Wie schreibt man User Stories richtig?

Was ist eine User Story? Was sind die User Story Vorteile?
Es ist immer wieder faszinierend, wie viele Missverständnisse es zu einem eigentlich recht einfachen Konzept geben kann. Die Bedeutung von User Stories ist in agilen Projekten meist überschätzt – und doch kann dieses Format etwas, das hilfreich ist für echte Nutzer-Empathie.
Wir bringen User Story Beispiele und zeigen auch, wie sie in Scrum verwendet werden können.

Kai

User Stories werden oft im gleichen Atemzug genannt mit agilen Methoden und wir kümmern uns heute um ein paar Mythen, denn die werden ganz oft falsch verwendet und du kriegst in diesem Podcast mit. Was ist eine User Story und wie schreibt man die eigentlich richtig? Und wie spart man unglaublich viel Zeit beim User Story schreiben denn falls du da eine riesen lange Liste gerade vor dir hast, die so eine Anforderung ausmacht, dann haben wir da eine kleine Überraschung für dich in petto.

 

Sprecher

Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

Kai

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT WIssen vorauszusetzen.

 

Jasmine

Ganz, ganz oft, wenn wir beim Kunden unterwegs sind – ob jetzt in der IT oder nich, in der IT kriegen wir so was zu hören wie: Ja, wir machen ja jetzt auch dieses Scrum. Wir benutzen Jira und schreiben User Stories. Aha, okay. Und was hat das jetzt konkret mit Scrum zu tun? Grundsätzlich schon mal gar nichts, oder wir kriegen die Fragen. Ja, irgendwie sagt das Management jetzt, wir dürfen nur noch User Stories schreiben, aber ich weiß gar nicht, was das ist.

 

Jasmine

Dieser Begriff User Stories, der geistert so durch die Hallen und Räume, sobald irgendjemand anfängt Agil zu arbeiten oder mit Scrum zu arbeiten. Und wenn du noch nicht so viel damit zu tun hast. Ganz kleiner Disclaimer an der Stelle – Jira ist Ticket Management Tool, das ganz viel kann. Viele Firmen benutzen es. Man muss das nicht benutzen um Scrum zu tun, aber man kann gibt es in gut gibts in nicht so guter Implementierung gibt es in It, gibt es nicht in IT.

 

Jasmine

So, das dürfen wir gerade mal vergessen, weil das hat nichts mit Agilität zu tun. Also welches Werkzeug ich benutze, hat ganz ganz wenig damit zu tun wie Agil ich bin und ob ich User Stories schreibe oder nicht, hat auch ganz wenig damit zu tun wie agil ich bin. Aber die meisten Teams, die Agil eine Produktentwicklung vorantreiben, werden irgendwann mal für sich ein Backlog erstellen. Und ein Backlog ist eine geordnete Liste an Anforderungen an unser Produkt. Und in diesem Backlog sind natürlich Einträge.

 

Jasmine

Und da hilft es mir, eine gewisse Idee davon zu haben, wie ich diese Einträge schreiben kann. Und wenn ich jetzt gucke, was steht denn normalerweise so in den Backlogs, dann sind das nicht nur User Stories, weil das ein sehr spezifisches Format ist, das aber durchaus Sinn macht. Deswegen wollen wir ganz, ganz explizit auf dieses Format eingehen in diesem Podcast. Aber bevor wir da hin kommen, vielleicht noch was kann sonst noch so in dem Backlog drinstehen?

 

Jasmine

Da können zum Beispiel natürlich auch Fehler an unserem Produkt drin stehen. Das werde ich nicht unbedingt in diesem Format User Story machen. Da können System-Anforderungen drinstehen, oder da kann auch technische Schuld drinstehen. Wenn ich schon lange irgendwas an diesem Produkt mache, dann habe ich vielleicht irgendwo Schuld aufgeladen. Das wird auch irgendwie beschrieben sein, aber vielleicht nicht unbedingt in diesem User Story Format. Warum dieses User Story Format aber trotzdem sehr, sehr hilfreich ist, hilft vielleicht, wenn man mal zurück guckt wo kommt Agilität her oder wo kommt Scrum her und es kommt aus der IT und da hat man ein Format gesucht, das den Entwicklern hilft.

 

Jasmine

Im Prinzip Empathie zu entwickeln mit dem Endnutzer.

 

Kai

Wir haben das mittlerweile in unserer Produktentwicklungskultur viel viel mehr drin. Es gibt ja so Leute, die sich darauf spezialisieren, UX genannt, also User Experience, die sich da ganz viel mit beschäftigen. Wie erlebt eigentlich unser Anwender das Produkt oder das System? Und wenn man so ein bisschen zurück guckt, damals gab es das halt nicht in der Form und ich habe ja auch Informatik studiert und bei mir war das am Anfang auch so. Ich als Programmierer habe ganz viel gedacht in so inneren Repräsentationen von meinem Produkt.

 

Kai

Also sprich eher so auf der Ebene von Quellcode und Abstraktionen und Schichten und Datenbank-Layer und all diesen Dingen, die ich als Informatiker eben kann. Damit war ich aber relativ weit weg von dem Problem meines Anforderers, also dem Problem meines Kunden, sondern war eher so in diesem Lösungs-Gebäude drin. Und insofern ist das praktisch für mich, wenn ich als derjenige, der das umsetzen soll, noch mal in den Hautsack des anderen rein schlüpfen kann, desjenigen dessen Probleme lösen will, also unserem Kunden und da mehr verstehe, was will der eigentlich und wieso überhaupt?

