipps, Tricks usw mit aber. Retros als Habit zu machen, ist unglaublich wichtig.

 

Kai

Dann kennst du vielleicht das Modell der fünf Dysfunktion eines Teams, was so beschreibt wie aufeinander aufbauend welche Dinge vorherrschen müssen, um als Team gesund zu sein. Auch ein spannendes Modell mit entsprechender Literatur verfügbar, über das man reflektieren kann und wo es auch Handlungsräume gibt.

 

Jasmine

Und was wir echt gerne einfügen, wo ich mir gerade auch mit dem einen Kunden super Erfolg hatten, waren so Abteilungs übergreifende Lean Coffees und wir hatten zuerst mal ein Open Space probiert. Das hat irgendwie überhaupt nicht gewuppt. Dieser Open Spaces war irgendwie zu lange zu hmm. Irgendwie hat es nicht funktioniert.

 

Kai

Zu wenig dringliches Anliegen gemeinschaftlich, glaube ich. Ehrlich gesagt.

 

Jasmine

Genau. Und wir sind dann umgeschwenkt auf Lean Coffees und das hat so zwei Effekte. Jeder kann seine Themen mitbringen, jeder wird gesehen in seinen Themen. Die werden auch bearbeitet und auch priorisiert bearbeitet. Und es schafft einen kleinen Raum, auch über die Abteilung hinweg einmal aufzuatmen, durchzuatmen, zu gucken, was ist denn hier? Und auch zu gucken, was ist denn in den anderen Teams? Also auch hier wieder Empathie üben.

 

Kai

Dann sind wir bei der nächsten Kategorie Spiegel des Teams sein – Ich als Coach, als Resonanzkörper für das Team. Also zum Beispiel diese Kontaktlosigkeit okay, die ich eben genannt habe. Spüre ich sie in mir, kann ich die wahrnehmen, kann ich die ausdrücken, eine Stimme des Systems sein, um das entsprechend zurück zu bringen gegenüber seinem Team.

 

Jasmine

Und bei diesem Erfahrungsraum ist, was wir Eingangs gesagt haben, umso wichtiger die innere Haltung des Intervenierenden sagt da wirklich der Erfolg der Intervention voraus? Also warum sage ich das? Aus welcher Haltung heraus und in meinen Augen braucht da jeder Coach, jeder Team Begleiter, jeder Scrum Master, aber auch jede Führungskraft. Eine unglaublich gute mittlerweile würde man es neumodisch Mindfulness Praxis nennen. Da darf jeder das finden, was für ihn oder sie passt. Sei es die morgendliche Jogging Runde, um zu reflektieren, bei sich beim Körper anzukommen, sich zu erden oder eine Yoga Session oder das klassische Meditieren oder oder oder. Aber diese Praxis, die gehört für mich zum Berufsalltag dazu. Also das ist wirklich auch eine Berufspraxis für mich. Ich mache das in meiner Arbeitszeit, weil das ist Arbeit, ich brauch das für meine Arbeit und dann darf ich mir auch zurechtlegen. Wie möchte ich reflektieren? Was hilft mir da? Und Kai und ich sind über ein Buch gestolpert von Jerry Colonna heißt.

 

Kai

Reboot.

 

Jasmine

Coach Reboot. Total gutes Buch, da sind drei Fragen drin. Die begleiten mich seitdem sehr, sehr oft. Die erste ist: Was sage ich nicht, was ich sagen sollte. Die zweite Frage ist: Was sage ich, was nicht gehört wird? Und die dritte Frage ist: Was höre ich nicht, was ich hören sollte? Und ich benutze diese drei Fragen sehr, sehr oft, um mit mir selber zu reflektieren. Manchmal sogar als Team Retro, aber die rummst dann ganz schön ordentlich. Da ist auch wieder das mit dem Raum  bereiten und so weiter. Aber um mir innere Klarheit zu verschaffen Was sind meine Themen? Was sind die vom Team? Wo möchte ich überhaupt Spiegel sein? Und sobald ich das raus habe, wo möchte ich Spiegel sein? Wo kann ich Spiegel sein? Was möchte ich spiegeln? Da hat mir Kai ein Tool, eine Methode beigebracht, die ich finde. Unglaublich wirksam ist.

 

Kai

Nämlich Bildmetaphern. Ich arbeite total gerne mit. Ich hab so eine Dokumenten Kamera hier stehen, gerade in diesen verteilten Szenarien und ich habe irgendwie verschiedene Arten von Bildkarten hier liegen. Vielleicht kennt die eine oder andere so Dixit Karten ist ein Spiel, das sehr schöne Visualisierungen hat. Und ja, da hatte ich einmal einen Teilnehmer dabei. Einem neuen Titel hat immer seine Kamera aus und dann habe ich einfach für mich die Karten auf den Tisch gelegt und hatte irgendwo eine Karte. Da war so eine dunkle Höhle, da guckten unsere rote Augen raus und ich merkte, das drückt ganz gut aus, wie ich mich fühle in so einem Call, wenn einer irgendwie so wie aus dem Hinterhalt raus. Du weißt nicht, du siehst nicht, wie reagiert er, ist er überhaupt da, kriegt er was mit? Irgendwie. Und dann habe ich mit dem ein Einzelgespräch gesucht und habe dem diese Karte gezeigt. Schon mal, wenn ich mit euch da arbeite, so fühlt sich das für mich an, wenn du der einzige, der die Kamera aus hat.

 

Kai

Und dann habe ich irgendwie gehört, dass es an verschiedensten Dingen liegt, dass das nicht funktioniert und wie auch immer. Und ich glaube, derjenige hat sich dann erst mal vielleicht auch ein bisschen peinlich berührt gefühlt davon, dass ich ihn darauf anspreche. Und dann hat das aber irgendwie zwei, drei Tage gedauert und dann war die Kamera an und das blieb dann auch so, also wie kann ich das, was ich wahrnehme, zurück spiegeln an mein Team? Auf eine Art und Weise, die verdaubar ist? Und da sind so Bild Metaphern finde ich sehr hilfreich.

 

Jasmine

Und dieses Bild Metapher hilft dann auch, es ein bisschen zu entpersonalisieren. Also das heißt, man kann dann über das Bild reden und muss nicht unbedingt über sich selber reden. Das hilft, hilft oft auch sehr, seriöse, tiefe Themen ansprechen zu können. Ein weiterer Erfahrungsraum und das ist der zweit letzte, den wir gerne eröffnen, ist im Tun Zusammenfinden, also all das, was wir bisher dazu gesagt haben. Ich sage, dass ein Kunde von uns immer das ist ein bisschen wie Butzibären Kuschelbude, er ist es überhaupt nicht. Also ich finde, es ist es unglaublich hart, diese Dinge anzusprechen, diese Räume zu fördern. Aber vielleicht ist es für den einen oder anderen zu wenig an der Arbeit dran. Und deswegen eröffnen wir gerne sehr, sehr bewusst diesen Raum von im Tun zusammenfinden. Denn auch wenn wir eine gute Vision haben, wo wir hinwollen, dann liegen wir dann doch im Detail irgendwie auseinander. Und das Lernen geht unter. Das voneinander Lernen geht unter. Und da haben wir so ein paar Methoden zusammengetragen, die uns helfen.

 

Jasmine

Also zum Beispiel wirklich ganz explizit ein kleineres Projekt zu machen, das man immer schon mal machen wollte. Aber unter der Bedingung, wir reflektieren danach auch wieder über unsere Zusammenarbeit.

 

Kai

Oder auch mal so eine Working Retrospektive, wo wir uns nicht drauf fokussieren, dass wir irgendwie die fünf Phasen einer Retrospektive durchgehen, sondern dass wir ganz konkret einfach mal Sachen weggeschafft bekommen oder auch   einen Definition Of Done Workshop, wo wir ja auch sehr konkret an dem unserem Verständnis miteinander arbeiten oder mal Code Reviews zusammen zu machen, wo man gemeinschaftlich sich den Quellcode anguckt.

 

Jasmine

Und was zum Beispiel eins der Teams, die ich begleitet habe, für sich mal rausgefunden hat. Die haben das dann Mob Fixing Friday genannt und im Prinzip haben wir jeden Freitag einen großen Konferenzraum gehabt. Geht auch online. Ich hab nette Snacks besorgt. Die Firma hat Pizza zum Mittag gesponsert und dann haben wir im Mob zusammen Bugs gefixt. Also am Beamer einer an der Tastatur die anderen mitgedacht und dann hat das rotiert wirklich Mob Programming, aber auf Bugs bezogen. Das hatte zwei Nebeneffekte, die genial waren. Erstens, unsere Zahl ist wirklich wesentlich runtergegangen. Zweitens Die Qualität im Team ist erheblich gestiegen. Und ich glaube, das liegt daran, dass sie auf eine sehr einfache, leichte und auch spaßige Art Wissenstransfer gemacht haben. Und am Anfang war das natürlich super, aber ganz ehrlich, wenn ich jetzt jeder eine Tastatur hätte, dann würden wir viel mehr Bugs fixen. Dem war nicht so! Also wir waren irgendwann mal am Freitag so flott unterwegs mit diesem Bug fixen, dass wir unser Mob Fixing Friday anders benennen muss mussten, weil es nicht mehr so viele Bugs hatte.

 

Kai

Der nächste Erfahrungsraum. Und damit sind wir auch beim letzten, ist die Teamseele zu nähren. Und bei dem geht es darum, dass man so eine Art, ich würde fast sagen Soziales Kapital aufbauen kann damit, dass man sich auf die guten Dinge fokussiert und die auch mal aktiv miteinander austauscht. Ich glaube, wir Menschen mögen das alle, wenn wir eine positive Rückmeldung bekommen, wenn wir von anderen gesehen werden für die Dinge, die wir tun. Und zum Beispiel habe ich mal mit einem Team gearbeitet, von mittleren Managern und über ein paar Monate hinweg. Haben, die nicht so wie typische Manager als eher Einzelkämpfer agiert in deren Kultur. Sondern wir haben als ein Scrum Team zusammen gearbeitet zu als eine Enterprise Transition Community und dadurch haben wir auch immer wieder Retrospektiven gemacht. Und nach einer Weile habe ich mal eine Retrospektive dazu gemacht. Die hatte nur das Ziel und den Austausch zu Wertschätzung. Da habe ich eine Stunde lang Appreciation gemacht und haben uns damit geduscht, also Shower Of Apprectiation ist. Da vielleicht eines der Verfahren, die du schon mal gehört hast.

 

Kai

Und. Das hat den Leuten sehr gut getan und ein Manager kam dann auch noch eine Woche später zu mir, meinte also, in all den Jahren, die er im Unternehmen ist, hat er noch nie erlebt, dass man so gemeinschaftlich miteinander an einem Strang zieht und sich dabei auch so sehr gegenseitig wahrnimmt. Und das hat man schon gemerkt, dass er sehr gerührt war davon und deswegen auch noch mal explizit das mit mir geteilt hat, was ich wiederum sehr schön fand und. Da merkst du, da ist eine Kraft dahinter, wenn wir da rein investieren. Mit einem anderen Team haben wir mal zum Abschluss von einer Projektphase oder dem Rollup, besser gesagt also von der Produktentwicklung. Eine Wall of Praise gemacht, wo wir vor dem Workshop von jedem Teilnehmenden Stimmen gesammelt haben. Über jeden anderen. Und da ist eine wunderschöne Galerie zusammengekommen und zum passenden Zeitpunkt im Workshop haben wir das Ding ganz normal angeguckt und das hat auch sehr, sehr gut getan und eine schöne Atmosphäre gesetzt.

 

Jasmine

Und wenn wir noch mal in die positive Psychologie reinguckt: Unser Gehirn ist dazu gemacht, Negatives besser wahrzunehmen als positives. Das ist unsere Überlebensstrategie, die ist vielleicht nicht mehr ganz so adäquat. Und deswegen hilft es uns, wenn wir unser Gehirn immer wieder mit Positivem füttern, weil das hilft uns auch schneller in den Lösungsraum zu gehen. Dabei geht es nicht darum, dass wir einander mit Samthandschuhen anfassen, sondern es geht darum, dass wir unser Gehirn wirklich dazu trainieren, schneller in einen Innovationsraum zu kommen, schneller in einen Lösungsraum zu kommen, einander zu bestärken, damit wir gemeinsam besser voranschreiten können.

 

Kai

Und dann sind wir beim ausgleiten, nämlich dem ja nächsten Schritt in der Teamentwicklung. Wenn ich dann so eine Intervention durchgeführt habe, mal inne zu halten, wie hat es geklappt die Asche auszuhusten um dann weiter zu machen und dazu braucht es vor allem Selbstreflexion und Heilung und kontinuierliche Verbesserung mit einem selbst. Und wenn du auf diesen Pfad mit uns gehen willst, dann hast du vielleicht schon zum Podcast gehört davon, dass wir auch eine Art Coach Ausbildung anbieten in verschiedenen Schritten. Und da kannst du dich auch sehr gerne darüber informieren unter agilegrowth.de/coach mal noch mal in die Shownotes entsprechend rein. Und wenn du das Gefühl hast Wow, das war jetzt aber ganz schön viele Formate. Ich würde mir da so einen Überblick irgendwie mal wünschen. Dann haben wir da auch was für dich. Auch das verlinken wir hier in den Shownotes und unter agilegrowth.de/teamtools, wie eben schon mal genannt, kannst du entsprechend als ein kleines Email Opt-In Geschenk, die komplette Zusammenstellung mit weiterführenden Quellen herunterladen, so dass du das auch in der Hand hast, wenn es wieder darum geht

 

Kai

Was ist für dich die nächste Intervention, die dein Team vorantreibt?

 

Jasmine

Damit danken wir dir sehr, dass du mit dabei warst und wir freuen uns auf das nächste Mal.

 

Kai

Bis ganz bald. Tschüss.

 

Scrum verständlich erklärt

Scrum – das beliebteste agile Rahmenwerk hat sich stark in der Welt verbreitet. Es bietet eine hervorragende Chance, mit der Komplexität der heutigen Welt umzugehen und eignet sich zum Management von Wissensarbeit. Wir beleuchten die Herkunft, Einsatzgründe und die wichtigsten Elemente von Scrum, damit du dir einen Überblick verschaffen kannst und einen Einstieg in das Thema findest.

 

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Kai

Scrum, das beliebteste Agile Rahmenwerk schauen wir uns heute einmal an, und zwar einfach so zum Einstieg, damit du verstehen kannst, wofür eignet sich das überhaupt? Was steckt da so drin? Und was sind vielleicht auch Herausforderungen, die damit einher kommen? Wir freuen uns, wenn du dir in dieser Folge den Überblick verschaffts über Scrum.

 

Sprecher

Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

Kai

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die Versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen. Schön, dass du wieder zuhörst zu einer Folge, die wir vielleicht ganz am Anfang mal hätten machen sollen. Und wir haben die ganze Zeit gedacht So, ach, wir stehen noch so oft im Seminarraum und erklären Menschen, was Scrum ist, dass wir diese Folge jetzt ganz, ganz spät eigentlich aufnehmen in unserem Podcast, nämlich die Frage stellen: Was ist eigentlich Scrum?

 

Jasmine

Und vielleicht auch Was hat das mit Agil zu tun?

 

Kai

Und das fühlt sich ein bisschen an wie die Endgegner Frage Weil ja gut, im Seminar haben wir so zwei, drei Tage, um das Ganze zu entpacken, was da alles so dranhängt und drinsteckt. Das heißt, heute werden wir auf jeden Fall mal in der Adler Perspektive unterwegs sein, was dazugehört und wieso überhaupt Scrum – wie sich das alles entwickelt hat, ist ja doch irgendwie ein sehr beliebtes Rahmenwerk geworden, was sehr viele Menschen einsetzen mittlerweile. Und da stellt sich schon auch die Frage, wie kam es eigentlich dazu, dass das so viele Menschen benutzen?

 

Jasmine

Und da vielleicht. Warum reden wir über Scrum und nicht über irgendwas anderes? Warum reden wir nicht über allgemein agiles Arbeiten? Ganz ehrlich Weil ich nicht weiß, was agiles Arbeiten sein soll, wenn ich nicht irgendein Rahmenwerk dahinter einsetze. Und das ist immer so die erste Klärung, die ich ganz oft mache, wenn ein Kunde auf mich zukommt, wenn eine Person auf mich zukommt mit einer Frage und sagt, ich bin da so in einem Agilen Projekt, dann ist meine Gegenfrage oft: Was ist denn ein agiles Projekt für dich? Ja, wir machen das halt agil. Okay. Was heißt denn das für dich? Und da hilft es für mich, mal so ein bisschen in die Historie rein zu gucken. Was ist dieses Agil für mich in meiner Definition oder auch in der Definition des Agilen Manifests? Und was ist Scrum? Und was viele nicht wissen und auch erstaunt ist, dass Scrum eigentlich älter ist als das Agile Manifest. Bestimmt nicht älter als die Ideen des Agilen Manifests, aber älter als das Agile Manifest.

 

Kai

Genau. Denn Ende der 90er Jahre wurde Scrum zum Ersten Mal ausprobiert und da gab es das erste Scrum Team. Auch wenn das noch ein bisschen anders definiert war, vielleicht als das, wie es jetzt heutzutage ist. Denn auch Scrum ist natürlich gereift im Laufe der Zeit und erst 2001 war dann das Agile Manifest. Wir haben dazu ja auch schon mal eine Podcastfolge gemacht. Ich glaube Folge vier ist es zum Thema Was ist eigentlich Agilität? Und Scrum ist halt die beliebteste Agile Vorgehensweise und das beliebteste Agile Rahmenwerk, was die meisten Leute einsetzen. Ein Großteil der Leute, die agil arbeiten, nutzen das. Wie gut das ausgeprägt ist in der einzelnen Praxis, da würde ich sagen, das ist sehr durchmischt, also von Teams, die das so machen, wie das definiert ist. Bis Leuten, die sich so einzelne Konzepte irgendwie rausschneiden und das noch mit einer Prise von Missverständnissen obendrauf garnieren, gibt es da alle möglichen Facetten und du weißt wahrscheinlich besser als wir, was bei dir in deinem Umfeld Agiles Arbeiten ist, falls sie das schon macht.

 

Jasmine

Genau. Und da beginnen wir schon. Scrum ist ein Rahmenwerk. Das heißt, Scrum hat für mich fest definierte Regeln, die ich befolgen darf, wenn ich Scrum mache. Der Scrum Guide sagt auch ich darf da nichts weglassen. Also wenn Kunden zu uns kommen, die direkt sagen, ja, wir wollen ja mal lernen, was das Scrum ist, damit wir es direkt auf uns adaptieren können. Dann kriege ich schon bissle Bauchschmerzen, weil dieses Rahmenwerk ist eigentlich ziemlich leichtgewichtig. Und wenn du schon mit dem Gedanken rein gehst mit ich guck da mal rein, damit ich gucken kann, wie ich es adaptieren kann, was ich alles weglassen kann. Dann würde ich an einer anderen Stelle anfangen, nämlich gucken, was kannst du in deiner täglichen Arbeit denn alles weglassen? Was ist denn alles Waste in deiner täglichen Arbeit, damit ich Scrum gut implementieren kann, wenn ich denn das möchte und das für meinen Kontext passt? Wir gehen später noch mal drauf ein, was denn in diesem Rahmenwerk alles drin ist. Aber mir ist der Kontext ganz, ganz wichtig.

 

Jasmine

Also Scrum ist ein Rahmenwerk zur Produktentwicklung. Das heißt, wenn ich meine Dienstleistung, mein IT Produkt, mein vielleicht ist es sogar ein ein Hardware Produkt, vielleicht ist es ein Auto etc. Aber wenn ich das als Produkt umpacken kann, dann hilf mir Scrum, wenn ich Multi Projektmanagement mache, dafür Scrum nicht gedacht. Es war noch nicht gedacht. Ich kann versuchen irgendwie Scrum Rahmenwerk da drüber zu legen. Das braucht aber dann relativ viel Gehirnschmalz, wie das irgendwie für uns funktioniert. Ich habe das schon mit Kunden gemacht. Wir kamen zu ganz befriedigenden Lösungen und es hat auch viele ihre Probleme aufgedeckt und wir haben sie dann lösen können. Das war toll. Aber ganz wichtig  – Es ist ein Rahmenwerk zur Produktentwicklung.

