Wie wird man Scrum Master?

Mehr und mehr Unternehmen suchen Scrum Master und Scrum Masterinnen.


Mit der Corona-Pandemie hat sich die Nachfrage nach dieser Verantwortlichkeit weiter vergrößert, mehr und mehr Teams arbeiten digital und verteilt.

 

Doch wie komme ich eigentlich in diese Rolle rein?

Was ist der Einstiegspunkt und was sind Aspekte, die ich lernen darf, wenn ich diese Rolle auch wirkungsvoll ausfüllen möchte?

Jasmine

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Ich freue mich, dass du mit dabei bist. Die halbe Welt sucht Scrum Master. Aber wenn ich das noch nicht bin oder wenn ich darin wirkungsvoller werden möchte, wie mache ich das denn überhaupt? Das ist unser Thema von diesem Podcast. Wir beleuchten die Scrum Master Rolle von verschiedenen Winkeln. Und ich wünsche dir viel, viel Spaß damit.

 

Sprecher

Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

Kai

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Wir sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die Versprechen agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen. Und heute geht es darum, wie man eigentlich Scrum Master wird – eine Rolle oder eine Verantwortung, die immer mehr geworden ist in der Wirtschaft. Das ist unter den Top 20 Zertifizierungen, die es so weltweit gibt, im Bereich Projektmanagement ist der Scrum Master glaube ich auf Position 9 in den USA also schon irgendwie etwas, was viel Sichtbarkeit bekommen hat und im Zuge von Digitalisierung und verteiltem Arbeiten auch immer häufiger angefragt wird.

 

Kai

Das sieht man auch so ein bisschen dran. Ich verfolge seit längerer Zeit die Xing Stellenanzeigen und da kriege ich immer so – wie viele offene Scrum Master Jobs gibt es irgendwie aktuell und das ist immer weiter hochgegangen. Also weiß ich nicht. Früher kriegte ich immer so ja irgendwie 120 130, jetzt sind es 458 oder so  was. Und stagnierte auch gefühlt. Das heißt durch diese ganze vielleicht auch Corona Digitalisierung Welle, die jetzt gekommen ist, hat sich das noch mal intensiviert.

 

Kai

Wie viel Scrum Master so im Land gesucht werden. Und da stellt sich natürlich die Frage: Wenn ich das jetzt nicht selber bin, wie kann ich das dann werden?

 

Jasmine

Eine Frage, die wir vor allem Inhouse Trainings ganz, ganz oft gefragt werden: Wie werde ich denn eigentlich Scrum Master? Und da gilt es zu unterscheiden – Willst du ein Zertifikat? Oder möchtest du die Wirkung des Scrum Master entfalten? Und das sind für mich zwei verwobene, aber auch unterschiedliche Dinge. Wir würden jetzt an der Stelle mal anfangen mit: Willst du das Zertifikat. Weil wenn du einfach den Badge willst, ich bin Scrum Master zertifiziert bei, dann gibt es natürlich Zertifizierungs Organisationen.

 

Jasmine

Es gibt mittlerweile sehr sehr viele und da ist es unserer Meinung nach extrem wichtig, dass du dir Gedanken darüber machst. Was ist mir wichtig an meiner Zertifizierungs Organisation? Wie groß soll die sein und wie viel Reputation soll die denn schon haben? Die zwei größten Zertifizierungs Organisationen sind immer noch die Scrum Alliance und die Scrum.org. Und wenn du uns jetzt schon ein bisschen länger gefolgt bist, dann weißt du wahrscheinlich auch, dass wir für uns als Zertifizierungs Organisation die Scrum Alliance gewählt haben.

 

Kai

Genau das kam eher zufällig tatsächlich. 2007, als ich meinen Certified Scrum Master damals gemacht habe, gab es einfach auf dem deutschen Markt extrem wenig an Angebot. Da war das eh dieses ganze Thema Scrum und Agilität so ein  Nischenthema. Und ja, dann habe ich mich da eine Schulung reingesetzt. Da wusste ich auch nichts irgendwie, welche Allianzen es gibt oder irgendwas, sondern ich wollte einfach eine Scrum Schulung besuchen und das klang irgendwie gut. Und die Scrum Alliance war damals schon aktiv vor den 14 Jahren und die Schulung war gut und so wurde ich dann irgendwie Mitglied und das hat sich dann irgendwie nicht geändert bis heute bzw.

 

Kai

umgekehrt. Ich habe da noch ganz, ganz viele Dinge mit der Scrum Alliance und den Menschen dort gelernt, sodass ich auch froh bin und stolz, mit diesen Menschen zusammenarbeiten zu dürfen. Denn die Scrum Alliance ist so der größte Dachverband weltweit. Also die Scrum Alliance hat mittlerweile 1,4 Millionen Menschen zertifiziert, wenn ich es richtig im Kopf habe. Und insofern hat man da schon auch einfach eine riesen Community und große Haus Konferenzen undsoweiter. Aber ich will jetzt hier nicht den Riesen Scrum Alliance…

 

Jasmine

Das ist ganz spannend. Bei Kai kam das anscheinend zufällig.

 

Jasmine

Wir haben es da gar nicht drüber unterhalten. Bei mir war das wirklich eine bewusste Entscheidung, weil ich habe für mich eine Scrum.org Schulung gemacht als Einstieg. Die war okay, ich hatte aber irgendwie in der Community für mich nicht den Anschluss gefunden. Das mag jetzt anders sein. Zu der Zeit, wo ich die Schulung gemacht habe, war das für mich so und ich habe dann geguckt, wo finde ich denn für mich eine berufliche Heimat? Und damit sind wir vielleicht dann auch schon wieder beim zweiten Punkt.

 

Jasmine

Willst du die Wirkung? Ich habe für mich gemerkt, nach so einer Zertifikats Schulung habe ich viele Fragen gehabt. Unsere Tochter ist ja neun Jahre alt und die liest ganz gerne. Und einer Ihrer Lieblingssätze. Es gibt zwei Lieblingssätze: „Mama, wusstest du?“ Oder „Mama, ich habe Fragen“ und gefühlt ging es mir so nach meiner Schulung. Ich hatte viele Fragen und ich habe irgendwie da in der Community für mich keinen Anschluss gefunden, habe mich dann bewusst für die Scrum Alliance entschieden, weil mir auch die Non-Profit, also das Non-Profit, an der Organisation gefällt.

 

Jasmine

Das ist ein großer Unterschied, die Scrum.org ist For Profit , die Scrum Alliance ist Non-Profit. Mir hat das Non-Profit an der Organisation sehr sehr gefallen und mir hat das Gedankengut dahinter gefallen. Also „we transform the world of work“ – wirklich daran zu arbeiten, dass wir neue Arbeitswelten kreieren, zusammen dafür zu arbeiten. Und da habe ich, so meine Community gefunden und das darfst du für dich entscheiden, egal was du nimmst. Wir würden dir immer ans Herz legen, eine der zwei großen Organisationen zu nehmen und da auch einfach zu gucken welcher Trainer passt zu mir.

 

Jasmine

Beide Organisationen haben natürlich Lernziele hinter den Kursen, die die Kurse erfüllen und jeder Trainer wird diese Lernziele aber ein bisschen anders rüberbringen. Und das ist genau so wie in der Schule. Hattest du einen geilen Geo Lehrer, findest du Geografie cool. Hattest du einen *** Geo-Lehrer oder Lehrerin ist vielleicht Geo nicht dein Lieblingsfach geworden? Zumindest bei mir war das so. Die Fächer hingen partiell von meinen Interessen ab, aber sehr sehr von den Lehrern. Das heißt, sich da mal Gedanken zu machen – bei wem möchte ich lernen, wer möchte, wer darf mein Mentor werden?

 

Jasmine

Weil das einfach zu mir passt, macht für mich total Sinn. So. Und genau – dann gehst du entweder in den Kurs, bei der Scrum Alliance musst du in einen Kurs gehen, sonst kriegst du deinen Stempel nicht und machst danach einen Test. Ich glaube, bei Scrum.org kannst du auch einfach Geld ins Kässle legen und den Test machen. Ich würde dir immer einen Kurs empfehlen, weil das einfach eine Basis ist, die du für dich schaffst. Eine gemeinsame Basis, die auf Lernzielen beruht, die wir als Scrum Master einfach wissen sollten.

 

Kai

Jetzt gibt es natürlich immer wieder die Kritik und die ist auch völlig fein, dass man mit so einem Scrum Master Zertifikat ja gar kein echter Master ist. Also man meistert das ja gar nicht in diesen drei Tagen. Und vielleicht hast du das auch schon mal gehört. Ne Scrum ist einfach zu verstehen, aber schwer zu meistern und das ist natürlich auch genauso. Insofern kannst du sagen, so ein Scrum Master Zertifikat ist jetzt sowas wie ein Führerschein. Also du hast dir mal die Theorie angeguckt, bist auf die Theorie geprüft worden.

 

Kai

Du hast auch ein bisschen was, ein paar Praxis Fahrstunden gehabt, also ein bisschen was gehört und wo macht das Sinn, wo nicht? Und welche Erfahrungen hat der Trainer und andere im Seminar weitergegeben? Aber das Fahren lernt man dann eben doch erst auf der Straße und auf der Straße merkt man dann so Huch! Es gibt ja manchmal Situationen, da ist Aqua Planing und da ist irgendwie Raureif auf der Fahrbahn. Und da habe ich auf einmal eine ganz krasse Steigung irgendwie im Berg und habe aber einen Wohnwagen hintendran.

 

Kai

Und da merkt man dann so – Na, das, was ich jetzt in dieser Basis Schulung gehabt habe, das war gut. Aber vielleicht brauche ich jetzt doch noch das eine oder andere Fahrsicherheitstraining, um entsprechend damit zurechtzukommen. Und da hört man natürlich auch schon raus. Ein wichtiger Teil ist natürlich, einfach Kilometer zu fahren, also Scrum einzusetzen und damit zu arbeiten. Aber vielleicht will man sich unterwegs auch noch ein bisschen mit Facetten beschäftigen, die zum Scrum Master dazugehören.

 

Kai

Und da sollten wir noch mal ein bisschen reingucken, wenn ich jetzt Scrum Master werden will. Okay, ich habe jetzt irgendwie in so zwei, drei Tagen mal verstanden – Was ist denn dieses Scrum? Wie komme ich denn jetzt tiefer in die Rolle rein?

 

Jasmine

Und eins der Punkte, die ich immer sage: Also du, du lernst fahren, indem du Auto fährst, nicht, in dem du darüber nachdenkst, wie Autofahren funktioniert. Das heißt, in die Rolle kommst du vor allem rein, indem du ins Üben gehst und dich in die Rolle rein schmeißt. Wenn du es in deiner aktuellen Organisation nicht kannst, dann hilft es, immer mal wieder zu gucken: Gibt es irgendwo eine Möglichkeit, wo ich mal einem Scrum Master einfach folgen könnte oder wo ich vielleicht so was wie ein Praktikum oder eine Job Rotation oder oder oder machen könnte in meinem Unternehmen, damit ich mein Gespür für diese Rolle bekomme und anfangen kann, diese Rolle zu üben.

 

Jasmine

Es gibt natürlich auch immer wieder die Möglichkeit, dass du bei dir in deinem Umfeld anfängst Scrum zu machen und da in die Scrum Master Rolle reinschlüpfst. Das sind so die zwei Möglichkeiten. Und sonst gibt es ganz, ganz viele offene Jobangebote, die Scrum Master händeringend suchen. Von daher, da gibt es auch immer wieder die Chancen für Neueinsteiger. Besonders wenn du ein bisschen Berufserfahrung hast, ist meine Erfahrung, dass deine Chancen extrem gut stehen, da in eine Rolle reinzukommen.

 

Jasmine

Ansonsten haben beide Organisationen. Wenn du jetzt sagst: Hey, ich bin jetzt unterwegs, ich habe meine ersten Erfahrungen gesammelt und jetzt habe ich Fragen. Gibt es so zwei Möglichkeiten. Das eine ist: Du schließt dich einer Community an, es gibt ganz viele Meet ups, Abendveranstaltungen etcetera. Konferenzen, wo du deine Fragen beantwortet bekommen kannst, wo du in Sparring gehen kannst mit Leuten. Das hat mir sehr geholfen. Und das zweite ist, das haben beide Organisationen, glaube ich.

 

Jasmine

Und jetzt lehne ich mich ein bisschen aus dem Fenster, weil ich kenne natürlich die Scrum Alliance besser als die Scrum.org. Weiterentwicklungsphase für Scrum Master und da wollen wir ein bisschen tiefer reingehen. Nicht unbedingt in den Weiterentwicklungspfad per se. Wir sind auch gerade dran, das Angebot für die Agile Growth zu launchen. Das heißt, falls du Lust hättest, das mit uns zu machen. Und an der Stelle wieder der Aufruf: Der Trainer ist wichtig. Wenn wir zu dir passen, dann freuen wir uns total, wenn du dich mit uns auf einen Entwicklungsweg begehst.

 

Jasmine

Ansonsten gibt es auch andere gute Trainer, die Entwicklungspfade haben. Unser Angebot wird zu Beginn des nächsten Jahres wieder live gehen. Das heißt, wir nehmen kleine Kohorten auf, wo wir in die Entwicklung gehen mit den Menschen. Ich möchte jetzt aber weniger in diesen Entwicklungspfad reingucken als was sind denn die Inhalte des Pfades? Wo schärfen wir denn unsere Fähigkeiten? Wenn wir uns auf einen Pfad begeben, ein wirksamer Scrum Master zu sein. Und ja, nach einem drei Tage Training wirst du vielleicht nicht so wirksam sein, wie du dir das wünscht.

 

Jasmine

Weil in dieser Scrum Master Rolle ist ja schon ganz schön viel drin

 

Kai

Und das ist, finde ich aber auch immer das Reizvolle daran, jetzt nach 14 Jahren – ich lerne immer noch Sachen dazu, die ich brauchen kann. Und das liegt vielleicht so ein bisschen daran. Ich habe ja den Ausdruck ein bisschen von meinem ehemaligen Kollegen Andi geklaut, der IT-Sozialarbeiter – der Scrum Master, also derjenige, wo es einfach menschelt. Und da kann man natürlich ganz, ganz viele Dinge lernen, die einem helfen in der Arbeit mit Menschen.

 

Kai

Und eine Sache zum Beispiel ist der Aspekt von Coaching. Und insofern geht es bei der Entwicklung Scrum Master auch immer darum, mal zu schauen: Was ist denn in dieser kompletten Industrie des Coachings eigentlich entstanden, was ich als Handwerkszeug und Haltung nutzen kann? Und da sprechen wir schon auch davon, dass das auch klassisches Life-Coaching sein kann. Also gar nicht so sehr dieses Performance Coaching, was in dem amerikanischen Scrum Master drin ist, sondern auch die Dinge, die man einfach im guten Kontakt aufbauen, guten Beziehungsaufbau und auch in der Hilfestellung konkret für andere Menschen lernen kann, wie das geht.

 

Kai

Also wirklich Life-Coaching im eigentlichen Sinne, was ja auch sehr, sehr verbreitet ist mittlerweile in der Industrie.

 

Jasmine

Und was in diesem Wort Coaching auch drin ist, ist natürlich, dass ich dem Team und auch der Organisation drumherum, aber insbesondere dem Scrum Team helfe, dass ich das Scrum Team Coach in Richtung Selbstmanagement und Cross Funktionalität. Das sind zwei Dinge, die sagen wir so leicht – ja ein Scrum Team ist selbst gemanagt. Und das ist Cross-Funktional. Aber Holy Cow, das ist hart und da stoß auch ich immer mal wieder noch an meine Grenzen und an meine ursprünglichen Prägungen.

 

Jasmine

Wo ich was sehe, es mich fuchst und das Gefühl habe: So, jetzt hau ich mal mit der Faust auf dem Tisch und ich sag den Leuten einfach, wo es langgeht. Ja, dann tue ich das und dann bekomme ich ganz viel Gegenwind. Es ist immer schön. Es ist eine gute Lehre vom Leben. Also man kriegt immer die Wachstums Container, die man braucht. Aber Selbstmanagement ist meiner Meinung nach uns so aberzogen worden, dass das ganz schön schwierig ist, wieder da reinzukommen.

 

Jasmine

Dass es ganz schön schwierig ist als Einzelperson in die Verantwortung zu kommen und dann auch als Team in die Verantwortung zu kommen. Und wenn ich ein Team in Richtung Selbstmanagement coachen möchte, dann muss ich erst mal mich lernen zu coachen in die Richtung volle Verantwortung. Und dann kann ich auch das Team dabei unterstützen und dabei zu verstehen, dass Selbstmanagement nicht heißt: Ich lasse jetzt einfach die Zügel los und die können machen, was ihr wollt. Sondern Selbstmanagement heißt meistens, einen ganz expliziten Rahmen aufzubauen, worin sich das Team entwickeln kann.

 

Jasmine

Und das ist bei jedem Team sehr unterschiedlich, wie eng oder wie groß ich diesen Rahmen gestalten kann. Aber Selbstmanagement wird nicht passieren, wenn wir sagen: Ja, hier ist jetzt Anarchie. Jeder darf sagen, was er will, jeder darf machen, was er will und wir machen jetzt alles. Sondern wir sind jetzt sehr fokussiert auf ein Ziel, das wir erreichen wollen. Und das darf ich als Scrum Master zu unterstützen lernen und auch zu coachen lernen. Also diese zwei Aspekte von Coaching, das eine geht eher in Life Coaching, das andere geht in Coaching das Selbstmanagements und der Cross Funktionalität. In der Cross Funktionalität steckt ja drin, dass ich mich anfangen muss zu unterhalten mit Menschen, wo ich mich vorher gar nicht unterhalten hätte.

 

Jasmine

Und das ist auch nicht ganz so einfach.

 

Kai

Und wenn wir gerade über diese Coachende Funktion des Scrum Master sprechen und über selbst gemanagte Teams, dann kommt man vielleicht auch auf den Gedanken, wenn das Team doch jetzt selbst gemanagt ist, was macht denn dann der Manager, der vorher dieses Team gemanagt hat? Und das ist natürlich auch ein Teil dessen, was man als Scrum Master mit begleiten darf, nämlich mit dem Management zu arbeiten. In einem neuen Rollenbild, in einem neuen Führungs Verständnis, das ganz oft beinhaltet, dem Team zu vertrauen und loszulassen und einen Rahmen drumherum zu stecken und das große Spielfeld zu beschreiben, aber eben nicht rein zu grätschen in das, was ein Product Owner innerhalb des Teams und den Leuten selber an Verantwortung gehört.

 

Kai

Und da ist also auch noch mal so ein verstecktes Coaching Mandat, für das man vielleicht auch noch mal eine eigene Entwicklung nehmen möchte. Denn die Sprache und ich bin jetzt ja schon lange in der Entrepreneurs Organisation, wo wo es darum geht, wie man so als Unternehmer irgendwie denkt und handelt. Das ist schon auch ein bisschen anderes Jargon. Das ist schon auch ein bisschen andere Flughöhe oder Blickwinkel, eher so strategisch auf Dinge. Und den hatte ich früher definitiv nicht und hatte auch Schwierigkeiten, mich auf dem Feld zu bewegen

 

Kai

als junger Scrum Master, also wie komme ich eigentlich in einen guten Kontakt und kann auch relevante Dinge beantworten? Warum machen wir in Sachen Agilität eigentlich bestimmte Dinge so und nicht anders? Und wie nützt einem das eigentlich? Denn schlussendlich hat der Manager ja auch eine Verantwortung in diesem Unternehmen, dass da irgendwas passiert oder irgendein Budget, das an ihn delegiert worden ist, sinnvoll genutzt wird und so weiter. Und der braucht dann entsprechend Lösungen in diesem Kontext von Agilität und dem ist das vielleicht gar nicht so wichtig, was da im Einzelnen Detail im Team passiert.

 

Kai

Aber der muss natürlich schon auch verstehen und auch vertrauen können darin, dass diese Initiative A nicht seinen Stuhl kostet und B irgendwie sinnvoll ist für ihn.

 

Jasmine

Um da so ein ganz praktisches Failbeispiel aus meiner Karriere zu geben. Also für mich hat das lange gedauert, bis ich verstanden habe oder bis ich, bis ich mich in die Schuhe der anderen Leute stellen konnte und gucken konnte: aus welchem Blickwinkel guckt dieser Mensch denn auf unsere Produktentwicklung und was genau muss der wissen? Und welche Sicherheit braucht dieser Mensch, damit er loslassen kann und vertrauen kann? Und wenn ich zurückblicke und das erfüllt mich immer noch mit einem bisschen Scham, wie viele Male ich mit CEOs, aber auch mit anderen Führungskräften in die Mechanik von Scrum rein geguckt habe und da missionarisch unterwegs war und das Gefühl hatte: Und guck, wir machen das jetzt genau so und du musst jetzt an der Stelle das und das machen und da lässt du am besten ganz die Finger weg, aber nicht verstanden habe.

 

Jasmine

Was genau interessiert denn der Mensch? Weil zum Beispiel ein CEO oder ein Manager, der mehrere Teams unter sich hat, den interessiert die Mechanik von Scrum herzlich wenig an den meisten Stellen, sondern warum tun wir Scrum? Warum ist es das Richtige, hier zu tun? Und was kann ich tun, um die Teams zu unterstützen, damit das auch gut gelingt? Also – oder vielleicht muss ich auch  meine Führungs Haltung ändern an der Stelle und wie begrenzen wir Risiken?

 

Jasmine

Und in all diese Themen rein zu gehen und auch die finanziellen Themen. Was bringt es mir finanziell am Ende des Tages, wenn wir das tun? Das war für mich ganz, ganz ein wichtiger Schritt, ein schmerzhafter Schritt. Und genau da. Da darf man als Scrum Master ganz viel dazulernen. Das ist etwas, was zum Beispiel jetzt auf diesem Pfad zum Certified Scrum Professional in der Scrum Alliance definitiv angesprochen wird mit verschiedensten Lernzielen.

 

Kai

So, jetzt haben wir über Coaching gesprochen als Aspekt. Dann gibt es noch etwas und das sehen auch sehr viele Leute im Scrum Master von außen. Im Deutschen sagen wir Moderation. Das trifft’s aber eigentlich nicht ganz, weil die Engländer sagen Facilitation. Und da steckt noch ein Aspekt drin. Also ja, wir sprechen auch über Moderation, Moderations-Fähigkeiten, Gesprächs- und Gruppen-Moderation. Aber in Facilitation steckt auch noch was Vereinfachendes drin, also etwas in Fluss zu bringen mit einer Gruppe von Leuten im Raum.

 

Kai

Und das ist auch so ein Handwerkszeug und auch eine Haltung, die man einfach nicht automatisch mitkriegt, sondern wo man sich auch ein bisschen reinknien darf. Wie geht das denn eigentlich, dass ich einer Gruppe helfe? Mit Vereinfachung durch gute Moderation, durch Metaphern. Dadurch, dass ich einen psychologischen Raum gestalte. Wir haben hier schon über Team Vereinbarungen gesprochen und all das, was hilft, dass Menschen, die zusammenkommen, gemeinschaftlich ein Ziel erreichen oder ein Moderatorions-Ergebnis erreichen.

 

Kai

Was natürlich immer passiert in den Scrum Ereignissen. Dass ich da immer ein klares Ziel habe und das auch erreichen möchte mit den Menschen. Das kann ich eben entweder eleganter erreichen oder auch total hölzrig und schwierig. Und da eine Kunstfertigkeit drin zu entwickeln, dass ist auch was, was zu diesem Pfadtraining dazugehört, nämlich dass ich nicht einfach nur irgendwie das Ereignis mit dem Ziel abhake, sondern dass die Menschen auch den Eindruck haben, ich habe da meine Zeit gut genutzt. Denn ansonsten passiert ganz oft, dass die Leute sagen: Boah Scrum, das hat so viele Meetings, oh schon wieder, ich will doch einfach nur programmieren, oder ich will doch einfach nur meine Arbeit machen.

 

Kai

Müssen wir schon wieder miteinander reden? Weil das dann eben, wenn das so harzig ist, auch keiner Bock drauf hat. Natürlich hat da dann keiner Bock drauf. Ich kenne diesen Impuls von mir selbst, wenn es schlecht läuft oder ein Elternabend in der Schule – ein klassisches Beispiel. Die sind ja auch meistens ganz unterirdisch moderiert und dann sitzt du da drin und denkst dir so na ja, ok, ich könnte jetzt nicht mal jemand hier so Führungen und Facilitation und ein bisschen was an Facilitation Material und könnten wir nicht mal irgendein Brainstorming machen, statt das hier irgendwie alles irgendwie miteinander zu diskutieren.

 

Kai

Also da jemand, der darüber nachdenkt wie komme ich einfach an das Ergebnis,  mit Leichtigkeit auch durch schwierige Prozesse, dass es diese Rolle von Facilitation.

 

Jasmine

Und die dürfen wir üben. Also ich würd sagen, weder Kai noch ich waren geborene Facilitatoren am Anfang unserer Scrum Master Karriere. Wir haben da ein paar Kurse besucht, ganz viel geübt und auch ganz viel uns mal andere Menschen in den Raum gesetzt und uns Feedback geben lassen, das ist auch etwas, was ich dir ans Herzen legen kann, wenn du die Möglichkeit hast, dir einen Sparringspartner in deiner Organisation zu suchen, wo ihr euch gegenseitig Feedback gebt.

 

Jasmine

Das ist sehr, sehr gewinnbringend, das zu tun.

 

Kai

Und wir haben natürlich totalen Luxus in dem Sinne, dass wir ganz oft zu zweit in Mandaten drin sind und dann auch Pair Facilitation oder Co Facilitation machen können, wo wir halt abwechselnd Sequenzen moderieren und danach auch uns austauschen können beim Spaziergang, wo wir noch Sachen verbessern können. Also da so ein Sounding Board Sparringpartner ist total gut, wenn man das entsprechend hat und Reflexion kommt. Und natürlich gibt es auch immer noch bei uns Dickschiffe von Moderation, wo wir echt auch tagelang Konzepte wälzen und uns überlegen, wie könnte das dann irgendwie gehen?

 

Kai

Was haben wir in unserem Methoden Werkzeugkasten und welche Haltung wäre gut für diesen Workshop? Und das hört auch nie auf. Und ich finde das auch das Schöne daran, dass das ein konstanter Fluss ist, in dem man sich weiterentwickeln darf.

 

Jasmine

Und da vielleicht einen Daumenregel für dich an der Stelle, wenn dich Moderation interessiert. Was wir für uns festgestellt haben und es kann für jeden unterschiedlich sein, aber die Qualität, die wir in einer Facilitation liefern wollen, kriegen wir bei einer Gruppengröße bis 10 Personen auch alleine hin. Zu zweit ist immer besser, immer. Es ist immer lohnenswert zu zweit zu sein. Aber so bis 10 Personen schaffen wir das auch ganz gut alleine. Ab 10, 11, 12, 13, 14, 15 fängt bei mir an zu grummeln alleine.

 

Jasmine

Nicht, dass ich das nicht schaffen würde. Ich schaffe es. Aber mir entgeht viel mehr und wir versuchen unsere Kunden ganz, ganz aktiv davon zu überzeugen, dass es dann sinnvoll ist, in einen zweiten Facilitatior zu investieren, damit man dieses Sparring hat und damit das für die Gruppe noch effizienter ist. Weil in meiner Erfahrung wir investieren ganz viel, wenn wir 15 oder 20 Leute in einem Raum zusammenkommen lassen, eine ganze Zeit lang da ist eigentlich die Kosten der zweiten Facilitation ein Tropfen auf dem heißen Stein, aber der bringt so viel mehr.

 

Jasmine

Also wenn wir schon so viel investieren, dass wir 15 Leute oder 20 Leute für einen halben Tag zusammenkommen lassen, dann lohnt es sich, einen zweiten Facilitatior mit dazu zu nehmen.

 

Kai

Genau. In ganz vielen Kontexten hast du das natürlich nicht so, weil dein Scrum Team kleiner ist als das. Und dann ist das auch völlig fein, wenn man alleine unterwegs ist, aber einfach so als eine Lernchance, unsere Anregung: Vielleicht kannst du immer wieder in Kontakt gehen mit einem anderen Moderator und gemeinschaftlich was machen, um diesen Facilitation Aspekt entsprechend zu lernen und im Advanced Certified Scrum Master gehen wir auch noch mal tiefer drauf ein.

 

Jasmine

Jetzt, wenn du weiter deine Wirkung als Scrum Master vergrößern möchtest. Wir sind jetzt schon auf zwei Aspekte reingegangen, wo du rein tauchen kannst. Das eine ist Coaching im Sinne von Performance,Coaching im Sinne von Coaching Richtung Selbstorganisation und Cross Funktionalität und in Richtung auch Life Coaching. Das zweite ist Facilitation. Das kann man sehr gut lernen und den Muskel verstärken. Ganz viel üben. Der dritte Punkt wäre Mentoring. Ein Scrum Master ist natürlich auch ein Mentor in verschiedensten Themen und da durfte ich zum Beispiel ganz viel lernen, weil ich habe ja als Psychologin relativ viel davon verstanden, wie Menschen ticken und zusammenzuarbeiten.

 

Jasmine

Aber von den Säulen, wo Scrum drauf fußt, also von Lean, von empirischer Prozess-Kontrolle von Product Ownership oder Product Management, aber auch von XP zum Beispiel hatte ich von Tuten und Blasen keine Ahnung. Und ich werde mich jetzt immer noch nicht anmaßen, einem Entwickler zu sagen: Ich bring jetzt mal bei, wie du testen musst, aber ich kann mittlerweile Dinge hinterfragen oder ich kann einen Vergleich bringen. Andere Teams haben dieses Problem so und so gelöst und dann bin ich eher in einer Mentoring Rolle – in einer Rolle, die schon vieles gesehen hat, die weiß welche Pattern, welche Muster Scrum Teams helfen.

 

Jasmine

In verschiedenen Situationen. Das heißt nicht, dass ich diese Muster auf das Team auf doktriniere. Aber dass ich sie  vorschlagen kann, dass ich den Horizont des Scrum Teams erweitern kann, indem ich da als Mentor auftrete. Da hatte Kai, glaube ich, ein leichteres Spiel, weil das einfach deine Homebase war. Ich erlebe das zumindest so, wenn du mit Teams interagiert.

 

Kai

Genau, ich habe das ja selber gemacht in Teams. Insofern hatte ich da schon ganz viel von diesen Mustern, die ich weitergeben konnte, aus der eigenen Erfahrung heraus. Und wenn du jetzt neue rein startet in so eine Scrum Master Rolle oder dich dafür interessierst, sagst du natürlich zurecht – Okay, wo soll ich das denn jetzt hier haben? Und was ich festgestellt habe ist mir hat da auch immer wieder der Austausch mit der Community geholfen. Also einfach die Geschichten und Erfahrungen von anderen zu hören oder die Geschichten und Erfahrungen von anderen in Seminaren zu hören, weil ich dann mein Handlungs-Repertoire im Bezug auf solche Muster erweitert habe und dann auch sagen konnte: Okay, also was ich letztens noch gehört habe ist – bei Otto

 

Kai

 machen die das so und so und das ist das nicht auch vielleicht was für uns, diesen Ideen Katalog nicht nur aus der eigenen Erfahrung zu generieren, sondern auch aus der Erfahrung von anderen und da sind wir einfach wieder beim uralten Prinzip der Menschheit, dem Geschichtenerzählen und dem Zuhören, was andere für Erfahrungen gemacht haben als ein Weisheitsschatz, den wir da anzapfen können in der Rolle des Mentors als Scrum Master.

 

Jasmine

Eine ganz, ganz wichtige Rolle. Und das kommt glaube ich wirklich einfach einfach drauf an Wo startest du?

 

Jasmine

Wo sind dann deine Punkte, wo du mehr lernen musst oder weniger? Also für mich war Coaching und Facilitation fühlte sich natürlicher an diese Rolle des Mentors. Da habe ich mich langsam, langsam Schrittchen für Schrittchen herangetastet und ich merk auch da, da ist immer noch ein riesen Feld an lernen. Nicht, dass in den anderen beiden Punkten auch nicht noch ein riesen Feld und lernen offen ist. Es gibt immer was zu lernen. Überall. Das ist das Tolle. Aber genau in dieser Mentoring Rolle, die immer wieder für mich zu stärken – mir hilft, dass mir das so vor Augen zu führen.

 

Kai

Dann sind wir beim letzten Punkt, der noch dazugehört, mal abseits von Selbstkenntnis und natürlich Agilität irgendwie mögen haben wir noch die Trainer Facette. Wieso Trainer Facette? Na ja, ich treff meistens als Scrum Master auf ein Umfeld, wo diese Agilität entweder falsch verstanden worden ist oder noch gar nicht verstanden worden ist, also noch gar nicht bekannt ist. Und da ist natürlich das Prinzip irgendwie Wissen weitergeben und auch das Mandat dazu bekommen, Wissen weitergeben zu dürfen. Insofern kriege ich ganz oft kleine Trainings Aufträge.

 

Kai

Also dann sagt mal jemand könnte man nicht mal einen einstündigen Workshop dazu machen, was ist eigentlich Agilität. Und dann hat man eigentlich ein Trainings Mandat gewonnen, nämlich erst mal zu klären okay, reicht uns eine Stunde dafür? Wenn ja, welche Übung? Welche Simulationen nutze ich innerhalb dieser Zeit, um ein paar Prinzipien und Punkte rüber zu bekommen? Und auch welches Wissen möchte ich denn überhaupt weitergeben? Denn es gibt so die Annahme und ich beziehe mich auf das Vorwort von unserem aktuellen Buch Scrum Training, das Jutta Eckstein für uns geschrieben hat.

 

Kai

Und die meint so: Naja, also Wissen über Dinge haben mittlerweile einfach sehr, sehr viele Menschen. Aber was nicht so viele Menschen haben, ist eine Fähigkeit, wie man das auch weitergibt. Denn nur weil ich weiß, wie Dinge sind, heißt das nicht, dass ich die so verpacken kann, dass die bei meinem Gegenüber auch ankommen. Und da spielt eben ganz viel rein, diese Facette des Trainers. Denn du hast schon die Möglichkeit, einfach ein Feuer zu entfachen innerhalb von einer Stunde oder einem Tag oder eben auch nur ein Flämmchen oder dass gar nichts angeht.

 

Kai

Und das hängt natürlich schon davon ab, wie baue ich dann entsprechend solche Lernerfahrungen auf, dass die das Relevante beantworten, eine gewisse Tiefe haben und eben auch dauerhaft hängen bleiben?

 

Jasmine

Und da empfehle ich das Trainersein als extrem bereichernd für meine Coaching Praxis auch, weil also als ich gestartet bin auf meine Trainer reise, da war ich ja sehr selbst überzeugt, so dass bin ich ja schon, das kann ich ja schon alles. Ich kam ganz schnell auf dem Boden der Tatsachen an. Ja, ich weiß ganz viel, aber genau das was Kai gesagt hat, das rüber geben von Wissen, das Lernreise gestalten sei das eine Viertelstunde, eine Stunde oder drei Tage.

 

Jasmine

Das habe ich nicht beherrscht. Mein Training war eher: Komm, ich nehm dich jetzt mal zur Seite und ich erzähl dir mal, wie das geht. Das Problem wenn ich das tue ist das beim Gegenüber wahrscheinlich nicht so viel hängen bleibt. Also wie viel bleibt bei dir hängen, wenn du frontal beschallt wirst? Und da zu lernen an welcher Stelle – wo packe ich Inhalte wie? Und wie schaffe ich geschlossene kleine Module, damit die Menschen das verdauen können hilft.

 

Jasmine

Und der zweite Aspekt, den ich oft in mir selber erkannt habe, aber auch oft bei anderen erkenne, ist: Ich erzähl dir jetzt mal alles, was ich weiß zu einem Thema. Und das ist zwar nett gemeint, weil man ja den anderen ableveln möchte, weil man ja möchte, dass der andere das Gegenüber oder die vielen Gegenüber dann das gleiche wissen wie man selbst. Das Problem da ist aber, wie unser Gehirn beschaffen ist. Wir haben – das nennt man kognitiven Bottleneck oder kognitiven Load Theory.

 

Jasmine

Unser Gehirn kann nur eine gewisse Anzahl an Informationen verarbeiten und wir haben da ein Bottle Neck. Das heißt, wenn ich dir jetzt alles erzähle, was ich schon weiß. Dann wird bei dir am Ende sehr viel weniger übrig bleiben, als wenn ich gezielt auswähle, welche Information muss ich hier an dieser Stelle rüberbringen und wie bring ich sie am besten rüber, damit du dich daran erinnerst? Also diese Trainings Muskel zu stärken, das hilft.

 

Kai

Und das ist was, was bei mir recht spät kam in meiner Laufbahn als Scrum Master. Das ist auch nur punktuell in unserem aktuellen Ausbildungskonzept so drin. Dann kriegt man halt mal ein Thema zugeworfen und darf das vor anderen mal trainieren – so ein 20 Minuten Block und kriegt dann entsprechend Feedback dadrauf, damit man auch sich verorten kann. Wo stehe ich denn da eigentlich und Entwicklungs-Vorschläge, wie man da weiterkommen kann? Das ist aber sicherlich ein Aspekt, der für viele erstmal am Rand steht.