 

Kai

Und jetzt haben wir ja auch festgestellt, dass das ganz ganz schwierig ist, in Textform irgendwie Anforderungen aufzuschreiben, also so ein Fein Konzept aufzuschreiben, wo ganz detailliert Details drin stecken, weil das so ein bisschen dieses Flüster-Post Spiel ist, wo man ganz ganz viele Dinge miteinander verzahnt. Und da helfen uns eben User Stories etwas anderes zu tun.

 

Jasmine

Und in meiner Erfahrung ist es eigentlich egal, ob du jetzt in der IT unterwegs bist oder in einer anderen Branche unterwegs bist. Dieses sich in die Schuhe des End-Nutzers zu begeben ist unglaublich schwierig. Also selbst wenn ich jetzt irgendwie im Human Resources unterwegs bin, eine Trainings-Organisation habe, dann hilft es mir einfach durch ein Format gezwungen zu sein vom Endbenutzer her zu denken, weil wie oft kommt das vor? Und das kommt bei mir ganz ehrlich ganz oft vor, dass ich eine geniale Idee habe.

 

Jasmine

Und die ist so genial, dass ich anfange Anforderungen aufzuschreiben. Wie wir diese Idee jetzt umsetzen und in meinem Anforderungen aufschreiben. Wie wir diese Idee umsetzen, vergesse ich komplett zu beachten: für wen ist denn das eigentlich? Und der Punkt von genialen Ideen ist ganz oft – Die entspringen ja aus unseren eigenen Bedürfnissen. Aber mein Bedürfnis ist nicht unbedingt das Bedürfnis meines Nutzers oder meines Kunden. Also wenn ich – und wir geben ja ganz viele Scrum Master Trainings – wenn ich ein Scrum Master Training gebe und ich da eine geniale Idee habe und anfange runter zu schreiben, wie muss ich denn das jetzt genau umsetzen?

 

Jasmine

Was für Material brauche ich und so weiter. Dann kommt Kai ganz oft und sagt mir: Du Jasmine. Was soll denn ein jemand, der neu mit Scrum einsteigt, dabei überhaupt lernen? Da bin ich bisschen sauer auf Kai, aber die Frage ist gut, weil oft ist es ja meinem Bedürfnis entsprungen und viel zu weit weg von dem, was ein Nutzer bräuchte.

 

Kai

Und da hat sich jetzt ne User Story als hilfreich erwiesen. Und machen wir’s mal konkret: Was ist das eigentlich? Wir haben es gerade gehört. Das ist eine Art Empathie-Hilfe, so eine Story. Das ist aber eigentlich ein natürlich-sprachlicher Satz, also ein Stückchen Text, das irgendwie beschreibt: Wer möchte was wozu? Und so nutzen manche auch ein bisschen, wie so die Stützräder am Fahrrad, wenn man Fahrradfahren lernt, eine Zeit lang so ein Format und das nennt sich „als wer möchte ich was um wozu?“ Also zum Beispiel könntest du sagen: Als Agile Growth Podcast Hörer möchte ich verstehen, was eine User Story ist, um

 

Kai

Bald in meinem Arbeitsalltag diese sinnvoller nutzen zu können. Dann hätte ich also festgelegt, wer möchte das haben, nämlich du als unser Hörer? Muss ich vielleicht noch ein Bild innerlich haben – wer bist du als unser Hörer? Also Jasmine ich machen uns so eine Vorstellung davon. Wie siehst du jetzt aus? Wo hörst du uns gerade beim Kochen oder beim Fahrradfahren? Und dann haben wir das „wer“ klar. Und dann das „was“. Was ist eigentlich das, was da gebraucht wird?

 

Kai

Die Funktionalität, das Bedürfnis dahinter? Und wozu? Was ist denn die Absicht? Was möchte derjenige, wenn er dann diese Funktion hat? Und das alles wird eben beschrieben. Und du merkst schon bei diesem Ganzen, wie lange man darüber sprechen kann. Es ist eigentlich ein Satz, der ein Versprechen über ein Gespräch darstellt. Also der ist so unkonkret, dass ohne weitere Unterhaltung darüber,  man das auch gar nicht umsetzen kann.

 

Jasmine

Wobei der aber auch so konkret ist, dass das bei mir schon ganz, ganz viele Ideen triggert, nämlich als Kai gesagt hat: Wer will das, unser Podcast Hörer? Da brauchen wir vielleicht ein inneres Bild von und dann hat Kai schon gesagt: Ja, warum hörst du das? Vielleicht beim Kochen oder beim Fahrradfahren? Ah, spannend. Okay, das heißt, du hast keine Möglichkeit, was aufzuschreiben. Du wirst da nichts neben dir haben. Und stimmt, wir gehen davon aus, dass niemand von euch oder dass du auf jeden Fall nicht an deinem Schreibtisch sitzt und jetzt etwas schreiben möchtest.

 

Jasmine

Das heißt, wir werden die Information so verpacken müssen, damit sie leicht konsumierbar ist – um was geht es wirklich? Um das Verständnis einer User Story. Und dann macht das bei mir auch schon wieder ganz ganz ganz viele Knöpfe auf. Oh, müssen wir dann was zum Backlogs verstehen, was ich vorher schon angedeutet habe, oder? Oder nicht? Oder wo geht das hin? Und der schwierigste Teil ist immer das: Wozu möchtest du das verstehen?