 

Kai

Und ja, jetzt hörst du uns hier sagen man, man sollte das so machen, wie das definiert ist und so, das kommt immer so rüber, als ob das so hier so zwei Certified Scrum Trainer, die sind die Hardliner sagen Du musst das so machen, du kannst das nicht anders machen. Wir machen das jetzt auch schon eine Weile und da vielleicht so ein bisschen im Hintergrund, damit du verstehst, wo wir herkommen. Diese ganzen Muster in Scrum, die einem dabei helfen, bessere Produkte zu entwickeln und anders zusammenzuarbeiten, nach anderen Spielregeln zu arbeiten. Die gibt es jetzt ja einfach schon eine Weile auf diesem Planeten. Die haben schon ihre Jahre auf dem Buckel und in der Zeit hat man einfach ausprobiert, was hilft einem konkret und was braucht man nicht. Und das hat sich so zusammengestellt zu dem Muster Katalog der Sammlung, die Scrum eben jetzt aktuell ist in der aktuellen Definition von den Dingen, die tatsächlich hilfreich sind, wenn man gemeinschaftlich Produktentwicklung betreiben will. Da ist jetzt also nicht mehr viel Schmuck am Nachthemd dran. Man hat das, der  Scrum Guide.

 

Kai

Die Definition von Scrum ist auch immer kürzer geworden. Da sind immer mehr Sachen rausgefallen. Das ist immer auch IT-agnostischer geworden. Da steht gar nichts mehr drin in Bezug auf IT-Vorgehen, sondern es ist mittlerweile ein Wissensmanagement Rahmenwerk. Und wenn man das aus der Brille heraus betrachtet, dass das schon quasi immer weiter bereinigt worden ist, immer einfacher geworden ist, dann sind halt eben nur noch ein paar Dinge da und die sind wirklich, wirklich wichtig, weil wenn die fehlen, dann stimmt meistens was dahinter nicht. Also man lässt diese Sachen dann weg, weil etwas in der Firmenkultur nicht stimmt. Multi Projektmanagement hat Jasmine gerade genannt oder andere Faktoren dazu beitragen, dass man Dinge weglässt. Deswegen ist so das Plädoyer für uns für den Anfang – Lasst uns mal starten, so wie das gedacht ist, weil die Dinge haben alle eine Funktion da drin. Und wenn Dinge nicht funktionieren, dann haben wir Gott sei Dank noch so’n Scrum Master da drin, der sich damit auseinandersetzen kann, wieso die Dinge nicht funktionieren und wie man das als Zielbild dann nehmen kann, um da mal hinzukommen, so zu arbeiten.

 

Kai

Denn eigentlich ist dieses nach Scrum Arbeiten ein total natürliches Vorgehen von Menschen, die ein Problem an der Backe haben, könnte man sagen.

 

Jasmine

Und vielleicht, um dir noch so eine Analogie zu geben, ich bin überhaupt kein Verfechter von jetzt, zum Beispiel einer Low Carb Diät oder so, aber dieses Dinge weglassen hört sich für mich immer so an wie ja, ich will eine Diät machen, ich möchte abnehmen. Ich weiß sehr genau mein Ziel. Ich habe mir jetzt eine Low Carb Diät rausgesucht, möchte mein Ernährungsverhalten entsprechend umstellen, aber morgens brauche ich mein Marmeladen-Brötchen. Dass es sich dann trotzdem aber irgendwie nehme ich nicht ab. Ja. Okay, kannst du so machen. Ist dann halt doof. Das heißt  da hinter zu gucken, zu gucken. Okay, warum brauche ich mein Marmeladenbrot morgens trotzdem.

 

Kai

Emotionales essen.

 

Jasmine

Zum Beispiel? Also für mich. Mein Marmeladenbrötchen ist mir übrigens heilig. Einfach. Das ist für mich das totale ankommen, morgens Marmeladenbrot essen zu dürfen. Das heißt ich würde mir diese Diät auch nicht raussuchen. Aber. Das hilft auch beim Scrum Rahmenwerk zu gucken. Wenn wir Dinge nicht tun können, wenn die nicht funktionieren, statt sie weg zu lassen, den härteren Weg zu gehen und zu gucken Hey, wie können wir es vielleicht doch hinkriegen? Oder warum geht das gerade nicht? Hilft. So, jetzt hat Kai gesagt, es ist ein Rahmenwerk zu Wissensarbeit. Das heißt, es ist ein Rahmenwerk, das ich in einem bestimmten Umfeld einsetze. Und wir nennen es ganz oft dieses komplexe Umfeld, das heißt das Umfeld, wo Anforderung und Umsetzung unklar sind. Also da, wo mir vielleicht mein Endkunde nicht genau sagen kann, was er möchte. Das heißt nicht, dass mein Kunde nicht denkt, dass er weiß, was er genau möchte. Das begegnet mir ganz, ganz oft, dass der Endkunde, der Stakeholder, der Key User wer auch immer sehr, sehr genaue Vorstellungen hat, was er möchte.

 

Jasmine

Und wenn es dann umgesetzt ist, merkt er so – Nö, das wollte ich gar nicht. Und dann beginnt das Hickhack. So. Also wenn ich in diesen Umfeldern bin, wo der Anwender, der Endkunde etc. gar nicht richtig Versprachlichen kann, was er möchte. Vielleicht, weil’s einfach hoch innovativ ist. Und vielleicht ändern sich aber auch die Arten der Umsetzung sehr schnell. Und das ist halt in der IT der Fall. Also neue Technologien kommen dazu etc. Die Art der Umsetzung kann sich da auch sehr, sehr schnell ändern. Ist sehr volatil. Wenn ich in diesem Umfeld bin und oder die Anforderung sich schnell ändern kann und nicht genau versprachlicht ich werden kann oder die und die Umsetzung noch unklar ist, dann bin ich in einem komplexen Umfeld. Das ist bei Wissensarbeit ganz oft der Fall. Das ist in der IT ganz oft der Fall. Das ist bei Innovationsarbeit der Fall. Das ist im Prinzip in allen Veränderungsprojekten der Fall.

 

Kai

Ich vergleiche das ganz gerne mal mit Autofahren im Nebel. Das heißt dichter Nebel. So eine richtige Suppe. Und dann fahre ich ein paar Meter und muss dann schauen, dass ich nicht von der Straße abkomm, sagen wir mal es ist eine Landstraße, auf der ich gerade unterwegs bin. Natürlich, alle fahren langsam, weil es ist eine dichte Suppe. Und dann fahre ich ein Stück und dann muss ich wieder schauen, wo ist denn der Randstreifen, wenn ich den da sehe, dass ich da nicht vom Bordstein runterkommen kann? Ich bin ein Stück fahren und dann muss ich wieder ein bisschen nachsteuern, damit, falls da gerade eine Kurve ist, ich nicht von der Fahrbahn runter komme. Manchmal kann es sogar passieren, das rechte Reifen dann, wenn ich gerade irgendwie die Straße nach links abgeknickt, dass der dann auch wirklich runterkommt. Und da muss ich ihn wieder draufsetzen. Also da passieren dann regelmäßig so kleinere Fehler. Auch könnte man das nennen. Und die brauche ich aber, um meine Richtung zu korrigieren. Und so ist das dann auch mit so einem Scrum, was ja Sprints besitzt.

 

Kai

Also so Iterationen, Schleifen, die mir immer mal wieder den Kopf hochheben und schauen, wo stehen wir denn eigentlich gerade? Und eben checken – Ist das das, was wir eigentlich bauen wollten? Hilft das den Leuten wirklich weiter? Wir drücken aus denen in die Hand und lernen mit denen. Ist das hier hilfreich für das Problem, was wir haben und was wir zu lösen versuchen?

 

Jasmine

Das heißt Scrum hilft dir da, wo du im Nebel fährst. Ich sage auch ganz gerne dieses wo wir nicht wissen, was wir nicht wissen. Da wo wir wissen, was wir nicht wissen, können wir es analysieren, können unseren Plan machen, gehen vorwärts. Da hilft uns klassisches Projektmanagement total gut und da würde ich auch nicht Scrum einsetzen wollen. Aber da, wo noch relativ viel unklar ist, da wo ich nicht weiß, wie mein meine Zuhörerschaft irgendwas akzeptiert, da hilft mir Scrum, weil da ist das einzige was ich tun kann, ist lernen. Und lernen tue ich über Feedback und Scrum ist ein Rahmenwerk, das diese Feedback Zyklen extrem kurz hält. Also sagt mach’s nicht länger als ein Monat, wenn du kannst, am besten noch kürzer. Und worüber sammeln wir Feedback? Wir sammeln Feedback über unser Produkt. Das tun wir im Review nennt sich das also ein Workshop, wo ich mit Endkunden, mit Anwendern, wenn es geht, mit aber auch allen Stakeholdern auf das Produkt drauf gucke und Feedback sammle.

 

Jasmine

Das ist mir ganz wichtig. Das Review ist wirklich ein Workshop, kein Abnahme Meeting, sondern es geht darum zu lernen. Abnahme klingt so wie – Haste gut gemacht, haste nicht gut gemacht. Und schimpfe schimpfe, wenn nicht gut. Sondern es geht darum zu lernen. Es ist ein Workshop, wo wir gemeinsam lernen. Das heißt, ich habe einmal eine Feedback Schleife auf mein Produkt. Ich habe aber in der Retrospektive, wo wir in die Introspektion gehen, als gesamtes Team auch eine Feedback Schleife auf unsere Arbeitsweise, unserem Prozess, der Umgebung, in der wir sind, wie könnten wir das alles verbessern? Das heißt auch da das komplexe menschliche System, das ich baue, wenn ich als Team zusammenarbeite und das ist immer komplex und nicht einfach, auch da habe ich eine Feedback Schleife drüber und ich hab täglich treffe ich mich mit meinem Team mindestens einmal für 15 Minuten, wo wir eine Feedback Schleife drüber haben. Hey, wie gut sind wir denn gerade unterwegs im Erreichen unseres Ziels, dass wir uns für diese Iteration gesetzt haben?

 

Kai

Und genau dieses Ziel setzen wir uns in der Sprint Planung. Das ist am Beginn von jedem Sprint, von dieser immer festen Zeiteinheit, die wir für uns gewählt haben, die maximal einen Monat lang ist, wie gerade sagte. Und da planen wir dann halt, was wir zu erreichen suchen. Und das Ganze ist ein bisschen ja angehaucht und inspiriert durch LEAN dieser LEAN Philosophie, also Verschwendungen zu vermeiden und uns darauf zu konzentrieren, dass wir wirklich die Dinge bauen, die Wert bringen und alles andere weglassen. Den Schmuck am Nachthemd und Gold Plating sagt man immer ganz gerne. Mal so eine goldene Schraube vorne dran sitzen. Das lassen wir weg, damit wir uns auf das Wesentliche konzentrieren. Und das hilft dann dabei, dass wir und deswegen auch diese Art des Arbeitens bei Startups ganz beliebt, dass wir einfach schlank und mit einer budgetfreundlichen Variante die Dinge bauen, die für den Anwender einen Unterschied machen.

 

Jasmine

Und da kommen wir schon zum Punkt von was braucht es denn überhaupt, wenn ich jetzt Scrum machen möchte? Und das erste, was es braucht, ist die Akzeptanz dessen, dass wir in einer komplexen Umgebung sind. In meiner Erfahrung ist das ganz schwierig für Firmen zu akzeptieren. Gerade für Firmen, die aus einer eher komplizierten Domäne rauskommen. Logistik oder Bahnverkehr oder.

 

Kai

Sachbearbeitung im Finanzbereich.

 

Jasmine

Etc.. Also es ist eher eine komplizierte Domäne und vielleicht durch die Umwelt jetzt einfach komplex geworden. Und da braucht es erst mal die Akzeptanz dessen, dass ich nicht alles analysieren kann, also dass ich nicht mehr im Raum bin, wo ich weiß, was ich nicht weiß, es analysieren kann und dann einfach mit einem guten Plan zu einem guten Ergebnis komme. Sondern dass ich im Raum bin und ich nicht mehr weiß, was ich nicht weiß. Das heißt, dass ich Experimente machen muss, dass ich da Anführungszeichen, Fehler drin machen muss und daraus lernen kann, dass Lernen meine einzige Überlebensstrategie ist. Und da kommen wir zum nächsten Punkt – Es braucht die Akzeptanz, dass wir in einem komplexen Umfeld sind. Und der nächste Punkt ist dann – Es braucht eine gute Lernkultur dahinter. Weil wenn ich immer Schelte und Schimpfe kriege als Team, weil irgendwas noch nicht so perfekt ist, dann wird das nicht funktionieren. Dann wird das Team irgendwann mal die Dinge nicht mehr rausgeben oder diese Feedback Zyklen so groß machen dass wir wieder zu kurz dran sind.

 

Kai

Die gute Nachricht dabei – Scrum ist auch ein Wert-Katalysator. Also selbst wenn diese Werte noch nicht da sind, wenn man anfängt das zu tun, durch das Verhalten der Leute entsteht dann ja ein neues Denken und eine neue Handlungsweise, die dann so als Schatten der Kultur auf die Organisation fällt. Insofern, wenn du jetzt rauslässt, wir machen das gar nicht so und wir haben irgendwie eine schlechte Fehlerkultur. Das muss jetzt nicht unbedingt ein Grund sein, weswegen man das gar nicht anfängt. Aber es ist halt ein Thema, was einem auf jeden Fall dann unterwegs begegnet an der Stelle.

 

Jasmine

Was auch hilft oder wo wo Scrum auch ein Katalysator ist. Es braucht eine neue Kommunikationskultur. Wir hatten letztens einen ACSM und ich hatte da ein super spannendes Gespräch mit einem Scrum Master, der schon sehr, sehr lange unterwegs ist. Er meinte Ah, mir ist gerade aufgefallen, wir brauchen echt eine neue Kommunikationskultur, sowohl im Team wie auch außerhalb des Teams. Und das kann sehr fordernd sein. Da hilft einem Scrum. Aber es braucht die Bereitschaft, diese neue Kommunikationskultur zu etablieren. Weil da, wo wir die gemeinsame Intelligenz einer Gruppe benutzen wollen, führt es auch zu Reibung. Und diese Reibungen sind wichtig. Kai und ich hatten Gestern haben wir einen Workshop abgeschlossen und im Feedback kam ihr funktioniert total gut als Trainerpaar und ich haben ein bisschen geschmunzelt und meinten nur – Ja, ihr habt unsere Streits in der Pause ja nicht mitgekriegt. Also auch Kai und ich. Und das lernen wir jeden Tag noch ein bisschen besser, müssen eine völlig neue Kommunikationskultur für uns etablieren. Also das ist für mich Paradebeispiel von psychologischer Sicherheit.

 

Jasmine

Bei uns läuft es nicht rund. Wir zoffen uns richtig derbe. Aber wir wissen, wofür wir uns streiten. Und wir wissen, dass diese Reibung des Streits, diese Disharmonie zu einfach unglaublich viel besseren Ergebnissen führt, weil wir alles äußern können, was zum Zweck des besseren Ergebnisses dient. Und das ist manchmal nicht Harmonie und Friede, Freude, Eierkuchen und ja, ich stimme dir hier zu, sondern das ist ganz ehrlich, hast du einen an der Klatsche? Das können wir so nicht tun. Manchmal sage ich so und manchmal sage ich es auch ein bisschen netter.

 

Kai

Und auch da ist wieder die gute Nachricht – Diese psychologische Sicherheit, von der es gesprochen hat. Auch dazu haben wir schon mal eine Podcastfolge gemacht. Dazu gibt es jemanden, der da immer wieder rein investiert. Unsere Scrum Master, unsere Scrum Master hat diverse Funktionen in dem Rahmenwerk, das natürlich erst mal den anderen zu erklären und dafür zu sorgen, dass das auch so gelebt wird wie gedacht. Es gehört aber eben auch dazu, dieses Team zu entwickeln, denn da ist, da ist noch das ganze Scrum Team besteht aus drei Verantwortlichkeiten, nämlich Product Owner bzw Product Ownerin  Entwicklern und Entwicklerinnen und einer Scrum Master oder Scrum Masterinnen. Und diese drei Verantwortlichkeiten reichen aus, um ein Produkt zu bauen. Denn ja, unser Product Owner ist so der Visionär, der hat entsprechend das Bild davon, was für ein Problem in der Welt gelöst werden muss, kann das auch kommunizieren und sorgt dafür, Unterstützung zu gewinnen und mit den Stakeholdern zu arbeiten.

 

Jasmine

Und dafür erstellt der Product Owner ein sogenanntes Backlog und ein Backlog ist kein Lasten Pflichtenheft. Ein Backlog ist auch keine Abarbeitungs-Liste im ursprünglichen Sinn, sondern ich finde, es ist sehr viel einfacher, wenn wir uns das visualisieren. Also ein Backlog ist eine ganze Liste von Experimenten, die geordnet sind, die wir durchführen wollen, weil wir annehmen, dass es unser Produkt voranbringt. Und dafür ist der Product Owner verantwortlich, dass wir diese Liste von Experimenten haben und dass wir die auch immer wieder bereinigen. Das heißt, Experimente, wo wir sagen, wir haben Neues gelernt, brauchen wir gar nicht, schmeißen wir raus. Also nicht Lasten und Pflichtenheft bleibt da drin, für immer, bis es dann auch gemacht ist. Sondern wenn wir es nicht. Wenn es nichts taugt, schmeißen wir es raus und auch neue Sachen wieder reinkommen, weil wir ja Feedback generieren.

 

Kai

Und das ist also eine gute Quelle von Arbeit, aus der dann die Entwickler konkret sich dann Experimente aussuchen können für den Sprint, geführt durch die Priorisierung, also die Sortierung von Product Owner, der das in der Reihenfolge gebracht hat, damit klar ist, was ist eigentlich besonders wertvoll, denn unser Product Owner spricht ja ständig mit den Anwendern und den Kunden und den Stakeholdern, um zu wissen Was ist denn wertvoll für die? Welche Funktionalitäten brauchen die? Insofern ist das dann natürlich in dieser Liste des Backlogs ganz oben. Und wenn wir eine Sprint Planung reingehen, dann suchen sich die Entwickler so viel Arbeit aus von diesem ganz oben, also von den wichtigen Dingen, dass sie das in der guten Qualität machen können, entsprechend ihrer Definition von fertig, Definition Of Done dann genannt, also der Einigung darauf, was fertig heißt. Und ja, so haben sie dann vor allen Dingen nur so viel Arbeit genommen, wie sie auch machen können. Und vielleicht kennst du das von dir selbst, wenn du manchmal so gegen Deadlines gearbeitet hast, vielleicht der Ausbildung im Studium und das wird dann irgendwie knapp, dann mauschelt man ja doch schon mal ganz gerne an der Qualität und das ist nichts, was wir wollen an der Stelle, denn dazu haben wir ja auch schon mal eine Podcastfolge macht.

 

Kai

Technische Schulden wollen wir nicht aufbauen, sondern wir wollen immer die Teile, die wir dann zu den wir ja gesagt haben, auch in der vorgestellten Qualität liefern können. Und da sind wir dann wieder bei diesen Lean Gedanken, bei der Toyota Produktions Philosophie und bei dem Pull Prozess nämlich die Leute an der Arbeitsbank pullen sich nur so viel Arbeit, wie sie wollen, anstatt dass wir push ihnen noch was drauf satteln.