 

Kai

Der ist immer wieder wichtig, weil man als Scrum Master eben auch immer mal wieder so ein Trainings Mandat hat. Aber viele stehen halt nicht irgendwie ständig in Seminarräumen, sondern machen das halt mal nebenbei. Insofern entwickeln das auch viele Scrum Master meistens ein bisschen später in ihrem Weg.

 

Jasmine

Wobei ich letztens gerade einen größeren Auftrag hatte mit einem anderen befreundeten Scrum Master / Agile Coach. Wir waren da unterwegs, waren auch im Tandem unterwegs. Das war unglaublich lehrreich für uns beide. Und nach einer gewissen Zeit meinte der Scrum Master irgendwann mal: Du Jasmine, das ist krass. Ich habe endlich kapiert, was die Wirkung von gutem Trainersein ist, auch im Coaching. Und ich habe da kein einziges Training gegeben. Das war ein Coaching-Auftrag. Aber ich kann natürlich situativ, wenn’s gebraucht wird

 

Jasmine

ein 20 Minuten-Modul einfach aus dem Hut ziehen und da eine ganz kurze Intervention als Training machen. Und das gibt mir zum einen als Scrum Master mehr Standing, weil die Leute verstehen, die weiß, wovon sie redet, aber zum anderen hilft es der Gruppe einfach auch eine gemeinsame Sprache zu entwickeln. Und wir alle wissen dann, wovon wir reden. Und dann können wir weitergehen. Und genau dieser Schritt kam bei vielen Scrum Mastern erst später in der Entwicklung.

 

Jasmine

Wir haben das Buch dazu ja auch geschrieben. Falls du Lust hast, da rein zu gucken, bist du herzlich eingeladen dazu. Wenn das für dich noch nicht ansteht, ist das auch völlig in Ordnung. So, jetzt sind wir so die vier Haltungen, die ich als Scrum Master einnehmen kann und da rfwo ich lernen darf, durchgegangen. In diesen vier Haltungen kann ich meinen Scrum Master Muskel trainieren und wir haben auch immer wieder Beispiele gebracht und als Scrum Master habe ich einen Service an das Team.

 

Jasmine

Ich habe ein Service an den Product Owner und ich habe einen Service an die Organisation. Und je nachdem, wo ich herkomme, fällt mir das eine oder das andere leichter. Ich kam ja früher aus der Organisationsentwicklung. Daher heißt dieser Service an die Organisation. Der fiel mir relativ leicht. Den Service an das Team. Den musste ich erst mal lernen, ging aber noch und den Service an den Product Owner, da lerne ich immer noch. Also gute Product Owner schickt mich Product Owner da aktiv und gut unterstützen kann.

 

Jasmine

Da bin ich täglich noch am Dazulernen, weil das für mich die wenigsten natürlichste das Service war.

 

Kai

All diese Coaching Fähigkeiten nach außen, die der Scrum Master vereint, diffus natürlich auch auf Selbsterkenntnis und Selbsterfahrung. Da kann ich noch mal den Turbo einlegen, wenn ich mich gut kenne in verschiedenen Situationen, wenn ich mich de-triggern kann, also auch aus emotionalen Zuständen wieder bei mir selber ankommen kann, ohne in das Drama einzusteigen in der Organisation. Und wenn ich das so als Schmierstoff noch darunter habe, dann habe ich eine gute Basis. Und dieser Weg braucht natürlich eine gewisse Weile, wenn man den geht und macht mehr Spaß, wenn man mit anderen geht, den für sich selbst.

 

Kai

Also Persönlichkeitsentwicklung nur mit sich selbst zu betreiben und auch neue Methoden kennenzulernen. Ja, ich weiß, ich bin auch ein totaler Autodidakt. Ich habe mir super viele Dinge selber beigebracht, aber mit selber beigebracht. Das hat oft inkludiert, dass ich trotzdem in Kontakt und Beziehung gegangen bin mit anderen, um das zu lernen. Also selber beibringen war auch mal aus dem Buch heraus. Aber ich würde sagen, die wichtigen Erfahrungen, die waren dann alle mit anderen Menschen.

 

Jasmine

Und ich glaube, was wir beide aber sagen können, Kai und ich war wirklich diese Selbsterfahrung, die Selbsterkenntnis da drin. Das war der Turbo in unserer Wirkung als Scrum Master gegen außen. Und natürlich auch mit unserem Job irgendwie gut klar zu kommen. Der ist nicht immer einfach da. Man handelt mit ganz vielen Menschen, mit ganz vielen Organisationen, mit ganz vielen Inpediments. Manchmal ist es zum aus der Haut fahren und da eine gute Balance hinzukriegen, mich auch um mich zu kümmern, mich um andere zu kümmern und wahrnehmen zu können:

 

Jasmine

Wie kann ich andere begleiten und wo kann ich andere begleiten? Ist ganz, ganz wichtig für uns. Also um zum Beispiel ein ganz praktisches Beispiel zu machen. Als Scrum Master werden mir natürlich auch Konflikte über den Weg laufen. Entweder Konflikte, die ich selber mit jemandem oder der Organisation habe, oder Konflikte, die in meinem Team entstehen, oder Konflikte, die mein Team mit jemandem oder der Organisation hat. Und wenn ich in diesen Konflikten agieren möchte, wenn ich an und in diesem Konflikt arbeiten möchte, dann ist es sehr  sehr hilfreich, mir mal Gedanken darüber gemacht zu haben und so gespürt zu haben.

 

Jasmine

Wie bin ich denn im Konflikt? Was habe ich denn über Konflikte gelernt? Wie agiere ich im Konflikt? Also Kai und ich sind sehr, sehr unterschiedlich in Konflikten. Ich geh die Aggression, ich werde laut, ich kann auch mal Türen knallen und nachdem ich das gemacht habe, renne ich weg und dann heule ich für mich alleine in der Ecke und habe dann so das Gefühl – und jetzt kommt mich holen, holt mich bitte hier aus der Hölle raus, ich brauch doch jemanden.

 

Jasmine

Wenns aber ganz schlimm ist komme ich da gar nicht raus für mich. Aber das für mich erlebt und erfahrbar gemacht zu haben, hilft mir in den Konflikten auch professionell agieren zu können. Eben nicht laut zu werden, Türen zu knallen, dann wegzurennen hätte ich beruflich jetzt auch nie gemacht. Man macht das dann nicht so, wie man es vielleicht zu Hause macht, aber subtiler Weise macht man es meistens eben doch.

 

Kai

Und das ist so ein Beispiel für Selbstkenntnis – wenn man da sich selbst erfahren hat, dann kann man in den entsprechenden Situationen halt auch anders umgehen oder diese kleine Austastlücke nutzen zwischen Reiz und Reaktion, wo ich dann entsprechend ja, zum Beispiel auch und da haben wir auch schon öfter drüber gesprochen. Ich meditiere ja regelmäßig mit mit dieser Achtsamkeit auch da hinkommen kann, dass ich merke: Oh, da ist was. Oh, das frisst mich irgendwie an und ich möchte aber anders reagieren, als ich das standardmäßig tun würde, um mich zu detriggern.

 

Kai

Und ja, da ist eine ganze Menge an Entwicklungsweg. Und was ich essenziell fand, und das haben wir eben auch schon erwähnt, ist eben Gemeinschaft. Immer wieder in Gemeinschaft gehen mit Menschen. Denn schlussendlich lernen wir diese Dinge doch am besten miteinander und können das über diesen Raum von Beziehung, Beziehungsqualität und Geist und Intention einfach mitnehmen. Ich weiß, das klingt jetzt ein bisschen Eso – irgendwie ist es aber schon so, dass wir Menschen ja Resonanzwesen sind.

 

Kai

Ich habe ein spannendes Buch dazu gelesen, Mindsight von Daniel Siegel, wo es eben auch darum geht und was ich da mitgenommen habe. Schlussendlich werden wir geboren mit irgendwie einem unfertigen Präfrontalkortex und wir docken uns schon kurz nach der Geburt, vielleicht sogar schon davor entsprechend an und fangen an zu reifen mit anderen und wir sind total darauf ausgelegt. Das kann man jetzt mögen oder nicht, dass das so ist, dass wir so abhängig sind von anderen Menschen.

 

Kai

Es ist aber irgendwie so und da hilft es halt mit anderen in Kontakt zu sein, um solche Entwicklung zu machen und weiter für sich zu reifen.

 

Jasmine

Und diese Community kannst du dir natürlich aussuchen. Da kommt es glaube ich wirklich schwer drauf an wie lernst du? Ich bin ein Gemeinschafts-Lerner. Ich weiß nicht, ob ich jemals hier schon erzählt habe. Ich bin ja selbst an der Uni in keine einzige Vorlesung reingegangen, wo ich nicht zwingend hätte drin sein müssen. Ich war aber in meiner Uni. Ich saß nur im Flur und habe da ein Buch gelesen, Mindmaps gemacht und dann kamen Leute an mir vorbei und ich habe Gespräche mit denen gesucht und so lerne ich.

 

Jasmine

Das heißt, ich bin ein Gemeinschaftslerner und ich bin vor allem ein Erfahrungs-Lerner. Ich muss Erfahrungen machen. Das heißt, weil der Weg, den ich für mich ausgesucht habe. Damals gab es den Path To CSP. Jetzt noch nicht so explizit, aber es gab die Scrum Master Weiterbildung. Ich habe für mich die Scrum Master Weiterbildung ausgesucht, um da in Gemeinschaft und in ganz viel Interaktion mit ganz vielen Übungen und ganz viel Diskussion zu lernen. Das war mein Weg zu lernen und nebenbei habe ich halt noch ganz viel in der Community gemacht.

 

Jasmine

Aber ich brauchte auch dieses formale Lernen. Das ist der zweite Schritt, den ich von mir beim Lernen weiß, sonst schiebe ich das auf die lange Bank. Ich bin kein Mensch, der Bücher für sich selber liest. Ich kann einem Lern-Zirkel oder einem Buch Zirkel beitreten und da drin ein Buch lesen und dann drüber reden. Super, dann lese ich auch Bücher. Noch besser ist es, Kai liest das Buch, erzählt mir darüber, dann weiß ich auch, was da drin steht und ich weiß es dann besser, wenn ich es selber gelesen habe.

 

Jasmine

Aber mich da zu erfahren und zu wissen wie lerne ich am besten, hat mir geholfen in meine Wirkung als Scrum Master rein zu gehen. Und nach der Scrum Master Weiterbildung ging es natürlich weiter, wo ich noch in den Nischen geguckt habe. Wo will ich mich noch weiterentwickeln? Bis hin jetzt, wo ich auf dem Weg zum Scrum Trainer bin, wo ich ja wieder eine Community von Mentoren gesucht habe, die mir helfen mich weiterzuentwickeln. Es kann natürlich auch sein, dass du ein ganz anderer Lern-Typ bist und dieses strukturierte Lernen nicht brauchst und auch das Zertifikat nicht brauchst.

 

Jasmine

Und auch dann kannst du natürlich Scrum Master werden und die Wirkung entfachen als Scrum Master. Ich glaube, die Basis, die wir dir hier gegeben haben, sind diese vier Facetten und die drei Services, wo du dich einfach mal reflektieren kannst. Wo bin ich denn da unterwegs? Das zweite was du dann reflektieren kannst ist welcher Lern Typ bin ich und was brauche ich denn da? Und wie ich schon vorhin gesagt habe, wenn du dir dann ein Angebot aus suchst, suchte das aus wo du merkst ich docke an – also such dir diese Community aus, die wo du dich zu Hause fühlst, wo du dich wohlfühlst, wo du lernen kannst, weil wir lernen, da wo wir uns wohlfühlen.

 

Jasmine

Ja manchmal irgendwie an der Grenze unserer Komfortzone. Aber wir müssen uns in der Situation und im Umfeld wo wir sind in einer Lern Zone befinden. Das heißt, wir müssen uns auch ein bisschen wohlfühlen, damit wir lernen können. Und was ich immer mache ist, ich suche mir die Personen, die schon da sind, wo ich hin möchte als Lehrmeister.

 

Kai

Das ist ein bisschen lustig, weil ich bin ein komplett anderer Lern Typ. Ich grabe mich normalerweise mit einem Sachbuch ein. Also wir waren vorgestern gerade im Urlaub in einer Buchhandlung und ich habe da geguckt und bin dann irgendwie so an den ganzen Roman vorbeigelaufen und so weiter. Und ich finde einfach nichts, was mich interessiert. Ja, ich könnte jetzt schon ein und klar habe ich auch mal eine nette Geschichte gelesen oder ein nettes Buch. Ich habe auch mal ein 600 Seiten Roman gelesen.

 

Kai

Es war alles nett, aber ich kaufe irgendwie immer Sachbücher. Ich kuck dann, was interessiert mich das Thema, wo möchte ich was? Und dann lese ich da irgendwie rein und dann, wenn ich merke, das resoniert irgendwie mit mir, dann kommt bei mir dann der Wunsch. Da würde ich aber gern mal ins Seminar gehen und insofern steht das dann auch, ich bin auch ein totaler Seminarlerner. Ich kann eigentlich über das Buch das gar nicht richtig verinnerlichen. Ich brauche dann schon auch irgendwie die Erfahrung dazu, aber das Buch inspiriert mich schon und hilft mir halt einfach rauszufinden – Passt das?

 

Kai

Klickt das oder klickt das irgendwie nicht und insofern  lernen wir ja ganz anders, aber sind halt irgendwie im Austausch. Meistens lese ich dann halt irgendwie wieder ein Kapitel Buch und gehe dann mit Jasmine spazieren und unterhalte mich darüber, was ich tolles gerade gelernt habe und dann hat Jasmine ja auch mit gelernt. Also das ist auch eine ganz witzige Dynamik. Aber da finde ich klar zu haben – Was für ein Lern-Typ bist du eigentlich? Wie machst du das gerne und was ist dafür hilfreich? Das ist sicherlich wertvoll.

 

Jasmine

Und weil wir beide Seminar-Lerner sind und diese Wachstums-Beziehungen in geschlossenen sicheren Seminarräumen genießen, sind wir auch gerade dabei oder Richtung Ende, die intensivste Agile Coach Ausbildung zu konzipieren, die wir gerne genossen hätten vor 6, 7 Jahren. Wir starten dieses Jahr mit einer ganz kleinen Kohorte, werden nächstes Jahr wahrscheinlich mit zwei Kohorten à zwölf Leuten unterwegs sein, das heißt klein, aber fein, so dass wir ganz, ganz viel begleiten können. Ich freue mich total auf das Lernerlebnis.

 

Jasmine

Bin schon ein bisschen nervös. Falls dich das interessiert, darfst du dich gerne bei uns melden. Es gibt noch keine Ausschreibung, keine Flyer, kein gar nichts. Aber wir haben ganz, ganz gerne ein Gespräch, eins Telefonat mit dir und der Rest wird auch noch folgen. Und wir hoffen, wir konnten dich mit dieser Podcastfolge inspirieren, ins Lernen zu gehen. So wie das für dich passt. Mit den vier Facetten des Scrum Masters und den drei Services. Und wir freuen uns total, wenn du nächstes Mal wieder dabei bist.

 

Kai

Wir wünschen dir auf jeden Fall jetzt schon mal viel Erfolg dabei, Scrum Master zu werden, wenn das eine Rolle ist, die dich interessiert. Falls du da selber noch unklar darüber bist, schau dir Scrum mal ein paar Tage an in einem Seminar danach. Danach weißt du, ist das was für mich oder nicht? Das ist so der erste kritische Schritt. Ich glaube, das hast du mitgekriegt in diesem Podcast. Insofern: Ganz gute Reise, gute Inspiration und bis bald.

 

Burndown Charts verständlich erklärt

Seit langem schon nutzen agil arbeitende Teams spezielle Visualisierungen, um über den Fortschritt ihrer Arbeit Klarheit zu haben. Auch Stakeholder schätzen diese Art und Weise der visuellen Klarheit im Bezug auf den Produktentwicklungsfortschritt. Aber auch im Team und als Coachingwerkzeug eignen sich sogenannte Burndown Charts und Burnup Charts hervorragend. Wir sprechen in dieser Folge über unsere Erfahrungen mit diesen Visualisierungen und wie wir sie in Coachings einsetzen.

Jasmine

 

Schön, dass du wieder dabei bist beim Agile Growth Podcast. Heuete geht es um ein Oldschool visuelles Management Tool, nämlich Burnup und Burndown Charts. Wie können wir die als Agile Coach erfolgreich einsetzen? Welchen Nutzen können wir daraus ziehen? Und wie können sie uns helfen, in die Kommunikation zu kommen?

 

 

 

Sprecher

 

Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

 

 

Kai

 

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT-Wissen vorauszusetzen. Und heute geht es um grafische Werkzeuge, die einem dabei helfen können, dass man weiß, wo steht man eigentlich in Bezug auf Produktentwicklung, in Bezug auf den Fortschritt eines konkreten Sprints? Da kommt einem vielleicht das Wort Burndown Chart in den Kopf.

 

 

 

Jasmine

 

Und wenn wir an die Empirie denken, dann haben wir die drei Säulen des empirischen Vorgehens, nämlich die Transparenz schaffen, also 100%-ige Transparenz schaffen über alles, was gut läuft und alles, was nicht so gut läuft, damit wir entsprechend inspizieren können. Das heißt, die richtigen Fragen stellen können, damit wir adaptieren können. Das heißt das Richtige anpassen können. Da helfen einem grafische Werkzeuge einfach ungemein. Und da gibt es natürlich auch noch viel mehr als Burndown Charts.

 

 

 

Jasmine

 

Wenn wir jetzt aber den Sprint Fortschritt angucken, wenn wir angucken, wie kann es ein Team denn schaffen, sich wirklich selbst zu managen in Hinblick auf zum Beispiel das Sprint Ziel oder das Ergebnis, was am Ende eines Sprints rauskommen soll? Und wie schafft es auch das gesamte Scrum-Team sich selber zu managen in Hinblick auf Produkt-Ziele? Dann sind unserer Meinung nach BurndownCharts eine große Hilfe. Sie sind kein Muss. Also ganz wichtig, du machst auch Scrum, wenn du keine Burndown oder Burnup oder was auch immer Charts machst.

 

 

 

Jasmine

 

Aber sie helfen manchmal einfach als visueller Marker, den wir zum Beispiel in einem Daily benutzen können.

 

 

 

Kai

 

Ich habe mal Jeff Sutherland reden hören darüber. Der ist ja so einer der geistigen Väter von Scrum und der war Kampfpilot bei den Amerikanern. Und der hatte dann natürlich die Aufgabe, auf so einem Flugzeugträger im Wasser zu landen. Und wenn man das versucht, dann bist du halt irgendwo in der Luft mit einem Flugzeug und muss halt schauen, dass du aufsetzt, quasi zwischen dem Beginn des Flugzeugträgers und dem Ende. Insofern hast du so einen Korridor Fenster, in dem du landen kannst.

 

 

 

Kai

 

Und die gleiche Analogie hat er benutzt, um zu überlegen, okay, eigentlich wollen wir doch so ein Sprint, den wir uns vornehmen an Arbeit, zum Beispiel für vier Wochen wollen wir doch auch in so einem Fenster landen, also das wir möglichst im richtigen Korridor dann da unten ankommen, nämlich was ist mit da unten gemeint? Am Anfang vom Sprint haben wir ganz viele Tätigkeiten, Dinge die in der Sprint Planung identifiziert worden sind und die wir erledigen wollen. Und dann wollen wir die Tätigkeiten Stück für Stück abarbeiten, selbst gemanagt innerhalb unseres agilen Teams, um dann am Ende vom Sprint möglichst bei Null raus zu kommen.

 

 

 

Kai

 

Also dass wir alles gemacht haben, was wir uns vorgenommen haben. Und so eine Grafik nimmt man dann, also da ist die Zeitachse ist dann die x-Achse und auf der y-Achse ist die Anzahl der nicht geschlossenen Tätigkeiten, also der Tasks, die noch offen sind. So ein Ding nennt man dann einen Sprint Task Burndown Chart.

 

 

 

Jasmine

 

Also das was Kai gerade beschrieben hat, da wo wir die Tasks eintragen und dann auch abtragen, wie viel Tasks haben wir fertig? Das Sprint Task Burndown Chart habe ich persönlich noch nie benutzt. Was ich lieber benutze ist das Sprint Product Burndown Chart, nämlich da, wo wir auf die eine Achse eintragen wie viele Backlogs Einträge im Fall wenn ihr User Stories benutzt wie viele User Stories, aber wie viele Backlogs Einträge wir in unserem Sprint haben. Wir könnten auch natürlich, wenn wir so was wie Story Points benutzen, die Story Points eintragen.

 

 

 

Jasmine

 

Sollten wir in Mann-Frau Tagen schätzen, können wir auch das eintragen. Aber oft hilft es mir schon auch einfach nur zu sagen: Okay, wir haben sechs, sieben, acht Product Backlog Einträge in unserem Sprint drin. Die trage ich auf der Achse ein. Und dann jedes Mal, wenn ein Produkt Backlogs Eintrag, also eine User Story oder wie auch immer ihr die formuliert fertig ist, dann tragen wir die ab. Das hat mir bis jetzt in den Team-Kontexten meistens genug Sichtbarkeit darüber gegeben

 

 

 

Jasmine

 

Wie gut sind wir denn unterwegs? Und was ich an der Variante auch immer sehr sehr charmant fand ist, man hat die Team-Zusammenarbeit unglaublich gut gesehen. Oft ist es nämlich so beim Kunden, dass am Anfang des Sprints natürlich irgendwie 8 Einträge offen sind und die sind dann so eineinhalb Wochen offen und nach eineinhalb Wochen gehen mal 5 Einträge zu. Und wir sind ja auch genau 5 Entwickler:innen im Team drin. Ja ist ja logisch. Jeder hat halt in einem anderen Eintrag gearbeitet und dann sind wir fertig und dann fängt das große Gerödel an: Boah, wir haben noch drei, müssen wir irgendwie geschafft kriegen.

 

 

 

Jasmine

 

Dann beginnen drei Leute irgendwie einen neuen Eintrag. Zwei Leute sagen, sie haben nichts mehr zu tun und die drei Einträge werden dann auch nicht fertig. Das heißt, so Sachen kann man daran auch gut ablesen. Manchmal hilft es dann, diese Burndown Charts, egal wie man die macht, mit in die Retrospektive zu nehmen und einfach drüber zu reflektieren: was sagt das über unsere Teamarbeit aus? Sind wir gerade schon ein Team, das wirklich zusammenarbeitet oder sind wir noch eine Gruppe?

 

 

 

Jasmine

 

Verteilen wir die Arbeit auf einzelne Köpfe? Oder sagen wir: Hey, das ist das Wichtigste, was wir diesen Sprint erledigen müssen. Das heißt, wir rücken uns hier zusammen. Das heißt nicht jeder kann alles machen. Überhaupt nicht. Da muss man trotzdem ein bisschen gucken. Aber oft kann man einander aushelfen. Man kann Dinge schon mal vormachen. Irgendjemand, der langsamer ist in etwas. Aber wenn es wichtig ist, kann der jemand trotzdem anfangen.

 

 

 

Jasmine

 

Und der andere, der gerade noch mit was anderem beschäftigt ist, der schneller wäre, kommt danach hinzu. Dann haben wir auch eine gute Wissens-Verteilung. Also solche Dinge kann ich an einem Burndown Chart auch mit ablesen. Zudem dass es im Team einfach ein unglaublich guter Indikator während des Sprints gibt: Ist denn das noch zu schaffen? Wie sind wir denn gerade unterwegs?

 

 

 

Kai

 

Und wenn ich so ganz ehrlich bin, wenn ich zurückschaue, jetzt so über die 14 Jahre Scrum, wie viel Teams habe ich dabei geholfen, so ein Sprint Burndown Chart zu benutzen, egal welche Facette davon? Wenn das elektronische Werkzeug das zufällig ausgespuckt hat, dann haben wir da öfter drauf geguckt. Bei den ersten paar Teams, die ich gecoacht hab, war das auch so, dass ich die Dinger gemalt habe. So am Anfang, das irgendwann dem Team in die Hand gedrückt habe und gesagt habe malt mal selber weiter.

 

 

 

Kai

 

Und in vielen Teams ist das dann irgendwann weggefallen, weil sie den Lernpunkt verstanden hatten. Und dann war das eigentlich genug, auf das Taskboard drauf zu schauen und man sah an dem Sprint Backlog selber dann schon, wie sich die Tätigkeiten entwickeln und ob die das hinkriegen. Insofern habe ich da immer so ein bisschen gemischte Gefühle dazu. Also um ein Ziel zu erreichen im Coaching finde ich das irgendwie ganz nett und ein ganz gutes Werkzeug. Jetzt so für jedes Team bin ich so persönlich.

 

 

 

Kai

 

Also wenn das jetzt nicht so ein Jira irgrendwie ausspuckt. Zum Beispiel habe ich jetzt ein Team, das sehr gerne mit Miro arbeitet im digitalen Raum und da das Task Board drauf hat. Da gibt es natürlich so eine Visualisierung nicht und ich habe die jetzt auch nicht hinzugefügt als Coach. Auf der anderen Seite achte ich auf die ähnlichen Punkte und spreche das auch so ähnlich an. Also zum Beispiel war da das Daily oft am Anfang Personen-orientiert. Also jeder sagt mal, was er so gemacht hat und wo er dran ist.

 

 

 

Kai

 

Und ich habe das jetzt mal umgestellt auf: Lass uns mal entlang des Sprint Backlogs gehen und dann schauen wie sieht es hier aus, wie sieht es hier aus? Und dann gibt es auch so etwas wie ein kleines dann und ein kleines dann heißt so aus Sicht des Entwicklungsteams eigentlich fertig, aber dann müsste noch die Qualitätssicherung und der Product Owner guckt noch mal drauf, dann gibt es das große dann und dann, dann wird das ja auch schon mal genannt. Und das ist eigentlich ein ähnlicher Effekt, den Jasmine gerade beschrieben hat, den man auch über das Coaching mit so einem Sprint Product Burndown Chart erreichen könnte.

 

 

 

Jasmine

 

Ist ganz lustig. Ich habe da ganz andere Erfahrungen gemacht. Also die eine Erfahrung, die ich total teile, ist ja, ich benutze es als Coaching-Werkzeug und die meisten Teams, wenn sie reifer werden, brauchen das einfach nicht mehr, weil sie selber ein Gefühl dafür entwickelt haben, wenn sie auf ihr Task Board gucken. Hey, das reicht im Sprint, das reicht nicht im Sprint. Wir müssen zulegen. Da braucht niemand Unterstützung oder nicht, da reichen Teams im Coaching bei mir.

 

 

 

Jasmine

 

Ich würd über den Daumen gepeilt sagen irgendwas zwischen zwei Monaten und vier Monaten. Und dann haben wir diese Burnout Charts auch schnell mal wieder sein gelassen. Was ich zum Beispiel nie mache ist, wenn Jirar das ausspuckt drauf zu gucken. Ich find das so hässlich auf Jira, dass ich da nicht drauf gucke. Ich bin auch wirklich ein Ästhet, als ich mal das gerne selber. Ich habe das super gerne selber gemalt. Ich habe das jetzt auch mit digitalen Teams gemalt, dann war das bei mir als Kamera Hintergrund.

 

 

 

Jasmine

 

Das hat für uns ganz gut funktioniert. Wenn’s digital ist. Habe ich das oft irgendwie. Darf man niemandem sagen, nicht hingekriegt, oder ich finde es hässlich oder man muss was rumfiddeln und ich fand es anstrengend. Also beide Varianten funktionieren. Ich glaube, da wo wir die Erfahrung teilen ist irgendwann mal braucht es ein Team oft nicht mehr.

 

 

 

Kai

 

Ein anderer Korridor ist natürlich noch, wenn ein Stakeholder wissen will, wie läuft denn die Produktentwicklung generell? Und ja klar, der Product Owner oder die Product Ownerin ist da entsprechend der richtige Ansprechpartner für. Und dann ist es ja schon so, dass man so ein bisschen auch gern das Auge isst mit und was zum visuellen Kommunizieren gut brauchen kann. Und da kommen dann wieder unsere Product Burndown Charts ins Rennen und da habe ich eigentlich die gleiche Betrachtung. Nur dass ich einfach schaue.

 

 

 

Kai

 

Zum Beispiel die Anzahl aller unfertiger Product Backlog Einträge. Das können ja dann doch schon mal, weiß ich nicht. Ich sage mal bis zu 150 Stück sein. Danach finde ich, verliert man total den Überblick. Mehr sollte es nicht sein. Dann muss man eigentlich den Papierkorb aufmachen, das da reinschmeißen. Aber so bis dahin könnte man die Anzahl zählen und dann schaut man entsprechend: Wie viele sind jetzt fertig geworden, sodass man auch darunter brennt. Und da hilft es oft noch eine Linie einzuziehen, wann man ausliefern möchte.

 

 

 

Kai

 

Denn man hat ja nicht vor, das Produkt erst auszuliefern, wenn man alle 150 Einträge umgesetzt hat, sondern sozusagen die Wasserkante, auf der man da landet. Also der Meeresspiegel vom Ozean. Den kann man dann so anpassen, dass der gerade zur nächsten Auslieferung passt. Und weil es eben dieses Phänomen gibt, dass das dann so eine dynamische Linie braucht, auf der man landen möchte, dreht man das Ding auch manchmal um und da macht man Burn Up Chart, wo das entsprechend andersherum funktioniert, dass man entsprechend die Arbeit dann hoch brennt.

 

 

 

Jasmine

 

Genau. Also ich benutze Burn Up Charts in dem Zusammenhang viel, viel lieber, weil da muss ich das ganze Ding nicht ständig anpassen. Das ist mir irgendwie zu anstrengend. Ihr merkt, manchmal bin ich ein bisschen faul. Ähm, ich benutze Burn Up Charts da am liebsten und da kommt auch immer wieder die Frage: Ja, aber das muss doch jetzt genau sein. Und dann brauchen wir genaue Schätzungen und so weiter. Ein guter Freund von uns und mein Co-Speaker Joseph Pelrine sagt immer: Es ist nicht die Schätzung das Problem, sondern die politische Konsequenz der Schätzung.

 

 

 

Jasmine

 

Und so ist das auch beim Burn Up Chart. Es ist nicht das Problem, ob das jetzt genau genug ist oder nicht, sondern welche politische Konsequenz das hat. Es ist und bleibt im komplexen Raum eine Glaskugel-Rechnung. Die kann genauer werden. Aber ganz ehrlich, dann muss ich extrem viel statistisches Voodoo machen. Da ist unser Freund Joseph Pelrine, auch der, den man fragen möchte, wenn man das statistische Voodoo machen will, der ist unglaublich gut da drin.

 

 

 

Jasmine

 

Ich empfinde das ganz oft als viel zu viel Aufwand für das, was rauskommt. Das heißt einfach mal Backlog Einträge zählen und hochrechnen und gucken wie viel schaffen wir denn so im Sprint an Backlog Einträgen normalerweise. Das gibt mir schon mal eine Aussage darüber, wo wir ungefähr landen können. Dann kann ich nämlich sagen: Lieber Stakeholder, wenn die Priorisierung so bleibt, wie sie gerade im Backlog ist und wir drei Monate weiterarbeiten, dann landen wir ungefähr da und das ist ungefähr drin.

 

 

 

Jasmine

 

Und ja, es ist beides ungefähr. Aber es ist eine Aussage, die ich treffen kann und dann gehen die Geister so ein bisschen auseinander. Dann gibt es gewisse Coaches und Agilisten, die sagen: Nee, wir schätzen einfach das gesamte Backlog ein, dann werden wir genauer. Und wenn wir das gesamte Backlog eingeschätzt haben, können wir unsere Velocity nehmen. Haben wir dann auch geschätzt. Dann werden wir da auch genauer, dann können wir eine genauere Aussage treffen.

 

 

 

Jasmine

 

In meiner Erfahrung macht es keinen großen Unterschied, ob ich Backlogs Einträge zähle oder ob ich jetzt Story Points schätze und Velocity noch mit dazu nehme an Story Points oder ob ich als Velocity einfach nehme: normalerweise schaffen wir acht Backlog Einträge. Ich gehe davon aus, wir schaffen immer noch acht Backlogs Einträge. Dann kann ich auch noch eine pessimistische und eine optimistische Schätzung machen. Also viele Leute werden krank sein, was auch immer es wird jetzt Winter. Wir haben Corona.

 

 

 

Jasmine

 

Ich gehe davon aus, wir werden über die Zeit nur noch sechs Einträge schaffen. Das wäre die pessimistische Schätzung. Die optimistische Schätzung ist natürlich: Wir werden besser, weil ist ja unser Ziel, besser zu werden. Das heißt, wir werden über die Zeit elf Einträge schaffen. Dann kann ich zwei Linien ziehen und kann dann immer sagen: Im schlimmsten Fall landen wir da in drei Monaten, im besten Fall landen wir da in drei Monaten. Und dann gibt es auch ein informiertes Gespräch mit meinen Stakeholdern.

 

 

 

Jasmine

 

Wenn die sagen: Ja, aber das brauche ich unbedingt drin. Kann man sagen Ja, das ist gut. Dann lassen Sie uns auch gucken, was wir vorher rausnehmen, damit du das unbedingt drin haben kannst.

 

 

 

Kai

 

So, der Risiken und Beipackzettel, den wir noch dazulegen, ist natürlich dieses ganze Thema: schätzen und Planen ist in Scrum ja gar nicht definiert. Das ist irgendwie dazu gebastelt. Da hat Scrum jetzt per se keine Antwort drauf. Wenn ein Unternehmen gerade das Bedürfnis hat, da mehr Klarheit oder mehr Sicherheit zu haben in Bezug auf dieses komplexe Feld der Produktentwicklung. Da hat Scrum keine Antworten. Das heißt nicht, dass es in der Agilen Welt nicht, wie Jasmine beschrieben hat.

 

 

 

Kai

 

Ideen dazu gibt. Da muss man einfach einen Kontext rausfinden, was funktioniert. Und da gibt es natürlich auch ganz, ganz viele beliebte Dysfunktionen, die man kreieren kann, wenn man anfängt, zum Beispiel den Lieferanten zu bezahlen für die Anzahl der Story Points, die der umsetzt. Und solche Geschichten. Da gibt es doch einiges an Schmerzen. Da haben wir auch immer wieder Diskussionen im Seminarraum zu. Insofern muss man da ein bisschen schauen. Burndown Charts sind prinzipiell ein bisschen weggerückt von der Wichtigkeit, im aktuellen Scrum Guide ist das Wort vielleicht gerade noch vorhanden.

 

 

 

Kai

 

Ich müsste es gerade noch mal nachlesen. Aber das ist, wenn überhaupt, nur noch ein Stichwort. Früher war das mal viel präsenter da drin und mittlerweile ist das nur ein Hilfsmittel, was man neben anderen Graphen und Grafik nehmen kann, wie zum Beispiel einen kumulativen Flow Chart. Was, die Kanban-Leute  ja ganz gern benutzen, wo man dann sieht, an welcher Station der Wertschöpfung man entsprechend wie lange steht und wie lange man braucht in diesem Prozessschritt, um dann den Wert-Strom zu optimieren, was ja so die Grundidee von einem Kanban System ist

 

 

 

Jasmine

 

Für uns Quintessenz von Burn down und Burn Up Charts ist.

 

 

 

Jasmine

 

Sie helfen einem als Mittel dazu, Transparenz zu schaffen, um dann in die Kommunikation einzusteigen, sei es mit dem Team über den Sprint und das Sprint-Ziel oder mit dem Team über das Produkt-Ziel und wie sehr wir das erreichen werden, nicht erreichen werden, was wir verändern können oder auch mit den Stakeholdern. Das heißt immer dann, wenn ich das Chart oder das Hilfsmittel als das Wahrsager-Objekt nehme, wird’s schwierig, weil dann habe ich ganz viele politische Konsequenzen hintendran, da wo ich das Chart nehme als Medium dafür, Transparenz zu kreieren und dann in die Kommunikation einzusteigen, damit wir gemeinsam inspizieren und adaptieren können.

 

 

 

Jasmine

 

Da erfüllt das Tool seinen Zweck. Wir haben dir jetzt hier auch eher die Scrum Master Perspektive auf diese Charts aufgezeigt. Unsere Freunde vom Produktwerker Podcast können dir bestimmt auch noch die Product Owner Perspektive aufzeigen und was man denn da alles auch noch machen kann. Wir hauen sie an für dich.

 

 

 

Kai

 

Genau und insofern viele Grüße ins Rheinland, da komme ich ja auch ursprünglich her. Könnt ihr auch mal reinhören, wär schön. Genau. Wir freuen uns, dass du heute dir einen Überblick verschafft hast zu den Möglichkeiten des visuellen Managements, die einem dabei helfen, im Scrum Team zu arbeiten. Und wir freuen uns, wenn du ganz bald wieder einschaltet beim Agile Growth Podcast.