 

Jasmine

Wir haben jetzt angenommen, damit du das besser in deinem Arbeitsalltag umsetzen kannst, das heißt, wir brauchen auch ganz konkrete Umsetzungs-Tipps in dieser Podcastfolge drin. Also, wie du siehst, es ist ein Satz, der aber so viele Informationen enthält, dass es bei mir schon die Kreativität schürt. Das heißt, kann ich das direkt von diesem Satz irgendwie in die Umsetzung gehen? Nein, es ist schwierig, aber ich kann mit Kai drüber anfangen zu reden. Wie muss denn diese Podcastfolge jetzt konkret aussehen, damit sie den Nutzen generiert

 

Jasmine

den wir generieren wollen?

 

Kai

Also das Ding öffnet quasi einen Korridor von Kreativität. Und wenn man dabei natürlich Details herausfindet, dann darf man die auch aufschreiben und dann kann man entsprechend festlegen wann ist denn diese User Story fertig? Und eine ganz nette Merkhilfe sind die drei C dabei. Also das erste C ist Englisch für Card. Also eine User-Story passt auf eine Karteikarte. Das heißt also wirklich, das ist ein kurzer Satz. Das ist nicht eine halbe DIN A4 Seite geschrieben, sondern einfach mal so ein halber Satz

 

Jasmine

Und mit einem dicken Stift.

 

Jasmine

Also nicht eine Karteikarte mit so einem dünnen Bleistift. Es ist eine Karteikarte mit einem dicken Stift.

 

Kai

Das zweite ist in der Story selber steckt ja gar kein „Wie“ drin. Also ich habe da drin. Wer möchte was? Wozu? Ich habe kein Wie drin. Das heißt, dass ganz viel Musik da drin wie die Lösung aussieht. Und das hat Jasmine ja gerade auch schon angesprochen, wie genau das umgesetzt wird, zum Beispiel hier die Podcastfolge ist ja dann etwas, was sich durch den Raum unserer Kreativität füllt. Und dann sind wir beim zweiten C und das steht entsprechend für Conversation.

 

Kai

Also eine User Story führt zu einem Gespräch. Wenn man das jetzt in der Praxis sieht, wie machen das dann Agile Teams? Die haben ein Gespräch im Idealfall zwischen ihrem Anforderer, also dem Kunden und den Entwicklern. Also Fachexperten und Entwickler müssen täglich zusammenarbeiten, steht im agilen Manifest – da trifft das also aufeinander, nicht nur im heterogenen, cross-funktionalen Team, sondern auch mit den direkten Kunden-Dialogen. Also Scrum nennt sowas Backlog Refinement, also Backlogs Verfeinerung. Da, wo wir mehr verstehen, was genau bauen wir denn eigentlich?

 

Kai

Und dieses Gespräch ist eben wichtig. Und das, was wir dabei rausfinden, das halten wir fest im dritten C. Das steht nämlich für Confirmation. Also wie weiß ich eigentlich, dass diese User Story fertig ist? Wann sagt Tante Erna mir – Das ist immer so mein prototypischer Name für den Kunden, für das Gegenüber. Jemanden, der also nicht diese ganze Technologie versteht oft, sondern einfach so eine Fach-Domäne. Wann sagt er, ist das fertig?

 

Kai

Wann akzeptiert das mein Kunde als abgeschlossen? Akzeptanz-Kriterien könnte man das auch nennen. Wann ist diese User Story fertig? War das unsere Podcastfolge fertig? Zum Beispiel wenn du ganz konkretes Wissen bekommen hast und konkrete Tipps, wie du das anwenden kann, bei dir könnte. Bei uns, das Confirmation Kriterium sein.

 

Jasmine

So, jetzt hast du schon gehört, was ist diese User Story? Wie baut sich die auf? Es ist ein Satz, der diese drei Aspekte – wer möchte was und wozu – abdeckt. Und die drei Cs als Merkhilfe: Card, Conversation und Confirmation im Sinne von wie setze ich das um? Oder was ist wichtig dabei, wie wir das jetzt meistens angehen ist – Wir schreiben eine sehr, sehr große User Story. Wir könnten eine User Story für diesen Podcast schreiben. Als Agile Growth Podcast-Hörer möchte ich gerne sehr viel Input zu Agil, damit ich meinem Wachstum begleitet werde.

 

Jasmine

Wäre wahrscheinlich unsere User Story für diesen Podcast und die ist noch relativ schwach, weil dies gerade so aus meinem Kopf entsprungen, die dürften wir jetzt schärfen. Und darunter kann mir natürlich dann ganz viele User Stories für jede einzelne Podcastfolge machen. Und wir könnten sogar noch mehr vertiefen, indem wir ganz viele User Stories für die einzelnen Kapitel einer Podcastfolge machen und somit eine Struktur da reinbringen. Das heißt, ich kann die User Stories auch immer wieder, man nennt das dann splitten, kleiner machen, Teilaspekte davon rausnehmen.

 

Jasmine

Das ist so was, was man zum Beispiel in einem User Story Map machen würde, was wiederum einfach nur eine Empathie-Hilfe ist, um von dem Endnutzer auf das ganze Produkt zu gucken. Und das ist natürlich ein bisschen einfach, wenn ich jetzt ein Softwareprodukte habe, weil ich das einfacher beschreiben kann. Aber ich habe das auch schon bei Lern-Produkten gemacht. Vom Ende User auf die gesamte Lern-Reise zu gucken, die jemand macht, wenn er in ein Training geht oder wenn er in eine ganze Trainings Serie geht.