 

Jasmine

Dafür übergeben wir aber auch die gesamte Verantwortung der Qualität an die Entwickler und Entwicklerinnen. Und mit Entwickler und Entwicklerinnen meinen wir nicht Softwareentwickler. Wir meinen nicht die, die nur Code schreiben, sondern alle Leute, die es braucht, um dieses Produkt zu erstellen. Das heißt, könnte sein, dass du ein Business Analyst bist und es braucht  deine Business Analyse Skills, um Dinge genauer zu verstehen, damit wir sie danach, wenn wir ein Software Produkt machen, in Code gießen. Dann bist du genau so ein Entwickler, eine Entwicklerin wie jemand, der jetzt produktiven Code schreibt etc.. Also alle Leute, die wir brauchen, damit wir das Produkt erstellen können. Ich habe auch schon mal für eine Fitness App gearbeitet, da hatten wir Psychologen drin, wir hatten Sportwissenschaftler drin, wir hatten Marketing drin. Weil all das braucht es für eine Fitness App zudem, dass wir halt noch Softwareentwickler und Entwicklerinnen drin haben. Aber diese Verantwortungs-Übergabe der Qualität und des „Wie werden die Dinge umgesetzt“ in das Entwicklerteam, das nicht mehr Entwicklerteam heißt im neuen Scrum Guide

 

Jasmine

Das ist noch nicht in meinem Kopf angekommen. Zu den Entwicklern und Entwicklerinnen ist ein ganz, ganz wichtiger Faktor. Also Scrum schiebt die Verantwortung dahin, wo sie auch getragen werden kann.

 

Kai

Also noch mal ganz wichtig :Mit Entwickler meinen wir alle Leute, die am Produkt bauen. Das ist wirklich so eine Umstellung im Kopf, ich weiß, dass es sprachlich nicht so ganz glücklich hier sind Produktentwickler gemeint, also nicht irgendwie Programmierer, sondern wirklich alle, die es braucht, um ein Stück Produkt zu bauen.

 

Jasmine

Genau. Und so sind wir eigentlich schon an dem Punkt, wo wir, glaube ich, ganz viele Dinge gesagt haben Was ist denn dieses Scrum? Man kann das auch wirklich in Zahlen runterbrechen. Also wenn man es in Zahlen herunterbricht, was ist dieses Scrum? Scrum basiert auf fünf Werten. Wir haben fünf Werte, nämlich Mut, Fokus, Offenheit, Respekt und Commitment. Das sind die fünf Werte, die im Scrum Team verkörpert werden, aber auch in der Organisation verkörpert werden sollten oder wir darauf hinarbeiten dürfen, damit die auch in der Organisation der verkörpert werden. Dann funktioniert Scrum relativ gut. Wir haben die jetzt sprachlich umrissen in unserer Podcastfolge bis jetzt. Aber im Prinzip sind es diese fünf Kernwerte und dann haben wir drei Verantwortlichkeiten.

 

Kai

Genau habe ich gerade schon genannt Product Owner, Entwickler, Scrum Master. Und die erwecken das Ganze zum Leben. Das ist also jemand, der konkret in eine gewisse Richtung zieht, könnte man auch sagen, in Richtung möglichst viel getan bekommen. Die Product Vision zum Leben bringen und deswegen auch der Wunsch danach viel getan zu bekommen, damit das halt ins Leben kommt. Dann die Entwickler, die sagen Ich möchte das in einer guten Qualität machen. Ich möchte, dass das auch noch wartbar ist in Zukunft. Ich möchte, dass die Lösung irgendwie gut ist. Und dann noch Scrum Master, die dafür sorgen, dass dieses Wechselspiel zwischen diesen Parteien hier gut funktioniert und dass die Konflikte aufgelöst werden und dass das ein hoch produktives Team wird.

 

Jasmine

Und dann habe ich fünf Events. Der Sprint ist einer dieser Events, also das Überspannende Event im Prinzip, unsere Iteration, die darf bis einen Monat lang sein. Man sollte die kürzeste Zeit, die man schafft, um ein Produktinkrement, also ein wertvoller. Produkt Abschnitt, wo ich Feedback drauf generieren kann, zu erstellen. Also der kürzeste Zeitabschnitt dafür sollte verwendet werden. Dann habe ich, wie wir schon gesagt haben, das Planning. Wo wir planen. Was werden wir in dieser Iteration machen? Wir treffen uns jeden Tag zu einem Daily Scrum. 15 Minuten kurz und knackig. Wie gut sind wir unterwegs im Hinblick auf unser Ziel, das wir uns gesetzt haben? Was müssen wir tun, damit wir das erreichen können? Im Sinn von Arbeit, aber auch im Sinn von Hindernisse aus dem Weg räumen. Nach der Iteration, also, wenn die zum Ende neigt, treffen wir uns zu einem Review. Das haben wir schon umrissen. Einen Workshop, wo wir mit Endkunden, Stakeholdern, CEOs etc. auf unser Produkt draufgucken, wirklich gucken, was funktioniert, was funktioniert noch nicht?

 

Jasmine

Wie können wir es besser machen? Neue Ideen generieren für unser Produkt Backlog. Danach zieht sich das Scrum Team, also Scrum Master, Product Owner, Entwickler und Entwicklerinnen zurück und gehen in die Introspektion. Gucken, was können wir besser mache, unsere Arbeitsweise an der Interaktion mit Stakeholdern, an der Qualität etc.. Und dann beginnt das Ganze wieder von vorne.

 

Kai

So, dann gibt es drei Artefakte, eines hat Jasmine gerade schon genannt. Das ist also ja sozusagen der aktuelle Zustand des Produktes, der da entstanden ist. Inkrementell, also in einzelnen Schritten wird das Produkt aufgebaut, nicht so als eine riesen Lieferung, sondern zwei Jahren. So hier, lieber Kunde, ist das Produkt, sondern wir bauen das schrittweise auf, über das wir Feedback sammeln. Es gibt das Produkt Backlog, das ist die Liste der Anforderungen, die wir zusammengetragen haben, die Dinge, die noch fehlen in unserem Produkt. Und es gibt das Sprint Backlog, was dann eben die konkrete Auswahl durch unser Entwickler ist, was wir in einem Sprint umgesetzt bekommen, inklusive noch ein bisschen Schlachtplan dahinter kann man sich vorstellen, wie so eine kollektive To Do Liste, wo dann noch Tätigkeiten dranhängen? Wer macht denn eigentlich was? Und darüber organisieren die sich häufig über so ein visuelles Management Board wie zum Beispiel ein Task Board wird sowas abgebildet, ganz gern mit Klebezettel. Das ist auch das, was man so häufig sieht in der physikalischen Zeit, oder

 

Kai

Heutzutage gibt es ja viele digitale Werkzeuge, die sowas auch abbilden können.

 

Jasmine

Du siehst, es ist relativ schlank, da ist nicht so viel dran. Aber vielleicht, wenn du deine bestehende Arbeits-Realität hast, dann könnte es sein, dass das zu viel ist. Das heißt Scrum einfach on top von bestehender Arbeits-Realität einzusetzen ist immer relativ schwierig. Mir hilft es oder unseren Kunden hilft es ganz oft, wenn wir sagen – Hey, wenn wir alles weglassen, was wir tun und nur Scrum anwenden und danach die Dinge, die wir merken, dass wir sie doch brauchen, wieder hinzunehmen, dann hilft dieser Weg oft mehr, als zu sagen: Wir machen alles genauso weiter, wie wir es tun und machen Scrum on top. Dann kommt ganz, ganz schnell die Aussage von – es ist es zu viel Arbeit mit Meetings? Wenn wir es aber mal ausrechnen, wie viel diese Events auch wirklich in Anspruch nehmen, dann verbringen wir 20 % unserer Arbeitszeit in diesen Events. Meine Erfahrung ist, dass wir ganz viele Termine, die wir sonst noch so haben, eigentlich in diesen Events abgebildet bekommen. Das heißt dann gar nicht so viele Meetings, eigentlich mehr haben drumherum, weil wir diese  in die Events reinpacken können.

 

Kai

So 10 bis 15 Millionen Menschen machen das weltweit, dieses Scrum Rahmenwerk. Das ist also tatsächlich sehr beliebt geworden in letzter Zeit immer mehr. Ich glaube, es ist auch nach wie vor ein Thema, das wichtig ist, denn vielleicht merkst du das selbst. Unsere Welt ist zunehmend volatiler geworden. Wir haben viele Doppeldeutigkeiten da draußen, viele Unsicherheiten, mit denen wir umgehen müssen. Und dazu hilft es halt, durch Komplexität, durch navigieren zu können. Und das lernen Menschen, die in diesem Rahmenwerk arbeiten. Und was auch noch gut tut, ist, dass durch die Art und Weise, dass wir regelmäßig reflektieren über unsere Arbeit auch ein Unternehmenslernen. Ein Lernprozess, da ist für die Menschen innerhalb der Organisation und vielleicht kennen du das selbst nur so im Persönlichkeits und Bildungsmarkt sagt jeder, schreibt Tagebuch, mache Praktiken, die dir dabei helfen, dass du selber reflektieren kannst. Und das machen wir auf der Organisations ebene dann auch. Also verschiedene Gründe, warum das so beliebt geworden ist und in der Umsetzung ja durchaus herausfordernd. Ich glaube, das hat man so vielleicht auch schon mitbekommen.

 

Kai

Weswegen hat eine Begleitung auch total Sinn macht und der Scrum Master ist die eingebaute Begleitung, die dann dazu da ist. Und wir hoffen, wir konnten uns einen guten Überblick geben über das Rahmenwerk, die fünf Werte, die fünf Ereignisse, drei Verantwortlichkeiten und drei Artefakte. Also so viel ist das nicht. Deswegen auch so was kann ich davon weglassen? Wie kann ich das verbiegen? Es ist ja fast nichts dran. Würde ich ja fast so ein bisschen überspitzt sagen wollen. Und wenn du dich da tiefer reinknien willst – wir haben regelmäßig Certified Scrum Master Schulungen. Die sind nicht unbedingt eine Rollen Schulung. Also nur in dieser Verantwortung. Da kannst du auch dieses ganze Rahmenwerk noch mal im Detail mit uns zusammen durchgehen und verstehen. Da herzliche Einladung. Wenn du oder tiefer rein willst, freuen wir uns, wenn wir dich im Seminar wiedersehen.

 

Jasmine

Und damit wünschen wir dir eine wunderbare Woche. Genießt das Frühlingswetter, genießt die Sonne und wir hören uns hoffentlich nächste Woche.

 

Jasmine’s Weg zur Certified Scrum Trainerin (CST®) (Interview)

Diese Folge ist ein Interview von Sabine Canditt, die als Gesprächspartnerin Jasmine zu ihrem Weg als Certified Scrum-Trainerin befragt. Das Inteview wurde vom ScrumAlliance DACH-Chapter aufgenommen, welches der deutsche Ableger der Scrum Alliance ist. Mehr dazu unter https://scrumdach.org

 

Buche jetzt eine Certified Scrum Master Schulung bei uns unter https://agilegrowth.de/trainings

Kai

Ja. Als Coach gehört es genauso dazu, dass man regelmäßig Wissen vermittelt in Bezug auf agiles Vorgehen. Und vielleicht kennst du das selber, gerade wenn man Stakeholder hat um einen herum, die agiles Vorgehen nicht gewöhnt sind, dass das sehr wichtig ist, damit man innerhalb seines eigenen Teams agil arbeiten kann. Und dazu hilft es, seine Trainer Facette weiter auszugestalten. Jasmine hat den Weg zur zertifizierten Scrum Trainerin bei der Scrum Alliance gemacht und wird heute interviewt. In diesem Podcast von Sabine Canditt und Sabine Canditt ist an dieser Stelle stellvertretend für die Scrum Alliance DACH organisation. Das ist der deutsche Ableger der Scrum Alliance hier ein eigener Verband von der größten Dachorganisation der Scrum Anwender weltweit, der Scrum Alliance, in der ich schon seit 15 Jahren Mitglied bin. Und heute hörst du ein spannendes Interview dazu, wie man eigentlich diese Facette weiter ausgestalten kann und was das man dazu tun musste, um zertifizierte Trainerin zu werden.

 

Sprecher

Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast. Deine regelmäßige Dosis Wachstum zum Hören. Ehrlich, authentisch, agil. Von und mit den Two Agilists.

 

Sabine

Ja. Hallo zusammen, ich bin die Sabine behandelt und ich war bisher die einzige weibliche Certified Scrum Trainerin im deutsch sprechenden Raum. Aber das ist jetzt nicht mehr so, weil jetzt gibt es auch die Jasmine. Und deswegen habe ich mir gedacht, es wäre toll, wenn ich mit der Jasmine ein Interview führen könnte, wo sie einfach was über ihren Werdegang als Trainerin erzählen kann, sodass ihr auch einen Eindruck von ihr bekommen könnt. Und ich mache das in meiner Nebenfunktion als Vorstand im Scrum DACH Chapter. Wir haben uns auch unter anderem zur Aufgabe gemacht, dass wir halt die Trainer:innen und Coach:innen, die im deutschsprachigen Raum unterwegs sind, denen die Gelegenheit zu geben, sich vorzustellen, ihre Arbeit vorzustellen, aber auch als auch sich als Person. Ja, und ich freue mich sehr, die Jasmin heute im Zoom Call zu haben und auf unser Gespräch. Ja, liebe Jasmin, schön, dass wir uns mal wieder sehen, wenn es auch nur in einem Zoom Fenster ist. Ich bin total glücklich. Habe mich echt gefreut über die Nachricht von dir, dass du jetzt auch Certified Scrum Trainerin geworden bist, dass ich jetzt Verstärkung bekommen habe im deutschsprachigen Raum.

 

Sabine

Und deswegen freue ich mich sehr, dass wir heute dieses Gespräch miteinander machen können.

 

Jasmine

Ich freue mich auch total.

 

Sabine

Super.

 

Jasmine

Sowohl Trainerin zu sein, wie auch für das Gespräch.

 

Sabine

Also wirklich klasse. Ja, dann lass uns doch einfach gleich loslegen. Okay, ja. Wie ist es denn zu so dazu gekommen, dass du überhaupt dich schon mit agilen Vorgehensweisen auseinandergesetzt hast? Wie hat deine Reise als Trainerin angefangen?

 

Jasmine

Ich glaube, es gibt. Es gibt bei mir so zwei Reisen. Das eine ist so dieses Trainierende, das hat wesentlich vor der Agilität angefangen. Ich ich wollt ja mal Lehrerin werden.

 

Sabine

Ja.

 

Jasmine

Dann hab ich das auch mal angefangen zu studieren und habe dann gemerkt, dass das Schweizer Studium, wenn man Gymnasiallehrern macht, sehr wenig Pädagogik drin hat. Mir war das zu wenig. Und dann bin ich auf Psychologie umgeschwenkt. So, habe aber. Von wann an von 14 an Nachhilfe gegeben und habe im Studium dann auch ganz, ganz viel Aushilfsjobs gehabt an Schulen. Und mein letzter Studienjob war mit Schulabgänger, also mit 16, 17, 18-jährigen Schülern, die so was wie ein Freiwilliges Soziales Jahr machen. Jedoch war das eingebettet in die Schule. Sie waren mittwochs bei uns in der Schule, da habe ich Mathe und Englisch gemacht. Aber in Mathe haben wir so Sachen gemacht wie Steuererklärung ausfüllen und so sehr lebensnahe Sachen – Prozent rechnen. Wenn deine Hose normalerweise 90 € kostet und jetzt 30 % reduziert ist, wie viel kostet sie noch? Weil diese Schüler eine extreme Angst vor Zahlen überhaupt hatten. Das habe ich vorher noch nie erlebt. So, dieses. Da steht ein Bruchstrich. Da geht gar nichts mehr. Und warum erzähle ich das?

 

Jasmine

War das für mich ganz viel mit Training zu tun hat – wir haben ja immer, auch immer wieder Leute, die sagen Ach, dieses Agile oder dieses Scrum, irgendwie alter Wein in neuen Schläuchen bleibt mir gestohlen. Also wo wir auch schon Widerstände haben und ich habe gemerkt, mit diesen Jugendlichen zu arbeiten, hat mir einfach unglaublich viel Spaß gemacht. Mir macht es viel Spaß, neue, andere Wege zu finden, wie man Sachen lernen kann. Weil dieser schulische Weg, wie wir ihn kennen, jemand sagt dir: Guck mal, hier ist Arbeitsblatt. Füll aus, ich erkläre es dir noch. Das ist einfach nicht für jedermann oder jede Frau so, insbesondere in der Erwachsenenbildung oder wenn es um Scrum geht, wo ich ja Dinge vielleicht auch mehr erfahren muss. Wir wäre denn das in so einem Scrum Team zu sein. Was ist denn der Paradigmenwechsel da drin? Das ist ja eine Welt, in die habe ich vielleicht schon mal reingeschnuppert, aber viele haben die auch noch nie erlebt. Genau da hat so meine Passion angefangen für wie vermittle ich Inhalte, ohne dass das schulisch rüberkommt, ohne dass das rein kognitiv ist.

 

Jasmine

Also wenn jetzt ein Teilnehmer sagt: Hey, ich brauche Training, das sehr, sehr kognitiv ist, dann bin ich nicht die richtige Trainerin. Da haben wir andere Trainer in unserer Community wo wir sagen können: Dann geh da hin, weil der ist dann besser oder die ist am besten. Die ist leider auch nie aber der ist besser geeignet dafür. So genau und zu Scrum bin ich später gekommen. Also ich habe Psychologie studiert, bin dann ins HR gewechselt und dann hat ein guter Freund von mir. Ich habe dann immer ein bisschen gemotzt, so, jetzt ist es zu weit weg von den Leuten. Ich weiß gar nicht, was ich so richtig tun. Wir machen tolle Change Initiativen und es bringt nichts. Dann hat ein Freund von mir mal gesagt Scrum Master ist deine Position. Und damals vor zehn Jahren war es ja nur in der IT. Meine Antwort so ganz ehrlich – Wenn mein Computer ein Update mach, kriege ich die Krise. Was soll ich denn in der IT?

 

Jasmine

Ja. Lange Rede, kurzer Sinn ich habe mich dann trotzdem beworben. Auf diese Scrum Master Stelle habe ich auch eine Vollzeit Scrum Master Stelle bekommen, was vor zehn Jahren echt nicht oft vorkam. Und habe gemerkt, dass ich da die Organisationsentwicklung, die ich sonst aus der HR Perspektive gemacht habe, mit den Teams machen kann. Da, wo Wertschöpfung geschieht. Und das ist das, was mich immer noch begleitet, dieses Vereinen von Menschlichkeit und Produktivität, weil ich glaube, nur dann, wenn wir Menschlichkeit mit Produktivität vereinen, kann wirklich was Gutes geschehen. Kann Innovation geschehen – können wir so zusammenkommen, dass wir Produkte kreieren, die uns dienen, dem Kunden dienen, der Firma dienen? Also das muss für mich alles drei drin sein. Kunden-Ausrichtung ist schön, aber wir arbeiten 40 Stunden die Woche. Das ist sehr, sehr viel Zeit. Das darf und muss Spaß machen sonst. Funktioniert es nicht oder funktionieren wir als Mensch auch irgendwann mal nicht mehr

 

Sabine

Absolut. Ein sehr nachhaltiger Gedanke finde ich, an sich selber zu denken. Gerade in diesen Zeiten, wo wir jetzt haben mit Corona, wo man zu Hause ist und wirklich darauf achten muss, wie es einem selber auch geht. Für andere nicht vernünftig Dinge tun. Okay, also da bist du dann durch deine frühe Ambitionen zum Trainieren oder zum Unterrichten um zusätzlich da eine Erfahrung, die du als Scrum Master machen durftest und diesen Freund, der vielleicht einen wichtigen Impuls gesetzt hat für dich, dass Certified Scrum Trainerin was für dich sein könnte. Bist du dann auf die Idee gekommen, genau das zu werden? Erzähl doch mal ein bisschen davon, wie das über die Schritte war, die dich dann davon gebracht haben. So von dieser, dieser Entscheidung. Ja, das könnte was für mich sein. Bis dahin, wo du es nun tatsächlich geworden bist.