 

 

 

Jasmine

 

Und wie immer freuen wir uns total auf Feedback und auch so eine Sternchen Bewertung im zum Beispiel Apple-Store, damit unser Podcast noch ein bisschen größer wird, bisschen mehr Reichweite bekommt. Wenn du uns also unterstützen möchtest – wir freuen uns total auf ein paar Sternchen in dem Podcast Service deiner Wahl.

 

 

 

Kai

 

In diesem Sinne bis ganz bald wieder hier im Agile Growth Podcast.

 

 

 

 

Management Y und Geschichten von Scrum – Holger Koschek im #AgileGrowthCast

Dipl.-Inform. Holger Koschek ist selbständiger Berater, Trainer und Coach für fortschrittliches Management in kleinen und großen Projekten und Organisationen. Er unterstützt Teams und Führungskräfte im Projekt- und Produktmanagement sowie im Projektmarketing. 


Dabei legt er Wert auf eine klare Vision, wirksame Kommunikation, eine dynamische Arbeitsorganisation und eine von gemeinsamen Werten getragene Zusammenarbeit. Holger Koschek gibt sein Wissen und seine langjährige Erfahrung gerne und regelmäßig in Form von Fachvorträgen und Büchern weiter. 


Dazu gehören „Geschichten vom Scrum“ (dpunkt.verlag), „Neue Geschichten vom Scrum“ (dpunkt.verlag) sowie die Bestseller „Scrum – kurz & gut“ (O’Reilly) und „Management Y“ (Campus). In seiner Freizeit engagiert er sich ehrenamtlich in der Freiwilligen Feuerwehr Wedel.

Jasmine:

 

Ganz herzlich willkommen beim Agile Growth Podcast! Ich freue mich, dass du heute wieder mit dabei bist. Ich teile heute mit dir ein Interview, das Kai und ich mit Holger Koschek führen durften. Und Holger ist nicht nur ein langjähriger Coach und Berater, sondern auch ein Buchautor. Hat unter anderem „Geschichten von Scrum“ geschrieben und auch bei „Management Y“ mitgewirkt und war mein erster Mentor im agilen Raum. Und ich kann mich noch gut erinnern, dass Holger immer gesagt hat, er macht Agil nicht weil Agil so cool ist, sondern weil’s da einfach Handwerkszeug drin hat und Gedankengut, hinter dem er steht und das unglaublich wirkungsvoll ist.

 

 

 

 

 

Über genau diese Wirkung haben wir im Interview mit Holger gesprochen und ich freue mich unglaublich, dieses Interview mit dir auch hier im Podcast zu teilen.

 

 

 

Sprecher

 

Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast! Deine regelmäßige Dosis Wachstum zum Hören, ehrlich, authentisch, Agil. Von und mit den Two Agilists.

 

 

 

Kai:

 

Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast. Schön, dass du wieder zu schaust und ich bin mal wieder mit Jasmine hier. Das freut mich total, dass wir mal wieder zusammen hier sind und Jasmine nicht gerade in ihrer Coaching Ausbildung drin steckt. Und ja, heute dürfen wir mal wieder einen wundervollen Gast hier begrüßen. Aber bevor es um den Gast geht, haben wir ja eine sehr intensive Woche hinter uns. Parallel Kunden Mandate und eine Certified Scrum Master Schulung. Und das war ja ganz ganz schön.

 

 

 

Kai:

 

Es war diesmal bei uns eine kleine digitale Runde und ich konnte ganz viel eingehen auf die individuellen Cases die jeder in seiner Umgebung hat und auch Menschen dabei, die so was wie Scrum und Agilität im Bereich von Hardware Entwicklung im Maschinenbau nutzen möchten. Und vielleicht ist das auch so ein bisschen symbolisch dafür, was sich so in der Scrum Welt schon seit längerem tut dieses außerhalb von dem Software Korridor. Aber bevor wir so vom Hölzchen aufs Stöckchen kommen – genau ja, Jasmine, magst du was zu unserem Gast sagen=?

 

 

 

Jasmine:

 

Ja, wir haben einen ganz ganz besonderen Gast heute hier. Ein Gast, der mich in meiner Scrum und Agilen Karriere seit Anfang an begleitet. Und das finde ich total schön. Ich hatte nämlich die Ehre, dass Holger Koschek unser Gast, mein Mentor war in meiner ersten Vollzeit Rolle als Scrum Masterin. Damals bei einer Firma, die nennt sich Control Expert – ist da zwischen Düsseldorf und Köln in Langenfeld zu Hause und ich habe unglaublich viel in diesem ersten Jahr gelernt. Von Holger – und Holger hat uns wie jeder Gast so einen Vorbereitungs Bogen geschickt und da steht ein Satz drin, den ich ganz toll fand, weil ich glaube, das ist auch das, was Holger mir von Anfang an mitgegeben hat und was mich seitdem in meiner Scrum und Agile Karriere begleitet.

 

 

 

Jasmine:

 

Holger: hat immer gesagt, er macht Agile nicht, weil Agie ja cool ist, sondern er macht Agile und Scrum, weil da einfach Werkzeuge drin sind, die für ihn Sinn machen und schlüssig sind und die wirkliche Probleme lösen. Und der eine Satz fand ich total schön. Da geht es eher um Zertifikate. Aber Holger: sagt „Trotzdem hat es einige Zeit gedauert, bis ich nicht nur Agil gemacht habe, sondern auch Agil gedacht habe.“ Und das war etwas, was er mir von Anfang an mitgegeben hat.

 

 

 

Jasmine:

 

Zu sagen – Mach es nicht mechanisch, sondern überlege, was der Sinn dahinter ist. Und wie können wir das Problem, das wir haben, denn wirklich auch mit Agile lösen? Oder können wir das überhaupt nicht. Damit ganz herzlich willkommen! Holger.

 

 

 

Holger:

 

Ja Hallo Jasmine Hallo Kai, vielen Dank für die Einladung.

 

 

 

Kai:

 

Jetzt bin ich natürlich neugierig. Ich war nicht dabei, als ihr euch kennengelernt habe, deswegen mag ich mal direkt nachfragen.

 

 

 

Holger:

 

Aber ich war dabei, als ich kennengelernt habt.

 

 

 

Kai:

 

Ja genau.

 

 

 

Kai:

 

Insofern sehr schöne Verbindung, die wir hier haben auf verschiedenen Ebenen. Haben wir schon soeben beim Vorgeplänkel rausgefunden. Und jetzt bin ich ein bisschen neugierig, als du damals aufgeschlagen bist bei diesem Beratungs Mandat, wo es da bei Control Exper darum ging. Was ging dir so durch den Kopf in dem ersten Kontakt mit der Situation, dem Unternehmen? Wie warst du selber so drauf? Das ist ja auch schon ein paar Jahre her.

 

 

 

Holger:

 

Ja, also die Frage muss ich auf verschiedenen Ebenen beantworten. Auf der operativen Ebene hatte ich das Gefühl, da sind Menschen, die eine gute Idee haben, wie Agilität dem Unternehmen helfen kann. Also so ist auch tatsächlich der Kontakt zustande gekommen über einen Entwickler, der damals dort gearbeitet hat, den ich auf einer Konferenz kennengelernt habe. Und er hat gesagt. Das war eine Session, die er gemacht hat im Open Space. Wie kann ich mein Management davon überzeugen, dass Agilität uns im Unternehmen helfen kann?

 

 

 

Holger:

 

Dann haben wir da ein bisschen geredet und irgendwann kontaktierte er mich im Nachhinein sagte Kannst du mal bei uns vorbeikommen und kannst du mal der Management Ebene erklären, was eigentlich das hilfreiche daran sein kann? Das habe ich dann getan und das werde ich auch nicht vergessen. Ich habe tatsächlich mit den Menschen dort dann Lego gespielt. Wir haben also versucht über so eine Futurespective zu bauen – wo stehen Sie eigentlich heute? Wo wollen Sie hin? Und für mich war das völlig normal. Für einige der Teilnehmenden nicht unbedingt.

 

 

 

Holger:

 

Und für das gesamte Haus war das offensichtlich so überraschend, dass ich dann  einmal so herumgeführt durch die Räume. Und wir kamen dann wirklich so in den letzten Raum, wo die Menschen sitzen, die die Expertise haben, um solche Schadensfälle zu begutachten. Und irgendwer sagte so aus der Pistole geschossen – Bist du der Typ, der mit unserem Management Lego gespielt hat? Das hatte sich also bis dahinten hin getragen und das fand ich faszinierend.

 

 

 

Holger:

 

Also offensichtlich habe ich da auf der Ebene schon mal was bewirkt. Und ja, spannend war auch dort gar nicht mal zu sagen so Scrum hilft euch oder dieses oder jenes, sondern so ein bisschen Perspektivwechsel einzuleiten. Ich erinnere mich an so eine Situation, da ging es konkret darum, dass da eine wirklich tolle Küche geschaffen worden war, wo dann – und so die Erwartung vieler aus dem Management dann auch alle ihre Mittagspause verbringen sollen, um gute Idee, dann gemeinsam miteinander von einander zu lernen, sich zu unterhalten, sich auszutauschen, zu vernetzen.

 

 

 

Holger:

 

Also beste Absichten. Und dann passierte das aber nicht. Und die Reaktion war. Ich würde sagen empört. Und meine Reaktion darauf war: Ja, aber vielleicht gibt es ja gute Gründe, warum das nicht passiert. Und dann kamen wir darüber dann ins Gespräch, haben uns mal überlegt, was es denn für Gründe geben könnte, warum Menschen dann doch vielleicht lieber am Arbeitsplatz  essen wollen. Und das war so ein Schlüsselmoment, wo ich merkte: Okay, jetzt habe ich da irgendwie so einen Trigger Punkt getroffen.

 

 

 

Holger:

 

So, die Menschen fangen an, auch mal von ihrer Perspektive wegzugehen und andere Perspektiven einzunehmen. Und das ist etwas, was wir dann beispielsweise in diesem Buch „Management Y“ auch noch mal eigentlich allen Leserinnen und Lesern mit an die Hand geben zu sagen: Versucht mal eure Welt, die ihr gut kennt, aus anderen Perspektiven zu betrachten und ihr werdet überrascht sein, wie anders sie auf einmal aussieht und wie viel ihr auch dabei lernen könnt.

 

 

 

Jasmine:

 

Ich kann mich auch noch erinnern an diesen Lego Workshop. Der war cool. Ist auch etwas, was ich ganz oft in meinen Trainings erzähle, weil da ist etwas passiert, also es war die Firma ist super spannend, weil ich glaube, ich habe das in keiner anderen Firma so krass erlebt, dass die verschiedenen Einheiten völlig andere Sprachen sprechen. So, und auch wirklich, wirklich gänzlich anders. Und in dieser Futurespective weiß ich noch, das haben die Manager auf der einen Seite so dargestellt: Wie sieht eure Welt aus und die Entwickler auf der anderen Seite.

 

 

 

Jasmine:

 

Und ich weiß noch, dass die Entwickler auf dem Boden hatten sie ganz viele Leute, die was gemacht haben und denen haben sie allen die Köpfe abgezogen. Ich fand das so – und genau die Manager oben waren alle mit so Peitschen. Das hätten die ja sonst nie gesagt.

 

 

 

Holger:

 

Richtig.

 

 

 

Jasmine:

 

Und das hat aber ich fand das so. Das war so ein entscheidender Moment, wo der CEO damals gefragt hat – Warum haben die alle keinen Kopf? Und dann wirklich die Kommunikation angefangen hat. Das fand ich total spannend. Also wie so, wie man über ein Medium in Kommunikation gehen kann, es dann gar nicht schlimm war das zu sagen, warum die keinen Kopf haben, was denn, was denn da fehlt. Und auf der anderen Seite das Management hat glaube ich eine Software, so als Klapper Wagen mit einem Pferd dargestellt und meinten dann: Ja, wir haben den Ferrari nebendran stehen, der fährt aber leider nicht und der Klapperwagen fährt halt immer noch.

 

 

 

Jasmine:

 

Ich verstehe nicht warum. Und das war das waren halt so schöne Bilder, wo man auf einmal ins Gespräch gekommen ist, wo ich das Gefühl hatte, wo sie vorher 3-4 Monate lang immer wieder versucht haben, ins Gespräch zu kommen, aber einfach keine Worte miteinander gefunden haben.

 

 

 

Holger:

 

Das Bild hilft halt und das ist tatsächlich mein klassisches Beispiel dafür, wenn ich versuche zu erklären, warum ein modelliertes jedes Modell besser ist als ein geschriebenes oder ein gemaltes – Schreiben und Zeichnen ist halt eine Präferenz, die nicht bei allen ausgeprägt ist. Aber ein Lego-Modell, das kennen die meisten von uns aus der Kindheit. Das fällt leicht, wenn man erst mal anfängt zu basteln. Dann kommen die Ideen von ganz alleine. Und das, was du gerade gesagt hast, Jasmine.

 

 

 

Holger:

 

Es ist halt ehrlicher als alles, was ich sonst erlebt habe. Und wenn es da ist, ist es da und dann können alle Beteiligten plötzlich auch darüber reden. Wenn jemand hingeschrieben hätte: Wir fühlen uns komplett kopflos hier, also wir rennen hier durch die Gegend wie die aufgescheuchten Hühner ohne Kopf. Glaube ich, wäre die Diskussion in eine andere Richtung gegangen.

 

 

 

Jasmine:

 

Dann wäre es wahrscheinlich: Ihr müsst nur, ihr müsst einfach. Warum tut ihr denn nicht? Wir stellen euch doch ein weil. Genau. Und so und so war die Diskussion überhaupt nicht. Es war mehr eine Diskussion Was können wir denn tun, damit wir das ändern?

 

 

 

Holger:

 

Es ging nach vorne, also haben würde ich so’n Fortschritt vorbereitet und haben das ja dann eine Folge auch. Haben damit eigentlich auch das Mandat bekommen, in diese Richtung weiterzumachen. Und so gesehen war das eine schöne Sache.

 

 

 

Kai:

 

Jetzt habe ich. Von dir eben so einen kleinen Vortrag gesehen von einer Konferenz, wo es darum ging, dass du auch in der Freiwilligen Feuerwehr arbeitest und du dich da jetzt auch im Bereich Konflikt, Konflikt Moderation verdingt machst, habe ich das richtig zugeordnet, dass es auch im Bereich der Freiwilligen Feuerwehr, oder ist das noch darüber hinaus.

 

 

 

Holger:

 

Nee, das ist tatsächlich aber auf Landesebene ein landesweiter Verband in Schleswig-Holstein. Das ist ja mein Bundesland, hat vor ein paar Jahren an einem Bundes-Projekt teilgenommen „Zusammenhalt durch Teilhabe“, wo die Landesfeuerwehrverbände dann Projekte ins Leben rufen konnten. Viele haben sich so in Richtung Demokratielotsen dann weitergebildet und in Schleswig-Holstein hat der Landesfeuerwehrverband gesagt Mensch, wir haben zumindest zu dem Zeitpunkt einen Fall gehabt, wo tatsächlich eine Freiwillige Feuerwehr aufgelöst werden musste, weil alle Mitglieder ausgetreten sind. Und dann muss eine Pflicht-Feuerwehr einberufen werden.

 

 

 

Holger:

 

Das ist vielleicht auch etwas, was die wenigsten wissen. Also wenn die Freiwillige Feuerwehr aufgelöst wird, dann kann die Gemeinde, weil sie ja den Brandschutz sicherstellen muss alle Menschen bis zu einem Alter von 50 Jahren bestimmen und sagen So, du bist jetzt Mitglied der Feuerwehr. Herzlichen Glückwunsch. Kommt nicht so gut an, ist aufwendig, teuer und vermeidbar, wenn denn Konflikte und Konflikte gibt es überall. Konflikte sind auch nichts Schlimmes, wenn man dann frühzeitig mit ihnen umgeht. Wenn man diese Konflikte dann auch bearbeitet und so ist diese Idee entstanden, dann Feuerwehrleute zu Konflikt Beraterinnen und Konfliktberatern auszubilden.

 

 

 

Holger:

 

Warum Feuerwehrleute? Wir könnten natürlich jetzt auch ausgebildete Mediatorinnen und Mediatoren dazu holen. Feuerwehrleute sind ja schon ein spezieller Club, also eine spezielle Klientel. Und wenn dann jemand kommt, der so diesen Stallgeruch hat, dem dann die Parteien nicht erst erklären müssen, was ein LF ist und wie überhaupt die Strukturen in Feuerwehren sind, dann ist das schon mal die halbe Miete. Dann kann man nämlich gleich sich auf die Inhalte konzentrieren und die haben das Gefühl: Okay, sachlich verstehen die mich und jetzt bringen sie halt noch diese Konflikt Beratungs Expertise dazu.

 

 

 

Holger:

 

Und dann ja ist es in der Regel so, dass man dann relativ zügig zumindest mal in gute Gespräche kommt. Das heißt noch lange nicht, dass der Konflikt dann auch gleich behoben ist. Das sind Sachen, die sich dann oftmals auch länger hinziehen. Der aktuelle Fall, in dem ich jetzt gerade bin, da haben wir demnächst dann unser Einjähriges. Aber es lohnt sich, weil es halt Schritt für Schritt vorangeht und am Ende Menschen wieder miteinander reden, wieder miteinander arbeiten wollen und das Ganze eben dann auch im Dienste der Gesellschaft.

 

 

 

Holger:

 

Was gibt es schöneres? Und ihr glaubt gar nicht, was ist manchmal da für Hürden gibt also was da eigentlich im Wege steht und was sich da über Jahre oftmals aufgebaut hat. Und jetzt haben wir eben mit dieser Berater Truppe, die tatsächlich über das gesamte Land verteilt ist, dann auch eine gute Einheit, die dann ja im Feuerwehr Jargon ausrückt, um eben dann diese Brände wenn man so möchte zu bekämpfen. Wobei wir eben nicht bekämpfen, sondern wir sind tatsächlich als Konflikt Berater, auch nicht verantwortlich für das Problem, sondern wir sind diejenigen, die dann einfach da sind, damit die beteiligten Parteien Lösungswege finden können.

 

 

 

Kai:

 

Wir hatten hier den Klaus Schenck letztens mal im Growth Cast und der hat ein Buch geschrieben „Konflikte in Projekten“. Was mir in seiner Methodik so aufgefallen war ist, dass er ganz viele verschiedene Modelle reinbringt, um so Multiperspektivität wieder herzustellenn in Situationen also über Modelle, die verschiedenen Erfahrungsräume wieder erlebbar macht, damit die Leute verstehen: Ach, der hat ja gar keine böse Absicht, oder – das ist  der hat einfach einen anderen Blickwinkel auf die Welt. Das habe ich eben auch so ein bisschen herausgehört.

 

 

 

Kai:

 

In beiden Situationen, die du so beschrieben hast, also sowohl im Agile Coaching als auch da – gibt es da was, was du an bestimmten Werkzeugen hast. Wahrscheinlich hast du da ja nicht Lego gebaut mit den Feuerwehrleuten oder? Gibt es da was, was du so an Modell gerne mitnimmst oder gehst oder einfach eine offene Gesprächs-Moderation.

 

 

 

Holger:

 

Wir haben ja tatsächlich eine wirklich professionelle Ausbildung durchlaufen, wo wir Grundlagen des Coachings vermittelt bekommen haben und ein paar Modelle, beispielsweise die Komplett-Botschaft. Also wenn ich in einem Kritik-Gespräch und das geht es auch nicht nur in der Feuerwehr einfach meinem Gegenüber konstruktiv Kritik geben möchte, dann ist das so ähnlich wie bei der gewaltfreien Kommunikation, dass ich versuche, die vier Aspekte, die ja auch nach Schulz von Thun’s Nachrichtenquadrat betrachtet werden müssen, dann eben in eine komplette Botschaft, daher der Name zu verpacken.

 

 

 

Holger:

 

Und das hilft ganz gut, um eben dann auch bei den Parteien oder den Parteien eine Möglichkeit zu geben, die andere Partei einfach mal anzusprechen. Ansonsten ja, führen wir in die Regel Einzelgespräche. Und wenn dann beide Parteien dazu bereit sind, eben auch ein gemeinsames Gespräch. Und dann versuchen wir und das ist vielleicht so diese Multiperspektivität ebenso Brücken zur Verständigung zu bauen. Das heißt, wir hören ganz genau hin, wenn wir feststellen, dass eigentlich beide Parteien dasselbe wollen, aber nur irgendwie von der anderen Seite darauf gucken.

 

 

 

Holger:

 

Und dann ist es der richtige Moment zu sagen – Hey, pass mal auf, guck mal, das ist doch das, was Partei A auch eigentlich gerade gesagt hat, oder? Was sagt ihr denn jetzt dazu? Und das sind die Momente, die oftmals so ein Gespräch verändern, weil es die Parteien gerade sind, die Konflikte fortgeschritten sind. Gar nicht mehr in der Lage sind, sich überhaupt in die Situation der anderen Partei hineinzuversetzen. Und dabei helfen wir im Wesentlichen und das sind auch tolle Momente, wenn man, wenn das, man spürt, dass, wenn man das, in der Coronazeit haben wir das zum Teil auch virtuell gemacht.

 

 

 

Holger:

 

Aber wenn man mit diesen Menschen in einem Raum ist, spürt man es förmlich, wie sich da was auflöst. Es ist schön.

 

 

 

Jasmine:

 

Das ist total schön, das errinnert mich, ich mache gerade die ORSC Coaching Ausbildung. Und ich habe das Gefühl. Es gibt oft mehr um Mediation, also um Coaching da drin, einfach weil es um Organisationen und Systeme geht. Und also zum einen finde ich es doof, dass es online machen muss. Zum anderen finde ich es spannend für mich, weil es einfach weil wir wahrscheinlich immer mehr online machen müssen und ich diesen Muskel trainieren darf.

 

 

 

Jasmine:

 

Ich finde auch online. Manchmal spürt man es dann so richtig, dass sich irgendwas auflöst. Irgendwas wird weicher, es wird weicher im Blick, wird weicher im Gesichtszug. Und dann denke ich mir so ja. Ein Schrittchen gemacht.

 

 

 

Holger:

 

Manchmal geht’s auch einfach nicht. Ich habe jetzt auch in dem letzten Fall haben wir ein schönes Werkzeug angewandt, das ist jetzt eigentlich sollte man das patentieren lassen. Und so haben wir bei beiden Parteien Key-Player ausgemacht, die offensichtlich nicht in der Lage waren, in dieser großen Runde etwas zu sagen, was aber dann dem Fortschritt der gesamten Gruppe gedient hätte.

 

 

 

Holger:

 

Was haben wir getan? Wir haben sie auf einen Spaziergang geschickt. Mit ihnen vereinbart, dass sie sich mal treffen und dann sind die nur die beiden losgelaufen, haben sich unterhalten und dann war auf einmal in dieser kleineren Runde waren dann eben Dinge möglich, die in der großen Runde nicht möglich waren. Und dann hatten wir das nächste Online Treffen. Und es war wie verwandelt.

 

 

 

Jasmine:

 

Total spannend.

 

 

 

Holger:

 

Ja, das habe ich auch tatsächlich selber erlebt. In einem Konfliktfall wie ein Spaziergang und auch der Mut, aufeinander zuzugehen und sich dazu zu verabreden, gemeinsam loszugehen und gemeinsam darüber zu reden, was das verändern kann.

 

 

 

Kai:

 

Das klingt ein bisschen wie

 

 

 

Jasmine:

 

Wir haben ja unsere Streitbrücke.

 

 

 

Kai:

 

Wie gehen ja über die Streitbrücke spazieren, wenn es hier mal richtig knistert. Aber auch so ein bisschen alte Politik oder so. Da gibt es doch auch so die – die, die, die durch den Garten spazieren. Und man hat dann so das nicht auf der Agenda stehende Gespräch, was dann irgendwie den Unterschied macht.

 

 

 

Kai:

 

Schön,

 

 

 

Jasmine:

 

Aber. Ich kann das gut nachvollziehen. Ich mache auch gerne One on One Coaching spazierend, weil das auch einfach für den Coachee. Für mich ist es schwerer, weil erstens habe ich nicht zu schreiben, das bin ich immer so ein bisschen… Und ich ich sehe ja nicht alles, weil der Coachee neben mir geht. Aber für den Coachee ist es angenehmer, weil er wird nicht ständig angestarrt und kann so ein bisschen in sich selber ruhend rausgehen. Und das, finde ich, finde ich immer ganz spannend.

 

 

 

Jasmine:

 

Das ist auch das, was wir im Konflikt machen. Wir haben die Streitbrrücke, weil das ist dann eine schöne, große Runde und meistens eskaliert es über der Brücke. Das ist noch so eine Autobahnbrücke, da ist es eh laut. Ich finde das immer bescheuert. Dann eskaliert es über der Brücke und wenn wir an der  anderen Seite von der Brücke ankommen, wissen wir. Jetzt geht es aber auch wieder in die Lösung rein.

 

 

 

Kai:

 

Toll.  Diverge, Converge sind so ungefähr gealtert an die Räumlichkeit, das das hilft uns ja auch noch

 

 

 

Holger:

 

Räumlich.

 

 

 

Holger:

 

Das ist eine schöne Sache.

 

 

 

Kai:

 

Ja, in gewisser Art und Weise. Man weiß schon, wenn man in die Richtung geht, ne alles klar. Es gibt was aufzuräumen, aber

 

 

 

Holger:

 

Lass uns mal zur Brücke gehen, mhm.

 

 

 

Jasmine:

 

Es gibt auch so ein englisches Lied dazu. Ähm. Irgendwie. I need to talk with you darling. Dann geht es Let’s take a walk over the bridge. Ein ganz kurzes Lied, fällt mir dann immer ein.

 

 

 

Kai:

 

Jetzt haben wir ja auch so ein bisschen „Geschichten von Scrum.“ Ich schaue immer, wenn mir hier Menschen im Growth Cast haben, sozusagen zu Buchveröffentlichungen, die es gab.  Du hast ja, du warst ja da schon fleißig mehrfach tätig in Buchveröffentlichung. Und hier die „Geschichten von Scrum“. Was hat dich damals dazu gebracht, ein Buch zu schreiben über – ich sag mal eine abstrakte Praxiserfahrungen nenne ich es jetzt mal?

 

 

 

Kai:

 

Es ist ja eine Art Fantasy Geschichte mit vielen Lernpunkten drin – wie wie kam es dazu? Und ich meine diese Kraft, da ein Buch zu schreiben, wir sind ja jetzt auch irgendwie mit dieser Erfahrrung gesegnet und das ist ja jetzt schon auch ein Projekt, was einen ordentlichen Kaliber hat. Was hat dich angetrieben, das zu machen?

 

 

 

Holger:

 

Also grundsätzlich schreibe ich total gerne. Deswegen ist das für mich keine Hürde, sondern ich kann mich da rein vertiefen. Und ich stelle auch fest, dass ich, wenn ich so ein Buchprojekt habe, mich selbst zwinge, Dinge dann auf den Punkt zu bringen. Denn wenn die erst mal gedruckt sind, dann gehen sie so raus und das hilft noch mal zu sagen Okay, jetzt muss ich es dann aber auch wirklich mal auf den Punkt bringen, sonst wird es zu tausend Seiten und den liest tatsächlich niemand.

 

 

 

Holger:

 

Es ist uns übrigens bei den neuen Geschichten von Scrum dann so gegangen, dass Rolf und ich dann als Anschlusswerk geschrieben haben. Das ist glaube ich zu dick geworden, deswegen lesen das die wenigen Leute. Heute würden wir es in mehreren Bänden rausbringen. Aber zu den Geschichten vom Scrum zurück. Ich hatte damals ein Projekt. Mit wirklich interessanten Persönlichkeiten und habe damals auch schon so gedacht. Die reine Mechanik eines Scrum Projekts ist relativ schnell erklärt, aber die entscheidet ja nicht über den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts, sondern das sind die Menschen, die in diesen Projekten arbeiten.

 

 

 

Holger:

 

Und die haben ganz unterschiedliche Hintergründe, ganz unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse. Und so kam die Idee tatsächlich für die OOP damals einen Vortrag zu machen. Der hieß da noch „Anatomie eines Scrum Teams“ und dann stand ich vor der Entscheidung: Wie machst du das jetzt? Schreibst du jetzt einfach auf, was du da erlebt hast? Aber dann könnte es natürlich sein, dass dein Kunde sagt: So was soll das denn jetzt? Das bin ja ich. Also habe ich nach Abstraktionen gesucht.

 

 

 

Holger:

 

Und irgendwie kam mir als erstes, als ich an eine der Personen in diesem Projekt dachte, so ein Ritter in einer strahlenden Rüstung in den Sinn, der in der Mitte stand, blitzte und blinkerte und sagte: „Holla, hier bin ich! und ja, rings um mich gibt es auch noch Leute, aber Hauptsache, ich bin hier.“ So und als ich diesen Ritter vor Augen hatte, kamen dann plötzlich Hexen und Gespenster und andere Märchenfiguren dazu, und dann dachte ich Okay, dann schreibst du halt ein Märchen.

 

 

 

Holger:

 

Warum nicht und habe mich hingesetzt und habe angefangen, dann dieses Märchen zu schreiben, so eine Rohfassung und das war tatsächlich dann auch der Vortrag, den ich dann in einer Abend Session auf der OOP gehalten habe, also 18 Uhr. Es war der erste Abend. Die Teilnehmenden hatten schon einen langen Workshop Tag, also noch nicht mal einen Vortragstag, sondern einen Workshop Tag hinter sich. Und trotzdem haben sich einige gefunden, die sich dann da noch abends in diese Session rein begeben haben.

 

 

 

Holger:

 

Und da habe ich gelesen und gelesen und gelesen und. Zwei gingen dann, die kamen am nächsten Tag noch bei mir vorbei und sagten: Das war jetzt nicht gegen dich und das war so wunderschön, wir wärern dort eingeschlafen und das wollten wir nicht, weil wir dachten, dass das vielleicht das falsche Signal sendet. Deswegen sind wir gegangen, weil wir so erschöpft waren. Und das war so eine schöne Atmosphäre, so wirklich wie so eine Gute-Nacht-Geschichte. Und ja, wir wollten dir das ersparen, dass jemand an deinem Vortrag einschläft.

 

 

 

Holger:

 

Ja, so, dann habe ich mit Christa Preisendanz vom dpunkt-Verlag gesprochen. Hab gesagt, hier ich habe da diesen Vortrag, oder naja, eigentlich ist es eher so eine Lesung gewesen und ja, dann hatte sie die ehrenvolle Aufgabe in der Verlags Konferenz vorzuschlagen, ein Märchen zu verlegen, zu Agilität und Scrum. Und ich bin dem dpunkt-Verlag bis heute dankbar, dass sie diesen Mut aufgebracht haben, das tatsächlich rauszubringen. Und von den vielen Büchern, die ich ja mittlerweile geschrieben oder mitgeschrieben habe, ist es tatsächlich das, wo ich noch am meisten Feedback bekomme, wo Menschen auf mich zukommen und sagen: Das war mein erstes Scrum Buch überhaupt.

 

 

 

Holger:

 

Und das war ein schöner Einstieg. Also einfach leichtgewichtig, locker flockig und trotzdem mit Tiefgang. Ja,

 

 

 

Kai:

 

Das ist total schön, dass du das sagst. Ich habe gestern ja auch wieder eine Literatur Empfehlung am Seminarende quasi herausgegeben und mir fällt gerade ein, da fehlt ein Buch drauf auf der Liste. Ich werde das mal gerade für die Leute, die so einsteigen wie du sagst, das macht eigentlich total viel Sinn. Dieses durch Geschichten lernen ist ja doch etwas, was wir in Filmen lieben.

 

 

 

Kai:

 

Oder hast du dafür auch so ein bisschen reingeguckt in diese klassische Joseph Campbell Heldenreise Geschichte, dass du so ein bisschen Dramaturgie da angelehnt hast oder kam das eher so natürlich raus geflossen?

 

 

 

Holger:

 

Das war eher natürlich. Die Dramaturgie ergab sich daraus, dass ich eben Sprints beschrieben habe und dann für jeden Sprint überlegt habe: Was könnte denn jetzt hier passieren, was eben in den vorigen Sprints noch nicht mit einem Schlaglicht versehen worden ist? Bei den neuen „Geschichten von Scrum“ haben wir tatsächlich dann uns an dieser Heldenreisn-Struktur orientiert und das war dann noch mal ganz spannend zu gucken: Wie kriegen wir das denn hin? Zumal wir irgendwann mittendrin feststellten, dass wir und das ist tatsächlich etwas, was passiert, deshalb habe ich Hochachtung vor Leuten die Belletristik schreiben.

 

 

 

Holger:

 

Du musst dann auf dein Timing achten. Also wir haben dann plötzlich festgestellt, uns fehlt eine Nacht, nach dem was wir geschrieben haben. Haute das alles hinten und vorne nicht hin und dann mussten wir da noch mal ran. Also das ist noch mal eine ganz andere Nummer als so ein Fachbuch, wo, ja, es eigentlich am Ende egal ist, in welcher Reihenfolge man es macht. Und das muss halt nur irgendwie einen roten Faden haben. Aber es muss keinen tagesgenaue Schlüssigkeit ergeben,

 

 

 

Jasmine:

 

Wir fanden das ja beim Fachbuch auch schon herausfordernd an der ein oder anderen Stelle.

 

 

 

Jasmine:

 

Weil für uns ist es ja so klar. Und dann schreibt man so runter und für dich ist alles ganz klar, dann kriegst du von nem Reviewer zurück. Hä? Oh, okay, das ist anscheinend nur für mich so klar, dass das genau so ist halt.

 

 

 

Kai:

 

Hab ich mal wieder nur den Elefanten-Rüssel gesehen vom Tier.

 

 

 

Holger:

 

Wenn man zu zweit schreibt ist es ja auch noch so, das erlebe ich auch gerade. Ich schreib ja mit Markus Sobojewitsch gerade ein Buch und für uns ist beide klar ist bei euch aber genauso – gut, wir sind schon mal zwei, also kann es so verkehrt nicht sein. Und auch wir kriegen dann eben von den Reviewern – wie habt ihr das denn gemeint und das passt jetzt gar nicht zusammen. Und ja, und dann sitzen wir da und sagen: Was machen denn jetzt?

 

 

 

Holger:

 

Nehmen wir das einfach zur Kenntnis oder gehen wir den harten Weg und fangen jetzt wirklich an, noch mal und zum Teil signifikant an der Struktur des Buchs zu arbeiten, wohl wissend, dass das echt Arbeit ist. Bisher sind wir diesen Weg gegangen und siehe da, am Ende wurde es immer besser und auch für uns immer schlüssiger. Und das sind auch Momente, die wir immer wieder feiern wo wir sagen, es entsteht so eine Energie und dann passt das jetzt mit dem zusammen.

 

 

 

Holger:

 

Und ja, es ist dieser rote Faden viel klarer, toll.

 

 

 

Jasmine:

 

Und das erinnert mich so sehr an was passiert in richtigen Reviews, weil ich sage auch immer, wenn ich jetzt mit Teams arbeite. Das eine ist schon, sich im Review zu feiern, das ist wichtig. Aber manchmal kriegt man halt auch wirklich die bittere Pille da drin und kriegt das „Hä, nö, macht gar keinen Sinn.“ Und was so für mich Scrum Teams, die Agil schon Leben ausmacht oder unterscheidet, zu Scrum Teams, die halt Agil noch nicht leben, nur Unternehmenskulturen, wo wir das noch nicht leben können ist habe ich jetzt eine Verteidigungsrunde am laufen da.

 

 

 

Jasmine:

 

Oder kommen wir über das erste „Aua, das tut jetzt weh“ irgendwie ins Gespräch – und weh tut es immer. Also weh tut, es immer ich finde unsere Reaktion ist Verteidigung. Das ist fein. Aber die Frage ist haben wir jetzt nur diese Runde von das ist genauso super, so wie es sein soll? Und ich erklär dir jetzt lieber Stakeholder, warum das so sein muss. Oder kommen wir ins Gespräch und arbeiten wirklich an unserem Produkt.

 

 

 

Holger:

 

Schön ist auch in Sprint-Reviews die Situation. Es wird mit vollster Überzeugung etwas präsentiert und auf einmal funktioniert es nicht. Und was passiert dann? Da gibt es dann die, die eine Gruppe von Menschen, die dann sagt Oh! Hmm, ja, da. Da müssen wir jetzt wirklich noch mal ran. Das ist ja unangenehm, da haben wir offensichtlich nicht gut genug getestet, das tut uns leid, aber da gehen wir noch mal ran. Und dann gibt es die zweite Fraktion, die sagt: Ja, das geht jetzt nicht, aber ist auch gar nicht so wichtig.

 

 

 

Holger:

 

Es war ja nicht der Kern dieser User-Story, deswegen geh ich jetzt mal weiter und auch da siehst du wie wie gut dieses Team eingestellt ist. Ich hatte heute Morgen ein Sprint Review  der ersten Art und wir sind im 33-ten Sprint, drei Wochen Sprints. Also das ist wirklich Zeit, die da eingeflossen ist. Und was ich faszinierend finde ist, dass dieses Team immer noch auch nach 33 Sprints unglaublich viel Wert darauf legt, dieses Sprintreview gut zu machen. Und der Erfolg gibt uns recht.