 

Jasmine

Aber man kann das auch nur mit einem Training machen. Was geschieht vorher? Was geschieht nachher? Von dieser End User Perspektive aus? Und da steckt ganz viel – wir sind dann ganz viele nennen das ein Problem Raum. Wir beschreiben den Problem Raum sehr sehr genau, damit wir kollektiv mit unserer kollektiven Intelligenz als Team in den Lösungsraum gehen. Das heißt wir möchten als Userstory nicht unbedingt haben. Als Nutzer der Software, was sowieso eine sehr sehr sehr schwache Persona wäre, möchte ich, dass dieser Button grün wird, damit ich ihn besser sehe.

 

Jasmine

Das wäre ja schon eine Lösung. Was ich da vielleicht haben könnte ist als Barbara Backoffice möchte ich, dass die Buttons in der Software gut sichtbar sind, weil ich wenig Zeit habe, wenn ich die Software bediene und gleichzeitig am Telefon bin. Das heißt, ich habe da keine Lösung drin. Ich sage nicht, es kann ja sein, dass der Button grün wird, aber ich weiß, warum Barbara Backoffice das will. Ah ja. Barbara Backoffice ist gleichzeitig am Telefon und muss rum tippen und hat wenig Zeit.

 

Jasmine

Und die hat auch nicht Zeit, da drauf zu gucken. Das sag dem oder derjenigen, die dann das Design und in die Lösung geht, so viel mehr aus als „es muss grün sein, damit ich sehen kann.“

 

Kai

Und jetzt gibt es immer wieder diese Frage, die kriegen wir auch in Trainings ganz oft. Wie schreibe ich denn dann jetzt eine gute User Story? Und im Prinzip, wenn du diese Frage hast, könntest du auch sagen – dann gibt es wahrscheinlich ein Problem in der Beziehungsqualität zwischen den Anforderern und deinem Team. Denn eigentlich geht es hier um dialog-basierte Produktentwicklung. Dieser kleine Fetzen Text, der da auf so einer Karte drauf steht, der soll einfach nur zum Dialog anregen. Das heißt, von der Formulierung her ist es eigentlich total egal, wie du so ein Ding aufschreibst.

 

Kai

Und es geht nicht darum, da einen ewig langen Monolog zu machen. Und das sieht man auch manchmal in Teams, die noch neu sind, in Agilität oder wenn wir so reinkommen im Coaching. Die schreiben dann seitenweise Anforderungen in Tickets rein und das sind dann deren User-Stories. Oben steht so ein Satz als soundso und so möchte ich das und das. Und darunter kommt dann Spezifikation nach Spezifikation nach Spezifikation. Und da merkst du, dann fangen die Teams auch an zu chatten über irgendwelche Tickets und schreiben dann da Kommentare rein und so weiter und entgehen dabei dem Dialog und andere Teams, die das sehr Agil tun, die wissen, dass die wichtigste Art der Kommunikation von Angesicht zu Angesicht stattfindet, weil wir eben so viel mehr an Bandbreite haben, an Informationen, die wir im direkten Dialog miteinander haben.

 

Kai

Dass wir die nutzen wollen, um ein möglichst tiefes Verständnis zu haben, um das richtige an Wissen zu produzieren. In unserem Quellcode zum Beispiel. Quellcode ist ja auch so amalgamisiertes Wissen und in unserem Produkt soll die bestmögliche Lösung rein fließen . Und die kriege ich dann hin, wenn die Leute, die das Produkt brauchen, mit denen sprechen, die das bauen und nicht wenn ich eine Abstraktionsschicht habe von Text.

 

Jasmine

Und um das noch mal zusammenzufassen – Es ist nicht schlimm, wenn die Spezifikationen irgendwo stehen. Das Schlimme daran ist, wenn sich das irgendjemand ausgedacht hat und hingeschrieben hat. Das heißt oder das schlimme daran, wenn sie schon in der User Story drin stecken. Die User Story soll der eine Satz sein, der unsere Kreativität anregt. Also als Barbara Backoffice möchte ich gut sichtbare Buttons, weil ich wenig Zeit zur Bedienung habe, wenn ich am Telefon bin. Und da kann das sein, dass wir jetzt in die in die Kommunikation gehen, miteinander, aber vielleicht auch mit prototypisch Barbara Backoffice.

 

Jasmine

Vielleicht fragen wir einfach drei Backoffice Mitarbeiterinnen. Wie sieht denn das aus, wenn du damit arbeitest? Und da sehen wir: Boah, die haben irgendwie sieben Fenster gleichzeitig auf, wenn sie am Telefon sind, müssen alle Programme gleichzeitig bedienen und dann halt unser Programm auch noch. Und dann brauche ich vielleicht eine Telefonansicht. Dann geht es gar nicht darum, dass wir einzelne Buttons umgestalten, sondern es geht darum, dass wir eine Telefon Ansicht des Programms machen oder oder oder oder.

 

Jasmine

Oder es geht einfach darum, dass wir den Button wirklich grün machen. Das würden wir in der Kommunikation mit dem Endkunden rausfinden und in der Kommunikation miteinander. Und wenn wir darüber reden und uns das dann aufschreiben, dann ist das was ganz anderes, als wenn das jemand aufgeschrieben hat, ich das lese. Und das führt oft zu ganz vielen Missverständnissen. Deswegen ist dieser Konversation Part ganz, ganz wichtig in einer empirischen Produktentwicklung. Wir schaffen hundertprozentige Transparenz, damit wir inspizieren und adaptieren können.