 

Jasmine

Ich glaube, ich bin in meiner Karriereplanung etwas atypisch, oder? Bzw. Ich weiß nicht. Jeder kennt wahrscheinlich diese Interviewfrage Wo sehen Sie sich in zehn Jahren? Da stehe ich so da und denk so, hm. Ich weiß manchmal gar nicht, wo ich mich morgen Abend sehe. Also schwierig. Von daher. Genau der David hat mich damals in diese Scrum Master Position rein geschubst und da habe ich auch wirklich so mein berufliches Zuhause gefunden. Nicht weil ich Agilität und Scrum jetzt missionarisch toll finde, sondern weil es einfach Sinn macht, so zu arbeiten in gewissen Umfeldern, in anderen nicht aber in denen, wo ich unterwegs war, sehr oft und da gehört hat, aber auch in der Organisationsentwicklung Veränderungs Maßnahmen Firmen dazu und alles was komplex ist, da macht es einfach Sinn so zu arbeiten. Und genau da bin ich in diese Position rein geschubst worden. Konnte mich da auch einfach echt gut entwickeln. Hab für mich sehr viele Lernfeld entdeckt. Das ist für mich immer wichtig. Ich bin ein Mensch, der muss sich kontinuierlich weiterentwickeln. Und ich bin nicht unbedingt ein Buch- Literatur Weiterentwickler, sondern ich brauche das über Erfahrungen.

 

Jasmine

Und dann habe ich dann an die Schrieb kennengelernt, von „Das Scrum Team“ und der hat mich in ein Training mitgenommen und meinte „Komm trainieren, kann doch was für dich sein.“ Und ich weiß noch, das war ein sehr, sehr spannendes Training. Es war ein In HOuse Training, es waren zwei. Also eine Abteilung, aber von zwei Standorten. Der eine Standort eher so ein bisschen hipp und jung und lass uns das machen. Der andere Standort sehr traditionell, sehr gebeutelt auch. Und am Ende des Trainings, am Ende von diesen drei Tagen, hatten wir wirklich Leute, die nur mit Andy geredet haben und Leute nur mit mir geredet haben. Also wir haben da ein bisschen viel Spiegel hochgehalten. Das war ein spannendes Training, aber ich habe so gemerkt Ach, das macht Spaß. Es war nicht ein einfaches Training. Also wir haben, glaube ich, während dem Training unseren Trainingsplan fünfmal umgeschmissen. Weil wir gemerkt haben, auch die Gruppe braucht was anderes, die brauchen mehr Verbindung zueinander, mehr Gespräch, sondern also immer wieder auch umschmeißen.

 

Jasmine

Und da habe ich gemerkt Ach, wenn Training so ist, dann macht’s Spaß. Also wenn es nicht ist, ich geht jetzt das Gleiche irgendwie drei Tage die Woche immer wieder runter. Das wäre nichts für mich. Aber wenn ich wirklich mit der Gruppe interagieren kann ich habe meine Lernziele, die will ich erfüllen. Natürlich. Und auf der anderen Seite kann ich aber auch auf die Bedürfnisse der Gruppe eingehen. Das Anpassen auf die Gruppe da macht’s Spaß. Genau da hat meine Reise angefangen vor. Viereinhalb Jahren war das, glaube ich, so, also auch eine lange Zeit. Ich habe mir dann auch wirklich Zeit genommen, habe einfach das eine oder andere Co-Training dazugenommen. Jetzt auch gar nicht mit dem Hintergrund Ich muss unbedingt Scrum Trainer werden, sondern ich habe für mich festgestellt, ich war dann schon selbstständig, habe Firmen beraten, habe für mich festgestellt, wenn ich ein besserer Trainer werde, werde ich auch ein besserer Coach. Und diese Verbindung, und die haben, glaube ich, noch nicht so viele. Aber ich habe einfach gemerkt, dadurch, dass.

 

Jasmine

Ich das Training modular aufgebaut habe und von den Trainern auch so Module mitbekommen habe, konnte ich diese Module auch im Coaching immer wieder verwenden. Ich bin gerade in einem Team. Wir haben ein Problem mit der Definition Of Done. Okay, da machen wir nur eine kurze Trainings Sequenz, wo wir uns von unserem Problem lösen können, zum einen sagen können okay, wir gehen jetzt auf die Metaebene, guck mal an, was ist diese Definition Of Done überhaupt? Warum brauche ich sie? Was passiert, wenn wir sie nicht haben? Dass wir dann die Entscheidung treffen können, wollen wir sie? Wollen wir sie nicht? Wenn wir sie nicht wollen, welche Konsequenzen handeln wir uns damit ein? Und wie erstellen wir jetzt eine Definition Of Done für uns? Und da habe ich gemerkt, ich werde auch einfach zu einer besseren Beraterin. Und ich kann meine Arbeit besser machen.

 

Sabine

Ja.

 

Jasmine

Genau. Und dann kamen nach und nach mehr Trainings dazu, bis ich irgendwann entschieden habe Okay.

 

Sabine

Ja.

 

Jasmine

Jetzt ist vielleicht auch gut genug. Jetzt kann ich auch diesen Schritt zum und zum Scrum Trainer gehen. Das braucht bei mir persönlich immer ein bisschen länger.

 

Sabine

Ja, ich kann mir gut vorstellen, dass du dann Trainings Sequenzen in deinem Coaching einbringst. Auch umgekehrt. Wir haben gemeinsam auch das Training gemacht. Das habe ich auch noch in Erinnerung, dass wir halt sehr viel so auch so oft eine Erfahrung damit einbringen konnte, was natürlich für die Trainings Teilnehmenden dann auch sehr spannend ist, so mitzukriegen von jemandem, der eben auch in der Praxis ist. Also apropos, dieses Training damals, das war ja alles beim Training nur für Scrum Masterinnen als angehende, das habe ich noch in Erinnerung, dass wir uns vorgenommen haben, auch mit der Anna Huda damals zusammen. Wir machen das als drei Frauen für lauter Frauen. Welche Erinnerungen hast du da noch dran?

 

Jasmine

Also ich weiß noch, ist vielleicht auch ein bisschen mit dem Tränchen anzufangen, dass die Frauen dann meinten ach ja, sie werden auch in ein anderes Training gegangen und es hätte einfach grad so gepasst. So okay. Auf der anderen Seite habe ich gemerkt, wir hatten einfach eine unglaublich schöne Atmosphäre und ich habe das Gefühl, dass auch Frauen, die ich in sonstigen Training wahrscheinlich als sehr zurückhaltend wahrgenommen haben, sich in der Atmosphäre sehr viel mehr getraut haben. Also es. Wenn wir jetzt aus einer psychologischen Perspektive draufgucken, dann sagen wir ja immer, diverse Gruppen sind besser. Also wo wir auch wirklich mischen. Als so rein uniforme Gruppen. Nichtsdestotrotz hatte ich das Gefühl, diese Atmosphäre hat hat uns sehr gut getan. Wir hatten echt ein sehr schönes Training. Also da kann ich mich dran erinnern und auch, ähm, wir haben ja da auch so Coaching Sequenzen drin gehabt. Wir haben zum Beispiel auch ein Troika Consulting noch mal gemacht. Ich fande die Frauen sind da sehr aus sich rausgegangen, auch wieder in die Lösungsfindung.

 

Jasmine

Was könnte ich denn jetzt in diesem Kontext machen, der noch nicht perfekt ist? Genau. Okay, ich weiß nicht, ob das so deine Erfahrung oder deinen deine Erinnerung widerspiegelt.

 

Sabine

Das kann ich voll nachvollziehen und so ist es mir auch gegangen. Also ganz ähnliche Eindrücke, die du auch mitgenommen hast. Und wir haben uns ja damals entschieden, dass wir das erstmal dabei belassen. Wer hat versucht werden zu wollen? Einfach noch mal ausprobieren.

 

Jasmine

Und sagen Genau, man kann vielleicht es online dann noch mal einfacher oder?Also auf jeden Fall. Für mich war das ein bemerkenswerter Moment, so ein besonderes Training. Das hat einfach dadurch besonders herausgestellt und hat mit drei Trainerinnen, drei Trainerinnen und sogar nicht mal mit Theater zu machen. Nur mit Frauen. Für dich gab es sicherlich auch noch andere bemerkenswerte Momente in deiner Trainer Laufbahn. Was war denn da sonst noch irgendwelche Dinge, wo du sagst Oh, das war ein toller Impuls und da habe ich wirklich was mitgenommen oder vielleicht auch was wo was man nicht so gut funktioniert hat und wo du doch was draus gelernt hast.

 

Jasmine

Hmm.

 

Jasmine

Ich glaube, ich durfte mich selber wirklich finden in dieser Trainerrolle und das fand ich sehr spannend und das ist vielleicht auch für diejenige, die sich auf den Weg begeben. Ich habe angefangen mit: Ich kann das doch schon so und ich habe jetzt schon ganz viel unterrichtet. Ich weiß was zu Scrum. Das geht schon so und dann in diese bewusste Inkompetenz rein zu kommen. So okay, es ist nicht schlecht was du machst, aber da gibt es noch viel mehr. War cool. Also sobald ich mich entschieden habe. Okay, jetzt werde ich CST. Und mich dann auch noch mal auf verschiedene Trainer waren’s dann halt weil es gibt ja fast nur männliche Trainer einzulassen und zu gucken, okay, was sind diese verschiedenen Stile, wer trainiert wie und da gibt es wirklich vom fast schon Improvisations-Trainer bis hin zum sehr standardisierten gescripteten Trainer gibt es alles und es hat alles so seine Berechtigung und es hat alles. Es funktioniert für die jeweiligen Trainer und auch für die jeweiligen Gruppen. Ich glaube die meisten Teilnehmer kommen oft über Mund zu Mund Propaganda und die wissen dann auch schon ein bisschen, wie der Trainer ist und mich da drin zu finden.

 

Jasmine

Wer bin ich? Da drin war spannend und da gab es natürlich auch viele Fettnäpfchen, was ausprobiert habe, was der andere gemacht hat und dann so gemerkt habe so. Das weiß ich so gut, dass passt jetzt gar nicht zu mir.

 

Sabine

Hast du da ein Beispiel?

 

Jasmine

Ähm, ja. Zum Beispiel ein Trainer, der kann unglaublich gut Geschichten erzählen und er übt die auch ständig. Und wenn ich das aber versuche zu tun, dann wirkt das auf einmal sehr überzogen. Und dann weiß mein Gegenüber gar nicht mehr Ist das jetzt Jasmines Geschichte oder erzählt sie das jetzt einfach oder will sie sich profilieren? Und das führt dann zu ganz komischen Situationen, besonders im Co-Training. Und genau da für mich so zu merken Wo bin ich authentisch, welche Geschichte kann ich authentisch erzählen? Wie? Ich habe einen großen Glaubenssatz von ich bin nicht lustig. Und meine Trainings sind dann sehr ernst, oder das ist, so mein Glaubenssatz, da drin, dass ich da viel zu ernst bin. Und dann habe ich versucht, sehr lustige Geschichten da reinzubringen. Da hab ich gemerkt, die funktionieren so gar nicht. Und meine Trainings sind, ohne dass ich sie versuche lustig zu machen sehr viel lockerer. Genau. Und auf der anderen Seite bin ich aber dankbar für diese Erfahrungen. Ich finde, übers Kopieren lernen wir ja auch ganz viel.

 

Jasmine

So, wenn ich jetzt meine Kinder angucke, wie viel die kopieren. Und dann darin rausfinden. Okay? Was? Was bin ich da drin? Was? Was will ich überhaupt?

 

Sabine

Na ja. Du hast schon über den unterschiedlichen Stil gesprochen, den unterschiedliche Trainer auch haben und auch ein bisschen was über deinen eigenen Stil erzählt, du hast gesagt bei dir geht es immer sehr viel um das Erleben und du bist nicht so ein kognitiver Mensch. Und du hast gesagt, du bist nicht lustig. Was ist denn sonst noch dein – wie würdest du deinen Stil beschreiben?

 

Jasmine

Ähm. Ich verknüpfe sehr viele verschiedene Bereiche. Also ich bin, glaube ich, ich bin sehr enthusiastisch, weil für mich Scrum einfach funktioniert. Und da bin ich sehr, sehr enthusiastisch. Das ist ein Teil von mir von meinem Stil. Der zweite Teil ist, dass ich im Training wirklich gucke, dass wir zusammen Scrum erleben. Gerade für die Teilnehmerinnen, die noch nie in einem Scrum Team waren oder die das noch nie funktionierend erlebt haben, ist das oft eine sehr gute Referenz Erfahrung. Wie hat sich das angefühlt? Wie fühlt sich denn ein Planning an, wenn wir in kompletter Unsicherheit sind? Es fühlt sich nicht toll an, aber irgendwie kommt trotzdem was raus und aus diesen Gesprächen kommt was raus. Also dieses sehr nah wahre, sehr, sehr reale. Das ist glaube ich was Besonderes an meinem Stil und dass ich halt die Psychologie immer wieder rein verknüpfe. Es gibt wenig Trainer, die jetzt auch einen psychologischen Hintergrund haben. Viele haben noch einen Coaching Hintergrund, aber dass ich da auch wirklich psychologische Modelle etc. wieder rein integriere.

 

Jasmine

Da wird es ein bisschen kognitiver. Ich weiß nicht, wenn man diese 4 -C Modell von Learning From The Back of the Room kennt, da schafft man immer eine Referenz Erfahrung. Oft macht man da ein Modell erleben und noch mal Transfer. Was ich ganz oft mache ist Referenz-Erfahrung, Erleben, Modell, Transfer, weil ich einfach merke, das ist so, wie ich lerne. Und für viele ist es einfacher, wenn wir in einem Raum sind, der ganz neu ist. Wenn wir in einem Raum sind, wo wir an vieles anknüpfen können, dann geht das mit dem Modell und dann der Erfahrung ganz gut. Aber wenn es ganz Neue ist wird’s, schwieriger. Genau.

 

Sabine

Du kannst mit dem Modell auch mehr anfangen. Wenn du das vorher schon mal erlebt hast, dann weißt du, wo du mit dem Modell andocken kannst du

 

Jasmine

Genau.

 

Sabine

Wann würdest du sagen Fühlst du dich so richtig glücklich und zufrieden? Was, wenn du dann Training gegeben hast, dass du sagst, das war eine runde Sache?

 

Jasmine

Ich glaube, wenn die Teilnehmerinnen rausgehen und für sich ein gutes Verständnis haben. Was Sie anwenden können, wie sie es anwenden können, was Ihre nächsten Schritte sind. Ich muss nicht Teilnehmer überzeugen, Scrum anzuwenden in einem Training. Für mich ist es völlig legitim, dass jemand nach zwei oder drei Tagen Training sagt Es war eine gute Erfahrung und ich weiß, für meinen Bereich passt es nicht. Dann ist es völlig legitim und dann bin ich auch glücklich so bzw. Ich hatte auch mal einen Teilnehmer, der macht Bau-Unterführungen. Der hat auch schon gesagt, ich wurde jetzt hier hingeschickt. Ich weiß gar nicht, was ich damit machen soll. Sobald eine Baugenehmigung da ist in Iteration planen. Und nach nur 3/4 Jahr hat er meine E Mail geschrieben und gesagt , okay, ich kann nicht so viel anwenden, aber Dailies und Retro mache ich und die sind der Burner. Da haben wir auch ein Telefonat geführt haben. Ich sag dir was zu, die sei gesagt jeden Freitagabend mit einem Bier, wichtig. Es gibt ein Feierabend-Bier und dann machen wir ne Retro für ne Stunde und gucken, was können wir verbessern für die nächsten zwei Wochen?

 

Jasmine

Was wollen wir anders machen? Was lief nicht so gut und ich denke, das macht mich glücklich. Du hast irgendwas gefunden, was deine Arbeitszeit verbessert, die Arbeitswelt von deinen Mitarbeitern verbessert. Das ist super und auch für deine Firma Mehrwert generiert.

 

Sabine

Ja, ja, und das ist ja auch ein schönes Beispiel dafür, dass man sich so und so ein Bestandteil aus dem Scrum Framework raus greifen kann. Und das hätte dieser Mensch von dem erzählt, das auch nicht gemacht, wenn er nicht wirklich interessiert an Verbesserung gewesen wäre, bereit gewesen wäre, zusammen mit den Leuten, mit denen er zusammenarbeitet, sich weiterzuentwickeln. Und wenn das was ist, was du ihm vermitteln konntest. Aha darum geht es letztendlich bei Scrum. Und erst ein paar Tools an der Hand, mit denen wir das machen kannst in deinem Bereich, dann ist es wirklich schöner Erfolg.

 

Jasmine

Ja, ich glaube auch nicht erlebt hätte von ja, wir machen ne Retro, wir machen aber nicht eine Retro im Sinne von wie man es in anderen Trainings vielleicht macht. Ich sage, was mir hier alles stinkt, lieber Trainer und du machst dann für mich bitte, dass es für mich passt, sondern wir machen Retro im Sinne von – Wir gucken, was stinkt mir denn hier oder was passt gerade nicht, was fühlt sich noch nicht stimmig an für mich und und uns als Gruppe. Und wir suchen zusammen in unserer Verantwortlichkeit Lösungen dafür. Und da bin ich genauso involviert wie in dem Sagen, was mir nicht passt. Und ich glaube, diese Erfahrung war für diesen Teilnehmer ganz wichtig. Dieses Ah, eine Retro bedeutet nicht – Frag meine Mitarbeiter, was alles nicht passt und ich muss dann springen, sondern wir finden zusammen Lösungen. Und die sind wahrscheinlich besser als die, die ich mir selber überlege.

 

Sabine

Ja, Jasmine, dann sind wir schon langsam am Ende von unserem Gespräch. Hat mich sehr gefreut, mit dir zu reden. Ich denke, dass auch unsere Zuhörer oder Zuschauer einen guten Eindruck davon bekommen haben, wie du bist als Trainerin. Und wie gesagt, ich freue mich total, dass du jetzt hier auch auf dem nicht nur deutschsprachigen, sondern überhaupt auf dem Agilen Markt als Trainerin unterwegs sein kannst mit deiner Zertifizierung. Also noch mal schönen herzlichen Glückwunsch dazu.

 

Jasmine

Dankeschön.

 

4 Wege, wie du bessere Retrospektiven-Maßnahmen erschaffst

Jede Retrospektive sollte Maßnahmen nach sich ziehen. Stimmt das eigentlich?


Wir gehen verschiedene Möglichkeiten durch, wie wir Maßnahmen mit Teams in Retrospektiven ableiten und teilen auch noch einen Tipp, der besonders bei gestressten Teams häufig für ein zufriedenes Bauchgefühl sorgt.

Kai

Aus jeder Retrospektive sollen Maßnahmen rauskommen. Stimmt das eigentlich? Und wenn das so ist, wie viel Zeit nehme ich mir wohl am besten? Und wie drehe ich die Dinger durch die Mangel, damit auch was brauchbares rauskommt? Darum geht es in dieser Folge. Viel Spaß beim Anhören.

 

Sprecher

Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

Kai

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, hier sind Jasmine und Kai und wir freuen uns, dass du wieder eingeschaltet hast, denn wir helfen Menschen dabei, die Versprechen agiler Vorgehensweise in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen. Das weißt du vielleicht schon, wenn uns ein bisschen länger hörst, wenn nicht. Herzlich willkommen. Schön, dass du einschaltet. Denn heute geht es darum, wie man sich darum kümmern kann, dass die Maßnahmen, die aus der Retrospektive rauskommen, auch irgendwie funktionieren und wie man sie gestalten kann.