 

 

 

Holger:

 

Wir hatten heute Morgen glaube ich, 160 Teilnehmende virtuell. Also da ist tatsächlich virtuelle Teilnahme auch noch mal hilfreich, weil die Hürde geringer ist. Sonst muss man in dem Falle sogar tatsächlich noch in einen anderen Gebäudeteil und dann ist das aufwendig und vielleicht sein Folgemeeting nicht mehr und das war toll. Also auch wirklich zu sehen, mit was für einer Energie, da auch die neuen Features immer noch erklärt werden. Auch Feedback, was aus der Runde kommt und das kommt.

 

 

 

Holger:

 

Obwohl da 160 Leute sind, trauen sich Menschen die virtuelle Hand zu heben und zu sagen. Ich habe da noch mal eine Frage oder ich habe da noch eine Idee und dann wird das wertschätzend aufgenommen. Oder es passiert auch, dass jemand eine Frage hat und da heißt es j, das haben wir.  Hatte ich jetzt eigentlich nicht vor, aber ich bau das mal gleich noch ein, dann zeige ich das gleich. Und dann wird halt das Review nochmal ein bisschen ausführlicher.

 

 

 

Holger:

 

Schön

 

 

 

Kai:

 

Dieser Katalysator für die Organisation Scrum. Das gibt es jetzt ja auch schon so lange, du hast jetzt schon irgendwie „Geschichten von Scrum“ geschrieben. „Neue Geschichten von Scrum“ Ist das nicht langsam durch?

 

 

 

Holger:

 

Mechanisch ja, aber wie gesagt, Mechanik ist für mich ja nicht der Antrieb, sondern für mich sind die Werte und die Haltung dahinter viel wichtiger und da sind wir noch lange nicht durch. Also da glaube ich, sind viele Unternehmen immer noch an dem Punkt: Jetzt haben sie zumindest mal gesehen, dass Agilität und Scrum irgendwie auf dieser Landkarte ist und nicht weggeht und dass man sich da vielleicht mal mit beschäftigen sollte. Und ja, dann liest vielleicht irgendjemand ein Buch oder einen Fachartikel und meint: Okay, dann ist das ja eigentlich ganz einfach.

 

 

 

Holger:

 

Und am Ende habe ich dann Scrum. Alles wird richtig mechanisch gemacht, aber es hilft halt nicht. Und dann kommen halt gute Berater, Trainer und Coaches hoffentlich dazu und sagen: Ja, passt mal auf, was ist denn eigentlich euer Problem? Also was für ein Problem wollt ihr denn damit lösen? Habt überhaupt ein Problem? Wenn nicht, warum wollt ihr was ändern? Also warum wollt ihr jetzt eine Agile Organisation? Nur weil alle anderen das auch tun?

 

 

 

Holger:

 

Keine gute Idee. Überlegt euch das erst mal. Und dann fangen die wirklich guten Gespräche und die wertvollen Gespräche an. Und wenn alle das Gefühl haben: Ah, jetzt reden wir vom selben und wir haben auch ein gutes Gefühl dafür, was eigentlich heute nicht gut funktioniert, dann bin zumindest ich jemand, der sagt Okay, jetzt kann man uns darüber Gedanken machen, was verbessert werden kann und wie wir es verbessern können. Und vielleicht helfen uns dann Agile, Werkzeuge, Prinzipien, Praktiken.

 

 

 

Holger:

 

Auf jeden Fall eine Agilere Haltung mit kontinuierlicher Verbesserung, mit dem Wunsch, weiterhin zu lernen und eben nicht alles als gegeben hinzunehmen. Auch Feedback anzunehmen, konstruktive Kritik zu geben. Wenn wir das erreichen, dann haben wir wirklich so den Boden gelegt, auf dem dann auch eine Mechanik von Agilität, ob das nun Scrum oder Kanban oder irgendwas anderes ist, dann auch gedeihen kann. Sonst bleibt das auch in vielen Fällen Makulatur. Und am Ende ärgern sich dann alle, weil es nicht richtig funktioniert.

 

 

 

Holger:

 

Und ganz am Ende wird dann oft das Fazit gezogen  „Scrum ist schuld, Scrum funktioniert halt nicht“ oder „Agilität funktioniert halt nicht“. Und deswegen verzichte ich ja weitestgehend auf diesen Begriff oder stelle ihn zumindest nicht nach vorne. Und sagt eher Ich will. Also wenn ich zu euch komme, dann ist mir wichtig, dass wir Fortschritte erzielen. Und Fortschritt erziele ich, indem ich erst mal weiß, wo ich stehe und wo ich hin möchte. Und dann können wir gucken, ob wir mal einen Schritt in diese Richtung gehen.

 

 

 

Holger:

 

Und wenn dann zufälligerweise vielleicht dann Agile Werkzeuge und Praktiken dabei helfen, ist das auch nicht schlimm. Aber so ist das niedrigschwelliger das Angebot, als wenn ich sage „Ne, wir müssen jetzt Agil, sonst, anderrs kann ich ja gar nicht.“

 

 

 

Jasmine:

 

Dann kommen vor allem wenn so dieses. „Wir müssen jetzt Agil, weil anders geht nicht“, kommen ja ganz viele Hindernisse und Ängste. Und wir hatten ja vorhin von manchmal stehen kleine Sachen zwischen den Menschen. Also hatten das weiß ich noch, das war im Reitverein. Aber solche Konflikte kenne ich auch im Berufsleben. Im Reitverein gab es einen riesen Konflikt wegen Senf. Da haben sich zwei Parteien unglaublich zerstritten, weil die eine den scharfen Senf gekauft hat, obwohl sie doch eigentlich wusste, dass die andere Partei den scharfen Senf nicht verträgt und nicht mag.

 

 

 

Jasmine:

 

Das hat ewig gedauert, bis wir darauf kamen, dass es um dieses eine Grillen mit dem Senf ging. Und das hat sich eben so aufgebauscht und alles was dann gemacht wurde, wurde da dran hin gehangen an dieses „Die hat mich jetzt nicht wahrgenommen in ihrem Senfkauf.“ Oder nicht dran gedacht oder was auch immer. Was auch immer beim Senf war, irgendwann haben die Parteien das auch aufgelöst. Und ich nehme das immer mal wieder als Beispiel, wenn wenn wir über Konflikte reden oder über Missverständnisse, andere Erfahrungen, die wir gemacht haben, die wir dann so an Scrum ranhängen oder an was auch immer dranhängen oder an andere Parteien.

 

 

 

Jasmine:

 

Oft sind es diese kleinen Dinge, die dann einfach nicht funktioniert haben wie wir haben Sprint Review gemacht, alle sind gekommen und haben nur gemeckert. Deswegen funktioniert das jetzt bei uns nicht. Das tut uns zu sehr weh. Ja, das tut weh. Völlig fein.

 

 

 

Holger:

 

Das ist aber eine schöne Idee. Tatsächlich diese, wenn irgendwann in so einem Unternehmen dieser Eindruck entsteht, Agilität funktioniert nicht, dass wie in einem Konflikt aufzulösen. Das nehme ich mit. Danke.

 

 

 

Kai:

 

Ja, ich sehe schon, die Quote der geheimen Spaziergänge wird steigen und wir haben eine Frage reinbekommen. Ich habe mich schon gewundert , wo seid ihr denn alle? Hallo Emanuel, schön, dass du eine Frage stellst. Ich bind die mal gerade ein und genau die kommt jetzt gleich rein geflogen in unserem Broadcast. Und zwar wenn man schon ein Scrum Setup dabei antrifft und die Teams schon zwei Jahre unterwegs sind, aber die Frage um das Warum gar nie gestellt wurde, sollte man da die Notbremse ziehen und nochmals von vorne beginnen?

 

 

 

Holger:

 

Also Notbremse klingt jetzt hart und eine Notbremse muss ich ja nur ziehen, wenn was passiert ist. So kenn ich es aus der Bahn. Also wenns nicht im Zug brennt, dann zieh auch die Notbremse nicht. Dann kann ich durchaus weiterfahren. Auch wenn ich vielleicht festgestellt habe, ich bin im falschen Zug. Ja dann. Ist es auf jeden Fall sinnvoll, sich diese Frage zu stellen, aber das kann man. Also ich glaube, dass auch wenn das Scrum Setup nicht perfekt funktioniert, es dann ja doch irgendwas hilft.

 

 

 

Holger:

 

Das hoffe ich zumindest mal, dass da nicht komplett dysfunktional man eine dysfunktionale Organisation vorfindet. Und oftmals hilft es ja, wenn – ich kenne diesen Moment in Teams die da sagen so: „Okay, Scrum funktioniert bei uns nicht“ und dann kommt so eine, so eine ganz große Frustration auf. Und bevor man sich der komplett hingibt, würde ich immer erst mal gucken. Aber was funktioniert denn gut? Das gibt es genauso viele gute Dinge, die vielleicht aber gar nie benannt werden.

 

 

 

Holger:

 

Und wenn man das einmal hat, dann ist auch noch viel klarer: wenn ich das habe, dann ist das andere offensichtlich, dass das nicht funktioniert. Und dann kann ich mich da rein vertiefen. Und wenn es das Warum ist, dann spricht ja nichts dagegen erst mal diejenigen, die das Warum kennen sollten, dazu einzuladen und mit ihnen ein Gespräch zu führen, wie auch bei einem Kunden gemacht, da gab es so ein Organisations-Transformations-Team was

 

 

 

Holger:

 

das Gefühl hatte, nicht so wirklich voranzukommen und es stellte sich heraus, sie hatten da keinen klaren Auftrag bekommen. Nun dann haben wir uns an die Geschäftsführung gewandt und gesagt „Kommt doch bitte mal vorbei und erklärt uns mal, was dieses was ihr eigentlich an Erwartungen an dieses Team habt.“ Und das war gar nicht so einfach, diese Frage beantwortet zu bekommen. Aber wir haben so ein bisschen Klarheit rausbekommen und haben dann aus diesem bisschen Klarheit dann einfach die Aufgaben, die wir hatten, noch mal neu priorisiert, Dinge getan und dann wieder um Feedback gebeten.

 

 

 

Holger:

 

Ist es das? Geht das in die Richtung, die ihr euch vorgestellt hat? Das war ein ganz gutes Vorgehen. Also nicht gleich den Kopf in den Sand stecken oder sagen „Das funktioniert gar nicht, wir machen jetzt einen Full-Stopp.“ Sondern zu gucken: Was wäre denn das nächste, was wir verbessern könnten, damit es funktioniert? Und ich glaube, wenn also ich weiß ja nicht, wie lange das Projekt unterwegs war, aber wenn es da kein Warum gibt, dann wird so ein warum auch nicht innerhalb von zwei Tagen plötzlich da sein.

 

 

 

Holger:

 

Oder es ist sowieso da und ist es noch nicht kommuniziert worden, das wäre die schöne Variante. Ich erlebe leider oft die andere Variante und da. Die aber unglaublich hilfreich ist. also warum ist die hilfreich? Zum einen, weil auch  den Teams selber klar wird „Ok, das ist das, was uns fehlte“, weil aber auch den Verantwortlichen klar wird „Naja, wenn die das nicht haben, können eigentlich gar nicht arbeiten.“ Also ich erlebe oft, dass in solchen Situationen es heißt „Diese Teams, die die performen, nicht.“

 

 

 

Holger:

 

Und dann geht man in die Teams und die sagen „Ja, wie sollen wir denn performen, wenn wir nicht wissen, was wir tun sollen?“ Also wir können ja nur das Beste machen, was wir können, nämlich selber entscheiden und uns Dinge raussuchen, von denen wir glauben, dass sie wichtig sind. Und da ist mal ein Treffer dabei, mal aber auch nicht.

 

 

 

Jasmine:

 

Das fand ich ganz schön. Ich fand das ganz schön mit dem neuen Scrum Guide, dass dieses Produktziel mit reingekommen ist, weil ich das immer wieder nehmen kann. Und wenn ich jetzt eine Agile Transformation, wenn wir sie dann so beschimpfen wollen. Michael Sauter sagt ja, „sag nie agile Transformation, weil du machst das nicht des Selbstzwecks wegen, sondern du erarbeitest ja irgendwas. „Aber wenn wir sagen „Hey, das funktioniert auch in einem Scrum artigen Irgendwas oder in einem Kanban artigen Irgendwas“, dann brauche ich da auch ein Ziel, weil sonst kann ich mich ja nicht ausrichten.

 

 

 

Jasmine:

 

Und und ich erlebe es aber auch dieses Ziel zu finden ist sehr schwierig. Oft steht dann so was pauschales drüber wie „Wir brauchen zufriedenere Kunden.“ „Unser Net Promoter Score ist schlecht.“ Wo ich dann denke, ja.

 

 

 

Holger:

 

Ja, nicht verkehrt, aber auch nicht unbedingt ausreichend. Es ist halt verdammt schwer, wirklich gute Ziele zu finden. Aber zum Thema Agile Transformation vielleicht noch ja, ich gehe noch mal einen Schritt weiter und sage Agile Transformation ist ein Begriff, der ist schwierig, aber der ist deswegen schwierig, weil man ihn auf ganz unterschiedliche Art und Weisen verstehen kann. Es ist nämlich die Transformation einer Organisation hin zu einer Agileren Organisation oder es ist eine Organisations Transformation mit agilen Methoden oder beides. Diese drei Möglichkeiten gibt es oder die vierte Variante.

 

 

 

Holger:

 

Ich verwende diesen Begriff und weiß eigentlich gar nicht, was er bedeutet. Die gibt es natürlich auch immer. Aber diese drei Deutungen, die kenne ich tatsächlich. Und wenn mich jemand einlädt, da irgendwie zu unterstützen, dann frage ich mal „Was meint ihr denn genau damit“ und wenn dann die Antwort ist „Ja, wir wollen als Unternehmen agiler werden“, dann ist man wieder bin ich in meinem Element und sage „Okay, was heißt denn das eigentlich? Und

 

 

 

Holger:

 

wozu denn eigentlich?“

 

 

 

Kai:

 

Ich meine in deinem Bogen gelesen zu haben. Du hast auch so was wie Scrum schonmal benutzt zur Organisations Veränderung, also so ein Rahmenwerk. Habe ich das richtig verstanden? Also quasi Agiles Vorgehen genutzt, um Organisations Veränderung nach vorne zu bringen, also nicht um Software Produkt zu bauen, sondern eher so Change Management irgendwie Agil zu betreiben?

 

 

 

Holger:

 

Ja, das ist das eine, das andere. Ich habe es auch tatsächlich. Also das war außerhalb eines eines IT Kontexts haben wir damit mal eine neue Organisation aufgebaut. Das war ganz interessant. Es war für ein Versicherungsunternehmen, was eine neue Marke aufgebaut hat und die sollte möglichst auch disjunkt von der Kernmarke sein, weil es ein Experiment war. Und dann haben wir dieses Unternehmen, also dieses virtuelle, naja, das war dann auch ein echtes Unternehmen und das gibt es auch heute noch dieses Versicherungsunternehmen aufgebaut.

 

 

 

Holger:

 

Und sie haben dann wirklich ich interdisziplinär gearbeitet. Da waren Vertreter aus dem gesamten Haus drin, also von der Produktentwicklung über die Mathematik, über die Buchhaltung bis hin zur IT natürlich. Und die haben sich ja in Dailys getroffen. Gut. Erst wollten sie sich einmal die Woche treffen. Ich hatte vorgeschlagen, wir machen Dailys. Und dann hieß es: „Also, Herr Koschek, wie stellen Sie sich das denn vor? Gucken Sie mal unseren Terminkalender, also jeden Tag?“ „Ja ist doch nur eine Viertelstunde, also nicht mal eine Viertelstunde.“

 

 

 

Holger:

 

„Wie soll man das denn synchronisiert kriegen mit den zehn Leuten?“ „Na gut, dann zweimal die Woche.“ So haben wir zweimal die Woche uns da getroffen und hatten dort einen Backlog von Aufgaben, die getan werden müssen, also von irgendwas am System tun, über eine Webseite aufbauen bis hin zu BaFin Antrag schreiben. Also wirklich die volle Bandbreite. Und das Interessante war, dass wenn dann Menschen in dieser Runde berichteten, was sie gerade tun, aus Ecken, Nachfragen und Feedback kam, wo das niemand erwartet hätte.

 

 

 

Holger:

 

Und das hat die selber total überrascht, wie viel Wissen tatsächlich in den anderen Bereichen war, die vorher wie so ein Silo nebenan oder neben dran gearbeitet haben, und auf einmal kamen die zusammen und da entstand ein Mehrwert. So, es hat also nicht lange gedauert, bis die ersten sagten: „Können wir uns nicht häufiger treffen?“ Und das war tatsächlich in der Retrospektive, die wir am Ende gemacht haben auch das, wo alle sagten, wenn wir irgendwas aus diesem Projekt mitnehmen, dann dass wir viel mehr interdisziplinär arbeiten müssen.

 

 

 

Holger:

 

Und das ist für mich auch ein Kern von gut gelebter Agilität, eben das Wissen im Hause außerhalb des eigenen Silos dann nutzbar zu machen. Ja, das war so eine Organisationsentwicklung tatsächlich mit agilen Methoden. Ansonsten ist es sicherlich immer, dass ich da auch Agile Anleihen nehme, wenn ich Organisationen dabei helfe, sich zu verändern. Mein Lieblings-Werkzeug da sind tatsächlich diese Sounding Boards, also Menschen aus der Organisation, die nicht zum Kern-Change-Team gehören, die aber wirklich sehr gut vernetzt sind, überall das Ohr auf der Schiene haben und die vom Change-Team regelmäßig mit Informationen versorgt werden.

 

 

 

Holger:

 

In regelmäßigen gemeinsamen Terminen zusammen sind, damit sie das, was eben an so einen Change-Team manchmal nicht mehr herangetragen wird, sowie in größeren Organisationen mit Management – mit dem Management reden viele eben auch nicht mehr direkt und so ein Change-Team kriegt oftmals genau denselben Stempel. Das sind die Menschen, die halt dann da für Verständnis sorgen können, die die Fragen auch aufnehmen können, die Sorgen, Nöte, Bedürfnisse und das dann an das Change-Team weitergeben. Also das ist toll und es ist auch, dass ist niedrigschwelliger als wirklich zu sagen „Möchtest du nicht im Change-Team mitarbeiten?“

 

 

 

Holger:

 

Hab das erlebt, ich besetze die gerne interdisziplinär, also auch mit allen Abteilungen vertreten und eben auch nicht nur Führungskräfte, sondern in dem einen konkreten Fall war es dann ein Entwickler, der da sagte „Ich könnte mir das durchaus mal vorstellen“ und das wär doch schön, was passiert ist, dass er dann so nach vier Wochen gesagt hat. Ich hab da noch mal drüber nachgedacht, jetzt nach den Terminen, die wir gemeinsam hatten und das ist nichts für mich und ich möchte da wieder raus.

 

 

 

Holger:

 

Und das habe ich gefeiert, nicht weil er wieder rausgegangen ist, sondern weil er so reflektiert war und an diesen Mut aufgebracht hat, für sich diese Entscheidung zu treffen und das mit mir zu teilen. Und genauso haben wir es dann eben auch ins Unternehmen kommuniziert, als wirklichen Fortschritt sozusagen. Das ist das, was diese Person gerade gemacht hat, ist genau das, was wir als Unternehmen, wo wir als Unternehmen uns hin entwickeln wollen. Dass wir das schon mal mit einer Person erreichen konnten.

 

 

 

Kai:

 

Ja, jetzt geben wir den Leuten hier im Kurs auch super gerne immer so ein kleines Werkzeug mit oder auch manchmal eine gedankliche Haltung oder was, was man mitnehmen kann für sich so in seiner Praxis als Scrum Master, als Agile Coach, als Organisations-Berater, was auch immer genau deine Rolle ist, wenn du zuschaust. Hast du da so was, wo du sagen musst: „Da müsste man mal den Fokus darauf legen, das hat dir unglaublich geholfen.“

 

 

 

Kai:

 

Oder „Das war eine Fähigkeit, die du gelernt hast, die dir weitergeholfen hat auf deinem Weg.“

 

 

 

Holger:

 

Also kein kleines Werkzeug, aber ein wichtiges ist tatsächlich, die Fähigkeit, konstruktive Kritik zu geben. Das ist aber nichts, was ich an einem sonnigen Nachmittag lerne, sondern da brauche ich schon ein bisschen Theorie. Und vor allem muss ich viel üben, üben, üben und diesen Mut aufbringen und vielleicht auch den Mut aufbringen zu sagen „Ich üb das jetzt gerade noch mal.“ Was mir im Coaching unglaublich hilft, ist zusammenzufassen. Denn ich stelle immer wieder fest, das ist ja auch bewiesen, dass eben die Bedeutung einer Nachricht beim Empfänger entsteht.

 

 

 

Holger:

 

Ich höre etwas und verstehe oder meine was darunter verstanden zu haben. Und erst wenn ich das nochmal mit meinen eigenen Worten zusammenfasse, dann spiegelt mir mein Gegenüber „Naja, fast gut. Ich habe da noch was anderes gemeint“, oder „nee, das habe ich jetzt ganz anders gemeint,“ oder, oder oder. Also wir können uns erst dann sicher sein, dass das, was jemand uns mitteilen wollte, auch so angekommen ist, wie diese Person das wollte,

 

 

 

Holger:

 

wenn wir das mit eigenen Worten zusammenfassen und dann auch durchaus die Frage stellen: „Habe ich das so richtig verstanden?“ Ist eine ganz einfache Technik, passiert aber zumindest in den Umfeldern in denen ich unterwegs bin, relativ selten. Und die Menschen, die ich darauf aufmerksam mache, die versuchen das dann schon auch nach Bewusstsein in ihr Leben einzubauen. Am Anfang fühlt sich das noch mal so für mich ein bisschen komisch an, weil ich ja, ich habe da auch manchmal so meine Probleme gehabt, auch als ich diese diese Ausbildung zum Konflikt-Berater gemacht habe.

 

 

 

Holger:

 

So paraphrasieren und so was zu lernen. Das wirkte für mich immer sehr künstlich. Wenn ich dann noch mal mitten im Satz was wiederholt habe. Ich dachte, das stört doch das Gegenüber nur – meine Erfahrung ist es ist gar nicht so, sondern im Gegenteil, die Menschen fühlen sich verstanden, die haben das Gefühl: „Ah, da hört mir jemand wirklich zu, wenn jemand das wiedergeben kann, was ich gerade gesagt habe, muss er mir ja zuhören.“ Und das Zusammenfassen ist niedrigschwelligerr, weil es eben nicht im Gesprächs-Fluss läuft, sondern weil ich es einfach an gewissen Punkten mache.

 

 

 

Holger:

 

Und ich setze diesen Punkt meistens dann, wenn ich so viel Information gerade aufgenommen habe, dass ich es selber erst mal sortieren muss, damit ich auch nichts Wesentliches vergesse. Also einfach diesen Mut zu haben, zu sagen „Wow, das war jetzt aber gerade richtig viel, was ich je gehört habe. Ich versuche das mal zusammenzufassen.“ Habe ich das richtig verstanden oder fehlt noch vielleicht irgendwas Wichtiges? Und schon sind wir im Gespräch.

 

 

 

Kai:

 

Also im Prinzip geht es darum, die Sachen zusammenzufassen. Nachdem so ein großer Sinnzusammenhang entstanden ist. Habe ich dich richtig verstanden? Ja.

 

 

 

Jasmine:

 

Aber ich finde es auch total wichtig und das bringt meistens Struktur. Also es bringt genauso viel Struktur in den Dialog wie auch Fluss, obwohl es am Anfang sich ja so anfühlt, als würde es keinen Fluss reinbringen, aber es bringt halt Fluss mehr Tiefe reinbringt. Also gerade wenn jemand sagt J“a, du hast mich richtig verstanden und.“

 

 

 

Jasmine:

 

Dann kann derjenige noch mal mehr in die Tiefe gehen.

 

 

 

Holger:

 

Ja.

 

 

 

Holger:

 

Fluss ist ja schön, aber Fluss wird halt manchmal auch zu Überfluss. Also gerade in Kritik-Gesprächen, wenn die Menschen nun auf einmal anfangen wirklich auszupacken, dann reden die ohne Punkt und Komma und ich bin dann irgendwann auch nicht mehr in der Lage dem zu folgen. Ich versuche das sowieso dann zu visualisieren und dann noch mal auf Kärtchen zu schreiben, einfach weil dann auch. Also bei dem Senf beispielsweise ja Menschen eben nichts zur wenn wir zu einer Beraterin oder einem Konfliktberater kommen und sagen „Hier wir haben ein Problem mit dem Senf“, sondern die erzählen mir etwas ganz anderes.

 

 

 

Holger:

 

Und wenn dann der Tisch voll geschrieben ist, find ich ganz hinten so eine Karte: „Scharfer Senf.“ So, und das ist denen aber selber gar nicht klar, unter was das eigentlich alles da gerade verschüttet ist. Und das ist auch einfach toll, wenn man das aufzeichnet, dann mal zu sehen. Wow, das ist die komplexe Gemengelage, die wir haben. Das ist das eigentliche Problem. So, und dann ist es auch schön, wenn man es auf dem Tisch liegen hat zu sagen: „Gut, wenn wir uns jetzt darum kümmern, dann blenden wir diese anderen Sachen erst mal aus.“

 

 

 

Holger:

 

Denn wir können nicht all diese Themen, die wir jetzt hier gerade erfahren und noch mal ausgearbeitet und aufgearbeitet haben, gleichzeitig behandeln. Es funktioniert schlicht nicht. Lass uns damit anfangen. Das andere parken wir und dann kriegen wir das später. Da gibt es auf einmal auch Struktur. Und viele Menschen sind erschlagen, wenn sie sehen, was da eigentlich gerade in den letzten oder so oft ist es ja ein langer Zeitraum, ein Jahr oder Jahre sogar, was sich da so aufgebaut hat.

 

 

 

Jasmine:

 

Und es ist ja dann in meine eigene innere Komplexität an Emotionen und die von dem anderen und die von uns beiden. Und dann kommen noch ganz andere dazu und dann wird es groß. Ja, wie es halt auch in Unternehmen groß ist. Also es ist nie so. So jetzt machen wir es, es wird alles gut, sondern es ist immer groß. Sehr schön. Wir haben eine Abschlussfrage, die wir jedem Gast gerne stellen.

 

 

 

Holger:

 

Ja, dann mal raus damit.

 

 

 

Kai:

 

Und zwar dein Wunsch an die Welt, wenn du dir was wünschen darfst, was bestellen beim Universum? Was darfs sein?

 

 

 

Holger:

 

Mein Wunsch an die Welt, dass ist eine wirklich gute Frage. Mehr Gemeinsinn. Also wir erleben gute Beispiele jetzt ganz aktuell in dieser Flutkatastrophe, wo ganz viel Gemeinsinn drin ist. Wir haben das in der Coruna Pandemie an vielen Ecken erlebt. Wir haben das in der Flüchtlingskrise erlebt. Aber davon kann es gar nicht genug geben, weil ich glaube, dass Eigensinn uns allen im Wege steht. Da hilft ja nur vordergründig und vielleicht sogar nur kurzfristig, dass es mir dann mal besser geht.

 

 

 

Holger:

 

Aber ich habe im Laufe meiner Arbeit sowohl in agilen Teams oder überhaupt in Organisationen, aber eben auch bei der Feuerwehr erlebt, was Gemeinsinn ausmachen kann. Und das möchte ich nicht mehr hergeben. Ich versuche auch dafür zu werben und wünsche mir, dass andere dann diesem Beispiel folgen, weil es uns dann insgesamt auf der Welt ein Stückchen besser geht. Jeden Tag hoffentlich.

 

 

 

Kai:

 

Das klingt nach einem hervorragenden Schlusswort. Holger, schön, dass du da warst bei uns. Vielen Dank!

 

 

 

Holger:

 

Danke für die Einladung.

 

 

 

Kai:

 

Sehr gern. Ja, die Christa, die auch das Buch vom Holger im Lektorat bearbeitet hat, war auch bei uns so nett, hier entsprechend uns dabei zu helfen, dass wir die Sachen richtig so ausdrücken, dass du sie auch verstehen kannst. Also wenn du Interesse hast, kannst du jetzt unser Buch vorbestellen dazu, wie es darum geht, Scrum so zu vermitteln, als Agile Coach, dass es eben auch die Erfahrung bietet, dass man damit eine gute Grundlage hat und eben die Haltung dahinter versteht.

 

 

 

Kai:

 

Also nicht so dieses blutleere, mechanistische Ding, was wir hier eben thematisiert haben, sondern die Intention dahinter. Und insofern freuen wir uns, wenn du da mal einen Blick reinwirfst.

 

 

 

Jasmine:

 

Das Buch ist ein Praxis-Leitfaden von einem gesamten Scrum Training. Wenn du jetzt aber sagst „Hey, ich mache gar keine Scrum Trainings per se, so“ kannst du auch die einzelnen Elemente als Workshops rauspicken, die dir vielleicht als Coach in deiner Praxis helfen könnte. Zumindest mir helfen die immer wieder. Ich benutze diese Elemente ganz, ganz oft in meiner Coaching Praxis.

 

 

 

Kai:

 

Und wenn du den Eindruck hattest, die Art, wie Holger über Unternehmen nachdenkt und die Reife, die da drinsteckt nach all den Jahren Erfahrung und du Holger als Berater für dein Unternehmen siehst dann einfach gerne in Kontakt gehen. Wir verlinken hier Holgers Profil entsprechend unterhalb von dem Growth Cast und wir freuen uns, wenn du ganz bald wieder zuschaltest hier bei uns im Agile Growth Cast. Also ganz schönes Wochenende und bis bald wieder.

 

 

 

 

Warum Agilität scheitert

Der Weg zu Agilität ist steinig. Regelmäßig scheitern Unternehmen daran, agile Vorgehensweisen einzuführen. Wir sprechen in dieser Folge über die zehn größten Hemmnisse für Agilität – seien es inkonsistente Prozesse und Praktiken zwischen den Teams, generell einschränkende Organisationskultur, die den agilen Werten widerspricht, fehlendes Wissen und Erfahrung oder auch ein zu geringes Interesse des Managements an echter Veränderung. Wir beleuchten alle Aspekte aus unserer Erfahrung und geben dir Ideen mit an die Hand, was du in deinem Umfeld tun kannst, um diese zu adressieren.

Kai:

Warum Agilität scheitert? Es ist herausfordernd, Agile zu arbeiten. In dieser Folge hörst du die Top 10 Gründe, woran agiles Arbeiten scheitert und was du tun kannst in deinem Team und deinem Umfeld, damit das nicht passiert.

Sprecher

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

Kai:

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen ohne IT Wissen vorauszusetzen. Und heute geht es darum, warum Agilität scheitert. Das hat, glaube ich, mittlerweile schon jeder wahrgenommen, dass es auf dem Weg zur Agilität viele, viele Hindernisse gibt und dass das auch in vielen Fällen einfach nicht funktioniert die Arbeitsweise so zu verändern, dass man wirklich zu agilem Arbeiten kommt. Wir schauen uns in dieser Podcastfolge die Top 10 Gründe an, an denen Agile Vorhaben scheitern und was du entsprechend tun kannst, damit das nicht dir auf die Füße fällt.

Jasmine:

Und bevor wir jetzt da reingehen ist mir noch mal so ganz wichtig – ich hatte diese Woche einen Workshop und ich find das so spannend. Der Workshop war wirklich zu Agilität – wie können wir das für uns nutzen? Und ich find es so spannend, wenn ich so Workshops habe, kommt immer als allererstes von mindestens einem Teilnehmer oder einer Teilnehmerin. Ja, Agilität ist ja völlig undefiniert. Das versteht ja jeder so für sich selber, wie er es versteht. Ja, kann ja sein.

Jasmine:

Und ich würde dem vehement widersprechen. Für mich ist Agilität sehr wohl definiert. Wir haben das Agile Manifest und für mich ist ein Ausrichten unserer Arbeitsweise an dem agilen Manifest und den Prinzipien bedeutet für mich Agilität. Und ich glaube, für dich ist es auch so, Kai.

Kai:

Genau da gibt es eine klare Definition. Die besteht aus Werten und Prinzipien. Und wenn man sich die Frage stellt – Arbeiten wir eigentlich agil? Dann ist das das, was bei uns im Hintergrund abläuft. Handeln wir nach den Werte-Betonungen, die da stecken, und setzen wir diese Prinzipien um? Das heißt, dass ist kein beliebiger Begriff. Mein BMW kann auch agil fahren. Nein, das ist es nicht, sondern man kann das wirklich abgrenzen. Und falls dich das interessiert, unsere zweite, dritte, vierte Podcastfolge, müsste man schauen

Kai:

Geht darum Agiles Manifest – was hat das eigentlich so auf sich? Aber darum soll es heute nicht gehen, denn heute gucken wir – Woran scheitert das denn, wenn man dann agil arbeiten möchte?

Jasmine:

Aber an der Stelle für dich zum einordnen, superwichtig: auf was beziehen wir uns, wenn wir von Agilität reden? Das ist für uns nicht undefiniert und schwammig und jeder kann das selber definieren. Der erste Grund:

Kai:

Wir haben vor dem Podcast mal den Fifteenth State of Agile Report uns angeguckt. Das ist ein jedes Jahr raus kommender Report, wo viele Agilisten und auch Unternehmen entsprechend dazu beitragen. -Wie ist denn so die Lage in Bezug auf Agilität? Und da gibt es ein ganzes Listing von noch mehr Gründen, woran Agilität scheitert.

Kai:

Wir gehen jetzt mal nur auf die Top Ten ein, weil die uns auch irgendwie bekannt vorkommen aus den letzten Jahren und unseren Ideen dazu. Und wir starten mit dem ersten. Und das ist nämlich, dass es Inkonsistenzen gibt in den Prozessen und Praktiken zwischen den Teams. So, jetzt denkt man im ersten Moment ja Moment mal Scrum zum Beispiel ist ja ein Rahmenwerk, das darf doch jedes Team extra irgendwie ausfüllen, so wie das es gerne hätte. Das ist damit nicht gemeint an der Stelle, sondern – vielleicht hast du das auch schon mal erlebt.

Kai:

Wenn es dann so richtig durchstartet und die Leute in die Selbstverantwortung kommen, dann haben die auch einen ziemlichen Drive drauf. Und bei einem unserer Kunden war das mal so, dass diese Teams so schnell geworden sind, dass die Product Owner gar nicht hinterher kamen, die Backlogs zu füllen. Also die sind ständig leer gelaufen, weil das Team einfach schneller war als alles drumherum. Und das ist dann eben so eine Inkonsistenz zwischen den Vorgehensweisen. Wenn du so ein Speed Boot, dann hast, um mal in so einer Bild-Metapher zu sprechen und das hat aber noch ein paar Taue zu dem Tanker, der die Restorganisation ist, dann ist das natürlich schwierig.

Kai:

Stichwort Abhängigkeiten irgendwie erfolgreich zu sein mit Agilität oder du hast einen großen klassischen Projekt Überbau, dann hast du da drin irgendwie ein kleines agiles Team – das funktioniert ziemlich schlecht. Deswegen ist das so Top 1 Grund, warum Agilität nicht gut funktioniert in Unternehmen. Und jetzt ist natürlich die Frage was kann man da machen?

Jasmine:

Das ist auch wenn du übergeordnet einen Riesen Wasserfall Prozess hast und da drin versuchst irgendwie Scrum zu machen oder da drin versuchst agil zu agieren,  das fühlt sich immer ein bisschen komisch an und das wird da auch nicht so ganz funktionieren. Und für mich kommt da der Scrum Master als Nummer 1 Person mit ins Spiel. Als Scrum Master haben wir einen Dienst an den  Entwicklern, einen Dienst an dem Product Owner, aber auch an der Organisation. Das heißt, sich da zusammen zu setzen, mit anderen Scrum Mastern zusammenzuschließen und zu gucken – Hey, wie können wir die Prozesse unser Gesamtorganisation ändern, damit auch die einzelnen Teams ihre Agilität voll leben können, ist unglaublich wichtig.

Jasmine:

Und da brauchen wir, glaube ich, ganz, ganz gute Turnschuhe, weil wir laufen da von einem Flur zum anderen. Also das ist wirklich auch so ein bisschen Klinkenputzen, ganz viele Gespräche suchen, gucken, wo finden sich Initiativen, wie wir gemeinsam diese großen riesen Abhängigkeis-Prozesse umgestalten können.

Kai:

Die entstehen manchmal auch daraus. Und darüber haben wir in der Folge über Skalierung auch schon mal gesprochen. Also Skalierung ist ja Agil mit mehreren Teams, dass man einfach sagt hey, ich habe 100 Leute, wie kann ich die agil organisieren? Das ist aber das ist falsche Frage, denn die Frage ist ja, wie viele Leute brauche ich denn, um das Produkt zu bauen? Und das sind vielleicht nur 13 von den 100 und. dann muss ich gar nicht so viel Abhängigkeiten managen, weil dann habe ich irgendwie ein Team, vielleicht zwei Teams, die das Produkt bauen und muss gar nicht so rückwärts denken.