 

Jasmine

Das können wir nur zusammen, nicht alleine.

 

Kai

Wir hatten hier mal ein Interview mit Marc Bless, der hat auch mal ein Buch geschrieben über Scrum in der Medizintechnik. Jetzt könnte man ja sagen: Okay, aber wenn jetzt in diesen User Stories nicht so richtig spezifiziert ist, was wir bauen sollen, kann ich das zum Beispiel Medizintechnik Bereich machen, Agil arbeiten oder kann ich das im Luft und Raumfahrt Bereich machen? Wenn ich ganz konkrete Dokumentation brauche, gehört die einfach an eine ganz andere Stelle nämlich, dann verorte ich die in einem Scrum Rahmenwerk in der Definition Of Done, also dem Kriterium, was fertig heißt.

 

Kai

Da kann dann durchaus drinstehen, wir haben irgendeine ISO Norm erfüllt. Und an der Stelle ist vielleicht auch ganz viel textliche Dokumentation entstanden, die das noch mal für die Nachwelt irgendwie verfasst. Es ist aber einfach dann andersherum. Es ist quasi ein Liefer Gegenstand, der nachher aus der Kreativität am Anfang entstanden ist und nicht andersherum. Dass ich mir vorher ein riesen Kopfzerbrechen als ein einzelner Experte, was genau die beste Lösung sein soll. Und danach ein Team, das nur noch umsetzt, sondern eben dieses Führen über die Einladung zum Gespräch.

 

Kai

Insofern kann man auch sagen Agile Teams quatschen viel mehr.

 

Jasmine

Aber dadurch bauen wir das Richtige in der richtigen Qualität und reduzieren sehr, sehr, sehr viel Waste auf dem Weg. Das heißt, das kann sich anfangs uneffizient anfühlen, weil ja, wir gehen viel mehr in den Dialog. Das ist aber hinten raus oder mittelfristig sehr viel effizienter, weil wir den ganzen Quatsch und die ganzen Missverständnisse eben nicht mehr bauen, sondern früher rausfinden. Um das jetzt noch mal so zusammenzufassen. Viele Agile Teams haben ein Backlog, eine geordnete Liste an Anforderungen an das Produkt.

 

Jasmine

Da können ganz viele verschiedene Dinge drinstehen, unter anderem User Stories. Nicht alles was da drinsteht, ist eine User Story, auch wenn Jira das so nennt. Wenn ich zum Beispiel eine System Beschreibung da drin habe, weil das System das einfach braucht, dann bitte nicht als User Story formulieren. Es gibt ganz komische User Stories. Wenn ich aber einen konkreten Umsetzungwunsch ein Feature da drin habe, dann nützt mir die User Story unglaublich. Wenn ich da eine User Story schreibe, ist das nur ein Versprechen für eine Konversation.

 

Jasmine

Das heißt das ist eine Anforderung an unser Produkt. Wirklich aus der Brille des Endkunden raus geschrieben, das uns helfen soll in Konversationen zu gehen und unsere kollektive Intelligenz und Kreativität zu nutzen. Sobald wir in Konversation gegangen sind, können wir natürlich spezifische Anforderungen an diese User Story dran schreiben. Dann werden wir uns auch alle erinnern, was wir uns überlegt haben. Das sind dann die sogenannten Akzeptanz-Kriterien. Also wie teste ich, dass wir fertig sind mit dem was wir denken, dass unser End-User braucht?

 

Jasmine

Eine User Story ist nichts anderes als eine Hypothese und es bleibt eine Hypothese, bis der User das getestet hat und sagt – Jo, das ist das was ich brauche oder noch nicht ganz. Und beides ist okay. Wir sind in einem komplexen Raum, das heißt, wir können nicht immer alles 100 Prozent perfekt haben. Das ist einfach natürlich. Wir müssen vielleicht noch mal zurückgehen ans Reißbrett, noch mal ein bisschen was ändern an unserer Idee schleifen, noch mal ausliefern. Und beim zweiten oder dritten Mal sagt unser End User Genau das habe ich gebraucht.

 

Jasmine

Also Akzeptanzkriterien sind die konkreten Anforderungen, die wir besprochen haben an unsere User Story. Und dann habe ich noch die Definition Of Done, unsere gemeinsame Anforderungen an Qualität für jede einzelne User Story und für jedes einzelne Ticket in unserem Backlog. Das heißt, das gilt über alles hinweg. Alle Anforderungen, die ich habe an Dokumentation, an Qualität etc. steht in unserer Definition Of Done. Da haben wir auch eine Podcastfolge dazu gemacht. Aber jetzt hast du so trennscharf die unterschiedlichen Abgrenzungen.

 

Jasmine

Die sind am Anfang ein bisschen schwierig zu verstehen. Sobald man anfängt, damit zu arbeiten, macht es aber ganz, ganz viel Sinn, warum das getrennt ist und warum wir da sehr trennscharf unterwegs sind.

 

Kai

Diese Themen vertiefen wir natürlich auch in unserem Certified Scrum Master Seminar und auch im Advanced Certified Scrum Master Seminar noch mal, dass du diese gleiche Klarheit und auch noch so das Handwerkszeug dazu lernst, damit du einen Product Owner darin auch unterstützen kannst, das entsprechend zu nutzen. Und wir hoffen, du hast jetzt einen guten Überblick gekriegt über das Thema, denn eigentlich wird das viel zu heiß gekocht, als es gegessen wird. Denn ja, es geht darum, miteinander zu sprechen, das Richtige zu bauen klingt trivial, ist aber in der Praxis ganz oft nicht der Fall.