 

Jasmine

In einer der vorherigen Folgen haben wir darüber geredet, warum dein Team, warum ein Team vielleicht Widerstände hat, an so einer Retro überhaupt teilzunehmen. Warum Teams demotiviert sind, an Retros teilzunehmen. Und einer der Gründe kann sein, dass die Maßnahmen, die wir an so einer Retro beschließen, einfach nichts bringen. Und das kann natürlich viele, viele, viele Gründe haben. Wir haben jetzt einfach mal ein paar Ideen zusammengestellt, wie man in diesem vierten Schritt Maßnahmen beschließen, bessere Maßnahmen herauskristallisiert. Und die erste Idee ist der Grundbaustein von Scrum, nämlich empirisches Vorgehen und empirisches Vorgehen bedeutet, dass ich mithilfe von Daten aus der Vergangenheit Experimente für die Zukunft generiere. Und was mir ganz, ganz oft begegnet, wenn ich Retrospektiven beobachte, ist, dass Teams sowas hinschreiben wie Wir müssen mehr kommunizieren als Maßnahme. Oder mehr miteinander sprechen. Wenn ich das jetzt meinem Uni-Professor hingehalten hätte als Experiment. Ja Experiment ist mehr miteinander sprechen. Dann hätte der ganz viele Fragen gehabt. Aber vor allem auch: Was ist denn das Ergebnis von miteinander sprechen? Was soll denn da rauskommen?

 

Jasmine

Was ist denn eure Hypothese? Und da siehst du vielleicht schon, wie so eine Maßnahme formuliert sein könnte oder in welche Richtung das geht. Also der vierte Schritt wird ganz oft so als, ah ja jetzt haben wir ganz viel gelabert und wir haben auch alle gerafft, worum es geht. Jetzt schreiben wir noch irgendeine Maßnahme auf weil müssen wir tun? Gehandhabt. Aber dann wird es auch ganz schön demotivierend, weil. Mehr miteinander sprechen wird halt niemand machen.

 

Kai

So, jetzt kommt aber dann doch öfter mal so was raus wie Wir müssen mehr miteinander reden, was mache ich denn dann?

 

Jasmine

Und da hilft mir ein Grundsatz, den ich in meiner Coaching Ausbildung gelernt habe, nämlich lass dich von deiner Neugier leiten. Also da wirklich die Fragen eben zu fragen, nicht zu akzeptieren, mehr miteinander sprechen, sondern zu fragen wer spricht mehr miteinander? Wie sprechen wir miteinander? Warum wollt ihr das überhaupt tun? Was ist die Hypothese dahinter? Was ist das Ziel dahinter? Und dass wir das genau so formulieren. Das heißt, wir erwarten durch mehr Kommunikation in zwei Wochen das und das Ergebnis. Daran würden wir das sehen. Das ist auch eingetroffen ist und das müsste irgendwas sein, was man auch wirklich beobachten kann.

 

Kai

Also irgendwie Akzeptanz Kriterien, die man dazu packt, wo dann steht und dann ist das auch erfolgreich gewesen.

 

Jasmine

Und dann dieses mehr miteinander sprechen, auch spezifizieren. Und das, das kann unglaublich viel sein. Es kann sein, dass wir unsere Dailies verbessern und da mehr miteinander sprechen. Oder dass wir in den Dailies 5 Minuten noch bestimmen, wer heute mit wem sich austauschen muss. Oder dass wir von eins bis drei Uhr nachmittags Meeting freie Zeit haben, weil das generell Austausch Zeit zwischen dem Team ist und gucken, ob das uns hilft, dass wenn wir darüber reden, wer von 1 bis 3 denn dann miteinander kommunizieren muss, damit wir vorankommen. Unser Sprint-Ziel besser zu erreichen. Wenn das zum Beispiel das ist, wo wir sagen, daran würden wir das sehen, wir haben dann das Sprintziel erreicht oder oder oder oder. Also dieses mehr miteinander sprechen sehr spezifisch machen, was heißt, dass mehr miteinander sprechen.

 

Kai

Manch einer kennt ja auch Smart Goals spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert. Da gibt es auch verschiedene Varianten, wie man die Buchstaben übersetzt. Aber das darf das schon auch sein an der Stelle. Wobei terminiert ist da meistens klar im Scrum Rahmenwerk dann bis zum nächsten Retro. Muss dann irgendwie auch umgesetzt sein. Also wie kannst du da mehr rein drillen und nicht nur so einen wabbeligen Blörp da stehen haben als eine Maßnahme.

 

Jasmine

Das ist so die erste Idee, wie du deine Maßnahmen einfach schärfer machen kannst, so dass sie auch umsetzbar werden und so, dass dein Team grundsätzlich auch mitmachen kann. Weil wenn du da so was generisches hast, wie mehr miteinander sprechen, dann ist das ja schön, weil dann kann Jasmine mehr mit Kai sprechen. Aber mich selber geht es ja nichts an oder wie auch immer das interpretiert wird. Das heißt, es muss auch für jeden einzelnen relevant sein. Eine zweite Idee, die wir haben, wie man Maßnahmen besser machen kann, kommt aus Gewohnheits-Forschung raus und nämlich wenden wir sehr gerne Dinge an, die uns helfen, neue Gewohnheiten zu etablieren und machen das auch für Teams jetzt aus der Gewohnheitsforschung, wissen wir, wenn wir riesen Schritte gehen wollen, dann sollten wir mit kleinen Schritten anfangen. Das heißt, wenn ich mir eine Routine etablieren möchte, wo ich jeden Tag eine halbe Stunde meditiere, dann sollte ich mit einem kleinen Schritt anfangen, damit ich das überhaupt in mein Leben integriere.

 

Kai

Zwei achtsame Atemzüge am Tag reicht vollkommen. Und dann habe ich die Grundidee schon mal da, nämlich, dass ich täglich Wert darauf lege, überhaupt mal einen achtsamen Moment zu haben. Ob das dann dazu führt, dass ich dann nachher 30 Minuten da sitz. Kann sein, muss nicht sein. Aber es ist zumindest mal ein Schritt in die Richtung jeden Tag.

 

Jasmine

Und es ist auch ein messbarer Schritt in eine Richtung, den ich jeden Tag tue. Und da hilft es in diesem vierten Schritt, wenn ich dieses Beispiel habe, von mehr kommunizieren. Auch da eine Gewohnheit draus zu machen und zu gucken ok, wenn wir haben mehr kommunizieren, was wäre denn etwas Kleines, was wir am Tag tun können? Zum Beispiel wenn es bei mehr kommunizieren darum geht. Wir wollen auch wieder näher zusammenwachsen, weil zum Beispiel die digitale Zeit uns auseinandergerissen hat. Jeder ruft irgendjemand. Einmal am Tag an. Dann habe ich es messbar. Das ist das eine. Jetzt, wenn ich mir eine neue Gewohnheit aneignen möchte, dann hilft es, wenn ich diese Gewohnheit. An eine andere Gewohnheit, einen Ort oder eine Zeit ran pappe. Das heißt mein Beispiel von jeder ruft jemand anderes einmal am Tag an. Das ist fein für das Gros. Aber jedes Individuum kann sich dann selber noch überlegen. Möchte ich das an eine andere Gewohnheit, die bereits etabliert ist, dran machen? Zum Beispiel Ich mache das immer nach dem Daily, nach dem Daily frage ich Kai Hättest du nach dem Delhi noch kurz Zeit für mich?

 

Jasmine

Ich würde ganz, ganz gerne noch kurz mit dir schnacken. Dann kann Kai ja oder nein sagen. Aber dann habe ich das schon terminiert. Also das wäre Habit Stacking. Ich tappe meine meine neue Gewohnheit an eine andere Gewohnheit ran. Oder wenn wir zum Meditieren kommen, jedes Mal nach dem Zähneputzen morgens setze ich mich eine Minute auf mein Meditations Kissen, dann habe ich das schon gemacht oder ich kann es an einen Ort binden. Das ist natürlich jetzt im Homeoffice eher schwierig, es an einen Ort zu binden. Aber sagen wir mal, wir sind wieder im Büro. Das heißt jeden Morgen, wenn ich ins Büro rein laufe, also wenn ich zur Tür bin, überlege ich mich, mit wem ich mich heute unterhalte und gehe direkt an diesen an, an den Tisch. Dann habe ich sogar an Ort und Zeit gebunden. Das wären die zwei Dinge, wo ich es noch ranmachen kann an einen Ort oder Zeit. Also ich kann auch sagen, jeden Mittag, wenn ich vom Essen zurückkomme, rufe ich jemand an. Und dann habe ich meine neue Gewohnheit etabliert.

 

Jasmine

Das heißt, es hilft uns, wenn wir da eine Routine reinbringen, entweder an einen andere Gewohnheit ran pappen, an einen Ort gebunden sein. Das kann zum Beispiel auch sein, wenn ich zurückkomme vom Kindergarten, von meiner Tochter. Oder an eine Zeit.

 

Kai

Deswegen ist ja auch eine ich noch dann so eine schöne Sache bei einem agilen Team, denn da haben die zum Beispiel regelmäßig wenn ein Backlog Item, mit dem fertig wird, kann man direkt neue Gewohnheit dran stacken, weil da ist ja eh schon die Gewohnheit, dass ich da ein paar Schritte mache. Da kann ich auch noch ein mehr dazu aufnehmen. Ein Ort für Gewohnheiten, also die Einladung dazu. Wenn ihr eine Maßnahme habt, überlegt mal, gibt es irgendwelche Gewohnheiten im Team, wo man gut dran stecken kann, damit das automatisiert passiert und für die Leute viel einfacher ist, sich daran zu erinnern, dass es ja passieren soll.

 

Jasmine

Und in der Gesundheitsforschung gibt es auch noch vier Schritte, die ich beachten darf, wenn ich eine neue Gewohnheit einführe. Der erste Schritt oder das erste Merkmal ist, dass ich die Gewohnheit offensichtlich mache, das heißt, sie sollte auch irgendwo stehen. Vielleicht schreibe ich das in unserer Sprint Board irgendwo hin. Was für eine Gewohnheit wir oder was für ein Ziel wir dieses diesen Sprint haben oder was ich ganz oft mache, wenn ich mir persönlich eine neue Gewohnheit etablieren will. Wenn ich eine Maßnahme aus einer Retro rausnehmen, dann schreibe ich es mir auf ein Post-it und klebe mir das in Monitor. Also wirklich einfach offensichtlich gemacht. Was möchte ich denn überhaupt machen? Das zweite ist, es einfach zu machen. Also ihr kennt das vielleicht alle, wenn ihr euch vorgenommen habt, ins Fitnessstudio zu gehen. Und ja, aber da euer Kleider mitnehmen müsst und noch ein Handtuch mitnehmen müsst und dahin fahren müsst und irgendwie ist das alles kompliziert. Dann macht ihr es nicht. Ein Tipp, der ein Bekannter von uns uns mal gegeben hat, ist es ganz einfach Ich reibe mir am Sonntagabend fünfmal Gym Kleider in den Kofferraum und damit habe ich das immer dabei.

 

Jasmine

Ist es super einfach für mich, überhaupt zum Fitnessstudio zu gehen. Also die Gewohnheit einfach machen.

 

Kai

Oder wir stehen ja gerade auch hier im Podcast Mikrofon. Die stehen relativ präsent hier in meinem Büro, um die Gewohnheit einfach einfach zu machen.

 

Jasmine

Also unser. Wir werden einmal die Woche in 2022 podcasten. Wir arbeiten dran. Bis Ende 2022 haben wir diese Gewohnheit etabliert. Aber an dem Einfach machen haben wir schon gearbeitet.

 

Kai

Und da sind wir beim dritten Punkt. Es muss möglichst attraktiv für mich sein. Deswegen hängt nämlich hier auch über dem Podcast Mikrofon eine riesen Snickers Box. Nein, Quatsch. Genau. Ich muss einfach Lust drauf haben und das für mich ein Mehrwert darstellen. Also ich meine, was treibt uns als Menschen Schmerzvermeidung oder Lustgewinn? Da darf dann Lustgewinn warten. Hinter dieser Geschichte. Damit es möglichst naja sich einprägt in das, was ich tue und das ist natürlich auch immer die große Herausforderung, also gerade so so in Meditation setze ich mal 30 Minuten Meditation auf Kissen. Ja, wo ist da der Lustgewinn? Ist das wirklich attraktiv? Muss man vielleicht mal so ein Buch wie Mindsight von Daniel Siegel lesen? Und dann versteht man auch Kai. Das hat noch ein paar andere Implikationen auf mein Leben, da macht man es vielleicht doch mal.. Also wo findest du die Attraktivität der Maßnahmen für dein Team?

 

Jasmine

Und da ist vielleicht der Punkt von unserem wir kommunizieren mehr und ich rufe einmal am Tag jemand an. Das kann für gewisse Menschen einfach unattraktiv sein. Und wenn das so ist, dann werden die das nicht tun. Und das ist okay. Also nicht, dass sie es nicht tun, sondern es ist okay, dass es für sie unattraktiv ist. Das heißt, an der Stelle müssten wir rausfinden, was müssten wir denn tun, damit auch diese Leute mehr kommunizieren können. Vielleicht rufen die nämlich niemand an. Vielleicht müssen die angerufen werden. Oder sie chatten lieber, oder, oder, oder. Also da gucken, dass es wirklich attraktiv für jede ist oder für jede und jeder seins findet da drin, was zum gleichen Ziel kommt. Und der vierte Punkt ist Es muss ein gutes Gefühl in uns aufrufen, wenn eine Aktivität, eine Handlung bei uns ein gutes Gefühl auslöst. Dann verknüpft das unser Gehirn direkt miteinander das gute Gefühl und diese Handlung und die Wahrscheinlichkeit, dass ich das nochmal tue, ist einfach unglaublich viel höher.

 

Jasmine

Das heißt, wenn ich jetzt jemand anrufe und wir ein gutes Gespräch haben, vielleicht auch nur fünf Minuten ein gutes Gespräch haben, ich noch eine wichtige Information rausbekommen habe und ich glücklich aus diesem Gespräch rauskomme, ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich am nächsten Tag jemanden anrufe, extrem viel höher. Das heißt, ich darf mir da überlegen, was wäre denn meine Belohnung? Ich kann mir nämlich zum Beispiel auch überlegen Erst wenn ich jemanden angerufen habe, dann mache ich danach irgendetwas, was ich total gerne machen möchte. Und das wäre auch schon eine Belohnung, das unser Gehirn verknüpfen wird. Und dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir einfach mehr in die Kommunikation gehen, unglaublich viel höher.

 

Kai

So haben wir immer wieder von dieser vierten Phase gesprochen, der Retrospektive. Da beziehen wir uns auf das Modell von Diana Larsen zu fünf Phasen einer Retrospektive und mir ging das am Anfang öfter mal so, dass ich diese vierte Phase Maßnahmen finden einfach relativ hemdsärmelig gemacht habe. Und ich glaube, in der Folge hast du noch mal ganz viele Ideen dazu bekommen, wo man noch mal forschen könnte danach, was für Fragen wichtig sind und wie man daraus vielleicht auch eine realistischere Umsetzung her bekommt, wenn man das in diese Richtung von Habits bringt.

 

Jasmine

Das bedingt aber natürlich, dass du die Zeit nimmst für diese vierte Phase. In meinen früheren Moderationen Plänen habe ich fürs Check in vielleicht zehn Minuten gebraucht. Datensammeln dann so 30, Search for insights, weil das war ja schon eher ein bissle unbequem. Haben wir dann noch mal 30 verwendet und dann war ganz wenig Zeit für die Maßnahme und einen Abschluss übrig. Und es funktioniert dann nicht. Das heißt, für mich funktioniert das nur, wenn ich Datensammlen kürze und da gucke, dass ich eine Maßnahme nehme, wo nicht jeder sein, jedes einzelne Sticky vorträgt, sondern wir wirklich direkt auch schon clustern, direkt schon in die Tiefe gehen können. Es ist natürlich sehr, sehr wichtig, dass wir auf den Grund gehen, aber dann, wenn wir in die Maßnahmen reinkommen, dann brauche ich auch noch mal einfach Zeit, damit ich diese Maßnahmen gut formulieren kann, damit ich diese kleinen Schritte, die wir gehen wollen, gut formulieren kann. Das ist so der dritte Punkt, der ist in den ersten zwei schon mal drin gewesen. Kleine Schritte führen zum Ziel, die großen Schritte sind öfters zum Scheitern verurteilt.

 

Jasmine

Also da immer wieder zu gucken wie kann ich eine riesen Maßnahme oder auch nur eine mittelgroße Maßnahme, wie kann ich das klein brechen? Wie kann ich sie explizit machen, aber auch klein machen?

 

Kai

Also was ist die Trampelpfad Lösung, wenn man gerade über die Schnellstraße diskutiert hat, die man realistischer umsetzen kann, wo man mehr dran glaubt, wo die Erfolgswahrscheinlichkeit als höher eingeschätzt wird

 

Jasmine

Und als vierter Punkt. Und das hat ein bisschen weniger mit Maßnahmen zu tun als mit Lust generieren zu Retrospektiven. Eine Idee, die ich letztens umgesetzt habe, die auch echt gut funktioniert hat bei einem Team, das einfach unglaublich gestresst war. Vieles auf der Platte hatte und auch viele Dinge, die sie gerne getan hätten, aber nicht tun können, weil gestresst und so weiter aufgeschoben haben. Die waren da, die haben zu Unmut geführt. Da haben wir uns einfach mal überlegt Was gibt es denn, was wir in eineinhalb Stunden, welche wir uns für die Retrospektive reserviert haben, erledigen könnten? Grundbedingung war nicht alleine, sondern zu zweit oder zu mehrt. Und was gibt es so für Dinge? Die haben wir gesammelt, die haben wir priorisiert und dann haben wir losgelegt. Und jeder ist sehr, sehr befriedigt aus dieser Retrospektive rausgegangen, weil wir einfach mal

 

Jasmine

Uns was Gutes getan haben, dem Team was Gutes getan haben, ganz viele Dinge erledigt haben, die schon lange, lange, lange auf der langen Bank gewartet haben oder auch einfach Freude bereitet haben und im Alltag untergegangen sind. Das hat die Motivation für die nächste Retrospektive einfach unglaublich erhöht. Ich weiß, ich habe diesen Tipp von irgendjemandem bekommen und es tut mir total leid, dass ich den oder diejenige hier nicht referenzieren kann. Ich weiß nicht mehr, wer es war, aber das war unglaublich gut. Und ich wollte dir den Tipp jetzt auch noch mal einfach ans Herz legen. Das war wirklich ein richtiger Motivationsschub.

 

Kai

Die Working Retrospektive also nicht immer. Also gerade wenn Captain Obvious eh schon da war und man weiß, was man eigentlich tun sollte und tun könnte oder es letzten Retrospektiven vielleicht schon einen Backlogs an Ideen gesammelt hat, sie dann einfach mal machen und die Zeit dafür einsetzen, wenn viel Druck auf dem Kessel da ist. Ich glaube, es ist ein bisschen widersprüchlich zu dem, was man so viel auch im Scrum Kontext hört. Meistens ist ja so der Ort ist im Sprint Backlog, da kommen dann die Maßnahmen hin oder vielleicht Team Vereinbarung. Stichwort mehr kommunizieren was wir am Anfang hatten. Aber hier mal so die Einladung dazu, das gar nicht so zu machen, sondern direkt in die Umsetzung zu gehen. Wenn ich weiß, das wäre wertvoll und vielleicht so in mehreren Kleingruppen gesplittet – charmantes Pattern und damit wünschen wir die erfolgreich experimentieren in deinen Retrospektiven.

 

Kai

Und wir freuen uns, wenn du bald wieder einschaltet beim Agile Growth Podcast.

 

5 Gründe, weshalb Teams keine Lust auf Retrospektiven haben

In dieser Podcastfolge diskutieren Kai und Jasmine über ihre Erlebnisse mit unmotivierten Teams und schwierigen Retrospektiven und breiten ein Repertoire an Ideen aus, was Du tun kannst, um Menschen zu helfen, wieder mit mehr Engagement an Retrospektiven teilzunehmen.

Jasmine

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Schön, dass du wieder mit dabei bist. In dieser Folge erörtern wir fünf Gründe, warum dein Team vielleicht unmotiviert ist, an Retrospektiven teilzunehmen und was du dagegen tun kannst.

 

Sprecher

Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

Kai

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, schön, dass du wieder zuhörst, hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen.