Kai:

Denn das ist natürlich schon ein echtes Hindernis für agie Teams, wenn die harte Abhängigkeiten haben. Und da ist immer die Frage Wie kann ich die reduzieren? Also erst mal erkennen, managen, reduzieren, dass man da hin kommt, dass diese Teams beweglich sind und bleiben. Und da kann man sogar mal verstoßen gegen so Sachen wie – Ich habe beim Informatikstudium gelernt, irgendwie Redundanzen sind des Todes. Also eigentlich willst du gar nichts doppelt haben. Irgenwie, ein Quellcode und so weiter.

Kai:

Das führt natürlich dazu bei der technischen Lösung, dass du dann Sachen raus extrahierst irgendein Rahmen-Framework, dann hast auf einmal zack Abhängigkeiten drin und vielleicht willst du diese sogar zurückbauen. Also und das Thema ist aber so breit, dass wir an der Stelle auch jetzt nicht sagen können Pauschal macht das, sondern die Grundintention ist, Abhängigkeiten erst mal erkennen und dann zu versuchen zu reduzieren. Und dazu gibt es einfach viele, viele Strategien und das ist sehr kontextabhängig von deiner Umgebung, was genau da der nächste Schritt ist, um da weiterzukommen.

Jasmine:

Was mir an der Stelle immer hilft, ist wirklich den Kundenfokus herzustellen. Das ist für mich ein ein Grund-Ding der Agilität, dass wir einen radikalen Kunden Fokus herstellen und vom Kunden her denken um zu gucken was braucht denn der und wie müssen wir unsere Organisation aufstellen, damit unser Kunde möglichst den besten Mehrwert hat? Und da kommen wir vielleicht auch schon zum Zweiten Punkt, der sehr, sehr schwierig ist, wo Agilität oft scheitert, nämlich da, wo die Organisationskultur nicht passt mit den agilen Werten.

Jasmine:

Ich war schon mal unterwegs in einem Kontext, da hatte ich ständig diese Diskussion von „Ja, aber unser Kunde weiß ja gar nicht, was er will. Unser Kunde ist ja blöd. Unser Kunde ja, nee, wir wissen’s ja besser als der Kunde.“ Ja, das ist dann schwierig, weil das führt alles ad absurdum. Dann muss ich auch nicht regelmäßig und schnell liefern, weil wenn ich dem Kunden etwas zeige, regelmäßig und schnell und der sowieso nicht weiß, was er will und sowieso doof ist, dann wird er mir auch kein passendes Feedback geben.

Jasmine:

Das heißt, ich kann da gar nicht iterativ arbeiten. In so Kontexten wird Agilität sehr, sehr schwierig einzuführen sein. Oder wenn wir eben diesen radikalen Kunden Fokus nicht herstellen können, weil wir noch 300 Hierarchieebenen haben, die auch alle wichtig sind und vielleicht sogar wichtiger als unser Kunde.

Kai:

Das war auch ein Umfeld, das ich auch schon mal hatte ein hochpolitisches Unternehmen. Das war also so als wir mit Agilität dann losgelegt haben, hat man einfach sehr klar gesehen, dass so ein Produkt-Backlog nicht sortiert ist nach dem höchsten Wert für den Anwender, sondern nach politischem Gefallen innerhalb der Organisation. Und wenn das ein Entwicklungsteam dann sieht und spürt, dann fassen sich natürlich schon alles ein bisschen an den Kopf und denken so okay, aber das ist doch jetzt nicht Agile.

Kai:

Also wir wollten doch jetzt den idealen Wert liefern hier für unsere Anwender. Und das ist dann auch richtig schmerzhaft und macht den Leuten gar keinen Spaß, weil das natürlich auch irgendwie komplett gegen die Werte und Philosophie dahinter steht. Und was es da gebraucht hätte, wäre die Führungsperson, also der Sponsor, in dem Fall mehr mit Agilität zu konfrontieren. Ich gebe zu, da war ich noch relativ unerfahren, was Agile anging und habe da nicht die Führungskraft genug mitnehmen können in diese Richtung, um einfach diesen Dialog und das Sparring zu haben, weil die Führungsperson da ganz, ganz klar diese Organisationskultur auch mitgeprägt hat.

Kai:

Und ja, das ist vielleicht auch der Teil. Kultur ist natürlich eher so der Schatten der Organisation, die kann man nicht so direkt anpacken und sagen wir drehen jetzt die Kultur irgendwie anders. Aber man kann natürlich mit den Menschen arbeiten, die die Kultur ganz, ganz stark prägen. Und das hat eben auch viel mit dem Führungsverhalten zu tun, was in der Organisation okay ist, geahndet wird, nicht geahndet wird und auch den Märchen und Geschichten, die man sich erzählt von früheren Zeiten in der Organisation.

Jasmine:

Und was mir als Scrum Master da immer hilft, wenn ich in solche Situationen komme, in Umfelder dann reinkomme, ist nicht anfangen zu missionieren und zu sagen Kuck mal, das sind die Agile Values, die müssen wir jetzt leben, weil sonst wird das alles hier den Bach runtergehen, sondern wirklich zuerst mal zu analysieren und zu gucken was haben wir denn für eine Organisationskultur? Ist die eher kompetitiv oder ist die kollaborativ? Ist sie eher Zahlen, Daten, Fakten getrieben? Oder sind wir alle Gefühlsmenschen und so weiter?

Jasmine:

Da kann ich mal einfach reingehen um zu gucken wo stehen wir denn grade in unserer Organisationskultur? Und dann gucke ich mir die agilen Werte an und gucke – Und welcher Wert ist der einfachste zum Erreichen?

Kai:

Und das wird tatsächlich mit der Zeit auch einfacher. Stelle ich fest. Denn wenn man viel in so agilen Umfeldern arbeitet, dann merkt man, wenn das nicht passt, in dem System, wo man beauftragt wird oder auch wenn es dein eigenes Unternehmen ist, wenn du da mal in ein Nachbar-Team reingehen sollst oder so. Dann kriegst du vielleicht so einen Impuls und der heißt renn ja – also versuch irgendwie hier nichts zu machen, weil das passt kulturell irgendwie gar nicht da hin. Mit dem gesagt:

Kai:

Sowas wie Scrum ist natürlich auch ein Kulturwandler. Das heißt auch durch das Tun entstehen andere Werte. Und das ist eben auch dieser große Konfliktpunkt. Dann kommen nämlich die Scrum Werte Mut, Fokus, Offenheit, Commitment, Respekt. Einfach in den Kontrast zu denen, die bisher da sind. Und das kann eben passen oder auch nicht. Also insofern ist auch mit Scrum anfangen eine Möglichkeit, so eine Kultur zu wandeln. Aber da braucht es eben auch dann die Führung mit an Bord.

Kai:

Das funktioniert ja nicht nur im Team, dann eigentlich was zu machen.

Jasmine:

Ich hatte ein total spannendes Gespräch mit einem Teammitglied letztens, mit dem wir schon ein bisschen länger arbeiten mit dem Team mit der Abteilung arbeiten wir schon ein bisschen länger und dieses Teammitglied meinte „Ja, ich war jetzt gerade so in Terminen außerhalb von unserer Abteilung in so Community Runden und die haben da irgendwie alle gemeckert und gelästert und es war irgendwie eher trübe Stimmung. Und ich glaube noch vor einem Jahr hätte ich total verstanden, was die alle sagen und meinen. Und mit der neuen Erfahrung, die ich jetzt gemacht habe, habe ich mir nur so gedacht Jungs, hört auf zu meckern, kann man alles anders machen, kann man alles anders organisieren.“

Jasmine:

Und das ist das, wo ich immer denke, was am meisten hilft ist, wenn man so kleine Kultur Bubbles anfängt zu etablieren, weil die ganze gesamte Organisationskultur auf einmal zu verändern. Das werden wir nicht schaffen, das schaffen vor allem nur durchs Tun. Am Anfang ist meistens das Tun, die neue Beziehungserfahrung, die neue Arbeitserfahrung schaffen und dadurch wird sich die Kultur wandeln. Das werde ich nicht – zack – in der gesamten Organisation hinkriegen. Deswegen ist mein Gedanke ganz oft.

Jasmine:

Den habe ich bei Michael Sahota mir geholt :Lass uns Kultur Bubbles machen, lasst uns gucken, wie wir einzelne Kultur Bubbles machen können in der Organisation, weil die werden sich ausweiten und da drin neue Beziehungserfahrungen, neue Arbeitserfahrungen schaffen, damit wir da drinnen eine neue Kultur erschaffen können, die sich dann meistens auf das Recht des Unternehmens auswirken wird. Und am Anfang kann das sein, dass ich relativ hohe Steuern zahlen muss ins Rest des Unternehmens, weil ich eine andere Kultur erschaffe, mir da drin, weil ich eine neue Arbeitsweise habe.

Jasmine:

Und diese Steuern kann ich dann anfangen zu minimieren, um das mal so bildlich gesprochen zu haben. Und an der Stelle auch zu sagen: Wenn wir den Report angucken, der kommt ja jährlich, diese Komponente „Die Organisationskultur passt nicht zu den agilen Werten. Die war jetzt wirklich top top top of Hindernisse die ganze Zeit. Jetzt ist es schon an zweite Stelle gerückt, sprich: Es ist gar nicht mehr ganz so schlimm.

Kai:

Dann sind wir beim dritten Faktor, nämlich dass eine Organisation generell Widerstand hat gegen Veränderung. Das kennst du vielleicht auch persönlich. Also wenn man jetzt mal Organisation als einen Organismus nimmt und dich selbst als einen Organismus, wie viel Veränderung hast du schon probiert? Wie viel haben geklappt? Und ja, es gibt einfach Leute, die haben mehr Disziplin und Drive, um Veränderungen in ihr Leben reinzubringen. Und ich glaube, für alle ist es hart, wenn man – je nach Treiber, die man so hat für die Veränderung.

Kai:

Manchmal passieren schreckliche Dinge im Leben und man muss dann einfach und dann hat man vielleicht auch den Drive, das durchzuziehen und viele andere Sachen bleiben stecken bei dem frohen Neujahrswünsche, wo man dann denkt, das wäre doch toll, wenn wir das machen könnten und so ist das mit Organisationen nicht anders. Auch da gibt es die Fresszellen, die Killerzellen, die sehen – „Oh, ein Eindringling ist jemand Neues da – den müssen wir vernichten und ausstoßen.“ Und je nachdem, wie eine Organisation da drauf ist und die das eher gewöhnt ist, neue Ideen zu integrieren oder eben neue Ideen auszustoßen.

Kai:

Und da es halt nicht anders als andere Ideen, da ist es erst mal eine Idee und die wird dann eliminiert und rausgeschmissen.

Jasmine:

Und auch das darf eine Organisation üben. Also für mich geht das sehr, sehr stark  Hand in Hand mit: „Die Organisationskultur passt nicht zu den agilen Werten. Natürlich muss ich als Organisation oder darf ich es als Organisation üben, neue Ideen zu akzeptieren in einer komplexen Welt, wo ich nicht weiß, was ich nicht weiß. Da werden immer wieder neue Ideen kommen und diese neuen Ideen werden mir vielleicht nicht immer gefallen, weil Veränderung ist für uns Menschen echt „a bitch“. So mögen wir nicht so ganz so gerne, also auf jeden Fall ich nicht.

Jasmine:

Und ich glaube, ich bin schon ein Mensch, der eigentlich viel Veränderung erträgt, akzeptiert und auch selbst mit initiiert. Und trotzdem fühlt sich das halt immer mal wieder echt doof an. Und das fühlt sich für den Einzelnen doof an. Das fühlt sich dann für die Gruppe doof an. Es fühlt sich für das ganze Organisationssystem doof an. Sprich wir dürfen das an der Stelle lernen, Veränderung mit in unseren Alltag zu integrieren, zu akzeptieren und damit umgehen zu können.

Kai:

Und so ein bisschen der Lackmustest für dich ist, wenn du in Kontakt kommst mit dem System und da reiten jetzt mittlerweile auch viele Agilisten darauf rum. Das machen wir auch so: „Start with the Why“ – Wieso überhaupt Agilität? Denn das ist ja auch irgendwie ein Mittel zum Zweck, hätte ich fast gesagt. Auch wenn es natürlich auch eine Haltung ist, also mehr als nur ein Mittel. Aber es braucht einen Treiber dafür und da kann man halt andocken bei ich sag mal klassisch Freud, Schmerzvermeidung oder Lustgewinn auch für die Organisation und die Leute, die das entsprechend beauftragen und das dann erst mal rauszufinden, um zu gucken „Gibt es hier irgendeine Kraft?

Kai:

Eine Welle, auf der wir so eine Veränderung mit rein tragen können?“ Das ist dann das, was wir ganz, ganz viel tun am Anfang, in der Auftragsklärung. Um das klar zu haben und nicht an dieser generellen Organisationsresistenz einfach abzuperlen.

Jasmine:

Oder wenn wir es mit Virginia Satir sagen, die sagt ja, Leute verändern sich dann, wenn der Schmerz der Veränderung kleiner ist als der Schmerz, den ich gerade ertrage, wo ich stehe. Es gibt auch andere Veränderungs-Theorien, die sagen wir verändern uns auch aus anderen Gründen, aber ich finde das ist immer so ein ganz guter Treiber, mit dem „Why“ zu starten. Was für ein Problem haben wir denn wirklich? Was wollen wir lösen mit Agilität? Und wenn es da keins gibt, dann wird unsere Agile Transition oder wie auch immer wir das nennen wollen wahrscheinlich scheitern.

Jasmine:

Der vierte Punkt auf den größten Hindernissen zum Weg von Agilität ist, dass die Leute zu wenig Skills und Erfahrung mit Agilität haben. Und das ist für mich immer so ein Punkt. Ich bin ja nicht der gute Verkäufer. Nicht unbedingt. Und das fühlt sich dann immer so ein bisschen an, als würde ich jetzt meine Coaching-Fähigkeiten verkaufen. Aber mir hat mal eine Kundin von mir gesagt: „Guck mal, Jasmine, wir haben, bevor du gekommen bist, Bücher gelesen.

Jasmine:

Wir haben unser Wissen aufgestockt. Wir haben Leute in Scrum Master Kurse geschickt. Wir haben alles getan an Wissen aufbauen, was wir konnten, damit wir dieses Agile Scrum Ding irgendwie meistern können. Aber niemand von uns hat das mal gefühlt gehabt vorher. Niemand von uns hat die Erfahrung gemacht, so müsste sich das anfühlen, wenn es mal fluppt oder – So könnte das irgendwie sein. Und dadurch konnten die das für sich gar nicht umsetzen. Weil alles, was wir ja neu lernen, setzen wir in den Referenzrahmen des Lernens, den wir schon jetzt haben.

Jasmine:

Und wenn wir da keine Erlebbarkeit drin haben als Mensch, dann wird das natürlich erheblich schwierig mit einem Buch oder auch mit einem zwei, drei Tage Scrum Master Kurs zurückzugehen und zu sagen: „Wir probieren das jetzt direkt aus.“ Da hilft es wirklich, einen Menschen an der Seite zu haben, der diese Erfahrung schon gemacht hat. Und das kann man auch verschiedene Methoden ja bewerkstelligen. Also man kann sich einen Coach reinholen, der einem oder die einen da begleitet. Ich kann aber auch einen Mitarbeiter von außen rein holen, der oder die schon viel Agilität erlebt hat und mithilft, das in unsere Firma rein zu tragen.

Jasmine:

Ich glaube einfach, wenn ich noch keine Referenz-Erfahrung dafür gemacht habe, wie sich das anfühlt, dann wird es echt schwierig.

Kai:

Fünfter Punkt: Nicht genug Leadership-Partizipation also nicht genug Teilnahme vom Management an dieser ganzen Geschichte, dieses Agile. Wasch mich, aber mach mich nicht nass hier in der Abteilung. Also bitte probiert mal die Probleme meines Teams zu beheben. Das sind dann manchmal die Mandate, die wir bekommen. Wir sagen, dass das nicht immer so direkt aus dem Kopf raus, aber uns natürlich schon. Klar. Das heißt hier, wir müssen auch definitiv mit dem Management arbeiten und wir haben es beim letzten Kunden so ein bisschen übertrieben.

Kai:

Die haben dann gesagt, bitte geht jetzt mal endlich in die Teams, wir haben jetzt irgendwie 3-4 Wochen mit euch „Agile und warum? Und was ist das und wollt ihr das wirklich? Und so weiter. Und fangt doch mal endlich an mit dem Team zu arbeiten“. Weil wir eben ganz, ganz sicher sein wollen, dass die Leute das Mitgehen und dieses Mitgehen vom Management, dieses am eigenen Leib erfahren was das heißt und am besten selber vielleicht in einem Veränderungs-Team so zu arbeiten. Das ist wichtig, denn nur dann kann man auch wirklich mitbekommen.

Kai:

Was heißt das denn als Implikation für meine Teams, für meine Mitarbeiter? Wieso verhalten sie sich jetzt anders? Wieso brauchen die jetzt was anderes und wie lasse ich überhaupt die Kontrolle los, damit die in Selbstverantwortung kommen können?

Jasmine:

Weil es heißt ja dann auch für das Management und mit dem Management meine ich vom Vorstand über Geschäftsführung zu Abteilungsleiter, zu Teamleiter. Also ich meine da alle, ich muss lernen, anders zu führen. Dinge, die ich vorher getan habe, werde ich vielleicht nicht mehr tun. Und ich darf mir auch Gedanken darum machen, wie gehe ich mit dieser Veränderung um? Weil wenn ich vorher sehr, sehr stark fachlich geführt habe und auf einmal einfach nur noch Rahmen hinstelle und sage ja Fachlichkeit mache ich jetzt nicht mehr.

Jasmine:

Ich bin jetzt eine Agile Führungskraft, ich mache ja nur noch Rahmen, dann werden meine Mitarbeiter genauso lost sein, wie wenn ich weiter nur noch fachlich führe und da fest halte und denen eigentlich gar nicht die Freiheit zur Entfaltung gebe. Das heißt, wenn ich da anfange mit Agile oder mittendrin bin, mit Agile, wird das ein kontinuierlicher Prozess sein zu gucken was ist unser Führungsbild, was ist unsere Führungsparadigma und wie darf sich das auch wandeln mit dem Wandel der Teams?

Jasmine:

Und das ist so ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Wenn Teams anfangen agil zu arbeiten, dann fangen die an, sich ständig zu hinterfragen, zu reflektieren und ihren eigenen Prozess zu verbessern. Sprich was heute gut war für die, wird in zwei Jahren nicht mehr gut für die sein und vielleicht schon in zwei Monaten nicht. Ich muss als Führungskraft da ja dann mit am Ball bleiben, mich selber hinterfragen und reflektieren und stetig gucken „Und wie darf ich jetzt als Führungskraft sein, damit ich meine Teams optimal unterstütze?“

Jasmine:

Das ist für mich so ein bisschen wie meine Mutterrolle. Also ich weiß, die von euch, die Kinder haben, vielleicht kennt ihr das – man hat immer wieder so Situationen, die sind anstrengend mit den Kindern. Dann denkt man so Boah, warum geht das jetzt nicht mehr? Warum ist es echt so anstrengend hier zu Hause und dann macht es irgendwann mal auf einmal klick und dann läuft’s. Und dann denkt man so, boah, jetzt ist wieder cool! Und die nächste anstrengende Situation, die ist dann einfach nur gleich ums Eck, weil das ja ein konstanter Wandel ist.

Jasmine:

Unsere Kinder wandeln sich konstant, die wachsen konstant und bei den Kindern sagen wir auch das ist völlig normal, die müssen sich ja entwickeln. Irgendwann mal, wenn wir da so erwachsen werden, ist das anscheinend nicht mehr normal, dass wir uns konstant entwickeln, sondern wir wollen, dass die Menschen gleich bleiben. Das ist ein bisschen paradox und widerspricht einfach dem agilen Gedanken. Wir werden uns als Mensch ständig wandeln und weiterentwickeln, als Team ständig wandeln und weiterentwickeln, als Organisation ständig wandeln und weiterentwickeln.

Jasmine:

Und entsprechend darf sich auch das Leadership, das Management auf allen Ebenen ständig wandeln und weiterentwickeln. Wir gehen weg von: „Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr“ hin zu: „Was Hänschen nicht lernt, ist eine große Chance für Hans, später Fun zu haben.“

Kai:

Und ich glaube, damit haben wir den sechsten Punkt auch direkt mit erschlagen, nämlich unadäquate Management-Unterstützung und unadäquate Schirmherrschaft. Ja genau, also da muss jemand sein, der will das dann auch wirklich und er weiß auch, warum man das möchte und was das für Konsequenzen hat.

Jasmine:

Was wir ganz oft machen mit unseren Kunden. Also hier noch mal ein Tipp, wie das so funktionieren kann, ist, dass wir wirklich ganz konkret sagen: Okay, wenn wir hier mit einem agilen Vorhaben beginnen, dann bedeutet das für dieses Vorhaben, dass die Mitarbeiter da drin gewisse Freiheiten brauchen im Organisations-Kontext, den sie sonst vielleicht nicht hätten. Dafür brauchen wir die Schirmherrschaft. Dafür brauchen wir einen Menschen, der möglichst irgendwo hoch ist, damit wir Regeln brechen können, weil nur dann können wir als Organisation ja auch lernen.

Jasmine:

Welche Regeln hindern uns und welche Regeln sind gut für uns? Und das ist ein ganz großes Umlernen der Organisation: Wo fesseln wir uns selber oder wo tut uns der Rahmen auch gut? Und dieses Agile Vorhaben darf dann öfters einfach – das hat so ein bisschen Narrenfreiheit. Die dürfen tun und lassen –  nicht was sie wollen –  aber die dürfen sehr viel mehr tun und lassen als andere, dürfen viel mehr Regeln brechen, um genau das rauszufinden. Und es braucht ein großes Augenmerk drauf. Das braucht eine gute Schirmherrschaft drauf und das braucht ein ganz anderes Management-Paradigma dahinter.

Jasmine:

Der nächste Punkt ist unadäquates Training oder Wissen.

Kai:

Ohne ein gemeinsames Bild davon, was überhaupt Agilität ist und wie sich das anfühlt und das mal im geschützten Rahmen zu erleben ist das wirklich schwer, dann auch gemeinschaftlich Energie freizusetzen und in die gleiche Richtung zu gehen. Und ja, natürlich, das ist bei uns immer eine der ersten Maßnahmen, die wir machen, entsprechend ein Training durchzuführen – Scrum Trainings zum Beispiel – falls du dich da weiter vertiefen willst, wir haben auch letztens ein Buch drüber veröffentlicht.

Kai:

Das heißt auch Scrum Training. Und da geht es natürlich schon darum, auch mal das einmal gemeinschaftlich dieses Wissen aufzubauen und die ganzen agilen Mythen mal platt zu klopfen. Denn es gibt ja doch ganz viel mittlerweile dazu, was alles irgendwie Agile sein soll angeblich und was irgendwie Teile von Scrum sind und was man noch an Kanban reingedichtet hat und so weiter und so fort.

Jasmine:

Und wir haben festgestellt, dass es relativ viele Trainings auf dem Markt gibt, die einfach ein riesen Bild machen und das ist manchmal dann sehr, sehr schwierig und viele Trainings sind auch sehr sehr global und behandeln dann gar nicht das Problem, das wir in der Organisation gerade haben. Also ich bin ein totaler Fan von einem Grundlagen-Training, damit wir alle mit der gleichen Basis starten, damit wir eine gemeinsame Sprache sprechen, damit wir alle wissen wohin wir wollen und dann müssen wir und dürfen wir auf dem Weg immer wieder rausfinden.

Jasmine:

Und wo brauchen wir weiteres Wissen und das wird für jede Organisation anders sein. Also wenn ein Kunde auf mich zukommt und es kommen manchmal Kunden, die sagen wir brauchen jetzt hier ein ganzes Education-Konzept. Da kann ich sagen kann ich euch nicht bieten. Das wird für jedes Team bisschen anders sein. Es gibt Teams, wenn die wirklich Softwareentwicklung machen, die merken an einer gewissen Stelle relativ schnell: Oh Mist, wir wissen nicht, wie wir wirklich kontinuierlich integrieren.

Jasmine:

Wir haben zu wenig Ahnung von Testen, damit wir das guten Gewissens machen können. Wir brauchen da Training. Es gibt andere Organisationen, die merken: Wir sind sehr, sehr schwach auf der Brust, was dieses Product Ownership angeht. Wir haben da ganz wenig Ahnung von wie Produktmanagement wirklich geht. Die brauchen da mehr Unterstützung. Oder es gibt Organisationen, die haben diesen ganzen Komplex von menschlicher Arbeit. Wie arbeiten wir als Mensch gut Facilitation Skills, also diese ganze Scrum Master hin zu Agile Coach Geschichte nicht drauf etc.

Jasmine:

Da gibt es ganz, ganz viele Dinge und da können wir nicht so einen Kahlschlag machen. Die meisten agilen Teams, die ich kenne, brauchen irgendwann mal ein erhebliches Budget für Wissensaufbau und auch da darf man als Team wieder in die Kommunikation gehen. Was stimmt denn für uns und was passt für uns? Einige Leute lernen gut, indem sie ein Buch lesen und das anwenden. Andere wie Kai: machen super gerne Online-Kurse. Ich hasse Online-Kurse. Also andere Menschen wie ich gehen auf Konferenzen, trinken da ganz viel Kaffee mit Leuten und bekommen da ihr ganzes Wissen mit.

Jasmine:

Ich gehe auf Konferenzen ja selten in Vorträge rein außer ich halte ihn selber. Da muss ich da sein. Also es gibt so ganz unterschiedliche Lerntypen. Ich sauge mir das Lernen meistens aus Konversation raus. Open Spaces, das perfekte Format für mich zum Lernen. Da dürfen wir uns über das Thema unterhalten. Wie lernt jeder einzelne, was für Skills brauchen wir? Ich liebe es da eine Skill Matrix mit den Teams zu machen, was für Skills brauchen wir die nächsten sechs Monate und welche Lern Formate wenden wir wo an?

Jasmine:

Für wen? Damit wir diese Skills draufhaben?

Kai:

Dann sind wir beim Punkt Nummer 8, nämlich dass sich so traditionelle Entwicklungs-Methoden einfach rein gekrallt haben in die Organisation und da ganz lange geprägt haben, wie man eigentlich entwickelt. Zum Beispiel hatte ich mal ein Unternehmen, die haben auch physikalische Produkte gemacht im Kunststoff Bereich und die waren ganz lange so Stagegate Prozesse gewöhnt, wo es immer so Freigabe Punkte gab, wo es auch eine bestimmte Dokumentation brauchte und so weiter. Und wenn du jetzt damit Agil um die Ecke kommst, dann haben die halt in ihrem mentalen Modell immer gedacht: „Okay, das ist dann was für das machen wir von der Phase 1 bis 2, iterieren wir irgendwie drüber oder so“, aber diese Dinge sind so inkompatibel miteinander, dass das irgendwie gar nicht passt.

Kai:

Also vom Denkrahmen her. Und wenn es dann natürlich viele Menschen gibt, die das bisher gewöhnt waren und das auch nicht loslassen wollen, weil das einfach lange, lange Zeit einen Nutzen hatte oder auch noch kein Nutzen in der Veränderung erkannt worden ist, dann hält man daran fest, wie man das schon immer gemacht hat, weil das bisher natürlich auch der Weg des Erfolgs war.

Jasmine:

Was an der Stelle wiederum hilft, ist wirklich: Problem erkennen, Problem anerkennen, Problem entpersonalifizieren an den meisten Stellen. Wir sind sehr, sehr schnell dabei zu sagen: Ja, aber das ist ja nur der Hans, der nicht mitgehen möchte. Das ist ja nur der hmhmhm, wenn der nicht wäre, dann und so weiter. Also wirklich das Problem entpersonalifizieren und zu gucken: okay, wenn wir so sehr anhaften an irgendwas, dann muss es uns ja auch was geben.

Jasmine:

Eine Sicherheit, irgendein positiverr Benefit muss für uns irgendwann mal dagewesen sein oder ist immer noch da und dann können wir gucken: Und was wäre denn jetzt noch besser? Was gäbe uns noch mehr positiven Benefit? Wir werden uns nicht verändern des Veränderung Willens, sondern die meisten Menschen verändern sich und auch die Systeme verändern sich, weil sie den Drang dazu haben, weil da hinten was besseres wartet. Und dieses Bessere unglaublich gut zu formulieren hilft dann – vorheriger Punkt Wissen rein zu holen, wenn mir denn Wissen fehlt oder eine neue Gewohnheit etablieren, die uns hilft diese neue Entwicklungs-Methode umzusetzen.

Kai:

Eine ganz pragmatische Variante, damit umzugehen mit traditionellen Umfeldern in der Produktentwicklung war für mich auch immer selber Vorreiter zu sein. Also als ich meinem ersten Team Agilität eingeführt habe, habe ich mich selber als Entwickler reingekniet in so Praktiken wie Testgetriebene Entwicklung oder Behavior Driven Development. Und habe da einfach den Vorreiter gemacht und habe die anderen dazu als quasi von innen heraus Teammitglied dazu ermuntert, doch mehr da rein zu investieren in Agile Softwareentwicklung und das Extreme Programming. Diese Techniken, die dahinter stehen.

Kai:

Und wenn man da jemand Gutes finden kann, den man in sein Team reinstafft, dann hat das auch direkt einen Einfluss auf das Team, was dieses Team tut, was das investiert. Also von innen heraus das mitzugestalten durch einen geschickten Recruiting Prozess hätte ich fast gesagt. Das macht auch sehr sehr viel Sinn, wenn man das kann und keine Fähigkeit im Team hat, weil einfach alle gewöhnt sind anders zu arbeiten.

Kai:

So der neunte Punkt, ein fehlendes Geschäftsmodell dahinter oder auch kein Zugriff auf die Kunden oder kein klar umrissenes Produkt.

Kai:

Das klingt ja erst mal total, als ob das wenig Firmen betreffen würde. Aus der Praxis heraus habe ich aber schon den Eindruck, was wir an Visions-Workshops gemacht haben mit Leuten und Visions-Formate irgendwie erklärt und reingebracht, um überhaupt mal zu klären: Was ist denn das Produkt? Was ist denn der Mehrwert dieses Produkts? Was ist das Abgrenzungsmerkmal? Kann ich das schon nachvollziehen, auch der ominöse Kunde, der dann doch teilweise relativ weit weg ist. Also in den letzten Mandaten hatten wir ja bisher Glück.

Kai:

Da konnten wir tatsächlich die Anwender, die das Produkt nutzen, immer wieder in die Sprint Reviews reinholen. Dass da wirklich auch das Entwicklungsteam lernt, was sie an Assumptions, was sie an Hypothesen im Kopf hatten und was davon passt oder nicht.

Jasmine:

Und ich würde sagen, wir hatten kein Glück. Wir haben mittlerweile die Erfahrung gemacht, dass das möglich ist. Und wir sind sehr, sehr, sehr persistent darin, Leute zu nerven, herauszufinden, wie wir das möglich machen. Und bei 100 Prozent – allen Kunden kriegen wir erst mal die Rückmeldung: Das ist bei uns nicht möglich. Immer. Also wenn du da bist und denkst, bei uns ist das aber nicht möglich. Es ist möglich. Also außer du machst

Jasmine:

eine Software für Insolvenz Betreibungen, dass vielleicht der Mensch, der betrieben wird, jetzt nicht unbedingt in deinem Sprint-Review drin ist und gut gelaunt Feedback gibt. Ja, okay.

Kai:

Na gut, du kannst einen Kreis von Insolvenzverwaltern fragen. Also irgendein Feedbackgeber gibt es immer der deine Assumptions irgendwie herausfordern kann.

Jasmine:

Aber an der Stelle, was für die meisten echt echt schwierig ist, ist rauszufinden wer ist wirklich unser Kunde und was ist wirklich unser Produkt? Weil wir unsere Firmen so extrem verzettelt aufgebaut haben und so extrem in die Spezialisierung gegangen sind, dass wir oft einfach unglaublich weit weg sind und nur ein Mini Teilschritt von einem Produkt machen. Sprich wenn wir dann in eine Agile Arbeitsweise gehen, muss uns bewusst sein, dass das bedeutet, dass wir die gesamte Organisation umbauen, nämlich an unserem Kundenstrom entlang.

Jasmine:

Wenn wir das nicht tun. Dann fühlt sich Agilität, also insbesondere Scrum echt dröge an, weil wenn mein Kunde für mein Produkt einfach nur die nächste Abteilung ist oder das nächste Team, dann habe ich kein Produkt. Und das sind so die Gedanken, die wir mit Kunden dann ganz oft machen. Wofür werden wir bezahlt? Wofür kriegst du Kohle? Und dann an dem Punkt anzufangen, also ganz hinten anzufangen, wofür kriegen wir Kohle? Und was ist denn genau das Produkt dann?

Jasmine:

Und das kann sein, dass das mehrere Teams betrifft. Es kann sein, dass das ein Team betrifft, aber da braucht es oft relativ viel Analyse. Und dann auch der Gedanke „Und wie bauen wir jetzt die gesamte Organisation um, damit wir an diesem Wertestrom sind?“

Kai:

Also was kannst du konkret tun: die Menschen, die Kunden reinholen in das Sprint Review, dafür Sorge tragen, dass diese Feedback Schleife geschlossen ist und dafür Sorge tragen, dass das Produkt definiert ist. Dass jemand mal in einem Elevator Pitch sagen kann im Aufzug in 30 Sekunden:  Wir bauen dieses Produkt und das hat diesen Nutzen. Und das ist anders als das andere am Markt, was es auch noch gibt.

Jasmine:

Der letzte Punkt auf unserer Liste für heute ist die fehlende Bereitschaft, Fehler zuzugeben und aus Fehlern aus der Auslieferung zu lernen. Ich habe hier letztens ein Mitglied aus einem größeren Team von einem Kunden von uns so gefeiert, als dieses Mitglied in einem Event gesagt hat: „Leute, ich glaube wir sind viel zu Sicherheitsbedacht hier unterwegs. Wir machen gerade viel zu wenig Fehler.“ Und das fand ich so cool, weil dieses Mitglied einfach meinte: „Hey, wir müssen noch mehr Risiken eingehen, dann kommen wir noch näher an das Kundenbedürfnis ran.

Jasmine:

Und ja, das kann heißen, dass es mal irgendwie kacke läuft. Oder dass wir einen Fehler machen. Aber dann lernen wir daraus, weil Fehler sind Gold wert.“

Kai:

„Wir machen Fehler schneller als alle anderen“ – war mal so ein Leitmotto, ich weiß leider nicht mehr, von welchem Manager, ich müsste das jetzt mal googeln. Aber diese Haltung dahinter. Also „fail early“ und dann aber auch daraus zu lernen – es geht natürlich nicht darum, also der Fehler macht ja keine Freude. Der Fehler ist einfach nur ein Schritt, um mehr zu erkennen, was der Markt will und was die Kunden brauchen. Und deswegen brauchen wir das um uns da ran zu tasten.

Kai:

So ein bisschen wie Autofahren im Nebel. Man fährt immer so ein Stückchen, dann guckt man irgendwie, wo ist da die Kante. Und das will ich mit meinem Produkt auch machen. Das tun ja Startups die ganze Zeit, die pivotieren, die gucken, wo kann ich mich am Markt irgendwie etablieren? Was wird gefragt, was wird gebraucht? Und um da reinzukommen, brauche ich einfach regelmäßig Fehler. Ich fahre ein Stück weit gegen eine Wand oder mit dem Reifen so ein bisschen ab von der Spur und muss dann wieder korrigieren, um entsprechend der Straße weiter folgen zu können, wo ich eigentlich hin möchte.

Jasmine:

Und das braucht natürlich in der gesamten Organisation ein Umdenken, was die Fehlerkultur angeht. Und viele sagen ja dann schon:  „Ne, das ist keine Fehlerkultur, es ist eine Lernkultur. Ja, natürlich ist es eine Lernkultur, aber wenn ich gerade in einer sehr Sicherheitsbedachten Kultur unterwegs bin, dann ist Fehler machen einfach per se mal eine riesen riesen Gefahr. Auch einfach für mein Gehirn. Das ist nicht so einfach das umzudenken und da werden auch „Fuck up Nights“ jetzt nicht helfen, weil was passiert an „Fuck up Nights“ ganz schnell ist:

Jasmine:

Irgendjemand stellt sich auf die Bühne, sagt ich habe hier Scheiße gemacht, aber jetzt bin ich der Held. Das ist dann irgendwie diese Sicherheitskultur nochmal  untermauern. Was ich da gerne mache, ist wirklich im Kleinen anzufangen, im Team anzufangen. Gucken, dass wir Fehler da sicher machen können, die psychologische Sicherheit extrem zu erhöhen. Und wie schon gesagt in der Folge zu Psychologische Sicherheit:  Das kann ich nicht über das ganze Organisation  und Unternehmen machen, sondern das ist ein Team Konstrukt.