 

Kai

Insofern die große Einladung zum Gespräch, die wir hier heute aufgemacht haben mit dir. Und wir freuen uns, dass du in dieser Folge wieder zugehört hast beim Agile Growth Podcast.

 

Jasmine

Das war unser kleiner Impuls zum Thema User Stories. Wenn du Leute kennst, die User Stories falsch benutzen oder noch viele Fragen haben zu genau diesem Thema, dann darfst du diesen Podcast natürlich unglaublich gerne weiterempfehlen. Und ich freue mich total, wenn du nächstes Mal wieder mit dabei bist beim Agile Growth Podcast.

 

Wie wird man Scrum Master?

Mehr und mehr Unternehmen suchen Scrum Master und Scrum Masterinnen.


Mit der Corona-Pandemie hat sich die Nachfrage nach dieser Verantwortlichkeit weiter vergrößert, mehr und mehr Teams arbeiten digital und verteilt.

 

Doch wie komme ich eigentlich in diese Rolle rein?

Was ist der Einstiegspunkt und was sind Aspekte, die ich lernen darf, wenn ich diese Rolle auch wirkungsvoll ausfüllen möchte?

Jasmine

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Ich freue mich, dass du mit dabei bist. Die halbe Welt sucht Scrum Master. Aber wenn ich das noch nicht bin oder wenn ich darin wirkungsvoller werden möchte, wie mache ich das denn überhaupt? Das ist unser Thema von diesem Podcast. Wir beleuchten die Scrum Master Rolle von verschiedenen Winkeln. Und ich wünsche dir viel, viel Spaß damit.

 

Sprecher

Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

Kai

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Wir sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die Versprechen agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen. Und heute geht es darum, wie man eigentlich Scrum Master wird – eine Rolle oder eine Verantwortung, die immer mehr geworden ist in der Wirtschaft. Das ist unter den Top 20 Zertifizierungen, die es so weltweit gibt, im Bereich Projektmanagement ist der Scrum Master glaube ich auf Position 9 in den USA also schon irgendwie etwas, was viel Sichtbarkeit bekommen hat und im Zuge von Digitalisierung und verteiltem Arbeiten auch immer häufiger angefragt wird.

 

Kai

Das sieht man auch so ein bisschen dran. Ich verfolge seit längerer Zeit die Xing Stellenanzeigen und da kriege ich immer so – wie viele offene Scrum Master Jobs gibt es irgendwie aktuell und das ist immer weiter hochgegangen. Also weiß ich nicht. Früher kriegte ich immer so ja irgendwie 120 130, jetzt sind es 458 oder so  was. Und stagnierte auch gefühlt. Das heißt durch diese ganze vielleicht auch Corona Digitalisierung Welle, die jetzt gekommen ist, hat sich das noch mal intensiviert.

 

Kai

Wie viel Scrum Master so im Land gesucht werden. Und da stellt sich natürlich die Frage: Wenn ich das jetzt nicht selber bin, wie kann ich das dann werden?

 

Jasmine

Eine Frage, die wir vor allem Inhouse Trainings ganz, ganz oft gefragt werden: Wie werde ich denn eigentlich Scrum Master? Und da gilt es zu unterscheiden – Willst du ein Zertifikat? Oder möchtest du die Wirkung des Scrum Master entfalten? Und das sind für mich zwei verwobene, aber auch unterschiedliche Dinge. Wir würden jetzt an der Stelle mal anfangen mit: Willst du das Zertifikat. Weil wenn du einfach den Badge willst, ich bin Scrum Master zertifiziert bei, dann gibt es natürlich Zertifizierungs Organisationen.

 

Jasmine

Es gibt mittlerweile sehr sehr viele und da ist es unserer Meinung nach extrem wichtig, dass du dir Gedanken darüber machst. Was ist mir wichtig an meiner Zertifizierungs Organisation? Wie groß soll die sein und wie viel Reputation soll die denn schon haben? Die zwei größten Zertifizierungs Organisationen sind immer noch die Scrum Alliance und die Scrum.org. Und wenn du uns jetzt schon ein bisschen länger gefolgt bist, dann weißt du wahrscheinlich auch, dass wir für uns als Zertifizierungs Organisation die Scrum Alliance gewählt haben.

 

Kai

Genau das kam eher zufällig tatsächlich. 2007, als ich meinen Certified Scrum Master damals gemacht habe, gab es einfach auf dem deutschen Markt extrem wenig an Angebot. Da war das eh dieses ganze Thema Scrum und Agilität so ein  Nischenthema. Und ja, dann habe ich mich da eine Schulung reingesetzt. Da wusste ich auch nichts irgendwie, welche Allianzen es gibt oder irgendwas, sondern ich wollte einfach eine Scrum Schulung besuchen und das klang irgendwie gut. Und die Scrum Alliance war damals schon aktiv vor den 14 Jahren und die Schulung war gut und so wurde ich dann irgendwie Mitglied und das hat sich dann irgendwie nicht geändert bis heute bzw.

 

Kai

umgekehrt. Ich habe da noch ganz, ganz viele Dinge mit der Scrum Alliance und den Menschen dort gelernt, sodass ich auch froh bin und stolz, mit diesen Menschen zusammenarbeiten zu dürfen. Denn die Scrum Alliance ist so der größte Dachverband weltweit. Also die Scrum Alliance hat mittlerweile 1,4 Millionen Menschen zertifiziert, wenn ich es richtig im Kopf habe. Und insofern hat man da schon auch einfach eine riesen Community und große Haus Konferenzen undsoweiter. Aber ich will jetzt hier nicht den Riesen Scrum Alliance…

 

Jasmine

Das ist ganz spannend. Bei Kai kam das anscheinend zufällig.