 

Jasmine

In der heutigenlge Fo geht es rund um Retrospektiven und wir behandeln eine Frage, die von einer Hörerin an uns herangetragen worden ist, nämlich Wie motiviere ich mein Team denn überhaupt, an so einer Retro teilzunehmen? Ein ganz kurzer Exkurs an der Stelle. Wir hatten vor zwei Wochen unseren ersten Pilot, also unsere erste Pilot Gruppe mit dem A-CSM, dem Advanced Certified Scrum Master. Und wir haben das wirklich ganz explizit als Wochenendseminar gemacht in einer wunderschönen Location hier in der Pfalz, wo wir alle rausgekommen sind und als Gruppe zusammen gekommen sind. Und warum erzähle ich dir das? Ich erzähle dir das, weil an diesem Wochenende etwas ganz Besonderes passiert ist. Natürlich. In so einem Advanced Certified Scrum Master lernt man auch Theorie, man lernt Modelle, man verbessert seine Handlungsfähigkeit als Scrum Master. Aber was vor allem passiert ist dadurch, dass wir als Gruppe so eng zusammen waren, ganz ganz viele Geschichten geteilt haben, hat sich ein Raum aufgemacht, der sich zumindest für mich als sehr, sehr sicher angefühlt hat.

 

Kai

Und das war dann auch eine Resonanz im Gespräch mit einem Teilnehmer, der dann meinte, dass er da eigentlich erst verstanden hat, was genau diese psychologische Sicherheit ist, von der wir die ganze Zeit sprechen, wenn man die mal so zum Angreifen und Antasten und Fühlen im Raum hat, wie das denn sein könnte in der Arbeitswelt. Und das war, ja vielleicht eine ganz spannende Resonanz und hat auch direkt irgendwie Kontakt zu dem Thema. Nämlich Was mache ich denn jetzt, wenn ich in meiner Kultur Retrospektiven nicht standardmäßig im Kalender habe? Oder wenn ich sie vielleicht im Kalender habe und sie nicht so richtig funktionieren? Und die Teams, die eigentlich eher so absitzen

 

Jasmine

Und das Konzept von psychologischer Sicherheit gefühlt, ist es ja irgendwie einfach die neue Sau, die durchs Dorf getrieben wird. Oder vielleicht ist es auch schon wieder die alte Sau, die durchs Dorf getrieben wurde. Es hat aber unglaublich viel Relevanz. Es heißt nicht, dass dein Team oder du auch nicht gerne an der Retrospektive teilnimmt, weil ihr fehlende psychologische Sicherheit habt. Das kann auch passieren, mit psychologischer Sicherheit.

 

Jasmine

Aber es ist bestimmt ein großer, großer großer Indikator. Wenn in einem Team die psychologische Sicherheit fehlt, dann können die Teammitglieder einfach nicht offen alles ansprechen, was angesprochen werden muss, damit wir in einen guten Lösungs Raum auch gehen können, damit wir unser System, in dem wir uns befinden, verstehen können. Und wenn das geschieht, dann werden Retrospektiven sehr schnell wirkungslos.

 

Kai

Dann spricht man über die Oberflächlichkeiten und der Elefant im Raum wird nicht angesprochen. Und vielleicht kennst du das auch, wenn du selber Scrum Masterst, dass das eine unserer Tugenden oder der großen Künste ist. Das was wir wahrnehmen können, auch mal in den Raum zu stellen, weil es kein anderer tut und es damit anzusprechen oder mal eine packende Metapher rauszusuchen, dazu entsprechend.

 

Jasmine

Und warum haben wir angefangen mit dem A-CSM Seminar? Ich glaube, was für Kai und für mich wirklich eine wunderschöne Erfahrung war, diese Gruppe durch das Seminar zu führen. Der Teil 2 folgt dann Anfang April. Da freue ich mich schon total auf diese Gruppe. Aber weil wir festgestellt haben, in der Arbeit mit dieser A-CSM Gruppe, aber vor allem in der Arbeit, die wir beim Kunden machen, dass vielen Scrum Master weder Tools fehlt, noch Handwerkszeug, um gute Retrospektiven zu machen, dafür gibt es ganz, ganz, ganz, ganz viele Dinge. Die meisten Scrum Master machen die ausgeklügelten, perfektesten, gut wunderbar vorbereiteten Retrospektiven und sind dann enttäuscht, dass hintenraus. Trotzdem nichts rauskommt oder das Team demotiviert ist, da reinzugehen. Und das tut mir im Herzen weh, wenn ich sowas feststelle und ich glaube an den Stellen wo. Retrospektiven wirklich Wumms hatten in meiner Karriere und das heißt nicht, dass all meine Retrospektiven Wumms haben. Bei weitem nicht. Auch wenn ich eine Retrospektive mache, kann es sein, dass wir über die Oberflächlichkeiten reden, weil wir die Tiefe eben nicht erreichen.

 

Jasmine

Weil ich es nicht schaffe, diesen Raum, diesen angstfreien Raum herzustellen mit der Gruppe. Aber öfter schaffe ich das eben, indem ich wirklich ein Gespür dafür entwickelt habe. Dinge, die unausgesprochen werden, auszusprechen. Ich habe diesen Coaching Ausbildung gemacht, diese Organisation Relationship System, Coaching, Ausbildung und da nennt man dieses Skill. Sie nennen das ein Meta Skill „Lion’s Roar“. Das heißt wie ein Löwe da zu stehen und einfach auch mal zu brüllen. Natürlich nicht in Raum rein, sondern auch einfach zu sagen. Irgendwie habe ich das Gefühl, wir reden gerade nicht über das Wesentliche. Oder irgendwie habe ich das Gefühl, da gibt es noch mehr. Ein gutes Beispiel, wo mir das nicht gelungen ist, war ziemlich am Anfang von meiner Karriere. Da hat mein Team drei Retrospektiven hintereinander über Höhen-verstellbare Tische gesprochen. Und das Schlimmste war, dass die Firma keine Höhen verstellbaren Tische zur Verfügung stellt mit der Argumentation – Dann können wir auch kein Pair Programming machen, wenn wir keine Höhen verstellbaren Tische haben. Wir können uns ja nicht zu zweit vor einem Computer setzen, das geht nicht.

 

Jasmine

Es ist unbequem, das ist unangenehm ist und so weiter. Und wir haben über Höhen verstellbare Tische geredet. Jasmine hat irgendwann mal ein Business Case gerechnet, wie denn unsere Qualität hoch gehen wird und wie viele Bugs das uns einsparen würden, wenn wir denn in diese Höhen verstellbaren Tische investieren würden. Bis ich selber gemerkt habe, dass das Ganze ziemlich lächerlich war. Es war nicht lächerlich. Wir haben diese Zeit gebraucht um an den richtigen Punkt ranzukommen. Irgendwann mal habe ich gefragt Geht es wirklich um Tische? Geht es bei unserer Diskussion um Code Qualität wirklich um Höhen verstehbare Tische? Und dann kam raus. Nö, eigentlich nicht. Es kam raus. Eigentlich ging es darum. Dass mein Team nicht wusste, wie es Pair Programming machen soll und nicht nur Pair Programming, sondern dass mein Team wirklich Berührungsängste davor hatte, den eigenen Code jemand anderem zu zeigen und da ein Feedback darauf zu bekommen, weil sie das Gefühl hatten, wir wissen gar nicht so richtig, wie wir das handhaben wollen dieses Feedback geben. Wir wissen gar nicht so richtig, wie wir da so zusammenarbeiten sollen.

 

Jasmine

Und die Diskussion über die Höhen verstellbaren Tische war so viel einfacher. Als drüber zu reden. Hmmm, ok, wir brauchen irgendwie eine neue Regel wie wollen wir denn das handhaben? Wie geben wir einander Rückmeldung? Was ist uns wichtig dabei? Was ist jedem einzelnen wichtig? Was ist uns als Gruppe wichtig dabei? Und wenn wir uns zu zweit vor einen Computer setzen und Pair Programming machen, wie wollen wir das denn machen? Und das war die wirklich wichtige Diskussion. Wir haben drei Retrospektiven gebraucht, um an den Punkt zu kommen, das zu erkennen, dass wir diese Diskussion führen müssen.

 

Kai

Und so ein bisschen hilft mir dabei das Bild von verschiedenen Bühnen. Also wenn es eine Hauptbühne gibt, auf der eigentlich das wirkliche Stück gespielt wird, dann gibt es auch noch neben Bühnen und so ne Nebenbühne, könnte vielleicht sogar noch hinten im Backstage-Bereich sein, wo dann noch ein Couchtisch steht und ein paar Stühle und man eigentlich noch relativ relaxt miteinander redet, statt über das Echte zu reden. Und die Frage ist halt – Wann kannst du die Bühne wechseln? An welchem Punkt geht das? Ab welchem Punkt spricht man die wirklich signifikanten Dinge? Und wenn ich halt auf dieser Couch sitzen bleibe, dann passiert halt in der Retrospektive regelmäßig nix. Und da ist es eigentlich auch gar nicht so wichtig, welches Format das konkret ist. Ich habe sowohl sehr tiefe Retrospektiven erlebt, die eigentlich immer die gleichen Formate gehabt haben, wo die Leute, einfach weil sie sehr leidenschaftlich am Produkt gearbeitet haben, über alles Wesentliche gesprochen haben. Auch wenn ich das dritte Mal „Mad Sad Glad“ gemacht habe. Und das war völlig in Ordnung und andere Teams, wo das völlig anders war.

 

Kai

Also das Format macht es da eigentlich gar nicht so aus, sondern die Frage ist halt wirklich Bin ich da auf der richtigen Bühne und die Einladung dazu, für dich mal zu checken? Die Diskussion – sprecht ihr da über das Wesentliche, über die Essenz, über die 5 Prozent der Arbeits Realität, die den Unterschied machen aus deiner Sicht? Und aus der Sicht der Leute  – kann man auch durchaus mal fragen. Zum Abschluss einer Retrospektive – Wie weit haben wir heute über das Wichtige gesprochen, das Relevante? Dann sagt dein Team dir das ja auch, oder? Wie weit ist das eine Nebenbühne, auf der wir uns gerade befinden?

 

Jasmine

Und das ist vielleicht gerade so ein guter Punkt, wenn du das am Ende mal fragst. Du kannst zum Beispiel fragen – Wie wertvoll war die Zeit, die du gerade hier investiert hast? Und wenn das irgendwie unter 70 Prozent fällt, dann wäre das für mich ein Anlass, in der nächsten Retrospektive darauf einzugehen und zu gucken. Okay, anscheinend war die investierte Zeit. Die wir hatten in der letzten Retrospektive nicht gut genutzt, was müssen wir tun, was wollen wir tun, damit wir diese Zeit besser nutzen können und dann da in die Reflektion gehen? Oder zu fragen Inwieweit haben wir über das Wesentliche gesprochen? Und auch wenn da die Antworten kommen, dass man eigentlich über Unwesentliches spricht, auch da in die Reflexion reinzugehen, also nicht anfangen, in den Aktionismus reinzugehen, sondern in den Dialog reinzugehen. Und vielleicht darfst du da auch in den Einzel Dialog reingehen, bevor die Retrospektive überhaupt stattfindet. Ich mag Einzelgespräche, mache ganz viele Einzelgespräche. Dass ich wirklich in den Einzelgesprächen versuch herauszufinden, wo steht der Einzelne und was können wir dann im Kollektiv ändern?

 

Jasmine

Die Gruppendiskussionen, die sind für mich als Moderator sehr, sehr viel schwieriger zu handhaben, als wenn ich da vorher in einem Einzelgespräch drauf eingehe. Also wir sind eingestiegen mit dem Kreieren eines psychologisch sicheren Raumes. Da würde ich dir auch noch mal empfehlen, dass du vielleicht unsere Podcastfolge hörst oder im Internet nachliest Was kannst du denn alles tun als Moderator, um eben diese psychologische Sicherheit möglichst zu kreieren. Und das ist natürlich nicht etwas, was du nur in Retrospektiven machst, sondern das ist etwas, was das Team für sich als Kultur etablieren darf. Und ein angstfreier Raum heißt für mich nicht, dass die Retrospektive jetzt Easy Peasy und super angenehm ist, weil wenn wir über die 5 Prozent der Dinge reden, die wirklich wichtig sind, die wirklich was ausmachen. Dann tut das auch schon mal richtig weh. Und dann habe ich wahrscheinlich Schiss, das auszusprechen. Das heißt angstfreier Raum für mich insofern, als dass ich es aber auch aussprechen darf und kann und keine interpersonellen Konsequenzen fürchten muss von dem Team, dass ich Dinge ausspreche, die unangenehm sind.

 

Jasmine

Aber es kann sein, dass Retrospektiven unangenehm sind, es wird wahrscheinlich so sein. Kai’s Schlusszitat von ganz vielen Retrospektiven ist boah, war das unangenehm, aber gut. Und das sind für mich auch oft die Retrospektiven, die Wumms haben, da wo wir wirklich den Finger in die Wunde gelegt haben. Ein bisschen herumgedrückt haben und mit was rauskommen, was wo wir sagen Ja, das ist das nächste Experiment, das wir machen können, damit es hier wirklich besser wird. Und wir glauben dran, dass das klappen könnte. Und wir sind alle mit dabei.

 

Kai

Gesunde Teams kommen auf die Frage, was man verändern kann, um mehr Signifikanz in der Retrospektive zu haben ganz klar auch zu Ideen und können das gut anpassen. Wenn man jetzt in dem Kontext unterwegs ist, wo die Selbstwirksamkeit des Teams extrem reduziert ist, also eher so eine Organisations Ohnmacht herrscht, weil man einfach Dinge, die man als problematisch erkannt hat, nicht ändern kann, dann werden so Retrospektiven ganz oft zu einer, eigentlich Zeitverschwendung für das Team. Das sagt vielleicht keiner so direkt. Manchmal sagt uns auch die Leute dann existiert ja einfach noch, weil wir zum Beispiel ein Teil von Agilem vorgehen. Aber eigentlich hat sie dann ihre Kraft verloren. Und ganz viele dieser Teams, die mir begegnen, die hängen dann auch in diesem Zustand schon ein bisschen länger drin. Und wenn ich dann nachfrage Hey, was passiert denn eigentlich mit den Maßnahmen aus der Retrospektive? Und was ist mit den Maßnahmen, die außerhalb eures eigenen Teams stattfinden, wenn die umgesetzt? Wie viel Einfluss habt ihr da drauf? Kommt häufig ein na ja, da kann man eigentlich nicht viel dran machen, wir haben das auch ein paar Mal versucht, aber das ging dann irgendwie nicht weiter.

 

Kai

Und jetzt ist es halt so wie es ist. Und deswegen ja bringt das eigentlich auch nicht so viel darüber weiter zu sprechen. Und wenn man mal überlegt, wie viel Prozent der Performance deines eigenen Teams kommen aus Dingen innerhalb des Teams und wie viel kommen aus dem Umfeld, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, wenn du nicht gerade im Start up bist, wohl nur euer Team seid, dass sehr viel im Außen liegt und da einen guten Kanal zu schaffen, als Scrum Master, Scrum Masterin entsprechend mit dem Management Änderungen nach vorne treiben zu können, das Team da mit dem Management in Kontakt zu bringen, dass Veränderung stattfinden kann, ist dann halt das Wichtigste. Unabhängig davon, welches Format ich in der Retrospektive gerade benutze, wenn dieser Kreislauf kaputt ist, diese Feedback Schleife der Veränderung nicht funktioniert, dann kann ich mir eigentlich strenggenommen Retrospektiven wirklich sparen, bis das korrigiert ist.

 

Jasmine

Und da habe ich ein bisschen eine andere Meinung zu. Es kann auch sein, dass dein Team über Dinge im Außen redet, ohne die Dinge im Innern gefixt zu haben. Das kommt manchmal vor, das habe ich auch schon öfter erlebt. Es ist halt viel, viel einfacher, über Dinge zu reden, die jemand anders für mich fixen muss, als Dinge, die ich selber fixen muss, damit es bei mir besser wird. Und da meine Einladung an dich, wenn du als Scrum Master oder Scrum Master unterwegs bist, aber auch wenn du in einem Team drin unterwegs bist zu gucken. Reden wir wirklich über die Dinge, die wir auch beeinflussen können, weil die Höhenverstellbaren Tische die waren, so an der Kante von uns dessen, was wir beeinflussen konnten. Wir konnten es noch beeinflussen. Wir haben am Ende auch Höhenverstellbare Tische bekommen, aber wir reden ganz oft über Dinge, die wir nicht beeinflussen können, weil wir gelernt haben, dass das einfacher ist. Das ist sicherer, da muss ich ja nichts tun und das darf ich manchmal auf den Prüfstand stellen.

 

Jasmine

Da darf ich mal gucken, über was reden wir? Ich mag Circles and The Soup von Diana Larson ich glaube, dass es in dem ersten Retrospektiven Buch ganz gut beschrieben so als Einstieg dazu ganz gut, einfach mal zu gucken. Okay, guckt mal, es gibt Dinge, da sind wir vollumfänglich verantwortlich für. Und meistens sind das mehr, als wir denken. Meistens sind die Grenzen, die wir wahrnehmen, gar nicht so eng, wie sie sind. Also was für was sind wir vollumfänglich verantwortlich und was können wir selber in die Hand nehmen? Und der zweite Schritt ist dann zu gucken Und was können wir beeinflussen? Über diese zwei Kategorien zu reden macht durchaus Sinn in der Retrospektive. Wenn natürlich dein Kanal als Scrum Master oder Scrum Master nach außen kaputt ist, du weder Management Deckung hast noch irgendwie ein Kanal hast, wo du das adressieren könntest und was verändern könntest, dann ist auch schon der zweite Schritt oder der zweite Ring schwierig zu besprechen in der Retrospektive. Dann darfst du daran arbeiten, aber die ersten zwei sind super.

 

Jasmine

Und der dritte Ring sind Dinge, wo man halt einfach sagen muss. Take it or leave it ist nicht in unserer Hand.

 

Kai

Die Suppe.

 

Jasmine

Genau und da drüber zu reden. Manchmal braucht man auch nur mal eine Motz-Retrospektive fein, dann motzen wir mal alle über die Suppe. Aber niemand zwingt uns, bei dieser Firma zu arbeiten, bei der wir arbeiten. Also wenn es Dinge gibt, die ich wirklich nicht verändern kann, die wirklich darum herum sind, für die Retrospektive eine Retrospektive darüber aufzuregen, bringt nichts. Dann hilft es einfach noch mal einen Schritt zurückzugehen, zu gucken. Okay und und was davon liegt in unserem Einflussbereich? Und wo wollen wir wirklich dran setzen?

 

Kai

Guter Punkt. Genau. Also wenn es jetzt nur darum geht, dahin zu gucken, wo andere was schlecht machen und deswegen vergesse, was ich selber verbessern kann, dann kann das auch ein Ablenkungsmuster sein. Mag ich genau.

 

Jasmine

So, wir hatten jetzt Angst vor Retrospektiven, wir hatten psychologische Sicherheit, wir haben unwirksame Retrospektiven einmal tangiert. Es kann alles Gründe sein, warum dein Team keine Lust auf Retrospektiven hat. Und ein vierter Grund, den ich oft kenne, sind Retrospektiven, die entweder zu routiniert sind oder wo immer wieder was Neues ist. Je nachdem, was für ein Team du natürlich hast. Aber es kann sein, dass dein Team überfordert ist, wenn du immer wieder mit neuen Fancy Pansy Moderation Methoden kommst. Und ich bin jemand. Ich liebe neue Methoden. Ich lasse mir auch immer wieder was neues einfallen. Und ich hatte auch schon Teams, die irgendwann mal gesagt haben: Jasmine, bitte lass das doch mal sein. Weil ich mache mir vor der Retro Gedanken wenn du Mad Sad Glad machst jedes Mal ist es für mich völlig fein. Wir sind schneller durch, wir können uns alle Gedanken machen vorher. Wir können schneller in die Tiefe gehen. Das hilft uns. Auf der anderen Seite hatte ich andere Teams, wenn ich zweimal die gleiche Retro gemacht habe, habe ich mir angeguckt und gesagt Das hatten wir schon mal.