Jasmine:

Das muss jedes Team für sich selber machen. Und da zu gucken: „Hey, wie können wir es sicher machen Fehler zu machen und daraus zu lernen?“ Weil das ist der zweite Schritt. Es geht nicht darum Fehler zu machen, einen Schuldigen zu suchen, sondern Fehler zu machen und zu gucken wie können wir gemeinsam lernen. Und das braucht ganz oft sehr, sehr viel Diskurs, sehr viel Diskussion und auch wieder sehr viele Iterationen drüber: Wie ist denn das für uns?

Kai:

Wenn man einen Fehler gemacht hat, dann ist man in seinem Team auch meistens mit Schuld beladen, also man selber es ist einem ja unangenehm. Es ist peinlich. Man will das nicht machen. Da hilft das natürlich nicht auf den drauf zu picken, der jetzt einen Fehler gemacht hat. Der weiß ja eh schon, dem geht es eh schon schlecht und dem tut es eh schon leid. Deswegen gibt es einen kleinen Kulturhack für Teams, den finde ich ganz nett, das mache ich auch öfters mal ein „Failure Bow“, das ist so aus dem Künstlerischen stammend, einfach so eine kurze Verbeugung.

Kai:

„So, ich habe verkackt.“ Und das nimmt einem diesen sozialen Druck des Fehlers weg und dann kann man wieder weiterarbeiten, dann kann man auch gucken, wie kann ich das System so optimieren, dass weniger dieser Fehler passieren? Denn das ist ja der andere Blick, den wir immer wieder haben. „A bad system will beat a good person every time“, hat Deming ja gesagt. Also wie kann ich das System so verändern, dass die Einzelperson weniger in diese Fettnäpfchen rein tritt?

Jasmine:

Und damit sind wir am Ende der 10 Top Gründe, warum Agile schiefgehen kann. Wir hoffen, du hast ganz, ganz viel Spaß mit dieser Folge gehabt. Wir freuen uns unglaublich auf Feedback auf dem Twitter-Kanal und wir freuen uns auch über eine gute Sternchen Bewertung

Kai:

Und wir hören uns ganz bald wieder im Agile Growth Podcast – übrigens Agilität hat auch noch mal einen ganz schönen Aufschwung gekriegt über diese Corona-Zeit habe ich letztens eine Statistik gelesen. Es gibt deutlich mehr Organisationen, die auf Agilität jetzt setzen.

Kai:

Insofern spannende Zeiten in der Welt. Alles bewegt sich ein bisschen schneller. Wir hoffen, dass das bei dir natürlich nicht scheitert, die Agilität, sondern du aus dem Podcast auch mitnehmen kannst, was du tun kannst, damit das bei euch funktioniert. In diesem Sinne bis zum zum nächsten Mal. Wir freuen uns.

OKR + Agilität – ein Praxiseinblick – Udo Wiegärtner im #AgileGrowthCast

Udo Wiegärtner arbeitet als Agile Transformation Coach im Team Paessler. Sein Herz schlägt für Agile Organisationen, Working Out Loud. Udo liebt es, Teams mit Agile Games oder Design Thinking sanft aus ihrer Komfortzone zu holen. Seine heimliche Stärke ist Culture Hacking, aber das würde er nie zugeben. Er teilt seine Ideen regelmäßig in Keynotes auf Konferenzen und innerhalb der Agile Community.

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Der #AgileGrowthCast ist ein tiefgehendes Interview, dass immer den Anspruch hat, zu inspirieren und mindestens eine spannende hilfreiche Methode oder Idee für Dich als Agilist zu vermitteln. Nimm Freitags um 11:00 Uhr live auf Youtube und LinkedIn an ihm teil und stell uns & unseren Gästen Deine Fragen!

Kai: Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast.

In unserem wöchentlichen live Interview welches wir auf YouTube und LinkedIn führen findest du immer spannende Interview Gäste rundum das Thema Agilität. Viel Spaß beim zuhören. Wenn du das Bild zum Gespräch sehen möchtest findest du agilegrowth.de,

und auf unserem YouTube Kanal die entsprechenden Videos.

 

Sprecher: Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast, deine regelmäßige Dosis Wachstum zum Hören. Ehrlich, authentisch, agil. Von und mit den Two Agilists.

 

Jasmine: Hallo und schön, dass du wieder da bist mit bei uns im Livecast wir sind hier in Mannheim in mittlerweile sommerlichen Temperaturen deswegen dachte ich heute mal in gelb,

ein bisschen Sonne reinbringen wir hatten gestern das erste mal das Vergnügen mit unseren beiden Kindern an den See zu fahren und saßen da am See und ich dacht so, wow.

Endlich wieder ein Stückchen Normalität, das ist total schön und genau habe wie immer mal wieder ein bisschen diese online Formate verflucht und dann dachte ich während dem verfluchen.

Ganz so wahr ist das mit online ist ja alles doof auch nicht ist es nämlich überhaupt nicht weil wir können am Freitag ja immerhin Livecast machen und ich freue mich auf dieses Interview immer total.

Weil ich es einfach so schön finde dass wir hier ganz vielen Agilisten aus,

ganz Deutschland begegnen können, einfach weil wir Deutsch sprechen und dass wir jeden Freitag mit einem total coolen Gespräch ins Wochenende starten können.

Und wie immer,

wenn du mit dabei bist, wenn du uns zuhörst gerne deine Kommentare in Fenster wir werden dann deine Fragen und Kommentare ins Gespräch einfließen lassen, ansonsten werden wir Udo einfach ganz viele Fragen stellen ich bin mir ganz sicher die werden uns nicht ausgehen, aber das Gespräch wird immer so ein bisschen lebendiger

wenn auch Du mitmachst deswegen freue ich mich falls du da Fragen hast oder Kommentare sehr sehr gerne.

Hier ins Fenster, und jetzt darfst du vorstellen.

 

Kai: Genau,

Ich habe grade gesehen die die linkedin Verbindung hat irgendwie einen Ruckler gehabt falls du auf LinkedIn gerade da bist lass uns das doch gern mal wissen hier in der Kommentarbox dann bin ich bisschen ruhiger ich bin immer hier für die Technik verantwortlich,

also auf YouTube sind wir auf jeden Fall live , LinkedIn scheint irgendeinen Hickup zu haben, wir hoffen dass ihr uns auch hier seht,

insofern schön dass ihr da seid, ja und wir haben Udo Wiegärtner heute als Gast da und Udo kenne ich gefühlt aus dem Augenwinkel schon ganz lange weil ich so ein,

Twitter-Frühbenutzer bin ich habe dass ich weiß nicht 2009 meinen Twitter-Account gemacht oder so,

und in der relativ hohen Konstanz habe ich immer wieder Udo Tweets wahrgenommen und er stellt immer so Aufwachfragen

und die fand ich immer sehr spannend ich muss zugeben ich hab da nicht so oft drauf geantwortet wie Udo sich das vielleicht gewünscht hätte einfach weil ich in letzter Zeit total wenig Twitter benutzt habe gebe ich ehrlich zu und mehr hier auf LinkedIn rumgehangen hab.

Aber das wäre vielleicht auch eine schöne Sache denn wir haben Udo hier als Gast dabei, der auch intern in einem Unternehmen unterwegs ist das finde ich auch mal ganz ganz spannend wir haben immer wieder selbständige Berater hier, Leute die eher so von außen aufs Unternehmen gucken aber immer auch mal einzutauchen in so das

Gehirn Herz und Seele von Menschen die innerhalb der Unternehmen arbeiten

und was das möglich ist in Bezug auf Agilität und ich glaube wir werden da heute eine ganz spannende Begegnung haben und es ist vielleicht doch die Einstiegsfrage wenn wir dich jetzt begrüßen dürfen Udo schön dass du da bist

da würde ich total gern starten mit der Frage was war denn ne Aufwachfrage, die Du mal gestellt hast die dich selber irgendwie vom Hocker gehauen hat, wo du gedacht hast die hatte ganz schön spannende Resonanz gehabt oder da bist du irgendwie bei Twitter überrascht worden davon was da rausgekommen ist.

 

Udo:

Du meinst jeden zweiten Tag? Also hallo erstmal.

Das letzte Mal ist es mir passiert vor zwei Stunden also die heutige Frage,

es passiert ganz oft das dass ich eine Frage stelle die mich gerade selber umtreibt auf dich auch selber keine Antwort habe.

Mein Gehirn geht in eine Richtung und die Antworten gehen auf einen ganz anderen Aspekt los ich denk mir dann, hä, was wollen die und dann, ach stimmt so hätten wir die ja auch interpretieren können und heute früh z.b.

hab ich gefragt woran merkst du dass du mit deinem Team reifer wirst und,

mein Hintergedanke war ich wollte nachdenken kann ich in dem System in dem ich selber drin stecke überhaupt beurteilen ob wir vorankommen ob wir wachsen? Die Diskussion auf Twitter ging dann aber:

Ist es überhaupt legitim jemanden als reif oder unreif zu bezeichnen ist es übergriffig oder ist der Begriff Reife überhaupt tauglich, okay das hätte ich jetzt überhaupt nicht aufm Schirm gehabt, mir gings um das

relative Vorankommen wenn man selber Teil des Systems ist.

Das ist in so ne kleine Begriffsdefinition übergegangen was ich immer total spannend finde weil man sich dann erstmal gegenseitig erklärt, wie man

Begriffe verwendet und solche Effekte habe ich ganz ganz oft also es hilft mir extrem meine Gedanken selber klar zu kriegen oder Inspirationen

hier aus der Twitter Community raus zu schöpfen

 

Jasmine: Total schön, ich glaub Kai und mir geht’s da,

ungefähr gleich, wir lesen im deine Fragen immer wieder total gerne und reden dann später drüber mein Social Media Verhalten ist ja immer noch so.

Ich lese da ich poste nicht so viel das ist etwas wo ich denke dass da darf ich vielleicht auch mich dann irgendwann mal noch ändern aber

genau das gehe ich langsam an das ist ein Ziel von diesem Jahr dass ich ein bisschen.

Ich bin beim Kunden immer sehr offen ich bin sonst ein sehr offener Mensch auf Konferenzen ich rede auch gerne ich rede gerne mit Leuten ich höre super gerne zu und auf Social Media habe ich noch so n Disconnect, da habe ich irgendwie Angst an die bin ich noch nicht rangekommen.

Na ja auf jeden Fall deine Fragen finde ich immer total schön und ich finde die Antworten auch immer super spannend die drunter kommen ne es kommen ja  es ist immer so ein Blumenstrauß an Antworten. Das ist total schön.

 

Udo: Ich bin immer noch erstaunt, wie viele Antworten tatsächlich kommen,

ich vergess immer mal wieder, dass es tatsächlich Menschen lesen, ohne das jetzt böse zu meinen, ja echt das lesen Leute und das freut mich immer total.

 

Kai: Ich finde es schafft auch ein Gemeinschaftsgefühl, ein sehr vages irgendwie so, man hat so seine Bubble mit der mal interniert und Leute wo man irgendwie öfter und dann springen irgendwie neue Leute drauf aber es hat schon auch was von dem gesellschaftlich sozial Konstrukt tatsächlich wo ich immer merke,

du hast hier irgendwie Gleichgesinnte und auch ganz anders denkende die aber irgend ein ähnliches Thema umtreibt

und das schafft schon auch irgendwo eine Form von – Heimat ist vielleicht zu viel gesagt – aber irgendwas wo man merkt ich bin hier nicht mit meiner Mission alleine, was ja gerade bei uns Agilisten immer mal wieder so die Frage ist wie viel Andrang hast du denn in deinem Unternehmen mit denen sich darüber austauschen kannst.

 

Udo:

Also die die Nähe die ich da empfinde ist manchmal sogar ein bisschen scary.

Da sind viele Leute jetzt dabei mit denen ich über diese Aufwach- Fragen spreche diskutiere die ich noch nie getroffen habe die

Ich kenn die gar nicht ich weiß nicht was hinter dem twitter-handle steckt und trotzdem erklären wir uns gegenseitig wie wir die Welt verstehen und es schafft ne Nähe, die mich manchmal echt,

verwundert und ich mir dann denk, Mensch ist es jetzt was Schlechtes weil das ist doch dieses böse Twitter, aber letztlich.

Ich profitier so viel davon also ich lern total viel, ich krieg ganz viele Anstöße und es schafft Verbundenheit und letztlich sind mir dann egal ob es ein kleiner blauer Vogel ist von der amerikanischen Firma wenn es mir hilft ist es gut und es hilft mir.

 

Jasmine: Ist total schön. Es ist auch irgendwie deine tägliche Reflektions-Praxis dann ne,

 

Udo: Naja, eigentlich ist es tatsächlich ein öffentliches

Selbsthilfeprogramm also die Fragen sind jetzt natürlich nicht alle autobiografisch oder so aber es reflektiert eigentlich immer irgendwas worüber ich gerade nachdenke, es hat manchmal den aktuellen Bezug manchmal aus der Family man mal im Job.

Manchmal einfach nur eine Schlagzeile aus der Zeitung oder aus irgendeinem Podcast,

Das bin schon ich in diesen Fragen aber man kann jetzt nicht soweit gehen zu sagen oh, der  hat gestern einen schlechten Tag gehabt oder nicht Streit mit seinen Kindern weil die Frage jetzt so gestellt ist soweit geht’s natürlich nicht.

 

Kai: Wir wollen dich beide löchern hier.

 

Jasmine: Genau, wir haben hier immer unser spiel dass wir uns Antippen, das war jetzt gerade ein gegenseitiges Antippen. Ich hatte letztens am Montag ne spannende Frage, Kai und ich hatten am Montag unsere Retrospektive gemacht,

so ne Halbjahresretrospektive, und da wollen wir auch noch bald n Podcast dazu machen einfach.

Für dich da draußen falls es dich interessiert oder falls du auch so eine Halbjahresretrospektive machen würdest, wir geben ja dann gerne so unser Format dass wir benutzt haben wenn es funktioniert hat gerne raus.

Auf jeden Fall haben wir als Check-In haben wir Big Questions gespielt dass so ein kleines Kartenspiel, das habe ich von nem anderen Agilisten mal bekommen das ist super

Es nennt sich big questions, skip the small talk. Und das hat ganz viele Fragen drin,

das ist echt ganz cool und ich habe mir ne Frage gezogen und die wollte ich Dir jetzt auch gerne stellen da stand nämlich: Für was oder für wen arbeitest du.

 

Ich fand die voll cool, deswegen wollt ich die hier auch noch stellen für was oder für wen arbeitest du.

Okay ich versuche mich mal ran zu robben. Vordergründig allererste schnelle Antwort für meinen Arbeitgeber.

Nächste Antwort, für meine Familie, ich will Geld ranschaffen damit wir ein gutes Leben führen können, noch tiefer rein eigentlich auch für die Leute,

um mich herum in der Firma also für die Teams, für meine Scrummaster-Kollegen um gemeinsam irgendwie geilen Kram zu bauen.

Wenn ich ganz tief rein Schau glaube ich eigentlich arbeite ich dann letztendlich schon für mich selber ich glaube ich würde eh irgendwas tun weil ich einfach schon quirlig bin und wenn es mir selber taugt glaube ich dann fällt das andere davon ab klingt jetzt vielleicht pathetischer als ich es mein.

Aber ich glaube ich arbeite für mich.

 

Kai:

Beim Zusammenstellen hier von deiner Biografie für den LiveCast habe ich was über working out loud gelesen.

Was ist für dich die Verbindung von dieser Aufwachfrage zu working out loud und vielleicht auch noch mal für die Leute die dieses Konzept nicht kennen was kann man sich darunter vorstellen das klingt ja nach irgendwas extrovertiertem.

 

Udo: Naja, es ist so extrovertiert wie du es machst, working out loud ist für mich ne.

Eine Haltung die introverts genauso mit abholt das ist eine Kombination von.

Ich gehe davon aus dass ich wachsen kann, also eine Haltung von persönlichem Wachstum,

Was auch bedeutet ich weiß noch nicht genau in welche Richtung ich wachse sondern ist es in der Art strukturiertes Erforschen, wohin will ich mich denn entwickeln und Working Out Loud gibt einem ein paar,

Leitplanken die es einem leichter machen neue Pfade, Sackgassen zu entdecken,

und der Kernpunkt der für mich am schönsten ist ist es wirklich seine Arbeit sichtbar machen, das ist für mich der Loud-Charakter, Sachen zu teilen und das Teilen mit mit einer Haltung von Großzügigkeit.

Es war für mich so eine der Kern Erkenntnisse die ich vor etlichen Jahren hatte als sich so in die Agile Community gestoßen bin gelernt hab, dieses

Ich frage jemanden was, und hey wie machst du das denn da , und mein Gegenüber sagt oh ja das mache ich so und so und so und , ey, ich habe ein Konzept dazu geschrieben soll ich dir das geben? Ich hab gedacht, oh mein Gott.

Die Person will mir das ganze Konzept geben, muss man nicht sein Wissen irgendwie verstecken und ich war total geflasht und seitdem habe ich mich da selber dran gewöhnt oder findest total super was zu teilen, weil ich weiß da freuen sich Leute drüber und über die Zeit kriege ich zehnmal so viel zurück und alles was zurückkommt baut aufeinander auf und das finde ich unglaublich

cool und inspirierend und in dem Zuge passen für mich auch die die Aufwachfragen da mit rein,

N bisschen von dem zuteilen was einem selber grad umtreibt was man sich leicht selber für sich für Aha-Erlebnisse Grad gesammelt hat,

man weiß nicht wer es liest man weiß nicht in welchem Kontext es beim Gegenüber gerade fällt aber es ist ein Baustein den ein anderen nehmen kann um darauf aufzubauen und das finde ich eigentlich,

ziemlich schön und das ist dann auch die Brücke zu den Introverts, weil.

Das heißt nicht, dass man im Podcast Interviews machen muss wie das jetzt, was ich auch cool find.

Es geht halt auch geschrieben und wenn es nur ein Blogartikel ist der nen firmeninternen Confluence, mach was sichtbar damit dein anderer drauf aufbauen kann.

 

 

Jasmine: Was ich ganz schön fand, eine meiner Mentorinnen.

Hat das mal so ein anderes Licht gerückt deswegen ich arbeite ja immer noch dran dass ich auch auf anderen Medien außer der Konferenzbühne irgendwie sichtbar werde, das ist immer ganz lustig wer Leute sagen dann immer du sprichst doch vor 2000 Leuten, warum kannst du kein Twitter Post machen.

Ja weiß ich auch nicht. Die 2000 Leute sehe ich die sind nicht so die sind für mich nicht so scary auf jeden Fall irgendwie ist das eine andere Art Interaktion die mir leichter fällt aber,

meine Mentorin meinte dann Sachen nicht zu posten oder Sachen nicht preiszugeben ist eine Form von unterlassener Hilfeleistung.

Und  das fand ich eigentlich ganz spannend besonders da meinte der ja aber ich weiß ja gar nicht so viel.

Dann sagte sie naja, aber du weißt Dinge in deinen Worten und selbst wenn sie schon gesagt wurden helfen sie dann irgendjemandem trotzdem wieder weiter und damit konnte ich viel anfangen,

mit diesem Gedanken von ja das stimmt also wie oft hat mir etwas schon weitergeholfen.

Was ich zwar auch irgendwo anders hätte lesen können aber damals in der anderen Form nicht verstanden habe.

 

Udo: Das heißt es ist dann nur das Format Twitter dass dir als Jasmine halt nicht so gehabt?

 

Jasmine: Ich glaube alle Social Media Formate Twitter LinkedIn Facebook, was auch immer. Es ist immer Kai der hier den Rahmen drum macht, und dann kann ich auf der Bühne stehen, das ist gut.

 

Kai: Ja ich bin da mittlerweile bisschen anders drauf ich habe ich habe immer so ein Jahresmotto und habe dann irgendwie vor letztes Jahr glaube ich gehabt, das Jahr des Creators also denkst du wirklich drum in ins also statt zu konsumieren zu produzieren und rauszukommen aus,

nur ich lass mich berieseln von irgendwie keine Ahnung Netflix und irgendwie lese nur Bücher sondern halt, komm mal ins schreiben, komm mal ins machen, komm mal ins rausgeben und wo ich glaube in der geht’s mir so wie dir oder um eben diesen Kontakt zu haben und auch,

gemeinschaftlich irgendwie zu wachsen da dran und das  Feedback zu haben und das für sich auch zu spüren,

und so die Gabe und wie die Welt zu bringen , das klingt jetzt ein bisschen hochtrabend aber das also meinen kleinen Teil der Realität hier irgendwie so beizutragen.

 

Udo:

Bei mir hat’s auch nen egoistischen Aspekt.

Natürlich will ich dass das meine Umwelt mich irgendwie toll findet in Maßen natürlich na und,

mit meiner Arbeit als Coach ist es ja ihr wisst ja selber ist es oft ein indirektes Wirken, mit ganz viel Zeitverzögerung, manchmal kriegt man gar nicht mit ob man jetzt überhaupt was bewirkt hat durch seine Arbeit und diese Art des,

Teilens z.b. von Ideen von halbfertigen Konzepten auf Twitter oder auf Social Media.

Ist halt so  instant Feedback da sagt mir jemand hey, das hat mir jetzt geholfen oder schau mal ich habe das hier noch dran gebaut wie findest du das oder nicht ich oh mein Gott das ist viel besser als vorher,

es ist ne schnellere Kopplung und das nehme ich natürlich gerne auch als Seelenbalsam und so ein bisschen als Treibstoff.

Um weiter zu kommen

 

Kai: Ich würde gerne jetzt mal von der äußeren Ebene die vielleicht so alle und wie auch sehen können jetzt dein Twitter-Account vielleicht nachher stalken mal hingehen auf die Unternehmensperspektive so ein bisschen nach innen schauen bei euch.

Zum Thema culture hacking ich stell mir vor.

Ich habe gelesen dass es auch n bisschen so ne  Leidenschaft von dir Kultur mit zu beeinflussen und zu verändern

Und vielleicht hat uns der ein oder andere schon mal sowas sagen hören wie  wie eine Kultur zu der Schatten der Organisation da kannst du nicht so direkt dran basteln sondern das ist eher so ein Abbild und so wie kann man sich das vorstellen der culture Hacker Udo bei Paessler  was,

was sind so deine Jobs du da gemacht hast oder die dich gerade so umtreiben was für Kulturen hast du beeinflusst und wie bist du dran gegangen.

Beeinflussen ist zu groß gesagt ich glaube nicht dass ich eine Kultur beeinflussen kann.

Wenn ich gut bin glaube ich kann ich helfen dass die Leute sehen welche Kultur wir gerade leben.

Also irgend einen Status Quo sichtbar machen und das im  Idealfall auf eine augenzwinkernde Weise,

nicht als der Oberlehrer oder als der Agile Coach der sagt „oh, I have a framework for this“ sondern halt, ey wir nehmen uns selber nicht so ernst wir nehmen uns auf die Schippe, das finde ich dann eigentlich ganz gut.

Bei diesen Culture Hacks die grad jetzt sind.

Wenn ich darüber nachdenke sind gerade in der remote Zeit jetzt gerade in den letzten zwei drei Monaten sogar ein bisschen eingeschlafen bei mir. Am Anfang der remote Zeit habe ich versucht andere Art von Hacks reinzubringen um diese remote diese asynchrone Arbeit ein  bisschen,

auf zu aufzulockern Das sind so Wellen. Ich hab n Beispiel aus der analogen Welt,

als wir in dem

Besprechungsraum, ich hab einfach ein Stück rotweißes Klebeband an die Kante zu Besprechungsraum und n Post-It auf dem Boden geklebt „no grumpy face behind this line“,

Natürlich wollte ich niemandem vorschreiben wie er oder sie jetzt die Mimik zu haben hat,

aber zumindest ma, was ist denn das jetzt hier auf dem Boden, achso, lächeln, hmm.

Nur mal für eine Sekunde zu reflektieren Mist gerade bin ich total gestresst und mich nervts jetzt total dieses Post-It wo mich jemand freundlich machen will. Will er das überhaupt aber jemanden ins Nachdenken zu bringen das wäre für mich sonst so ein Culture Hack,

oder in dem anderen Besprechungsraum war dann halt so ein Umriss von so einer Leiche auf dem Boden mit Klebeband mit dem Zettel daneben nicht jedes Meeting muss im Sitzen sein.

Was eigentlich ein Fail war weil die Leute fanden diesen diesen Leichenumriss irgendwie so cool dass wir

Das Klebeband nicht gleich wieder weg haben – die Sonne hat ein paar Monate drauf geschienen und dann hat man’s nicht mehr weg gekriegt und der Teppich beim Paessler ist echt sündhaft teuer,

Das heißt, das ist das Vermächtnis, mindestens das hab ich bei Paessler hinterlassen,       diese Leiche am Boden im Besprechungsraum 0.15 .

 

 

Kai: Okay also wir müssen dringend vorbeikommen bei euc, ich seh schon.

 

Udo: Naja momentan sind halt nicht so ganz viele Leute da, ich sitz ja eher hier in meinem Spitzbodenbüro.

Und in der digitalen Welt, auch ein cooler Icebreaker am Anfang ist sowas wie ein culture hack.

Wir müssen nicht zwingend hinnehmen, dass die Kultur in einem Meeting halt krass formal ist oder dass man halt irgendwie sich so verhält, also einen Status Quo in Frage stellen.

Immer mit einem Augenzwinkern, also so kurz bei sich selber nicht so ernst nehmen aber schon ein bisschen dreist sein das finde ich.

ziemlich spannend, lustig und da freue ich mich wenns funktioniert wobei ich auch sagen muss die meisten Sachen funktionieren einfach nicht die meisten Hacks versanden einfach, das ist aber auch okay da hab ich mich ein bisschen dran gewöhnt,

 

 

Jasmone: Und manchmal kommen die an wo man denkt so. Hö? Das hat jetzt geklappt?

Ich hatte ich weiß noch ich hatte einmal sorry ich lass dir gleich das Wort Es tut mir total leid aber ich hatte einmal.

Leider zum Glück ich habe hier aus der Erfahrung gezogen wir hatten sieben Teams, waren zwei Scrum Masters war einfach zu wenig,

Dann haben es halt im Jahr aufgeteilt in ich mache alle Facilitation und der andere Scrum Master macht die ganze Technik das hat besser funktioniert das hat halt irgendwie immer noch nicht funktioniert zu diesen one on ones Geschichten.

So da kam ich nicht mehr zu, und dann habe ich irgendwie Karten ausgedruckt ich dachte auch so sein vielleicht bescheuert das macht er eh niemand „I wanna talk with you“.

Dann hat jeder so „I wanna talk with you“- Karten gekriegt und die konnten sie mir dann auf dem auf den Tisch legen. Lustigerweise sind die eingeschlagen wie Bombe.

Und ich dacht nur so, echt jetzt? Aber das war irgendwie für die Leute einfacher diese Karte auszufüllen und da drauf zu schreiben über das und das.

Und dann konnte ich auf sie zugehen und sagen hey wollen wir n  Kaffeetrinken, einen Spaziergang machen stelle ich uns einen Termin ein oder so, also die sind echt eingeschlagen wie Bombe, ich hatte dann echt nur noch so „I wanna talk with you“ Karten auf ein mal, musste kucken wie ich die auch unter kriege, war total lustig.

ich hätte nie gedacht dass das ankommt es war mehr so einfach ein Beziehungsangebot fand ich total witzig.

Und in nem anderen Kontext würden sie wahrscheinlich auch wieder nicht ankommen.

 

 

Kai: So da sind wir wieder, der Stream ist irgendwie weggeflogen vielleicht seht ihr uns jetzt neu starten es gab schon 20 27 Minuten dieses Interviews vorneweg.

Vielleicht müssen wir das nachher zusammen stückeln hier auf LinkedIn und auf YouTube falls Ihr uns gerade zu schaltet. Herzlich willkommen,

wir sind gerade schön im Gespräch mit Udo und grad hat uns die Leitung hier mal kurz sie mal kurz, ist die mal kurz weg geflogen ein kleiner sommerlicher Aussetzer.

 

Jasmine: Das hatten wir auch noch nie vielleicht brauchen wir Kühlpacks für Kais Computer, Mannheimer Sommer werden ja brutal heiß,

 

Kai:

Genau, hier ist es auch ordentlich warm. So wo waren wir abgebogen?

 

Jasmine:

Bei Kultur Hacks, du wolltest auch grad noch was fragen.

 

Kai: Ja wir haben auch über Kulturänderung gesprochen und über die geklebte Leiche gegen

tödliche Meetings sozusagen die ist bei euch im Meetingraum gab, die da auch überlebt hatte.

Ich habe mich so bisschen erinnert gefühlt an die, und ich bin ja mit ner Psychologin verheiratet deswegen neige ich so bisschen dazu den Hobbypsychologen in letzter  Zeit zu machen und ich habe letztens von Carl Gustav Jung was gelesen über den Trickster das ist so eine Figur, die ich will die am ehesten vergleichen vielleicht  wie jemand der dir den Spiegel vorhält und Sachen ausspricht die sich sonst keiner traut zu sagen.

Der erinnert mich am meisten an so einen Hofnarr früher im mittelalterlichen da gabs ja quasi der König konnte auf dem gewissen Sachen nicht sagen aber der,

dudelnde Hofnarr der konnte dann irgendwie vielleicht in ein Lied verpackt irgendwas aussprechen was sonst

nicht sich geziemt hätte der hatte aber natürlich auch manchmal das Risiko dass wenn der bisschen zu sehr rausgehauen hat dann auch mal einen Kopf kürzer war wie ist das denn bei dir so an der

ich sag mal der Passung zu dem System um dich herum wie findest du raus bis wo die Kante geht und wo nicht, also da so gibt’s das auch schon mal dass da jemand kommt und sagt Udo,

was war das denn für eine Aktion also das hat uns so sehr verstört das passt eh gar nicht mehr hin oder bist du diesen Bereich nicht gekommen bisher .

 

Udo:

Ja mit der mit mit dem kaputten Teppich also ich habe mir schon berechtigte Kritik angehört.

Was jetzt so Grenzen überschreiten angeht ich mache mir,

meistens schon Gedanken ist es jetzt noch passend, wann ist es respektlos also ich finde zu diese culture hacks, sie dürfen nie respektlos sein und auch nicht übergriffig.

Manchmal teste ich schon die Grenzen aus ich bin in nem ziemlich günstigen Umfeld also die Paessler AG für dich aber die sind wirklich die sind coole Leute die sind auch die sind auch coole Chefs da hatte ich  vor 2 3 4 Monaten im Frühling irgendwann  die Situation dass ich mal wieder ins büro reingefahren bin,

und wir sind natürlich auch alle im Homeoffice und wenn es früher keine Parkplätze gab sind die halt jetzt alle leer und seit vielen  Jahren gibt’s vor dem Gebäude,

drei Parkplätze direkt vorm Eingang mit so ein Schild dran Vorstand Vorstand Vorstand die sind halt schon immer da nicht weil die jetzigen Vorstände des so gewollt haben sondern die sind halt irgendwie historisch gewachsen da.

Und historisch gewachsen parken da Vorstände, und ich dachte mir das ist doch total absurd

wir sind alle daheim die Vorstände die wirklich, das sind coole Leute na das sind jetzt nicht so oh die stehen auf meinem Parkplatz ich werde abgemahnt, das sind coole Leute und trotzdem stellt sich keiner auf diesem Parkplatz direkt vorm Haus sondern sucht sich halt einen,

bisschen weiter weg und in hey warum nutzt ihr das nicht das ist doch das ist doch Quatsch,

dann habe ich mich halt die paar Mal wo ich dann drin war einfach demonstrativ auf den Vorstand Parkplatz gestellt.

Nicht um die Vorstände irgendwie bloßzustellen sondern um zu sagen hey das ist nicht nötig, diese Respektsregel brauchen wir grad nicht, weil alles frei ist.

Und ich komme wieder aus dem Büro raus und jemand hat unter das Schild wo drauf steht Vorstand n Papierschild drunter gehängt „oder Udo“.

Ich  habe innerlich gefeiert ne also also auf der einen Seite wars scary, ich will nicht respektlos sein gegen meine Chefs das ist gar nicht nötig und auf der anderen Seite ist es geil jemand hat den Hack für mich fertig gemacht.

Also die Botschaft die ich senden wollte mal irgendwie klar, wir müssen das System ja das ist doch so gar nicht nötig und jemand hat den Hack fertiggestellt und es wäre für mich dann, das war so die hohe Schule das gelingt aber nicht oft also dieses schlag ma nen blinden Pass und schauen ob jemand den Pass annimmt und ein Tor draus macht.

Ob das jetzt irgend ne  lang anhaltende Änderung erwirkt, weiß jetzt auch nicht ich will damit ja nicht das System infrage stellen und es ist wirklich n cooler Menschenschlag bei Paessler aber das war so ein Zeichen.

Ja das kann schon was bewirken oder es wird zumindest wahrgenommen

 

Jasmine:

Ich glaub was sich so für michdurch unser Interview durchzieht und das finde ich gerade ganz schön ist dieses.

Nur aus sich rauskommen Dinge anfangen zu teilen ob das jetzt Kultur Hacks sind oder Aufwach- Fragen auf Twitter oder wie auch immer man das machen und ich glaube davon können wir einfach in der

in der Unternehmenswelt generell so viel profitieren wenn jeder aus sich raus kommt und anfängt Dinge zu teilen und auch

seine Fähigkeiten anfangen zu teilen also ich habe auch ganz auf die Erfahrung gemacht dass Leute Fähigkeiten haben die sie gar nicht als professionell kategorisieren und deswegen auf der Arbeit nicht teilen.

Dabei sind die so wichtig.

Also irgendwie ich habe an die Übung gemacht von was für Fähigkeiten bringe ich noch zur Arbeit und dann hat mir eine Kollegin gesagt du bist immer die die Kuchen backt.

Und ich dachte schon so boah ich habe jetzt nicht die Hausmutti hier sein Ich habe das total schlecht interpretiert und sie hat das aber dann für mich erklärt und meinte nein das ist super schön weil dadurch dass du die Kuchen backst.

Machst du immer so eine Gesellschaft um dich rum im Netzwerk man fühlt sich einfach wohl man redet dann miteinander.

Und es ist nur ein Stück Marmorkuchen und ich backe gerne weil ich wenn ich nachdenken muss muss ich backen.

Zum Leid meiner Familie manchmal dann bring ichs auf die Arbeit wenn ich dann zu viel gemacht hab.

 

Kai: Ich bin immer froh, dass ich da nicht im Side-Profil stehe.

 

Jasmine:

Das war für mich so sinnbildlich  für andere Fähigkeiten die andere Menschen manchmal auch haben und dann bringen sie die

abends wenn man zusammen sitzt war auf dem Tisch und du sagst dann so als Scrummaster, boah cool kannst du das nicht auch auf der Arbeit machen das gehört doch zu dir du darfst Mensch sein hier,

 

Udo: Ja und man weiß halt vorher nicht den anderen hilft, sogar das eigene vermeintliche Halb, Viertel oder Achtel wissen.

Kann manchmal helfen ja es ist natürlich immer ein schmaler Grat auch für mich na wo hört man das anderen

Leuten die du nicht kennst helfen auf und wo fängt die Selbstbeweihräucherung an so diese Selbstmarketing ne, die,  da bin ich auch nicht immun ich will schon gutes Feedback kriegen aber ich find’s total zum kotzen wenn jemand nur warst halt nur um halt irgendwie,

toll da zu stehen und den Grad zwischen,

hilfsbereit sein und sich selber irgendwie toll ins Licht Rücken schon manchmal schwer einzuschätzen,

 

 

Jasmine: Ich habe, das ist jetzt von Stretch von dem wo wir herkommen aber ich glaube das wäre sehr hilfreich für die Leute draußen ich habe nämlich heute morgen gesehen ihr sucht jetzt nen OKR-Coach.

Und.

Wenn ich mich mit Kunden unterhalte aber auch wenn ich mich sonst im Netzwerk unterhalte dann ist oft auch noch so diese Frage von.

Jetzt haben wir ein Backlog und wir haben irgendein Produkt Ziel weil der Scrumguide sagt, wir brauchen ein Produktziel und eine Vision und dann haben wir ja noch OKRs und wie passt denn das jetzt zusammen also wir planen dann irgendwie alle zwei Wochen und OKRs sind aber auch noch da und irgendwie kam,

wir wissen so gar nicht wie das so zusammen geht.

 

Ihr habt jetzt  schon so drei Jahre Erfahrungen magst du uns da mal so ein bisschen mitnehmen also was habt ihr gelernt wie mappt ihr diese Welt, wie passt das zusammen?

 

 

Udo:

Ist für mich gerade auch eins der spannendsten Themengebiete weil es eben die Agile Denke es nur halt mit anderen Begriffen und vielleicht bisschen längeren Zeitrahmen und des Produkt Goal ist halt 10 Jahre in der Zukunft also schon ganz cool.