 

Jasmine

Wir haben es da gar nicht drüber unterhalten. Bei mir war das wirklich eine bewusste Entscheidung, weil ich habe für mich eine Scrum.org Schulung gemacht als Einstieg. Die war okay, ich hatte aber irgendwie in der Community für mich nicht den Anschluss gefunden. Das mag jetzt anders sein. Zu der Zeit, wo ich die Schulung gemacht habe, war das für mich so und ich habe dann geguckt, wo finde ich denn für mich eine berufliche Heimat? Und damit sind wir vielleicht dann auch schon wieder beim zweiten Punkt.

 

Jasmine

Willst du die Wirkung? Ich habe für mich gemerkt, nach so einer Zertifikats Schulung habe ich viele Fragen gehabt. Unsere Tochter ist ja neun Jahre alt und die liest ganz gerne. Und einer Ihrer Lieblingssätze. Es gibt zwei Lieblingssätze: „Mama, wusstest du?“ Oder „Mama, ich habe Fragen“ und gefühlt ging es mir so nach meiner Schulung. Ich hatte viele Fragen und ich habe irgendwie da in der Community für mich keinen Anschluss gefunden, habe mich dann bewusst für die Scrum Alliance entschieden, weil mir auch die Non-Profit, also das Non-Profit, an der Organisation gefällt.

 

Jasmine

Das ist ein großer Unterschied, die Scrum.org ist For Profit , die Scrum Alliance ist Non-Profit. Mir hat das Non-Profit an der Organisation sehr sehr gefallen und mir hat das Gedankengut dahinter gefallen. Also „we transform the world of work“ – wirklich daran zu arbeiten, dass wir neue Arbeitswelten kreieren, zusammen dafür zu arbeiten. Und da habe ich, so meine Community gefunden und das darfst du für dich entscheiden, egal was du nimmst. Wir würden dir immer ans Herz legen, eine der zwei großen Organisationen zu nehmen und da auch einfach zu gucken welcher Trainer passt zu mir.

 

Jasmine

Beide Organisationen haben natürlich Lernziele hinter den Kursen, die die Kurse erfüllen und jeder Trainer wird diese Lernziele aber ein bisschen anders rüberbringen. Und das ist genau so wie in der Schule. Hattest du einen geilen Geo Lehrer, findest du Geografie cool. Hattest du einen *** Geo-Lehrer oder Lehrerin ist vielleicht Geo nicht dein Lieblingsfach geworden? Zumindest bei mir war das so. Die Fächer hingen partiell von meinen Interessen ab, aber sehr sehr von den Lehrern. Das heißt, sich da mal Gedanken zu machen – bei wem möchte ich lernen, wer möchte, wer darf mein Mentor werden?

 

Jasmine

Weil das einfach zu mir passt, macht für mich total Sinn. So. Und genau – dann gehst du entweder in den Kurs, bei der Scrum Alliance musst du in einen Kurs gehen, sonst kriegst du deinen Stempel nicht und machst danach einen Test. Ich glaube, bei Scrum.org kannst du auch einfach Geld ins Kässle legen und den Test machen. Ich würde dir immer einen Kurs empfehlen, weil das einfach eine Basis ist, die du für dich schaffst. Eine gemeinsame Basis, die auf Lernzielen beruht, die wir als Scrum Master einfach wissen sollten.

 

Kai

Jetzt gibt es natürlich immer wieder die Kritik und die ist auch völlig fein, dass man mit so einem Scrum Master Zertifikat ja gar kein echter Master ist. Also man meistert das ja gar nicht in diesen drei Tagen. Und vielleicht hast du das auch schon mal gehört. Ne Scrum ist einfach zu verstehen, aber schwer zu meistern und das ist natürlich auch genauso. Insofern kannst du sagen, so ein Scrum Master Zertifikat ist jetzt sowas wie ein Führerschein. Also du hast dir mal die Theorie angeguckt, bist auf die Theorie geprüft worden.

 

Kai

Du hast auch ein bisschen was, ein paar Praxis Fahrstunden gehabt, also ein bisschen was gehört und wo macht das Sinn, wo nicht? Und welche Erfahrungen hat der Trainer und andere im Seminar weitergegeben? Aber das Fahren lernt man dann eben doch erst auf der Straße und auf der Straße merkt man dann so Huch! Es gibt ja manchmal Situationen, da ist Aqua Planing und da ist irgendwie Raureif auf der Fahrbahn. Und da habe ich auf einmal eine ganz krasse Steigung irgendwie im Berg und habe aber einen Wohnwagen hintendran.

 

Kai

Und da merkt man dann so – Na, das, was ich jetzt in dieser Basis Schulung gehabt habe, das war gut. Aber vielleicht brauche ich jetzt doch noch das eine oder andere Fahrsicherheitstraining, um entsprechend damit zurechtzukommen. Und da hört man natürlich auch schon raus. Ein wichtiger Teil ist natürlich, einfach Kilometer zu fahren, also Scrum einzusetzen und damit zu arbeiten. Aber vielleicht will man sich unterwegs auch noch ein bisschen mit Facetten beschäftigen, die zum Scrum Master dazugehören.