 

Jasmine

Kein Bock drauf. Das heißt, da wirklich an das Team anzupassen. Was braucht das Team um in diesen kreativen Lösungsraum zu gehen? Was braucht das Team, um einerseits in die Tiefe zu kommen, um die wirklich wesentlichen Punkte anzusprechen, aber dann auch in einen kreativen Lösungs-Raum zu gehen? Und da kann sowohl Routine wie auch Neues sehr sehr hilfreich und wirksam sein. Das kommt ein bisschen darauf an, ob man als Mensch eher ein High Arousal Mensch ist oder ein Low Arousal Mensch, also ob ich eher. Neues, Unbekanntes, kribbeliges brauche, das bin ich. Oder ob mir auch Routinen und Standards gut tun.

 

Kai

Das bin ich manchmal.

 

Jasmine

Und damit sind wir vielleicht auch schon beim fünften Punkt, warum dein Team Retrospektiven manchmal nicht mögen kann oder warum es echt Zeit braucht für Teams, um Teams und Individuen Retrospektiven zu mögen. Und das ist Selbstreflexion. Wir sind nicht unbedingt in einem System groß geworden, wo Selbstreflexion gefördert oder gefordert worden ist. Also beides nicht. Und ich habe letztens einen Tweet gelesen von einem Bekannten, wo er meint, ich habe den 21 jährigen Sohn von Bekannten gefragt, wie es ist, jetzt wo er gerade so den Job neu angefangen hat. Und der Sohn hat anscheinend geantwortet – Na ja, du ersetzt einfach „niemals im Leben“ mit „passt schon, schaffen wir irgendwie“. Das ist nicht ein System das Selbstreflexion auch irgendwie belohnen würde und dadurch, dass wir das weder in der Schule gelernt haben, noch im Studium vielleicht mittlerweile ist es ein bisschen hipper, auch mal Selbstreflexion da rein zu bauen. Aber ich weiß, die Selbstreflexion, die ich abgegeben habe, das war nicht Selbstreflexion, das war Wissen, was der Professor hören möchte und das Runterschreiben. Dadurch kann, dass die Leute teilweise auch einfach nicht und.

 

Jasmine

Zu reflektieren darf geübt werden. Wir werden nicht von Anfang an sehr, sehr tiefe Retrospektiven haben, weil die Menschen, die Individuen an diese Selbstreflexion herangeführt werden dürfen. Das kann auch echt Angst machen. Wenn ich anfange über Dinge nachzudenken, dann sehe ich auf einmal, was alles vielleicht schief läuft. Wo ich vorher einfach gesagt habe, da gucke ich gar nicht hin, weil kann ich eh nicht ändern, also lasse ich es bleiben.

 

Kai

Und auf gewisse Art und Weise, wenn man so ein Raum einer Retrospektive aufmacht, dann braucht es auch eine Menge Mut, finde ich als Moderator, um sich dem zu stellen, was Leute dann in den Raum werfen können, gerade wenn die vielleicht nicht so erfahren sind. Mit dieser Art der Selbstreflexion oder wie man sich äußert zu Themen oder starke Meinungsführer sind die dann einfach sehr hart Dinge werten und damit den psychologischen Raum gefühlt auch in eine Dis-Balance kippen. Also wo ich auch irgendwie wieder ausgleichen darf oder wo sich vielleicht auch der nächste gar nicht traut, etwas zu sagen. Klar, das kann ich mit Moderations-Format, wenn ich das dann mal gelernt habe, über dieses Team auch beeinflussen, wie weit das passiert. Und ja, das ist schon auch was, wo man als Moderator eine ganze Portion Mut mitbringen darf. Wenn man dann entsprechend in so Retrospektiven rein stapft und da auch noch erwartet, dass die immer tiefer werden.

 

Jasmine

Und wo ich als Moderator oder Moderatorin und Scrum Master auch in das Vermitteln des Ziels einer Retrospektive reingehen darf, weil viele, die jetzt schon Retro hören ach cool, das ist der Ort, wo ich hingehen kann, motzen kann und dann wird was für mich geändert. Oder dann gehe ich da hin und sage mal allen die Meinung. Das habe ich schon oft gehört, oder das ist auch schon oft vorgekommen, dass Leute dann reinkommen und sehr sehr wertend hart da reingehen und allen die Meinung gesagt haben. Ja schön. Dann habe ich erstens den Raum, der ich eigentlich öffnen wollte, gleich wieder geschlossen, weil alle sauer sind. Und in der Lösung bin ich auch nicht gekommen. Das heißt hier am Anfang beginnen wir ganz oft mit dieser goldenen Regel, also der primären Direktive.

 

Jasmine

Wir gehen davon aus, dass jeder nach seinem besten Wissen und Gewissen, nach seinen Fähigkeiten das Beste getan hat, was er oder sie zu dem Zeitpunkt tun konnte, dass man das auch noch mal ausführt und sagt: Guckt mal, es geht nicht darum, hier einander die Meinung zu sagen. Es geht darum, Missstände aufzudecken, zu analysieren, warum sind die da? Und zu gucken wie können wir das System ändern.

 

Kai

Genau dieser Geist, wenn ich den rüber bringe und auch verkörpern kann. Und da kannst du dich auch gerne selber mal fragen wie stehst du denn dazu? Ist das wirklich so, dass Menschen immer ihr bestes versuchen, egal was das Outcome ist? Ich sage manchmal im Training ist ein bisschen plakativ. Der Typ da, der gerade in die Seite reingefahren ist und ein Auto, hat der gerade das Beste versucht. Oder ist das vielleicht doch ein Vollidiot? Wie stehst du dazu und was macht das mit deiner Haltung, wenn du eine Retrospektive moderierst? Und was macht das mit der Haltung der Gäste innerhalb deiner Retrospektive, wenn du die wirklich einnimmst und vielleicht sogar verteidigst? Diese Haltung, weil sie dir wichtig ist?

 

Jasmine

Und da kann es manchmal auch helfen, dass wir anfangen mit Retrospektiven, die wirklich nur uns selber betreffen. Wie bin ich gerade in diesem Arbeitsumfeld? Was läuft bei mir gerade gut? Was läuft bei mir nicht so gut und was möchte ich persönlich verbessern, damit es der Gruppe besser geht? Das habe ich meinem Team eine ganze Zeit lang so gemacht, dass wir zuerst auf der sehr persönlichen Ebene angefangen haben. Das war dann ein Team, die hatten noch so eher Subgruppen und dann in den Subgruppen und dann erst in dem gesamten Team angefangen haben zu reflektieren. So habe ich diese Leute an die Reflexion herangeführt und vor allem von diesem Blaming wegbekommen hinzu: ja, ich darf Dinge ansprechen, ich soll Dinge ansprechen und wir suchen gemeinsam Lösungen. Wir suchen gemeinsam System Veränderungen.

 

Kai

Wenn ich jetzt einen Scrum Rahmenwerk unterwegs bin, ich glaube, da schließt sich das relativ schnell, wie diese ganzen Ideen, die wir gerade dir mitgeteilt haben, dazu passen können. Jetzt gibt es manchmal aber auch die Kontexte, wo das gar nicht so klar ist, dass man überhaupt Retrospektiven hat. Also bei Scrum sind ja ein Teil davon. Aber wenn du mit einem anderen Vorgehen arbeitest, dir selbst was bastelst oder einfach mal Retrospektiven einführen möchtest in deinem Kontext und damit ist meistens schon viel gewonnen, wenn du das tun kannst in deinem Umfeld, dann bin ich jetzt auch nicht so slavisch unterwegs und nenne die dann entsprechend so. Ganz oft. Ist das einfach ein Workshop zu einem bestimmten Titel oder Thema, das er dann intern trotzdem nach den fünf Phasen einer Retrospektive folgt und Ergebnisse bei Rauskommen und Maßnahmen ist halt einfach. Ich würde sagen, das A und O der guten Moderation das ist dann natürlich schon auch einfach eine Retrospektive im eigentlichen Sinne. Und vielleicht gibt es dann sogar noch die zweite Auflage zwei Wochen später. Ich sage jetzt nicht, man sollte sich verbiegen und irgendwie nicht sagen, dass man Scrum macht.

 

Kai

Ich halte nicht so viel von. Ich bin eher ein Fan davon, dass man sich damit mal konfrontiert und auseinandersetzen und Entscheidungen trifft, wenn man das tun möchte. Aber es gibt durchaus Kontexte, wo ich auch Retrospektiven mache, wo das nicht draufsteht. Und dann trotzdem welche.

 

Jasmine

Und das ist vielleicht auch einfach ein guter Einstieg für dich und dein Team in Retrospektiven. Dass ihr nicht einsteigt mit ihr lassen wir sammeln jetzt mal Themen, die so offenen Retrospektiven, die sind super wichtig und ich mach die immer wieder. Aber ich mache auch Themenspezifische Retrospektiven und die sind auch wichtig. Meine Wahrnehmung ist gerade am Anfang fallen Teams so Themenspezifische Retrospektiven oder dann halt Workshops einfacher. Das heißt, heute wollen wir uns mit Code-Qualität auseinandersetzen. Heute wollen wir uns mit unseren Team Regeln auseinandersetzen oder was auch immer ihr gerade merkt. Das brennt und das bekommst du meistens schon während dem Sprint raus. Was brennt denn gerade? Was? Was liegt denn gerade schief? Und dann kann ich auch mal in einem Daily sagen Hey, wie wär’s denn, wenn wir da in der Retro über genau dieses Thema sprechen? Dann bereite ich eine Moderation vor und dann kommt ein Ja oder Nein. Und dieses Einschränken des Raumes hilft den Leuten, in die Tiefe zu gehen. Also oft können Teams nicht so gut damit umgehen mit diesem ah ja

 

Jasmine

Jetzt lasst uns mal wieder Themen sammeln, dann sind da wieder immer wieder die gleichen Punkte drauf, die wir schon letztes Mal nicht geändert haben. Und dann gehen wir in die Tiefe und dann beschließen wir eine Maßnahme Hey, hey,

 

Kai

Wenn ich merke, dass die Leute so so ein Gesicht schon sehen, wenn ich reinkomme, dann ziehe ich auch gerne mal meinen Schweizer Retrospektiven Taschenmesser aus der Hosentasche. Und da ist ganz oft ein ESVP mit drauf als Ausklapp-Werkzeug Explorer Shopper Vacationer Prisoner – kennt vielleicht der eine oder andere. Und da ist so die Fragestellung Wie bist du heute hier –  ist die Check in Frage Explorer, die man möglichst viel herausfinden. Die sind wirklich neugierig. Was passiert hier heute irgendwie? Und wollen viele explorieren. Eher so high wie Jasmine eben. Gesagt hat man also die Shopper und die Latschen so durch den Supermarkt. Irgendwie ja, nach Feierabend und so ein, zwei Sachen in Einkaufswagen. Das ist auch fein. Also so zwei, drei Ideen ist auch in Ordnung. Hast du diese Vacationer, die da ja so eigentlich froh, dass sie gerade hier sind in deinem Workshop, weil das ist irgendwie weniger anstrengend als deren Arbeit, die gerade parallel laufen würde.

 

Kai

Und so können sie mal ein bisschen relaxen, ein paar Kekse essen, es eine physikalische Retrospektive. Und dann hast du noch die mit dem Prisoner, ja die Gefangenen. Und ich hatte mal eine Retrospektive, das war auch wunderschön. Das war irgendwie ein Meeting Raum, der hatte keine Klimaanlage und keine Fenster. Das war auch sehr schön. Der letzte Raum, den man finden konnte bei dem Kunden. Ursprünglich glaube ich, haben da mal die Drucker Toner drin gelagert oder so auch. Wir saßen also drin und ich hatte eine Gruppe von Leuten vor mir. Und dann waren da zwei Explorer, ein Shopper, ein Bekannter und der Rest waren irgendwie alles Gefangene. Und ja, dann dachte ich mir so, als ich das so visualisiert habe. Ich habe das quasi auf Zettel schreiben lassen und habe das dann eingesammelt und von aufs Flipchart gemalt. Und dann stand das einfach so da im Raum. Dann dachte ich mir so, Mann, das kann ja lustig werden. Und dann habe ich dann mal gefragt Was ist denn los? Wieso wollt ihr eigentlich alle nicht hier sein?

 

Kai

Und dann brach das aus den Leuten raus, was alles irgendwie Schrott ist und nicht gut läuft, seit Wochen schon nicht und so ja dann konnte man eine richtig gute Retrospektive machen. Also das so ein bisschen als kleines Werkzeug noch mal, wenn du merkst, da ist irgendwas im Busch. Schöne Möglichkeit zum Einstieg ESVP als Muster – verlinken wir auch noch mal in den Shownotes.

 

Jasmine

Damit sind wir durch ein paar Gründe gegangen, die uns eingefallen sind, warum Teams nicht motiviert sein könnten, an Retrospektiven teilzunehmen und was man im System oder mit den Individuen verändern kann. Aber auch hier vielleicht an erster Stelle, wenn ich merke, es ist ein Widerstand da gegen Retrospektiven und ich bekomm da kein kein Grip dran und vielleicht auch nicht mit dem ESVP. Dann suche ich persönlich Einzelgespräche mit dem Team und gucke Was könnten wir denn verändern? Was müsste sich verändern? Was ist genau das Thema? Ein weiteres Thema kann nämlich zum Beispiel sein Wir haben einfach unglaublich viel Arbeit, vielleicht sogar Arbeit neben der Scrum, Teamarbeit und Retrospektiven. Ich habe einfach keine Zeit dazu gerade. Oder vielleicht geht es den Leuten wie mir. Yet another Zoom Meeting. Ich habe langsam so keine Lust mehr auf digitale Meetings. Ich weiß, ganz viele mögen das. Ich persönlich bin echt in der Müdigkeit angekommen, von Digital und freue mich über alles, was ich in Präsenz irgendwie machen kann. Mit allen Sicherheitsvorkehrungen. Aber dann merke ich einfach Ich.

 

Jasmine

Ich habe weder. Ich habe wenig Lust darauf. Das kann auch ein Grund sein und dann dazu gucken Wie kriegen wir Lösungen hin, ins Einzelgespräch zu gehen, zu gucken, was ist denn beim Individuum? Und das zu gucken, was ist im System? Was ist beim Individuum? Und wie kriegen wir da Lösungen hin, damit wir alle mehr Lust auf Retrospektiven haben? Hat bei mir immer ganz, ganz viel geholfen

 

Kai

und das Einzelgespräch dann sehr sehr gerne einfach am Telefon mit einem Headset beim Spazieren, am besten durch den Wald oder so. Wenn sie es nicht gerade super stürmt und windet, dann geht das eigentlich ziemlich gut. Dann hilft man auch den Menschen mal wegzukommen vom Rechner und trotzdem gutes Gespräch zu führen. Das haben wir eigentlich viel gemacht über die letzten Monate. Dass wir immer wieder mit Leuten am Ohr gegangen sind,. War natürlich ein bisschen ungewohnt und haben auch erwartet, der taucht jetzt in Teams auf oder so eine kurze Vorwarnung. Vorher hätte ich für den Call gerne spazieren machen, das Headset und ein Mobiltelefon da.

 

Jasmine

Das ist in der Regel kein Problem, wenn die Leute das ein bisschen vorher wissen und dann einfach die Einzelgespräche so führen. Sehr angenehm zur Abwechslung und zwischendurch ganz oft die Resonanz. Ach schön, das war mal irgendwie so ein Moment am Arbeitstag, wo ich mal irgendwie rausgekommen bin. Was, was da ganz gut hilft, wenn du eh ein Einzelgespräch geplant hast. Aber das vielleicht nur so nebenbei zur online Müdigkeit, die der eine oder andere spürt. So, das war immer der Rundflug dazu, was du tun kannst, wenn dein Team irgendwie nicht so richtig in Retrospektiven auf den Punkt kommt oder an Bord ist. Oder du merkst, da ist Widerstand und das ist komisch, dann hast du, glaube ich, ganz viel Inspiration aus dieser Folge mitnehmen können. Was du da tun kannst an diesen Stellen und was wir so getan haben in der Vergangenheit, was es uns weitergebracht hat. Insofern freuen wir uns, dass du wieder zugehört hast beim Agile Growth Cast. Und wenn du uns bewerten möchtest auf der Podcast Plattform deiner Wahl, dann freuen wir uns auch sehr darüber.

 

Jasmine

Wir wünschen dir eine wunderbare Woche und vor allem tolle Retrospektiven.

Wie überzeuge ich mein Gegenüber?

Ich habe doch die besseren Argumente?

 

Die Konfrontation und Auseinandersetzung mit meinem Gegenüber ist meistens nicht so fruchtvoll, wie ich mir das erhofft habe.

 

Wir sezieren einen spannenden Artikel zum Thema und schauen hinter die psychologischen Gegebenheiten, wieso uns Fakten meistens nicht überzeugen und was das für uns als agile Coaches, Scrum Master, Manager und Teammitglieder heißt.

Jasmine

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Schön, dass du mit dabei bist. Heute beschäftigen wir uns mit dem Thema, warum Menschen ihre Meinung einfach nicht ändern, obwohl ich die geilsten Argumente habe.

 

Sprecher

Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agil Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

Kai

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast – Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen. Ohne IT-Wissen vorauszusetzen. Schön, dass du zuhörst zu dieser Folge.

 

Jasmine

Wir sind angekommen im Jahr 2022. Irgendwie zumindest für uns ist das Jahr 2021 irgendwie verflogen. Gar nicht so richtig präsent gewesen. Und deswegen freuen wir uns auf einen frischen, bewussteren Start ins Jahr 2022. Wir haben hier ganz, ganz viel vor, haben uns tolle Ziele gesetzt und ich hoffe, du auch. Und eins unserer Ziele ist wieder ganz, ganz regelmäßig zu podcasten, zu Themen, die uns gerade umtreiben und beschäftigen. Und vielleicht bist du auch schon in der Situation gewesen, du hast ein Gegenüber gehabt oder viele Gegenüber. Du hast dich vorbereitet. Du hast gute Argumente zur Hand, warum wir jetzt die eine oder die andere Entscheidung treffen können. Und dein Gegenüber hat einfach eine andere Meinung. Und es lässt sich auch nicht umstimmen, obwohl du ganz objektiv die besseren Argumente hast und vielleicht sogar recht hast.

 

Kai

Jetzt gibt es ja schon auch viel Debattenkultur oder Argumente oder auch Talkshows, wo man sieht, dass die Leute irgendwie Argumente vorbringen. Und das ist ja auch eine ganz alte Tradition, dass man um Dinge argumentiert, um seinen Punkt zu machen. Und da geht es ja darum, wenn dann zwei Menschen miteinander sprechen, wer gewinnt? Also eigentlich so der Austausch miteinander, darum wer hat jetzt Recht? Und irgendwie gibt es ja auch das Zuhören, wo es darum geht, den anderen zu verstehen, also beim Gegenüber zu sein, was irgendwie was anderes ist, als in diesen Wettstreit miteinander zu gehen.

 

Jasmine

Und wenn du dich jetzt fragst Was hat denn das jetzt so mit Agilität und so weiter zu tun? Wir finden, sehr, sehr viel, weil eine der Fragen, die uns ganz oft gestellt wird, sei es beim Kunden oder in öffentlichen Trainings, ist. Habt ihr eine Argumentationshilfe für uns, wie wir Führungskräfte, Vorstände, Geschäftsführer, füge ein, was du einfügen möchtest, Teams überzeugen können, warum Scrum gut ist. Warum Agil gut ist. Warum wir Kanban machen sollen. Und ja, natürlich haben wir das. Wir haben schlagende Argumente. Wir bauen im Training ja ganz viel Wissen auf, warum in gewissen Kontexten Agilität gut ist, warum sie uns hilft, warum die Werkzeuge, die wir in diesem ganzen Agile Space haben, uns helfen, der Komplexität in einer komplexen Domäne zu begegnen. Und nichtsdestotrotz helfen sie dir nichts, sobald du in diese Debatte einsteigt von – wer gewinnt. Darum soll diese Podcastfolge gehen.