Für mich war da ganz schön zu sehen dass wir uns in Iterationen ran getastet haben also wirklich Lern- Iterationen als,

Organisation das sind auch immer noch am Ende und an vielen Stellen quält uns ist auch immer noch, also wir kochen da auch echt nur mit Wasser wir haben für manche Sachen auch noch kein Rezept gefunden und sind manchmal überwältigt.

Von der Notwendigkeit nein zu sagen oder zu viele Sachen gleichzeitig zu machen als Organisation.

Wir haben klein angefangen, ne eigentlich haben wir nicht klein angefangen,

es wurde eingeführt auf Wunsch nicht von bottom up sondern wirklich ähm,

Der Vorstand damals hat gesagt hey das ist doch cool wir können uns damit jetzt in unseren Wachstumskurs strukturieren,

hilft uns ham’s eingeführt und es war am Anfang noch relativ mechanisch wie mans halt macht, am Anfang lebt man seine Zeremonien und seine Strukturen ziemlich mechanisch und ein bisschen zur in dieses muscle memory reinzukommen.

Und.

Dann haben wir’s halt versucht ein bisschen auch zu hacken und zu agilisieren, dann waren s erstmal Sachen wie schafft mal eine bessere Gesprächsatmosphäre mal wegfahren den niedergeschriebenen Zielen sondern,

das kann sich doch so anfühlen wie ein geiles daily.

 

Das heißt wir haben diese ganzen OKR Update Meetings verlagert von Confluence und Screen Sharing damals in der alten Welt wo man noch zusammen stehen konnte ohne Maske und so, kann man sich ja vage erinnern, dann waren große Pinnwänd, Boards,

sie standen an verschiedenen Ecken er im Raum und auf einmal war Summen im Raum war Energie im Raum und man hat das Gefühl gehabt die Leute halten ein bisschen die halten Kriegsrat.

Kriegsrat ist wieder so eine kriegerische Metapher, die planen gemeinsam triffts vielleicht besser, aso die beraten sich gegenseitig mit allen.

Mit allen Kinderkrankheiten die man auch hat und das war die erste Evolutionsstufe dass wir erkannt haben Hey eigentlich ist es ein Gesprächs-Strukturierungs-Werkzeug, worüber müssen wir reden über Abteilungsgrenzen hinweg, das war cool.

Die nächste Evolutionsstufe war dann Mensch die Formulierung dieser Ziele das macht der viel mehr aus als wir uns das Denken.

Wir schreiben hey unser Ziel ist, we started working on x.

Naja, was heißt „we started working on“ heißt dich machen leeres Word-Dokument auch dann habe ich auch angefangen kann also sagen Ziel erfüllt ne aber das ist das beschreibt nicht den Zielzustand und.

Da stecken wir immer noch mittendrin zu überlegen was ist eigentlich der Zielzustand den wir erreichen wollen,

und nicht welche Tasks müssen wir erfüllen also weniger,

wir müssen 10 Whitepapers schreiben und auf unsere Webseite bringen sondern hey wir wollen 100 neue geile vielversprechende Leads, und ja vielleicht müssen wir dazu auch Whitepapers schreiben.

Aber vielleicht müssens auch  gar keine zehn sein vielleicht liegen wir schon mit zwei hin und wenn der Udo nochmal im Agile Growth Podcast  davon erzählt vielleicht reicht es dann ja auch also so diese Denke und.

Das spielt sich gerade ab, wo auch wenn die Leute merken das mit den Formulierungen dass das was mit unserer denke macht auch da ein schmaler Grat, mein Kollege Tobi und ich, die das ein bisschen begleiten sind dann oft so die Formulierungspolizei, wir können echt auch da nerven so was bedeutet ist ready for heißt es, es ist released oder ist es getestet

also dies ist hinterfragen was hinter Begriffen stehst und gemeinsames Glossar als Firma erarbeiten,

das ist schon cool aber echt anstrengend. Jetzt die Firma wächst noch immer.

Und OKR ist jetzt noch stärker in die Firmenstrategie eingebunden wenn es gut läuft schreiben wir auf strategischer Ebene.

Hypothesen was wir glauben wie die nächsten Inseln die wir so ansiedeln wollen ausschauen und versuchen diese Hypothesen dann mit OKRs,

runterzubrechen und irgendwie abzuarbeiten,

es gelingt mal besser mal schlechter aber man sieht auf einmal OKR ist es Erfüllungs Instrument für die Strategie man sieht diesen Link manchmal ist das sichtbar manchmal sei nicht so sichtbar

und diesen Link zu sehen das ist ein cooles aha und wir merken jetzt eben auch

es ist wichtiger geworden und die Firma hat jetzt auch über die Zeit erkannt auch Tobi und ich

hey das lohnt total jemanden dediziert die Chance zu geben sich damit zu befassen.

Es würd mich schon selber auch irgendwie reizen, aber das andere halt noch mehr und das hat auch für die Firma mit Zeit gedauert und zu sehen.

Es lohnt sich da jemand zu haben der sich Vollzeit drum kümmern kann es bringt uns total viel Vortrieb.

Am und jetzt ist Halbzeit gestern eine Stellenanzeige live und es ist schon der nächste Evolutionsschritt mal schauen wo es uns hinführt aber es ist auch klar wir sind noch nicht am Ende das ist ein dauerndes lerne, nicht einmal ich implementiere ein Framework und es ist fertig, sondern .

Mittlerweile wissen wir das hört nicht auf.

 

 

Jasmine: Aber ich möchte die Frage noch stellen von Daniel weil ich finde die auch spannend also was ich jetzt verstanden habe nur ich habe die Strategie.

Dann mappt ihr OKRs dazu, Daniel meinte, die OKRs, sind die dann dann auf Team Ebene.

Weil das ist auch immer so meine Frage oder wo ich merke da ist es ganz schwierig so machen wir jetzt OKRs für Abteilungen?

Machen wir OKRs für die Firma machen wir OKRs für Teams? Wie machen wir die welche Ebene.

 

 

Udo: Wir haben uns bei Paessler für die Spiellade entschieden, OKR nicht für jede Abteilung zu machen sondern für drei vier große strategische Initiativen.

Wir haben nicht den Anspruch alle Projekte  die wir tun den OKR abzudecken OKR ist bei uns kein Ersatz für Projektmanagement agil oder klassisch oder was auch immer sondern hey welche drei Sachen erfordern die Sichtbarkeit von OKR.

Und das ist dann im Idealfall wirklich abteilungsübergreifend abteilungsintern das kriegen sie selber hinm, da haben sie selber ihre Methoden aber die Abteilungsgrenzen zu überwinden da hilft uns dann OKR heißt das heißt das sind dann im Idealfall in Departement Ziele und wir haben eben keine OKRs auf Teamebene mehr.

Weil das für mich auch nichts anderes wäre als persönliche Ziele die man vielleicht früher hatte als NBO-Ziele, wo man dann die eigenen Ziele für wichtiger hält als die drüber gelagerten Firmenziele also ich bin froh dass wir so machen hat natürlich auch Nachteile manche Teams fühlen sich dann manchmal ein bisschen unsichtbar OKRs.

 

Jasmine: Also wenn sie nicht direkt einzahlen.

 

Udo: Ja genau, weils halt nicht so sichtbar ist,

Und die Leute es trotzdem machen also dieses Tagesgeschäft geht ja nicht weg nur weil meins die strategischen Zielen in OKRs sichtbar macht also diesen Schmerz haben wir auch darf ich auch kein Rezept dafür.

Aber es hilft uns uns ein bisschen zu fokussieren.

 

Um nicht zu sagen wir haben jetzt nicht 100.000 OKR für alle Abteilungen damit er noch das kleinste Team dann noch repräsentiert wird, das wär dann wieder Cargo-Kult, da bin ich froh dass wir da nicht hin gekommen sind also keine OKRs auf Teamebene.

 

Jasmine: Ich finde es total schön weil ich glaube dass das löst teilweise auch einen.

Großen Schmerz den viele Firmen haben es ist nämlich wie zahlt das was ich tue auf die Firmenstrategie ein das ist ja die Frage die sich doch auch viele stellen und ja wenn du grade in den OKRs nicht dran kommst dann hast du Tagesgeschäftes vielleicht schmerzhaft aber,

dann kannst du vielleicht auch pivotieren mit dem was du machst oder mal die Frage stellen, ich habe gerade festgestellt, das was wir hier tun zahlt eigentlich gar nicht ein.

Sollen wir es weiter tun?

Müssen wir pivotieren? Sollen wir woanders mithelfen und das ist ja der Prozess den ich ja eigentlich ins geh ins Rollen bringen möchte also dieser Entrepreneur in der Firma drin.

 

Udo:

Ich habe für uns ich habe uns von den kleinen so einen kleinen Sanity Check gebaut, so einen kleinen Ablaufplan um den Leuten während der OKR Plannings zu helfen um festzustellen brauchen wir dafür OKR oder kriegt man das auch außerhalb gut genug hin?

Ist es strategisch wenn nein hat sie noch nichts zu suchen dann versucht sie in einem normalen Projektmanagement zu kriegen, wenn ja, brauchts Starthilfe, wenn ja.

Lass mal überlegen das könnte ein OKR Thema sein brauchts Hilfe um endlich mal fertig zu werden auch da können die OKR Sichtbarkeit mal kurzzeitig helfen.

Müssen wir pivotieren also haben wir ein großes strategisches Thema des wirklich strukturiert die Richtung ändern muss auch dafür kann uns OKR helfen um sichtbar zu halten und der vierte check wäre ist da gerade Gefahr in Verzug,

also haben wir gerade irgendwelche Risiken und die wir sich behalten wollen,

und nur wenn einer von diesen vier Punkten mit einem Haken versehen ist sagt man okay lass uns das als OKR nehmen und wenn nein brauchst du es nicht weil dann kriegst du es auch so hin also es wäre kein.

Kein Mangel wenn du da nicht sichtbar bist sondern hey du brauchst einfach dieses Werkzeug im Moment nicht.

 

 

Jasmine: Ich fands schön dieses Werkzeug zu hinterfragen.

Also nur weil du einen Hammer hast ist nicht jedes Problem ein Nagel ist er so diese schöne Spruch.

Und manchmal habe ich das Gefühl mit dem OKR Hammer wird halt ordentlich gehämmert weil das ist gerade cool und ich finds schön dass ihr das hinterfragt und besprechbar macht.

 

Udo:

Ja also wenn du jetzt meine Kollegen fragen würdest wenn die werden wahrscheinlich schon manchmal sagen sie hat die mit ihrem OKR die.

Wahrscheinlich übertreiben wirs schon bisschen an der einen oder anderen Stelle aber unterm Strich glaube ich es hilft uns vielmehr als dass es uns nervt.

 

Jasmine:

Jetzt sind wir immer auch aus im Growth Cast da drauf auch den Leuten so kleines Werkzeug oder so mitzugeben sowas das mal vielleicht musst du die eigene Praxis und irgendwie reinziehen kann.

Und ich weiß von dir du hast was gemacht in Richtung Facilitation-Dojo magst du da noch mal so ganz kurz auf der Serviette,

also in a nutshell Teilen, für wen ist das was und wenn es darum geht dass nach dem chromecast hierbei runterzuladen um einen Blick rein zu werfen oder warm zu werden, was hast du dir gedacht.

 

Udo:

Also das Facilitation-Dojo ist aus dem Gedanken geboren, dass wir das moderieren von Meetings immer nur im Meeting üben also immer im Live Bedingungen und nie mal vorher.

Der nächste Gedanke war hey warum können wir das nicht aus dem Development klauen die haben Coding- Dojos wo sie einfach nur zum Selbstzweck nicht im Sinne von dem Release,

einfach nur üben und das in dem kurzen Takt, man setzt sich im Pair zusammen, man codet was, reflektiert drüber löscht wieder neu noch mal neu wieder anschauen wieder löschen neuen Twist noch mal also dieses ständige Wiederholen,

mit dem Anspruch gar nicht fertig zu werden.

Und ganz viele feedbackschleifen drin zu haben, Mensch das müsste doch auch dafür gehen lass uns doch mal ein Moderations- oder Facilitation-Dojo machen.

Lass uns mit ein paar Leuten die da willens sind mitzuspielen ne Situation nehme das wär das sieht die Cutter das Setting, wir haben z.b. wir haben einen refinement meeting beispielsweise.

Und dir eine Person schlüpft immer in die Role des Facilitators die Person hat die meisten Aha-Effekt der ist aber auch am meisten außerhalb der Komfortzone,

die Person sagt dann hey ich habe bei uns im.

In meinem Umfeld oft die Situation da habe ich jemand drin der verfällt oft mal so ins ins Erbsenzählen.

Wir werden sofort ins Detail rein gesaugt und ich weiß nicht genau wie ich mit dem Verhalten günstig umgehen kann sodass wir trotzdem durchs durch’s Meeting durchkommen sag dann also ok wer Marken mal hier die Erbsenzähl-Erna spielen.

Und dann legen die los versuchen quasi ein Refinement zu spielen und nach nach spätestens 1 oder 2 Minuten,

sage ich Freeze – dann halten wir einfach an, reflektieren „Hey wie hat denn dein Ansatz funktioniert, hat die Erbsenzählerna dich schon ausgebremst oder nicht?“

Was könnte ein Kniff sein, die anderen reflektieren auch ein bisschen mit, also wie ein Mikro-Mikro-Mikro-Retro

Dann rollen wir einfach Zeit zurück und probierens noch mal wieder eine Minute wieder Freeze, und noch mal und noch mal,

und nach 2-3 mal hat man gesehen oh, nur durch unterschiedliche Formulierungen haben sich die Leute an das Verhalten und die Erkenntnis ist immer auch wenn das nicht gespielte Situation ist.

Fühlt sich das nach 20 Minuten echt krass real an also das höre ich immer wieder und für diese Verhaltensweisen ich hab sie sogar mal hier liegen, hab ich einen Kartensatz gebaut, die heißen Meeting Creatures, das sind so Karten wo

verschiedene Verhaltensweisen draufstehen also sowas wie der,

die Erbsenzähl-Erna oder der Igel-Igor der halt immer nur meckern aber nichts beisteuern oder der Keynote-Speaker der nicht aufhört zu reden, die teilt man halt aus gibt’s auch digital man pickt sich einen so,

hey Keynote-Speaker ich will mal den Umgang mit dieser Verhaltensweise üben da geht’s nicht um die Leute in Schubladen zu packen sondern nur Verhaltensweisen rauszupicken die hat immer mal auftauchen,

die Verbindung mit den Meeting Creatures und dieser Dojo Vorgehensweise heißt Facilitation-Dojo, wir machen es manchmal und manchmal teil ich es auch bei Meetups.

 

Jasmine: Total schön.

Wir machen Trainings oft auch „Daily from hell“       .

Wo man auch ein paar Verhaltensweisen austeilt, man fängt an Daily zu üben,

Ich sag auch immer wer auch immer sich jetzt dann auch meldet, es ist zum blutige Nase holen, weil du kannst nicht gewinnen da drin, aber wenn man immer wieder stoppt, Feedback gibt, jemand anderes dazu kommt,

Dann dann wird’s besser und das tut einfach total gut. Das zu üben.

 

 

Udo:

Daily wäre eine Charta, das ist so eine typische Situation. Der Trick ist hier auch, die Facilitator-Rolle rotiert halt  durch, halt zwei dreimal und dann geht der nächste in den Facilitator Sitz und dann gleicht sich das auch ein bisschen aus über die Zeit man fühlt sich nicht die ganze Zeit exponiert aber auch da brauchts halt dann nen

Vertrauensvollen Rahmen, ne wieder auch psychologische Sicherheit damit man es mal probieren kann.

 

Jasmine:

Total schön wir sind so gegen Ende von unserem live cast ich hätte aber noch eine Frage, die schließt dann vielleicht auch gut an die Abschlussfrage an.

Manchmal geht gerade beim Facilitation, egal ob mein ein Dojo macht oder nicht, also vor allem wenn mans in Reallife macht holt man sich ja schon die eine oder andere blutige Nase.

Oder auch als agiler Coach grundsätzlich

hast du da Tipps wie du damit umgehst also was machst du da.

 

 

Udo:

Mit blutigen Nasen?

 

Jasmine: Mit deinen blutigen Nasen, wie heilst  du dich selber und was ziehst du dann raus.

 

 

Udo: Ja ein wunder Punkt. Ich kämpfe immer noch damit es nicht persönlich zu nehmen also wenn zB.

Wenn der Retro misslingt wenn ich mir denke Mensch es wäre es an der Zeit dass ich der Knoten hier mal los dass du hier mal hinschauen und dann passiert halt nicht mein erster Impuls ist halt immer oh,

Meine Formate waren scheiße oder ich war ein nicht gut genuger Facilitator Mein Haupthilfsmittel ist, es ist nicht mein Meeting, sondern ich geb den Rahmen, die können sich nur selber retten. Den Satz hab ich mal von von Corinna Ballauf.

Gel ernt weiß nicht wo er eigentlich her stammt,  und das hilft mir immer.

Aber es gelingt auch immer mal nicht und wenn ein Coach Kollege mit im Raum ist.

Als als teilnehmender dann versuche ich da auch immer mal nachzufragen „Hey deine Sichtweise auf meine facilitation das ist auch ein wertvolles Instrument“, aber es ist nicht mein Meeting das hilft mir am meisten.

 

Jasmine: Total schön.

 

Kai: Ich würd auch gerne sagen das ist nicht mein Livecast der hier zusammen gebrochen ist, das kann ich jetzt nicht behaupten, trotz des Tech-Troubles fand ich das ein ganz schönes Interview, wir stöpseln das nachher so zusammen dass das eine kohärente Videospur und eine ansprechende Tonspur trotz abgestürztem Mikrofon gibt.

 

Es war total schön dir zu begegnen hast du noch eine Abschlussfrage die du mitgeben magst?

 

Jasmine: Was wünscht du dir für die Welt in fünf Jahren ist doch unsere Abschlussfrage die wir immer stellen, eine große Frage.

 

Udo: Ich wünsche mir dass wir uns trauen echter zu sein und weniger Rollen zu spielen ich glaube wir sind dann am besten wenn wir echt und authentisch sind und manchmal finde ich mich in zu vielen Rollen wieder, lasst uns echter sein, das ist mein Wunsch.

 

Jasmine: So ein schöner Abschluss. Danke, dass du da warst, Udo.

 

 

Kai: Wir haben zwischen durch gehört, dass wir in der agile Community gerne teilen, wir haben einfach mal unser Trainingskonzept in ein Buch gepackt, das kannst du schon vorbestellen das kommt bald raus wo es darum geht die man Scrum Training hält also wenn du Agile Coach bist oder Scrummaster, dann kannst du da reingucken,

Und natürlich das Werkzeug mit den Meeting Creatures was hast du gerade von Udo kennengelernt haben das Verlinken wir dann entsprechend hier auch wieder unter,

dem Video so dass du die Chance hast die Karten runterzuladen und damit zu arbeiten insofern freuen wir uns total dass du heute da warst und,

danke Udo, dass du bei uns da warst und wir wünschen dir einen ganz ganz schönes Wochenende ich darf es wahrscheinlich übers Wochenende mal gucken warum diese Technik hier zusammengebrochen ist, ich freu mich schon.

Dir aber ein wunderbares Wochenende, erhol dich gut und wir freuen uns Dich nächste Woche zu sehen, wir haben wieder einen super spannenden Gast für dich.

 

Scrum & Agile Unternehmen – Dr. Jürgen „Mentos“ Hoffmann im #AgileGrowthCast

Dr. Jürgen Hoffmann hat seit 2003 Erfahrung mit agilen Methoden und Scrum. Nach der ersten großen Scrum-Einführung in Deutschland bei der WEB.DE AG hat er in den Rollen als Coach, Trainer, Product Owner, Scrum Master und Teammitglied in unterschiedlichen Branchen und Firmengrößen gearbeitet. Diese Erfahrung aus Branchen wie Automotive, Energie, Finanzen, IT & Internet mit Soft- und Hardwareentwicklung fließen in jeden Beratungsprozess ein.

Heute arbeitet er als Geschäftsführer und Managementberater bei der Emendare GmbH & Co KG, die er 2013 mitgründete. Als Certified Scrum Trainer (CST) und Certified Enterprise Coach (CEC) ist er Teil einer starken Gemeinschaft von über 300 Scrum-Trainern und Coaches der weltweiten Scrum Alliance, die in ständigem Austausch miteinander ihre Trainings und Beratungsideen kontinuierlich verbessern und um aktuelle Fragestellungen ergänzen.

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Der #AgileGrowthCast ist ein tiefgehendes Interview, dass immer den Anspruch hat, zu inspirieren und mindestens eine spannende hilfreiche Methode oder Idee für Dich als Agilist zu vermitteln. Nimm Freitags um 11:00 Uhr live auf Youtube und LinkedIn an ihm teil und stell uns & unseren Gästen Deine Fragen!

Konflikte in Projekten – Birgit Schumacher im #AgileGrowthCast

Konflikte gehören zum Leben dazu – und trotzdem fallen sie uns nicht leicht. Das Thema wie Menschen miteinander erfolgreich sein können, beschäftigte Birgit Schumacher schon in der Spieltheorie während ihres VWL-Studiums. Anschließend lehrte sie die Praxis als Projektleiterin, Wirtschaftsmediatorin und (Agile) Coach in DAX-Konzernen und Start-Ups, dass der Umgang mit Konflikten den Unterschied im Miteinander macht. Bei ihrer Arbeit mit Teams und Führungskräften ist ihr wichtig den Blick auf die Menschen UND die sie umgebenden Systeme zu richten.

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Kai: Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast. In unserem wöchentlichen Live-Interview welches wir auf YouTube und LinkedIn führen,

findest du immer spannende Interview Gäste rundum das Thema Agilität. Viel Spaß beim zuhören. Wenn du das Bild zum Gespräch sehen möchtest findest du es auf agilegrowth.de

und auf unserem YouTube Kanal die entsprechenden Videos,

Sprecher: Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast, deine regelmäßige Dosis Wachstum zum Hören. Ehrlich, authentisch, agil. Von und mit den Two Agilists.

 

 

Kai: Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast schön dass du wieder zuschaust, da sind wir schon wieder und ich hatte eine wahnsinnig

spannende Woche.

Ich hatte so einen Traum und ja, der ein oder andere mag vielleicht denken muss das in der heutigen Zeit noch sein – Ich wollte immer schon mal an so da ganz traditionellen Business-Hochschule mal hinter die Kulissen gucken.

Und diese Woche habe ich eine Vorlesung bei Harvard besuchen können und ich muss sagen auch wenn hier mein Kumpel schon bisschen meint so ja das ist wahrscheinlich auch nur alles irgendwie,

die kochen doch auch nur mit Wasser und so ich muss sagen ich war beeindruckt also wir hatten tolle Case-Studies wir haben uns ein paar Unternehmen angeguckt in kritischen Situationen

wird haben uns Unternehmen angeguckt die gerade durch die ganze Corona Pandemie ziemlich in ihrem Plänen erschüttert worden sind und durften da gemeinschaftlich als,

Gruppen von Lernenden entsprechend drüber reflektieren und eigene Vorschläge machen was wir verbessern würden und hat noch teilweise dann

mit die ursprünglichen Gründer des Unternehmens dabei und das war extrem spannend also ich bin mega dankbar für diese Erfahrung sehr sehr empfehlenswert die Harvard Executive Education unbezahlte Werbung ich fand einfach geil hat Spaß gemacht.

Insofern, schön dass du wieder zu schaust,

das ist ja eine ganz andere Seite noch mal von mir dieses unternehmerische was ich auch mal wieder fröne um auch so mit in die Product Owner Perspektive noch tiefer einzusteigen aber auch einfach

natürlich unsere eigene Firma zu entwickeln und wenn du die andere Geschäftsführerin der Agile Growth Academy gerade vermisst, nämlich Jasmine meine Frau dann ist die gerade wieder in ihrer Coaching-Ausbildung und

wir haben auch diesmal wieder einen sehr sehr spannenden Gast und ich darf heute Birgit Schumacher begrüßen und,

Birgit hat schon früh angefangen sich damit zu beschäftigen wie Menschen eigentlich,

gut zusammenarbeiten können und hat das auch so im Rahmen der Spieltheorie in ihrem Volkswirtschaftsstudium entsprechend schon gemacht,

und ist über die Laufbahn des klassischen Projekts eigentlich in Agilität reingekommen und hat darüber hinaus noch eine Ausbildung

als Mediatorin gemacht und ich glaube das Thema Konflikte brennt immer wieder ja etwa Agile Coaches, Scrummastern, unter den Nägeln und auch jeden der in Projekten arbeitet und deswegen freue ich mich,

sehr dass Birgit heute hier ist schön dass du da bist Birgit herzlich willkommen.

 

 

Birgit: Hi, vielen Dank. Ja ich freu mich auch.

 

 

Kai: Ich will direkt mal so einsteigen mit dieser Frage.

Spieltheorie Volkswirtschaftslehre ich glaub die meisten die gerade zu schauen die haben da nicht so einen großen Bezug zu magst du mal gerade so ein bisschen

ausholen was waren da Sachen die ihr euch – mir fallen gerade so Sachen ein wie Gefangenendilemma oder so aber ob das ob ihr sowas angeguckt habt oder was waren denn so Sachen die dich da im Bezug auf Konflikte und Spieltheorie damals Umtrieben haben,

 

 

Birgit: Also das Thema Konflikt hatte ich damals überhaupt noch gar nicht auf dem Schirm ja also ich.

Also es ist ein klassisches VWL-Studium gerade in Bonn ist sehr mathematisch und die Spieltheorie hat sich da so ein bisschen davon abgehoben also das ganze wird natürlich auch in mathematischen Formeln was man eben in Versuchen so versucht herauszufinden wird dann

mathematisch versucht fest zu halten.

Aber ähm ja es ist halt direkt am Menschen also da in Bonn war auch der damalige Nobelpreisträger Herr Selten hat da sein Institut und der hat dort seinen,

Spieltheorie oder seine Spiele halt auch durchgeführt das heißt  wir Studenten durften dann damals auch daran teilnehmen und

genau da wurde einfach geschaut wie sich Menschen verhalten

ja wenn man wenn man miteinander spielt und da gibt es dann unterschiedliche Strategien die Menschen einnehmen können

ja und dann schaut man sich dann an was da so passiert und genau das Gefangenendilemma ist so glaube ich das was vielleicht noch die meisten mal gehört haben also wie verhalten sich,

zwei Menschen,

dann wenn die Haftstrafen angedroht werden je nachdem ob sie aussagen oder nicht und eben nicht wissen was der andere tut das super interessante daran fand ich und finde ich immer noch ist

dass die dominante Strategie des Individuums

Eben nicht dazu führt dass du die geringste Haftstrafe bekommst sondern eher das kooperative Verhalten bringt beide weiter nur das,

das erreichst du halt erst dann wenn du paar Mal miteinander gespielt hast und Vertrauen vorher entstanden ist, also dass Du darauf vertrauen kannst dass dein Gegenüber sich wirklich so verhält dass du auch davon profitieren kannst.

Und das finde ich super spannend und das ist irgendwie mir erst so im Nachhinein also als ich mich immer mehr mit Konflikten und den ganzen Thema beschäftigt habe ich gedacht,

ah wart mal, das gabs doch auch damals schon in deinem VWL-Studium und das hat mich damals schon interessiert mir war aber gar nichts wahrscheinlich noch gar nichts gewusst warum,

mit der Zeit versteht man sich ja auch selber als Menschen dann besser und dann bei mir klick gemacht,

 

 

Kai: Und diese Erkenntnis die du daraus gezogen hast so von deinem Blick auf die Arbeitswelt und dem was du aktuell so erlebst du bist ja auch als Agile Coach unterwegs,

was bedeutet das für die Arbeitswelt dass sich Menschen so verhalten wie zeigt sich das in den Umfeldern wenn Menschen zusammenarbeiten sollen , vielleicht auch kreativ zusammen ein Produkt entwickeln möchten.

Was für mich zeigt das eben dass es wichtig ist.

Dass die Menschen die zusammenarbeiten Vertrauensverhältnis zueinander aufbauen also dass es eben nicht nur darum geht die besten Köpfe die besten Fachkräfte zusammenzubringen und dann vielleicht noch auf.

das Thema Mann Frau zu achten sondern dass ich vor allem so dieses Grundgerüst von Vertrauen da sein muss zwischen den Menschen damit damit Sie sich eben so verhalten, so

kooperativ verhalten dass für alle das Beste rauskommt dass keine Angst haben muss dass sich jemand anderes.

Vielleicht verhält dass ich einen Nachteil habe weil wir Menschen verhalten uns ja

mmer mit wir sind ja so drauf  gepolt dass wir uns so verhalten dass unser Nutzen immer höher ist als als den Aufwand oder den Schaden nehmen den wir durch unser Verhalten zeigen, ja das ist halt einfach

menschliches Verhalten und dann sollte man aus meiner Sicht,

das Umfeld dafür schaffen dass wir uns so verhalten dürfen und es aber auch darauf einzahlt.

Bis wir gemeinsam am besten die Ziele erreichen

 

Kai: Und das heißt in Isolation optimiere ich für mich selbst ja für mein Ego für mein eigenes Vorankommen

und im Kontakt und Beziehung mit den anderen spüre ich da gibt es noch etwas Größeres zu dem ich gehöre und treffe Entscheidungen die eher zum Wohl der Gruppe sind.

Ja aber ich muss vertrauen können dass ich dadurch keinen Nachteil habe, also wir sind schon also wir sind die Menschen sind halt schon auch,

Egoisten muss man so klar sagen wir schauen schon dass unser Nutzen dass wir gut bei der ganzen (unverständlich)

Aber wichtig ist ich muss Vertrauen haben.

dass ich da nicht ausgenutzt werde oder dass mir jemand anders irgendwie ein vielleicht einen auswischt oder wenn ich ehrlich bin dass ich dann jetzt.

Theoretisches Beispielprojekt oder so nah ich gebe einen Fehler zu ja ich sag okay an der Stelle habe ich was nicht richtig gemacht und die anderen nehme ich dann quasi so als,

gefundenes Fressen, daher genau deshalb deshalb ist das ganze Projekt nicht gut gelaufen.

Und dass wir dann kontraproduktiv für das Thema Vertrauen und wahrscheinlich nie wieder jemand sagen da habe ich irgendwie Mist gebaut, dann geht diese Möglichkeit des Lernens verloren. Also aus Fehlern lernen, genau.

Dann habe ich eigentlich grade Glück weil ich habe solche gerade die falsche Taste gedrückt und wir haben falsche Bildausschnitt gesehen und du warst ganz kurz weg ich habe also quasi gerade Fehler gemacht,

wenn jetzt Jasmin runter kommen würde und sagen würde „Hey Kai, was hast du denn da angestellt beim Growth Cast heute irgendwie voll das Bild irgendwie vermasselt.“

Dann habe ich Glück weil Jasmin ja als retrospektive Moderatoren diese prime directive kennt die ja sagt,

naja eher gegeben der Situation den Fähigkeiten und allem was da war gehen wir davon aus dass jeder sein Bestes versucht hat in der Situation um das Ergebnis zu erreichen.

Und damit eine Haltung einnimmt dir dieses individuelle Nachteil die du abgeschrieben hast sehr stark minimiert als eine Art von der Kultur in dem Team

deswegen wird er sie ja auch in Agilität total gerne haben so ein Raum in dem man wirklich auch äußern darf was schief gelaufen ist ohne befürchten zu müssen,

dass das große Schuld verschieben anfängt,

Und wenn es dann anfängt wir in der Rolle des Moderators der entsprechend dazwischengrätschen kann und den Fokus darauf legt dass wir das wertvolle suchen der mich davon ausgehend es hat für alle jeder hat sein Bestes probiert, lass uns hingucken,

also wie Jasmine immer sagt, dem Problem der Lösung ist es egal was das Problem ist.

So ein bisschen Wertschätzung fürs Problem ok man braucht Raum und sich Luft zu machen aber schlussendlich.

ne, wie lange willst du da zumindest in den menschlichen Faktor drin rumwühlen um dann dahin zu kommen eigentlich etwas besser zu machen innerhalb deines Teams.

 

 

Birgit: Also mir hilft da immer der Gedanke, dass ich davon ausgehe dass ich würde behaupten 99,9% von uns allen morgens nicht zur Arbeit gehen mit der Absicht irgendwas schlecht zu machen, also das kann ich mir garnicht vorstellen,

genauso auch keiner glaube ich habe eine Absicht einen Kollegen zu schaden, also das ist.

Wenn irgendwie was nicht so ganz rund läuft oder sich man oder oder man sich über jemand anderen ärgert dass man eigentlich davon ausgehen dass der andere irgendwie das hat er gemacht.

Weil er irgendwie einen persönlichen Grund hatte, vielleicht hatte er echt Angst oder was anderes ja also eben aus dem Grund weil er sein nutzten halt.

Ja maximieren möchte und jetzt mal böse zu formulieren aber.

Angst zu vermeiden ist halt das ist halt ganz natürliches Verhalten, also dann verhalten wir uns manchmal so dann gegenüber,

weil ich irgendwie es irgendwie doof ankommt, aber sagt nie was hat oder es hat ja selten was mit einem selber zu tun, wenn der andere irgendetwas tut, was mich

aufregt oder so dann hat das meistens nichts mit mir direkt zu tun sondern mit meinem Gegenüber, aber das ist natürlich super schwierig in der Situation, aso das kenne ich ja auch von mir selber, ich rege mich ja auch über Menschen auf, und äh genau.

 

 

Kai: Da stehen wir da wir zwei Sozialromantiker mit dem Menschenbild dass die Menschen doch alle irgendwie das Gute zumindest versuchen auf dem wenn ich immer verstehen warum oder das irgendwie getriggert werden durch irgendwas was dann da abgeht.

Und du hast mir vorher in den Antworten habe ich mir angeguckt und wir schicken ihr vor immer so ein kleinen Fragebogen andere Gäste und.

Da sagt er zu 2015 da für dich so ein so ein Weichen-Stell-Jahr da sind direkt und wie mehrere Sachen für dich passiert das eine war die Veränderung in die Selbständigkeit hinaus,

dann Geburt des ersten Kindes klar ist auch immer irgendwie nen riesen Transformator bringt noch mal alle Werte irgendwie der Paarbeziehung irgendwie komplett durch den Mixer gefühlt,

unser und dann noch eine Wirtschaftsmediatoren Ausbildung. Wie hast du dieses Jahr gemeistert das klingt irgendwie abenteuerlich.

 

 

Birgit: Gute Frage, zum einen weil ich eine großartige Frau an meiner Seite hab, das ist doch ein ganz wichtiger Faktor weil ja mit dem erst nicht vor allen gefordert weil ich habe es mir.

Viel also viel einfacher vorgestellt meine Vorstellung war,

wir liegen eigentlich nur zusammen auf der Couch und kuscheln, es kam irgendwie anders, es war mehr ich musste das Kind rumtragen und die Nächte waren sehr kurz,

und daneben hat aber gerade diese Ausbildung zur Mediatorin.

Da auch ein ganz herzlichen und lieben Gruß an Susanne Fest und noch mal ein dickes Danke schön weil dort habe ich meine Ausbildung gemacht.

Das war das kam auch zur richtigen Zeit ja, weil ich durch diese Ausbildung mich noch mal viel besser verstanden habe ja also wenn man so eine Ausbildung zur Mediatorin, so habe ich es auf jeden Fall erlebt,

da reflektiert man auch sehr viel sein eigenes Konfliktverhalten und das kann nicht

schaden wenn man das erste Kind bekommt und die Beziehung dadurch natürlich auch stückweise belastet weil so eine Nacht mit wenig Schlaf zehrt an den Nerven

also dahingehend hat es mich ja ganz ganzes Stück weiter gebracht.

Und beruflich ich genau euch bin ich hatte mich kurz vorher selbständig gemacht bzw ich war halt vorher im Angestelltenverhältnis.

Und hab als letztes also klassisches Wasserfall Projektmanagement gemacht.

So immer als Schnittstelle zwischen dem Finanz und dem IT Bereich und da habe ich halt immer gemerkt dass oder zunehmend gemerkt, dass

Ein wichtiger Baustein für erfolgreiche Projekte eben auch da wieder das Miteinander ist nachher so wie die Menschen miteinander arbeiten.

Und das bei ihm auch viele Konflikte gab die nicht gelöst wurden und das war ebenso dieser Gedanke warum ich diese diese Ausbildung gemacht habe.

Und als ich dann in der Ausbildung steckte habe ich gedacht.

Dieses Tool der Mediation das muss man doch irgendwie ins Projektmanagement so rein bringen so aber,

Aber wie und mmh, aber so bin ich dann irgendwie

In das agile arbeiten und das agile Projektmanagement gekomm und da ist ja Google ein großer Schatz,hab mich da so durchgegooglet und jetzt bin ich glaub ich da, wo ich

glaube ich ganz gut aufgehoben bin,

wo ich halt als Scrummasterin wenn ich Teams begleite oder als Agile Coach wenn ich dabei unterstütze diese Agile Transformation ins Laufen zu bekommen

Habe ich da halt mit der Mediation ein ganz tolles Werkzeug an die Hand bekommen.