 

Kai

Inspiriert hat uns ein Artikel dazu von James Clear. Und der heißt – Why Facts Don’t change our Minds. Und so die grundlegende Aussage daran ist, dass wir ja schon auch ein Interesse an Wahrheit haben, aber es unglaublich hilfreich ist, als Mensch auch einem sozialen Tribe anzugehören, also einer Gemeinschaft von anderen Menschen – und die Frage ist sozusagen, was nützt einem eine Information? Und manchmal tauschen wir deswegen ganz gerne die Wahrheit aus gegen etwas, was auch praktisch ist, zu glauben und zwar sozial praktisch zu glauben. Etwas, was uns einen gewissen Stellenwert innerhalb einer Gruppe bringt oder mit den Menschen, mit denen wir da zusammen sind. Da schludern wir dann so ein bisschen und verzichten dann auch mal darauf, vielleicht so das wirklich Wahre oder objektive Wahre zu glauben, sofern es das gibt. Da könnte man jetzt noch ein bisschen philosophisch zu werden, weil wir eben auch einen Vorteil davon haben, einer Gruppe zuzugehören. Und dieser Vorteil ist eben ein ganz alter, weil wir Menschen so lange schon aufeinander angewiesen sind und ja auch so geboren werden als Resonanzwesen,

 

Kai

Wesen, die schon von der ersten Minute an Mama oder Papa brauchen, um uns einen eigenen präfrontalen Cortex zusammenzubauen. Also dieses Zusammengehören gibt es schon ganz lange und das ist auch eine wichtige Triebfeder für uns, dass wir uns nicht explodieren von einem Tribe. Und weil das eben treibt, machen wir manchmal auch einen Kompromiss bei der Wahrheit.

 

Jasmine

Und das heißt jetzt nicht, dass wir uns dann selber belügen oder dass ein bewusster Prozess ist, sondern das ist ein sehr, sehr unbewusster Prozess. Ich habe meine Daten und Fakten, auf die ich meine Meinung beruhe, in meinem Kopf und wahrscheinlich entsprechen die nicht unbedingt der objektiven Wahrheit, insofern es die denn gibt, weil wir Menschen einfach und da gehen wir jetzt so in diese Informationsverarbeitung, etc., Kahnemann hat da ganz viel coole Sachen dazu gemacht, weil wir Menschen einfach auch nicht gut sind in der Informationsverarbeitung. Wir können große Datenmengen nicht gut verarbeiten. Wir glauben Geschichten eher, als dass wir Zahlen glauben etc. Wir sind nicht sehr rational in der Datenverarbeitung per se schon mal! Und dann habe ich meine Fakten, auf die meine Meinung beruht. Die ist in meiner Historie drin. Das ist unterbewusst. Darauf greift mein Gehirn zurück und die bindet mich natürlich auch an die Gruppe, der ich zugehöre. Zum Beispiel in meiner Firma. Also wenn du dieses Argument hörst von – das haben wir immer schon so gemacht. Für viele ist das ja so das – boah, das ist voll das Totschlagargument, oder

 

Jasmine

Oh, mit so Leuten kann ich nicht arbeiten. Da ist die Frage – was hilft mir, wenn ich dann so ein Ausruf mache? Oder was hilft mir diese diese Haltung dagegen? Ich arbeite gerne mit solchen Leuten zusammen. Triggert mich das? Ja, es triggert mich enorm. Nervt es mich, dass die Leute diese Einstellung haben? Ja, natürlich. Aber was mir diese Einstellung eigentlich sagt, ist – ich fühle mich gerade wohl, wo ich bin. Ich gehöre hier einer Gemeinschaft zu, die Dinge in einer gewissen Weise, geregelter Weise für mich tun. Und das gibt mir eine Einordnung. Das hilft mir, meinen Alltag zu bestreiten. Und jetzt kommst du und sagst: Wir tun’s anders oder wir sollen es anders tun oder das, was wir getan haben, ist schlecht. Das heißt, was ich dann mache, wenn ich komme und sage: Komm, lass jetzt mal Agile oder lass mal Scrum. Und der andere sagt nö, wir haben das immer schon so gemacht, ist zu sagen – Bitte verlass mal deine Gemeinschaft und komm zu meiner Gemeinschaft und mach Scrum.

 

Jasmine

Das ist ein Riesenschritt für einen Menschen.

 

Kai

Deswegen starten wir auch ganz oft bei der Einführung von Agilität, indem wir das dann ja einfach mal begreifbar machen in Simulationen und so weiter und dann einfach die Frage stellen – Wollt ihr das in diesem Team machen? Und mit der Entscheidung, es dann zu machen, sind wir natürlich auch in einer Form von neuer  „Schicksalsgemeinschaft“ dann, für dieses Experiment, diese Zeit, wo wir das mal ausprobieren wollen. Also da ergibt sich dann schon auch ein mitverändern. Das Team ist ja schon eine vielleicht vorher bestehende Gemeinschaft, wenn sich das jetzt nicht gerade für das Projekt neu formt und das dann da mitzugehen und auch wir, die sich als Agile Coaches da einfügen in diese Gemeinschaft, sind dann Menschen, die das beeinflussen. Und wahrscheinlich ist es am einfachsten zu lernen von den Leuten, die so 98 prozent ähnlich sind. Zu mir selbst – das ist auch was, was der James Clear da in seinem Artikel herausstellt. Weil wenn man eh schon so nah dran ist an dem anderen und spürt, wir schwingen gut miteinander, dann kann man auch mal eine Idee mehr auch noch mitnehmen.

 

Kai

Das ist dann gar nicht so schwierig, das dann noch für sich zu verinnerlichen. Das heißt so dieses direkte Umfeld und vielleicht hast du dieses Sprichwort auch schon mal gehört, ist so. Ja, du wirst im Durchschnitt zu dem Menschen, der so im Schnitt ist wie die fünf, sechs Leute, die ganz nah um dich herum sind. Deswegen prägt ja auch Familie so sehr, wenn man groß wird oder sonst in der Firma. Nur wenn du ein kleines Unternehmen das was eine sehr starke Startup ähnliche Kultur hat, dann prägt das gegenseitig sehr, sehr stark. Oder deine Team Kultur, die dich täglich mit beeinflusst. Das sind alles so Quellen, von denen du Neuigkeit, Innovation viel, viel leichter adaptieren kannst, wenn du dich dem zugehörig fühlst.

 

Jasmine

Also was machen wir jetzt mit dem Menschen, der sagt – das haben wir hier immer schon so gemacht? Wir versuchen zu ergründen, was sind denn die positiven Dinge, die für dich rausgesprungen sind oder rausspringen, wenn du Dinge so tust, wie du sie immer schon gemacht hast? Welcher Gemeinschaft gehörst du gerade an, die die Dinge so tut und warum tut ihr sie so? Und dann mache ich eben nicht das, was viele machen – ich hau mit Fakten dagegen und sage, warum das alles doof ist, was sie tun. Weil was ich dann ja tue ist zu sagen: Deine Gemeinschaft ist doof, deine Gruppe ist doof. Was du bis jetzt getan hast, ist doof. Sprich ich gehe direkt auf das Selbstkonzept des Menschen, auch wenn ich mir das Schönrede und das verrationalisiere und sage Boah, aber rational gesehen ist es ja alles doof. Also bin ich im Recht und dann bin ich wieder in diesem Streit drin. Wer hat jetzt recht? Aber beide, wie wir beide, haben subjektiv für uns Recht. In unserer Gemeinschaft macht das, was wir tun halt einfach mehr Sinn.

 

Jasmine

Also das zusammen zu suchen. Wo sind wir uns denn ähnlich? Wo haben wir gleiche Interessen? Wo können wir gemeinsam eine Interessengemeinschaft bilden, um dann zu gucken – wie tun wir die Dinge anders? Wo können wir im Sinne der Interessensgemeinschaft vielleicht Dinge loslassen, die wir immer schon so getan haben und neue Dinge dazunehmen? Weil dann macht es viel weniger Angst. Die Angst, die in unserem Gehirn entsteht, ist, wenn ich die Dinge jetzt nicht mehr so tue, wie wir sie immer getan haben, und meinen Kollegen, meinen Teamkollegen, meiner Abteilung, wem auch immer ich dazugehöre, den Rücken drehe, dann bin ich auf einmal alleine. Und was unser Gehirn dann damit macht, ist – dann bin ich nicht mehr überlebensfähig. Wir wissen natürlich rational, dass das Murks ist. Natürlich sind wir überlebensfähig. Ist vielleicht doch nicht mehr so schön, aber überlebensfähig bleiben wir. Aber unser Gehirn weiß es nicht.

 

Kai

Ich hatte mal in so einer Multi Teams Scrum Einführung das Vergnügen mit dem Team zu arbeiten, wo die letzten Mohikaner irgendwie drauf waren. Also die Leute die irgendwie so weg gesprungen waren immer die irgendwie absolut keine Lust hatten. Mohikaner kann man eigentlich noch sagen heutzutage? Ich weiß nicht wie man die, die noch übrig waren und die, die eigentlich gar keine Lust hatten auf Scrum. Und ja, da war dann irgendwie einer drin, der wirklich auch relativ offen kundgetan hat, dass er das ziemlich blöd findet, was hier gerade alles in der Firma passiert. Und ich hatte, das ist auch schon eine ganze Weile her, ich hatte. Ich hatte damals den Impuls, den muss ich irgendwie überzeugen, den muss ich irgendwie reinziehen, den muss ich irgendwie überreden und bin dann noch abends länger geblieben und habe immer geguckt, dass wir irgendeine Verbindung miteinander finden. Wir hatten nicht so eine unglaublich gute Chemie miteinander, aber das kam dann so mittelfristig und – lange Geschichte kurz. Das hat bis zum Ende nicht wirklich funktioniert. Und dazu gibt es auch einen spannenden Punkt in dem Artikel von James Clear, weil der sagt Na ja, die heißesten Debatten gibt es halt zwischen den Leuten, die an dem unterschiedlichen Ende des Spektrums sind, also Gegner von Agile und Agile Fans, könnte man sagen.

 

Kai

Aber das meiste Lernen passiert zwischen den Leuten, die sich ähnlich sind, also die eher nah beieinander sind in den Gedanken. Wenn man das mal weiterspinnt, ist halt so die Frage als Agile Coach oder jemand, der auf so einen Agilen Raum irgendwie einwirken will. Mit wem beschäftige ich mich vorwiegend? Wo stürze sich die meiste Energie drauf? Und auch wenn wir diesen Impuls immer wieder haben, dass wir Leute, die im Widerstand sind, reinziehen wollen, die einfach überzeugen wollen, noch ein bisschen länger mit ihnen reden, damit das irgendwie funktioniert, ist das Fruchtbarere doch mit denen zu arbeiten, die wollen oder zumindest mal bereit sind, etwas auszuprobieren und den anderen denen irgendwie zu begegnen in dieser Konfrontation. Aber da jetzt den Fokus darauf zu legen, das hat auch bei dem Team damals gar nichts gebracht, da die meiste Energie drauf zu setzen.

 

Jasmine

Und das hat auch wieder einen Hintergrund. Warum geschieht das meiste Lernen bei Menschen, die mir doch ähnlich sind oder? Oder die irgendwo in diesem Spektrum an Gegensätzlichkeit nicht ganz an den Außenquellen sind? Das ist, weil mein Selbstkonzept das gar nicht integrieren kann. Das ist so ein bisschen. Ich habe im Studium haben sie mir damals das Beispiel genannt, das für mich total plausibel ist. Ich weiß nicht, ob es für dich plausibel ist, aber wenn man einem Menschen ein Kompliment macht und dieser Mensch ein gewisses Selbstkonzept hat und dieses Kompliment sehr, sehr weit außerhalb dieses Selbstkonzept ist und das es übrigens auch mit jeglichem Feedback so dann entsteht eine kognitive Dissonanz in dem Menschen und etwas, was unser, unser Gehirn, unser Sein überhaupt nicht mag, sind kognitive Dissonanzen. Und damit können wir nicht gut umgehen, wenn die zu groß sind. Das heißt als ganz einfaches Beispiel – wenn ich mich als Mensch als eher dick empfinde oder als  fülliger empfinde und ich das Kompliment bekomme Oh, du siehst total schlank aus oder du siehst total gut aus.

 

Jasmine

Dann erzeugt das eine Dissonanz in mir drin. Und  das will mein Gehirn nicht und deswegen kann ich auf zwei Arten damit umgehen als Mensch. Entweder bin ich dann selbst abwertend dadrin. Ah, siehst du. Der oder die macht das nur, weil der oder die nicht will, dass du weißt, wie fett du eigentlich bist. Also wirklich, diese Selbstabwertungs-Spirale könnte ich gehen oder ich kann die andere Spirale gehen, das ich meinte, dass ich den Kompliment oder Feedback-Geber abwerte und sage, der hat ja überhaupt keine Ahnung. Jetzt wenn es darum geht, eine Meinung zu ändern, werde ich wahrscheinlich nicht selbst abwertend einhergehen. Wenn wir an einem ganz anderen Spektrum von einer Meinung sind, also Anti-Agilisten gegen Agilisten, sondern die werden anfangen die Agilisten abzuwerten. Und da kommen wir ja ganz schnell in diese Stereotypisierung von ähm, ich weiß nicht, das sind die Baumumarmer und die Hippies. Oder die haben ja von nichts eine Ahnung. Die wissen ja gar nicht, wie richtiges Business läuft, oder

 

Jasmine

Ist ja alles schön und gut, wenn man sich nur um Innovations Zeugs kümmern kann. Aber wir bringen halt das Geld rein hier. Was auch immer ihr in eurer Firma alles hört zu den Agilisten vs. die andere Stereotypisierung und das ist ja das ist eine ganz aktive Abwertung des Gegenübers, der äußeren Gruppe, die wir tun. Das sind die, die nie was verändern wollen. Die stehen der Innovation im Weg. Ja, die griesgrämigen alten weißen Männer und so weiter. Und wenn unser Gehirn das schon macht, das Gegenüber so abzuwerten, dann sind wir natürlich auch nicht offen dafür, dass wir vom Gegenüber lernen. Das heißt zwei Punkte hier – das eine ist Ich kann mich hinterfragen – wo, wo investiere ich meine Energie rein, von wem kann ich lernen, wer kann von mir lernen? Und das vielleicht für mich auch immer weiter auszuweiten und auch sehr, sehr achtsam als zweiter Punkt damit zu sein – wo werte ich andere Menschen ab? Und vielleicht mal ganz bewusst dahin zu gehen, wo ich Menschen abwerte und sage – Okay.

 

Jasmine

Wenn ich gerade weiß, dass ich das tue. Vielleicht kann ich da ins Gespräch gehen und einfach mal von diesem Menschen lernen. Und es geht nicht darum, dass ich die Meinung des Menschen ändere oder viel von mir preisgebe, sondern dass ich einfach mal lerne. Warum ist der an dem Punkt, wo er ist? Welcher Gemeinschaft gehört er an? Was für positive Effekte entstehen durch die Haltung, die dieser Mensch hat, also wirklich zu lernen – diesen Abwertungen ganz, ganz, ganz bewusst zu begegnen. Und dann mit dieser Information zurück zu gehen und zu gucken- und was müssten wir diesem Menschen bieten, damit er einen Schritt auf uns zukommen kann?

 

Kai

Ja, Widerstand ist auch eine Information. Sagen die Systemiker ja gern dazu. Das ist natürlich manchmal emotional einfach herausfordernd, dann trotzdem mit der Konfrontation umzugehen. Da greift dann wieder das ganze Thema – wie bin ich sozialisiert in Konflikten? Wir hatten auch schon mal eine Podcastfolge über Konflikte, um dieses Störfeuer der Auseinandersetzung einfach auszuhalten und dann in diese konstruktive Phase reinzugehen, nachdem man es verarbeitet hat und zu schauen, wie es mir das gerade beschrieben hat. Wie kann ich da eine andere Form von Gemeinschaft schaffen? Wie kann ich mich an den gleichen Tisch setzen? Und ich glaube, das ist jetzt in der Corona-Zeit, mit dem an den gleichen Tisch setzen, mit digitalen Kaffees, ja, irgendwie funktioniert das auch. Das war noch so ein bisschen einfacher, als wir so in den gleichen Firmengebäuden rum gewandelt sind und uns tatsächlich vielleicht mal in der Cafeteria oder beim Essen hingesetzt haben. Jetzt muss man halt schauen, wie kriegt man das irgendwie hin, je nach aktueller Firmenkultur.

 

Jasmine

Wenn ich persönlich das mache, muss ich in einem sehr, sehr guten Zustand sein und da darf ich auch sehr achtsam mit mir selber sein. Kann ich das heute gerade oder kann ich das nicht? Weil wenn ich gerade nicht in einem guten Zustand bin, wenn unsere Tochter uns nachts aufgeweckt hat und ich nicht ausgeschlafen bin etc., dann ist es für mich sehr, sehr schwierig, mit Menschen umzugehen, die sehr anders sind als ich. Da habe ich gelernt, darf ich sehr ehrlich zu mir sein. Das kann bei jedem anders sein. Bei mir ist es so, das heißt, ich bin da sehr achtsam mit mir selber. Wann kann ich das leisten? Wann möchte ich das leisten und und wann kann ich das gerade nicht leisten? Also wann? Wann brauche ich auch einfach mal die heile Welt? Wann umgebe ich mich mal einfach mit meinen Agilisten? Und wir erträumen uns die Welt da draus nehm ich auch Kraft? Und das ist auch ein Teil dieses sich Gemeinschaften aufbauen und dann Leute in die Gemeinschaft einladen und dieses sich    zusammen an einen Tisch setzen.

 

Jasmine

Das ist in Corona sehr viel schwieriger geworden, aber das ist eine ganz, ganz, ganz einfache und gängige Methode, wie wir Gemeinschaft stiften können. Und das vielleicht jetzt schon zum Abschluss von diesem Podcast. Wenn wir wollen, dass Menschen ihre Meinung ändern, dann geht es oft nicht darum, ihnen Fakten vorzuführen, sondern es geht darum, eine neue Gemeinschaft für sie zu erschaffen. Und egal welche Meinung wir haben, wenn wir es schaffen, eine gemeinsame Mahlzeit einzunehmen, ein Spaziergang zusammen zu machen und da dürfen wir bestimmt einfach noch lernen. Wie funktioniert es Corona konform? Oder hoffentlich ist dann die lange nur Homeoffice Zeit auch irgendwie mal vorbei. Dass wir immer wieder so Gemeinschaftsstiftende Elemente integrieren können, weil dann wenn wir eine neue Gemeinschaft zusammen erschaffen, dann sind wir auch bereit unsere Meinung zu ändern und eine gemeinsame neue Wahrheit für uns zu finden.

 

Kai

So, damit hoffen wir, dass wir wieder ein weiteres Puzzlestück gegeben haben, was du für dich benutzen kannst. Zur Arbeit in agilen Umfeldern oder solche, die es noch werden dürfen. Und wenn du es lieber ein bisschen praktischer hättest und ein bisschen mehr Fleisch am Knochen oder Seitan am Reis, dann ist vielleicht die beste Variante dafür unsere liebevoll erdachte und konzipierte Agile Coach Ausbildung, die jetzt im Februar startet im Pilot. Gibt es ein zwei -Wochenend Seminar dazu. Von Freitag bis sonntags, wo wir sehr intensiv uns reinknien in die Themen, die einen Advanced Certified Scrum Master beschäftigen. Und wenn du dazu noch Fragen hast, guck einfach auf agilegrowth.de , da haben wir schon relativ viel dazu geschrieben und schreib uns an, so dass wir Fragen im direkten Dialog mit dir einfach klären können.

 

Jasmine

Wir wünschen dir eine ganz wunderbare Woche und freuen uns aufs nächste Mal.

 

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