 

Kai: Ich würde fast sagen zwei Menschen heißt zwangsläufig irgendwann Konflikt,

zumindest wenn man irgendwie miteinander irgendwas erreichen oder irgendwo gemeinschaftliche Kontaktpunkte immer mal wieder hat irgendwann gibt’s den Konflikt das heißt die sind ja eigentlich normal was hält uns denn jetzt davon ab dass wir diese Konflikte sauber lösen.

 

Birgit: Ich glaub das zuhören, dass wir zu wenig zuhören

Es kennt glaub ich jeder, dass man geht mir auch so wenn ich mich mit meiner Partnerin streite dann höre ich ja.

Nicht zu um sie zu verstehen was da wirklich los ist sondern ich höre zu um zu antworten mich zu rechtfertigen um ihr vielleicht sogar noch,

einen mitzugeben um ihr klar zu machen wo Sie gerade in Ihrer Argumentationskette falsch liegt ja dass das verbessert das ganz natürlich nicht und.

Ich glaube wenn wir mehr zuhören würden um unser Gegenüber wirklich verstehen zu wollen also wären wir mit einer Absicht in ein Gespräch gehen.

Wirklich zu verstehen was der andere meint dass das alleine würde schon ganz viel ändern und weniger darauf beharren wir richtig liegen.

 

Kai: Ich finde das von dem Herrn Schulz von Thun ja ein bisschen unfair der hat er mit seinem da vier-ohren-modell wo man aus verschiedenen Richtungen quasi immer was

hört oder interpretieren kann, ich habe nur zwei also das biologisch fehlen mir da irgendwie zwei.

Um das irgendwie so hinzukriegen dass ich dann da irgendwie in Sach und Appell Ohr und weiß sie das die ganze Zeit,

zusammen kriegt und ich habe über die ich habe die Weihnachtsferien habe ich ein Buch gelesen „Mein Zeit“ hieß das da ging es um.

Ja eigentlich so die die Neurowissenschaften im Bezug auf die hat er angewendet als Instrument zur Psychotherapie eigentlich.

Und was war denn da noch mal so klar geworden ist diese Verbindung zwischen unserem limbischen System und den präfrontalen Cortex das ist ja was was immer mal wieder auch,

ja entweder gar nicht so stark ausgeprägt ist oder mal wieder so bisschen Vernetzung braucht um da nicht so dieses Menschen Tier zurückzufallen also dieses völlig emotionale was du gerade beschrieben hast wo ich einfach den anderen klarmachen will ey ich,

ja ich bin ja der Stärkere und ich beweise dir das jetzt auch so in diese Nummer die dann eigentlich.

Dieses reflektive denken wofür wir einen präfrontale-cortex hätten auch komplett abschalten kann also wenn wir in diesem Affekt  sind oder gerade mit meine Kinder sind ja meisterschaftich da drin da diese Knöpfe zu drücken wo man selber denkt so wie hast du denn da ich jetzt in mein,

in mein limbisches System rein gehackt, ja, da ich komme da gar nicht mehr weiter als,

und übrigens noch nicht mal auf meine ratio das ist jetzt witzig an sohn Kinderserien für so ganz kleine Kinder so weiß ich nicht Shaun das Schaf hat er noch nicht mal irgendwie Text drin und trotzdem lachen die sich da kringelig und du siehst eigentlich nur so bisschen was an,

Bewegung Gestik Habitus oder so und das funktioniert und das ist ja mehr wie zum Steinzeitmenschen sprechen damit so ein Kleinkind na das ist ja Wahnsinn und.

Und irgendwie haben diese Ebenen aber die sind nicht zwangsläufig gekoppelt miteinander und wir verlieren regelmäßig den Zugang dazu wie du sagst dem anderen zuzuhören und da zu sein wo der dann ist.

Ist ja irgendwie schlecht gemacht von der Natur oder,

 

Birgit: Weiß nicht, vielleicht hat es ja Gründe irgendwie, aber jetzt denk ich laut, wo wir herkommen, also früher stelle ich mir vor wenn wir einen Löwen vor uns stehen hatten,

wars vielleicht ganz gut dass es gar nicht so drüber nachgedacht hatte dass mich der Löwe jetzt fressen kann oder nicht, hätte ich dann erst gehandelt, wäre ich schon

längst tot und dass da irgendwie die Gefühle also direkt so okay Angst Flucht ich hau hier schnell ab,  ich denke gar nicht nach

dafür wars vielleicht gut und.

Jetzt nicht heutigen Zeit brauchen wir das vielleicht weniger das Reflexartige oder kann das sein vielleicht auch manchmal hindern aber.

Also ich finde das so spannend dass man manchmal einfach dass das Hirn so ausschaltet man sich ja so wie.

Entweder noch ein kleines Kind verhält, wo das Hirn ja noch nicht diese Reifung hat.

Dass der Verstand da mal dazwischen gehen kann.

 

Kai: Ja guter Punkt. Also diese Überlebensmechanismus und vielleicht haben wir einfach.

Das Glück mittlerweile hier in Europa in Deutschland die Situation zu haben dass wir eben diesen,

Modus des Überlebenskampf Halt und wir gar nicht mehr so häufig anschmeißen müssen, der aktiviert sich dann immer mal von alleine irgendwie im Gespräch wenn man irgendwie merkt ich werde hier bedroht in meinem Status will ich werde hier bedroht in meinem vorankommen,

und das passiert natürlich schon auch in der Arbeitswelt und.

Jetzt gibt’s ja so eine Kante von Konflikt wo ich als Scrummaster vielleicht auch sage, oh, da da weiß ich jetzt nicht ob ich das irgendwie in die Finger nehmen sollte,

hast du für dich so einen Schwellenwert ableiten können wo du sagst ab dem Niveau,

bin ich vielleicht sogar selber in dem Team dann zu befangen um das noch irgendwie mediativ zu lösen oder ab wann sollten SCRUMMASTER so ein Ding vielleicht auch aus der Hand geben,

weil eigentlich ist er Konflikt Behebung schon auch Mittel zu high performance Teams und somit schon auch auf der Agenda von uns als etwa Agie Coach und SCRUMMASTER oder.

Also wenn wir uns dem Thema erstmal theoretisch nähern, da gibt es diese diese diese Eskalationsstufen nach Glasl ja also da sagt er genau es gibt so 9 Stufen, die 9te Stufe ist so

gemeinsam in den Abgrund das bedeutet nichts anderes als Krieg.

Und davor ähm gibt es so dreierblöcke sage ich jetzt mal so einen ersten ersten drei,

konfliktstufen das kriegen die Menschen ganz gut auch alleine hin und danach ist guten Moderator Mediator ausgebildet ist dazu Hilfe zu nehmen und,

ab der  Stufe 7 sagt man aber eigentlich und Stufe 7 macht sich,

dadurch bemerkbar dass es dann eigentlich schon gar nicht mehr um Lösungsfindung geht ne also das man eigentlich den anderen nur noch schaden möchte,

wenn man das spürt, dann dann hat man auch als Mediator wenig Chancen sollten sollte da vielleicht die Finger von lassen.

Das ist mir Gott sei Dank im Beruf noch nicht begegnet also dass wirklich nur noch darum ging dem anderen zu schaden also was ich mitbekommen habe.

Bin ich eher in diese persönlichen Ängste genau dazu geführt haben.

Menschen in Konflikt gekommen sind ja.

 

Kai: Ich erinnere mich an diesen Film der Rosenkrieg das ist ja glaube ich

eine Verfilmung von diesem GLASL Modell gewesen ganz spektakulär wie man so mitfühlen kann wie das dann so immer den Treppenstufe abwärts geht und ich glaube das ist ja auch so eine Idee dieses Modells entsprechend das,

aber das ist so es gibt anscheinend in uns Menschen so eine Art automatisch.

Abwärts wirkende Kraft ich habe das Gefühl dass KONFLIKTE die eskalieren quasi also irgendwas,

in uns sehnt sich fast da nach dem anderen wird er noch eins auszuwischen wenn das sozusagen in die Dynamik reinkommt und deswegen geht sie automatisch abwärts auf dieser Treppe in Richtung gemeinsamer Vernichtung wenn nicht irgendjemand zwischendurch.

Die Kraft aufbringt irgendeine Form von Intervention reinzubringen und die kann auch sein dann dem Mediator dazu zu ziehen oder den SCRUMMASTER in Raum zu bringen.

Damit jemand irgendwie ja eine Art von Raum aufspannt wo was anderes passiert und das wird mich jetzt mal inhaltlich interessieren wie was ist denn das was man als Mediator an der Stelle.

tun kann und vielleicht doch anders macht als jemand der sich darum nicht ausgebildet hat.

Ist meine größte Erkenntnis eine Ausbildung war dass das eben nicht irgendwie nur.

Besondere Worte sind sondern Mediation oder der das ist ein Prozess tatsächlich also sehr strukturierter Prozess.

Wie man da ran geht und genau diese Mischung aus Struktur gerade am Anfang dort wo also wenn man sich vorstellt,

Menschen sind im Konflikt das heißt sie sind emotional aufgewühlt die brauchen vor allem erst mal Sicherheit ja also am Anfang führt man sehr stark als Mediator durch den Prozess ja also dass man wirklich

Leitplanken gibt uns dadurch.

Das ist auch ganz wichtig am Anfang im Raum, okay da passiert mir nichts,

Das ist vor allem auch mit der herausforderndste. Gerade ganz am Anfang und.

Dann macht man mehr und mehr den Raum auch damit die Themen angesprochen werden können.

Und dann ist man im besten Fall eigentlich nur noch dazu da um die Menschen zu unterstützen,

in sich selber reinzuschauen ja also zu gucken okay warum was macht mich denn dir eigentlich Mann ich ja das habe ich früher auch schon

ich bin in Schule aber dieses Ich und Du Botschaften das ist ja so der Klassiker, dass wir die Konfliktparteien dazu bringen wegzukommen von den Du-Botschaften

Viel mehr hin zu sich selber zu gucken ob okay, ich erkläre dir jetzt warum ich das eigentlich so sauer macht dein Verhalten, ja, also warum werde ich jedesmal so getriggert,

weil mich mein Kollege vielleicht nicht in der E-Mail CC nimmst ja erstmal was total Banane,

es kann halt und die Menschen halt alle total unterschiedlich das eine würde,

mit den einen weniger triggern und daher ist es halt so eine individuelle Arbeit mit sich selber. Das ist aber so auch das schöne an

gelösten Konfliktenm dass die Menschen dabei wenn Sie diesen Prozess gehen.

Die lösen nicht nur ihren Konflikt sondern sie lernen sich auf diesem Weg auch noch ein ganzes Stück besser kennen sie sich selber aber auch den anderen.

Wenn es gelingt, dass da eben auch  Vertrauen geschaffen wird, dass man sich auch verletzlich zeigt, das gehört natürlich schon mit dazu aber dazu bin ich zu.

Das ist bei der E-Mail die ich nicht in CC bekommen habe bei mir vielleicht um Thema geht wie ich fühle mich nicht gesehen für mich nicht wichtig für das Team.

also das zuzugeben kann schon schwierig sein aber wenn das rauskommt wenn ich dann sagen kann.

Jedes Mal wenn ich da mit rein genommen wird in deinen Verteiler habe ich das Gefühl dass ich überhaupt nicht wichtig bin

Für die Arbeit im Team für dich da kann er andere ganz anders reagieren,

wir sind ja alles empathische Leute und dann kann der andere vielleicht sogar direkt ins Herz im besten Fall und der andere sieht den Schmerz und kann so auch sehr empathisch reagieren und kann sagen, ah okay

Okay das verstehe ich und dann fängt er wahrscheinlich auch er an von sich zu erzählen macht er das eigentlich.

Muss ich dann eben auch erklären und das ist halt also.

Wenn man  schafft oder wenn man da dabei sein darf dass Menschen sich so öffnen das ist wunderbar als was schöneres gibt es eigentlich gar nicht weil das ist irgendwie,

bei allem antreibt, ich bin ich ich mag es Menschen kennenzulernen ja. Also das innerste von denen, diesen Diamanten, diesen Schatz den jeder in sich trägt, das finde ich super spannend und das ist halt in so einem Mediationsprozess

wunderbar möglich.

 

Kai: Dass ich halt an du fällt mit der gerade einen von Martin Buber Zitat das heißt eine Art von Raum aufzuspannen das grundlegende Vertrauen dahin zu bringen dass eben das.

Ja dass ich der Menschen an dem du das Gegenüber sein kann weil man eben versteht ach der hat gar keine böse Absicht wenn er das so tut sondern ich fühle mich zwar getriggert ich fühle mich irgendwie ich werde darüber wütend aber das ist eigentlich meine eigene Baustelle

dass ich da so drauf reagiere und der andere lernt vielleicht okay wenn ich da jetzt nicht jedes Mal in die Baustelle rein schlagen will in die Kerbe, dann,

mache ich das gleich doch einfach mal anders an der Stelle und hole denjenigen in der Beziehung dann noch und damit entsteht dann was was nachher ganzer ist als vorher habe ich so bisschen raus gehört noch etwas was,

irgendwie die Menschen auch entwickelt hat so eine gewisse Art und Weise.

 

Birgit: Ja man geht ja auch so häufig von sich selber aus ne also in solchen Konflikt, selbst wenn wir jetzt bei diesem banalen E-Mail-Beispiel bleiben

dann geh ich da halt zu dem Kollegen hin und sag halt, dass ich da sehr gerne rein möchte aber,

wir sind da ja alle unterschiedlich, wir haben alle eine andere Kindheit alles andere Themen erlebt in der Schulzeit und so weiter ja,

das können halt auch ganz tiefe Themen sein, die durch  so eine banale Sachen einfach hochkommen und.

Das hat aber herum dass dass das kommt dann halt automatisch auch so in die Arbeitswelt na also unser persönliches privates wirkt sich natürlich auch auf die Arbeit aus daher sage ich ja auch.

wir können auch gar nicht diese zwei Rollen noch einnehmen ich bin die private Birgit und bin die berufliche Birgit, das funktioniert nicht. Im Job triggern mich genau dieselben Themen wie zu Hause.

 

 

Kai: Und mittlerweile ist ja der Job im zu Hause wenn es bei uns irgendwie war das beruflich ich gar nicht anziehen ne.

Ich bin bisschen neugierig, es ist vielleicht auch eine sehr private Frage, weil du hast jetzt irgendwie über dich viele bei in Konflikt nachgedacht wie bist du denn in Konflikt.

 

Birgit: Oh, da müsste ich wahrscheinlich Tina, meine Frau mal fragen. Die kann das wahrscheinlich besser.

Wie bin ich im Konflikt, ich überlege jetzt mal was sie mir immer vorwirft. Die wirft mir vor, dass ich von oben herab wirke, sehr belehrend wohl.

Ich bin aber eher ruhig und das macht sie dann besonders wütend.

Das Gute ist mittlerweile bei uns beiden wir brauchen dann unsere Grummelphase, also jeder geht dann am besten so in sein Zimmer oder spazieren, oder was immer man da auch machen kann

Und dann gucke ich schon so nah was ist das eigentlich warum macht mich das jetzt sauer und in Job auch also klar auch da gibt es Situationen.

Wo ich Dinge mitbekomme die mich ärgern und dann schaue ich warum das so ist.

Und im besten Fall kläre ich das dann auch im Job mit der Person.

Direkt, also dass ich in der jetzigen Zeit dann eben  Anrufe und von mir spreche, und da habe ich auch.

Aber das ist mir halt auch total wichtig ist also ich brauche dieses Bedürfnis nach Beziehung ist bei mir sehr ausgeprägt, mir ist es auch im Job total wichtig eine sehr, vertrauliche Atmosphäre schaffe

sodass ich auch das Gefühl hab dass ich mich privat zeigen kann.

soDass ich dann auch sehr persönlich von mir erzählen kann wie das auf mich gewirkt hat und was es mit mir gemacht hat. Und dann mache ich eigentlich auch ganz gute Erfahrungen, weil

Wenn ich mich öffne ich auf der anderes dann ja auch viel eher dazu bereit, von sich zu erzählen,

Und dann ist das wieder so eine Chance sich noch mal besser kennenzulernen dann sind wir genau bei dem Thema was ich ja so schön finde also ich liebe ja auch eins zu eins Gespräch wie das jetzt.

Zugegeben, weil ich weiß dass es aufgezeichnet wird, bin ich nicht ganz so entspannt als wenn wir uns  einfach so unterhalten würden aber ich mag das halt total gerne.

 

 

Kai: Ich genieße das auch immer sehr und ich ich weiß noch mein erstes.

Geplantes Konflikt aufräumungs Gespräch bei einem Kunden das war eine zehn Jahre her oder so,

und ich hatte einen Konflikt mit dem Product Owner und irgendwie hat es gemenschelt und ich wollte irgendwie ansprechen ich habe zu der Zeit irgendwie so gerade so Marshall Rosenberg irgendwie GFK Gewaltfreie Kommunikation als Audiobook gehabt.

Dann habe ich mir da mal einen Satz irgendwie zusammengebastelt in Zug zum Kunden und dachte so ok ich musste das irgendwie sagen und mit selbst Offenbarung und dann so und dann habe ich da mit denen gesagt so können wir heute spazieren gehen weil war bisschen irritiert weil so ja okay und dann haben wir einfach ein bisschen miteinander geschnackt.

Dann habe ich irgendwann diesen Satz darum die rausgehauen und das war irgendwie so mega hölzern und der guckt mich so einmal so.

Hast du irgendwie was an so Persönlichkeit Ratgeber letzter Zeit gelesen und ich dann so.

Ja ich weiß das damit gerade komisch rüber aber ich mein das wirklich von Herzen was ich gerade gesagt habe.

So ab dem  Zeitpunkt konnten wir dann weiter gehen dann hat das wirklich auch irgendwie zum Guten Gespräch geführt wir haben erkannt was schiefgelaufen ist und wir haben es aufgeräumt.

Und das ist vielleicht so bisschen dass das Plädoyer GFK auch ausprobieren wenns auch irgendwie hölzern ist und wie heißt das ist also dieses nicht was hat das eigentlich mit mir zu tun und was macht das mit dem anderen diese

Steilvorlage zugeben auch mal ein bisschen Interpretationshilfe was macht das eigentlich mit mir entsprechende Stelle und ich finde dieser Vorprozess, sich vorher zu überlegen

Warum triggert mich das eigentlich und.

Das ist auch extrem wertvoll für mich gewesen also fast mir die Zugfahrt als das Gespräch würde ich sagen wo ich dann klar darüber geworden bin das ist denn das eigentlich na da sehe ich schon mal diese Parallelen zwischen dem was du gesagt hast in der Mediation eine Stelle.

 

Birgit: Also merkst du dass die dass die Zugfahrten kürzer dauern oder nur kurze Zeit brauchen damit du es von dir selber erzählen kannst, also diese Selbsterkenntnis, was ist es.

Geht das schneller oder themenabhängig s

 

Kai: Umso älter ich werde um so langsamer werde ich ne, war nur Spaß. Und ich glaube dann treffen uns auch auf dem Bogen,

da ist ja mein Wundermittel eigentlich auch einfach klassische Meditation ich merke also ich seit fünf Jahren.

Beschäftige ich mich mit dem was mein Gehirn mit den ganzen Tag erzählt dieses Jahr habe ich das noch mal wirklich auf verstärkt in Angriff genommen ich habe das Gefühl gaben so viel an äußerer Herausforderungen im Moment in unserem Leben dass das noch mal für mich auch.

Eine Wohltat geworden ist zu meditieren und in die Stille zu gehen und mir selber dabei zu lauschen dass es so das eine was ich.

Verstärkt tu, das andere ist einfach Journaling in morgens irgendwie so diesen.

Den Brei der  aus dem Kopf rauskommt einfach mal auf schreiben so klingt so abwertend aber wenn man das und das ist weitaus wichtigere verdienen die Journaling noch nicht kennen

die Intention dabei ist einfach durch einen durchfließen zulassen dass man schreibt auch was immer kommt dass es nicht so einen ich muss jetzt ein Satz schreiben also denke ich darüber nach was ich jetzt schreibe sondern ist das hätte ich eher so ein

ich mache das jetzt mal.

Und ich habe immer sie gab drei Seiten zu schreiben also egal solange bleibe ich halt dran und an dem Morgen dann wo ich so einen ist es dann so dass ich dann erst aufhören drei Seiten sind und dass das schon erstaunlich was dann auch noch einfach so aus dem Gehirn raus purzelt.

Ich bin jetzt nicht der Typ das dann immer noch mal liest oder sowieso wie so ein  Tagebuch als NACH das ist meistens danach für die Müllhalde aber einfach dieser Prozess dass ich eine Acht darüber habt das beschäftigt mich da ist noch emotional Ladung oder sowas find ich extrem wertvoll was mir da weiterhilft,

Wie ist das bei dir?

 

Birgit: Ich habe davon auch schon mal gelesen dass das gut sein soll ich habe es leider noch nicht gemacht aber vielleicht nehme ich mir das mal vor, da muss ich mal nachfragen du machst es direkt morgens nach dem Aufstehen?

Ja also ich differenziere so ein bisschen, also an so  Tagen,

bei dir zu richtig krass abgeht, und das sind meistens bei uns und diese 10 Stunden Tage wo wir ein Seminar geben wo es einfach auch viel an Gruppendynamik gibt vielen Prozessen die passieren,

wir begleiten dazu die Tage wo ich meinen Morgen- Ritual dafür aufgebaut habe und da ist das dann wirklich im Morgenprogramm drin da ist immer ein Block am Meditation da ist immer Blog an Journaling drin, da ist immer ein kurzer Block an Yoga drin da ist etwas an inspirieredem Lesen drin,

und auch noch mal manchmal was so an affirmation oder so Grundhaltung zum Tag und danach visualisiere ich dann meinen Seminartag geht im Kopf schon mal so komplett durch von dem was ich vorhabe an Agenda,

und Spiel das dann so ab dass du zu meinem morgen Ritual und ja das hat er bisher gute Dienste gemacht werde mehr zu wissen wir haben auch einen Podcast Folge darüber gemacht, eine herzliche Empfehlung,

ich setze sie hier noch mal die in die Shownotes hier entsprechend rein wer dann noch mal tiefer reingehen will wir da haben wir das noch ein bisschen geschrieben genau also das ist so der Morgen mit dem gesagt,

seitdem Kinder da sind ist also Kinder morgenrituale sind bei uns bestialische Feinde also umso mehr morgen Ritual wir nach vorne gezogen haben umso früher sind die Kinder aufgewacht.

Das hat also hervorragend meistens nicht funktioniert und deswegen ja ist jetzt auch so eine Gerade der Situation,

für dieses morgens im Hotel wach werden und vor dem Frühstück schon mal seine morgen Ritual durchziehen,

das ist manchmal echt irgendwie challenging geworden und ich kann nur alle Menschen bewundern die an morgen Ritual durchziehen und Kinder haben ich wer weiß wie das funktioniert bitte jetzt hier kommentieren in der Live-Show ich rufe direkt danach an, ja.

 

Birgit: Gerne würde ich auch gerne wissen genau. Das gelingt mir morgens auch noch überhaupt nicht,

Überhaupt Kinder fertig machen bevor wir arbeiten, also das ist schon.

Also Routine kann man das auch bei weitem noch nicht nennen aber da ist schon ein Weg, genau, aber ich mache es.

wirklich da wo ich es einbauen kann versuche ich irgendwie ja

laufen zu gehen laufen finde ich manchmal noch wenn ich merke so ich muss mich auch bewegen, das muss alles durch meinen Kopf durch, ich bin dann deutlich sortierter.

Wenn ich aber merke, dass ich so in diesem Aktionismus bin also dass ich gefühlt eine riesige To-Do-List habe und denke ok der Tag ist viel zu kurz dafür und diese innere Unruhe dann.

Dann.

Das zeigt mir eigentlich, okay jetzt wäre eine Meditation angebracht, das hilft mir wahrscheinlich am meisten, wobei das dann auch zu tun

Dann auch zumeist das komplette Gegenteil von dem ist was mein Körper mir gerade ne also dieses.

Aktionismus ich ich muss… und eigentlich habe ich auch gar keine Zeit und dann obwohl ich gefühlt habe nicht die Zeit fürs Nichtstun letztendlich zu nehmen und man einfach nur da sitzt,

das ist schon herausfordernd , aber wenn ichs tu hilft es unglaublich.

 

Kai: Wir geben hier ganz gerne hier auch über den Menschen die zu schauen was mit irgendwie so an.

Im kleinen Nugget ein Werkzeug was man vielleicht für seinen eigenen Arbeitsalltag mit dem kann uns irgendwie besser hinzukriegen was man so im bezug auf Agilität tut hast du etwas an

Empfehlungen oder an Werkzeugen die irgendwie gar nicht mehr missen möchtest wo du sagt das ist total cool wenn man das einmal irgendwie für sich gemacht oder gespürt oder in sein Werkzeugkoffer drin hat.

 

Birgit: Es geht so ein bisschen knüpft es an wir eben besprochen haben das Thema Mediation und das Werkzeug des Zuhörens und.

Das ist dann aber auch mir wieder so die Arbeit mit sich selber vielleicht mal wenn ich merke dass ich.

mich Mehr über Kollegen ärger.

Dass ich mir das mal über eine Woche auf schreib als sehr konkret diese Situation beschreiben und das passiert und dann gucken was macht das mit mir und dieses Schreiben.

kann auch sprechen sein dass man selber auch spricht.

Das hilft einen vielmehr die Gedanken zu sortieren und und sich besser kennenzulernen vielleicht erkennt man da sogar Muster ich da sind ja auch mal spannend Muster zu erkennen.

Häufig sind es ähnliche Dinge und das kann helfen sich selber wieder ein Stück weit besser kennenzulernen.

 

Kai: Du hast den schönen Satz geprägt hier

das mehr Menschen.

Land und Landkarte irgendwie auseinanderhalten sollten auf dem vorbereitungsbogen ich weiß nichts Gregory Bateson war, Maps not the territory.

Irgendeiner von den klugen Vordenkern unserer Zeit hat doch da mal irgendwie schon was zu gesagt dieses dass wir diese inneren Abbilder haben die nicht so ganz zu der,

Realität irgendwie passen wenn es denn dieses objektive Realität überhaupt gibt aber dieses dieses da draußen.

Als Konsequenz daraus oder vielleicht erstmal wie hast du festgestellt dass deine Landkarte abweicht von dem was da draußen ist.

 

Birgit: Ich habe, wie hab ich dasdas festgestellt also immer wieder in Konflikten natürlich.

Aber dass mir das so klar und bewusst geworden ist da hat mir ein Gespräch mit einem Psychologen tatsächlich da hats klick gemacht er hat mir das dann eben mal so erklärt.

Wenn du durch die Innenstadt von Köln gehst, also wenn du sagst du

fährst mal nach Köln in die Stadt dann hast du ein Bild vor Augen von dem wo du da bist weil du wahrscheinlich.

Dieselben Orte immer wieder besuchst ja wenn aber jemand anders sagt ich fahre nach Köln hat er vielleicht ein ganz anderes Bild von Köln und.

Besteht eben aus verschiedensten Dingen so und da habe ich gemerkt ja ja stimmt also so bin ich.

So vom Kopf her hats da eben bei mir klick gemacht und.

Ich merke es halt jetzt natürlich zunehmend in der jetzigen Zeit ne also gibt ja dieses große.

Große Thema Corona und wir merken ja auch in unserer Gesellschaft ins da sehr unterschiedliche Meinungen zu gibt auch in der Wissenschaft.

Und.

Ja das würde ebenso spürbar dass diese unterschiedlichen Meinungen die sind ja erstmal nicht schlimm ja zu einem Problem wenn daraus,

unlösbare Konflikte

entstehen bei jeder so aus deinem auf seiner Landkarte besteht also sag jetzt das was ich sehe das was ich im Kopf hab das ist  nur richtig und weil ich das so im Kopf ab müssen wir genau diesen Weg gehen.

ähm  und ich glaube das das bei vielen Themen so gilt.

In unserer Gesellschaft wenn wir alle offener werden können sind für die Landkarten der anderen und da sind wir auch wieder beim Thema zuhören.

Wirklich zuhören auch bei dem Thema was emotional geladen ist.

Aber zuzuhören und zu verstehen wie die Landkarte des anderen aussieht und.

Dann können wir uns über unsere eigene Landkarte um in dem Bild zu bleiben, vielleicht sogar noch ein paar weitere Straßen hinzu.

Also daraus da kann nur eine Weiterentwicklung entstehen

. Aber es ist schwierig, aber ich glaub dass das Thema mit den unterschiedlichen Landkarten

mit den unterschiedlichen Landkarten und wie wir damit umgehen schon glaube ich so ein gesellschaftliches grundsätzlich also verschiedenen Themen in der Politik.

Ähnlich,war ja auch so emotional.

 

Kai: Diese unterschiedliche Struktur auch der Denkmodelle es gibt ja alles möglich an diesen reifegradmodellen weiß ich nicht Sparer Dynamics oder

Claire-Grace Value System oder und irgendwie Leute dir gesagt habe es gibt verschiedene Arten wie Menschen auf das Leben blicken und sich verhalten was sie so registrieren und eigentlich,

wäre meine Frage könntest du nicht mal gerade Deutschland bitte mediieren ist das drin würdest das Mandat nehmen,

 

Birgit: natürlich. Nein

Da kann man aber da kann man viel zu lesen also die es gibt ja auch in. Bei den Mediatoren gibt es so große Köpfe

Und wenn man sich dafür interessiert es gibt da ja viele konfliktforscher auch und die sich auch solche Themen anschauen Das ist spannend.

 

Kai: Es war sehr fein mit dir einzutauchen in die Welt der Konfikte und jetzt Abschlussfrage würde ich noch total gern wissen.

Birgit in fünf Jahren wir drehen die Zeit ein bisschen voran wie sieht es aus wie sieht dieses so aus wie sein Leben aus.

 

Birgit:  Also privat hoffe ich so wie jetzt auch dass wir alle müssen älter geworden sind und beruflich.

Da kann ich nur sagen ich möchte mit Mitmenschen in weiteren Arbeiten die gerne,

Dinge nach vorne bringen und ansonsten ich habe keine Ahnung weil ich wusste vor fünf Jahren auch nicht dass ich jetzt z.b. dieses Interview führen werde und manchmal ist es auch gut so wenn ich mich weiterhin entwickeln darf und.

weiterhin so inspirierende Menschen kennenlernen darf, das ist schon mehr als genug.

 

Kai: Ich find das spürt man auch, das war ein sehr schönes Gespräch mit dir vielen Dank für das Eintauchen in den Blickwinkel der Mediation und die ganzen Streifschüsse die wir heute noch im Gespräch hatten.

 

Birgit: Vielen Dank dir, Kai.

 

Kai: Sehr gerne und ja wenn du dich bisschen reinknien möchtest in als Agile Coach und das Thema wie gebe ich eigentlich Scrum Trainings die richtig,

überzeugen also wo Menschen einen Raum haben in dem sie signifikante Erkenntnis über sich  selbst rausfinden können unser Buch kannst du jetzt hier vorbestellen entsprechend , ah ich suche jedes mal die url hier ist sie genau unter agilegrowth.de/buch freuen wir uns sehr über Deine Vorbestellung und,

wenn du das Gefühl hast irgendwie die Chemie stimmt zwischen Birgit und dir oder deinem Team und du merkst da sind Konflikte vorhanden,

und ihr wollt da mal dran arbeiten dann auch herzlich Empfehlung ich verlinkt Birgit entsprechend hier in den Shownotes und wir wünschen dir stellvertretend auch natürlich von Jasmine einen ganz ganz schönes Wochenende und wir freuen uns dann,

auf den nächsten Agile Growth Cast mit dir bis ganz bald und ganz schönes Wochenende.

Agilität einführen – Die Kunst der Agilen Transition in der Praxis

Jeder der Agilität einführen möchte, fängt irgendwo einmal an. Wir zeigen Strategien aus der Praxis auf, wie solch ein komplexes Vorhaben wie die Veränderung der eigenen Organisationsrealität in Richtung agiles Vorgehen beginnen kann – und woran das Einführen von Agilität oft krankt.

Zur Nachlese

Das agile Manifest – https://agilemanifesto.org

Enterprise Transition Community (Etc) Verständlich Erklärt – https://www.ksimons.de/2015/02/enterprise-transition-community-etc-verstaendlich-erklaert/

Open Space Agility https://openspaceagility.com/

Kotter – Resistance To Change https://www.youtube.com/watch?v=Wdroj6F3VlQ

Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas (English Edition) https://amzn.to/3bLcwQ3

Der systemische Blickwinkel auf Agilität – Susanne Mühlbauer im Interview https://agilegrowth.de/der-systemische-blickwinkel-auf-agilitaet-susanne-muehlbauer-im-agilegrowthcast/

🔥 Schreib uns an unseren Twitter-Kanal: https://twitter.com/AgileGrowthLive

Entwicklung entlang des Agile Impact Codes – Unser Wachstumsrad im Detail

Um eine zeitgemäße Form von agiler Führung als Agile Coach, Scrum Master oder Manager zu leben, braucht es die eigene Entwicklung in verschiedenen Wirkungsfeldern. Über die Jahre hinweg haben wir aus der Praxis heraus ein Modell entwickelt, was für uns die Perspektiven eines Entwicklungswegs beschreibt und welches wir gerne als Ordnungsrahmen einsetzen.

Im nachstehenden wollen wir die verschiedenen Entwicklungsfelder kurz umreißen:

Kern: Im Kern steht all das, was uns handlungsfähig und selbstsicher macht im Umgang mit agilen Methoden. Dies beinhaltet eine gute Selbstkenntnis und Selbstführungsfähigkeiten genauso wie Wissen und Erfahrung in agilen Methoden. Ohne die persönliche Reife und das grundlegende wissen, ist Agilität nicht authentisch vermittelbar.

Coaching: Unter Coaching verstehen wir eine Haltung der Neugierde und des Nicht-Wissens bei gleichzeitiger Annahme, dass unser gegenüber schon selbst weiß, was für ihn oder sie am besten ist. Wir führen über Fragen und helfen so Unbewusstes Bewusst zu machen, um Klarheit und Entschlossenheit zu fördern.

Mentoring: Als Mentor begleitet man seinen Mentee Seite an Seite auf dem Weg des persönlichen Wachstums als Agilist. Das Teilen von Erfahrungen in Form von persönlichen erlebten Geschichten spielt oft eine zentrale Rolle und das Aufzeigen von Konsequenzen der eigenen Handlung stellt neue Perspektiven her.

Beratung: Unter Beratung verstehen wir die Analyse einer vorhandenen Situation durch ein umfangreiches Fachwissen, welches unser gegenüber in der Form häufig nicht besitzt. Durch die Unwissenheit des Gegenübers fällt diesem Kategorisierung und Erkenntnis schwer, weswegen Beratung hier eine spezifische Form der Klarheit erzeugt. Konkrete Handlungsempfehlungen und ggf. die Durchführung dieser Aktionen gehören zum Korridor der Beratung.

Moderation: Als Moderatoren begleiten und gestalten wir den Prozess einer Gruppe, um an ein gewünschtes Ziel zu gelangen. Wir vermitteln zwischen unterschiedlichen Standpunkten durch die Wahl geeigneter Interventionen und stellen Klarheit und Einigung her. Wir helfen der Gruppe dabei, Kreativität und Konflikt in Ergebnisse zu überführen.

Training: Als Trainer gestalten wir Systeme und psychologische Räume, in denen Menschen selbst relevante und wichtige Erkenntnisse für sich gewinnen können. Wir bieten Raum für erkenntnisbringende Dialoge und führen über Fragen zu neuen Einsichten. Die Auswahl und Reihung der passenden Übungsmittel gestaltet dabei das System in seiner Wirksamkeit maßgeblich mit.

Multiplikator / Leverage: Als Multiplikatoren sind wir Knotenpunkte in sozialen Netzwerken und beeinflussen so deutlich mehr Menschen als in unserem lokalen Kosmos vorhanden sind. Dazu dienen uns Werkzeuge und Strategien des modernen Marketings genauso wie Kollaboration, community und Bündnisse. Auch die persönliche Lebensenergie als Multiplikator des eigenen Wirkens fällt in diese Kategorie.

Du hast Lust, Dich selbst in puncto Agilität weiterzuentwickeln? Sieh Dich gerne hier auf der Seite um oder komm in eins unserer Trainings!

100 Retrospektiven im Jahr – Tipps für ScrumMaster – Bernd Joussen im AgileGrowthCast

Der systemische Business Coach Bernd Joussen ist agiler Teamentwickler. Er begleitet als Organisationsberater und Mediator Unternehmen auf ihrem eigenen Weg in die Agilität. Der Trainer und Coach ist Scrum-zertifiziert und bietet Teams oder Führungskräften kreative Begleitung auf Augenhöhe mit Herz & Hirn.

In seiner Teamarbeit sagt man ihm Humor und Empathie nach, die mitunter zu einem überraschendem Perspektivwechsel auf dem Weg zum nächsten Level führen können. Bis 2019 war er bei Marktführern in Touristik, Handel und E-Commerce als Agile Coach und Projektleiter 20 Jahre für IT Strategie und agile Transformationsprojekte verantwortlich.

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