 

Kai

Und da sollten wir noch mal ein bisschen reingucken, wenn ich jetzt Scrum Master werden will. Okay, ich habe jetzt irgendwie in so zwei, drei Tagen mal verstanden – Was ist denn dieses Scrum? Wie komme ich denn jetzt tiefer in die Rolle rein?

 

Jasmine

Und eins der Punkte, die ich immer sage: Also du, du lernst fahren, indem du Auto fährst, nicht, in dem du darüber nachdenkst, wie Autofahren funktioniert. Das heißt, in die Rolle kommst du vor allem rein, indem du ins Üben gehst und dich in die Rolle rein schmeißt. Wenn du es in deiner aktuellen Organisation nicht kannst, dann hilft es, immer mal wieder zu gucken: Gibt es irgendwo eine Möglichkeit, wo ich mal einem Scrum Master einfach folgen könnte oder wo ich vielleicht so was wie ein Praktikum oder eine Job Rotation oder oder oder machen könnte in meinem Unternehmen, damit ich mein Gespür für diese Rolle bekomme und anfangen kann, diese Rolle zu üben.

 

Jasmine

Es gibt natürlich auch immer wieder die Möglichkeit, dass du bei dir in deinem Umfeld anfängst Scrum zu machen und da in die Scrum Master Rolle reinschlüpfst. Das sind so die zwei Möglichkeiten. Und sonst gibt es ganz, ganz viele offene Jobangebote, die Scrum Master händeringend suchen. Von daher, da gibt es auch immer wieder die Chancen für Neueinsteiger. Besonders wenn du ein bisschen Berufserfahrung hast, ist meine Erfahrung, dass deine Chancen extrem gut stehen, da in eine Rolle reinzukommen.

 

Jasmine

Ansonsten haben beide Organisationen. Wenn du jetzt sagst: Hey, ich bin jetzt unterwegs, ich habe meine ersten Erfahrungen gesammelt und jetzt habe ich Fragen. Gibt es so zwei Möglichkeiten. Das eine ist: Du schließt dich einer Community an, es gibt ganz viele Meet ups, Abendveranstaltungen etcetera. Konferenzen, wo du deine Fragen beantwortet bekommen kannst, wo du in Sparring gehen kannst mit Leuten. Das hat mir sehr geholfen. Und das zweite ist, das haben beide Organisationen, glaube ich.

 

Jasmine

Und jetzt lehne ich mich ein bisschen aus dem Fenster, weil ich kenne natürlich die Scrum Alliance besser als die Scrum.org. Weiterentwicklungsphase für Scrum Master und da wollen wir ein bisschen tiefer reingehen. Nicht unbedingt in den Weiterentwicklungspfad per se. Wir sind auch gerade dran, das Angebot für die Agile Growth zu launchen. Das heißt, falls du Lust hättest, das mit uns zu machen. Und an der Stelle wieder der Aufruf: Der Trainer ist wichtig. Wenn wir zu dir passen, dann freuen wir uns total, wenn du dich mit uns auf einen Entwicklungsweg begehst.

 

Jasmine

Ansonsten gibt es auch andere gute Trainer, die Entwicklungspfade haben. Unser Angebot wird zu Beginn des nächsten Jahres wieder live gehen. Das heißt, wir nehmen kleine Kohorten auf, wo wir in die Entwicklung gehen mit den Menschen. Ich möchte jetzt aber weniger in diesen Entwicklungspfad reingucken als was sind denn die Inhalte des Pfades? Wo schärfen wir denn unsere Fähigkeiten? Wenn wir uns auf einen Pfad begeben, ein wirksamer Scrum Master zu sein. Und ja, nach einem drei Tage Training wirst du vielleicht nicht so wirksam sein, wie du dir das wünscht.

 

Jasmine

Weil in dieser Scrum Master Rolle ist ja schon ganz schön viel drin

 

Kai

Und das ist, finde ich aber auch immer das Reizvolle daran, jetzt nach 14 Jahren – ich lerne immer noch Sachen dazu, die ich brauchen kann. Und das liegt vielleicht so ein bisschen daran. Ich habe ja den Ausdruck ein bisschen von meinem ehemaligen Kollegen Andi geklaut, der IT-Sozialarbeiter – der Scrum Master, also derjenige, wo es einfach menschelt. Und da kann man natürlich ganz, ganz viele Dinge lernen, die einem helfen in der Arbeit mit Menschen.

 

Kai

Und eine Sache zum Beispiel ist der Aspekt von Coaching. Und insofern geht es bei der Entwicklung Scrum Master auch immer darum, mal zu schauen: Was ist denn in dieser kompletten Industrie des Coachings eigentlich entstanden, was ich als Handwerkszeug und Haltung nutzen kann? Und da sprechen wir schon auch davon, dass das auch klassisches Life-Coaching sein kann. Also gar nicht so sehr dieses Performance Coaching, was in dem amerikanischen Scrum Master drin ist, sondern auch die Dinge, die man einfach im guten Kontakt aufbauen, guten Beziehungsaufbau und auch in der Hilfestellung konkret für andere Menschen lernen kann, wie das geht.

 

Kai

Also wirklich Life-Coaching im eigentlichen Sinne, was ja auch sehr, sehr verbreitet ist mittlerweile in der Industrie.

 

Jasmine

Und was in diesem Wort Coaching auch drin ist, ist natürlich, dass ich dem Team und auch der Organisation drumherum, aber insbesondere dem Scrum Team helfe, dass ich das Scrum Team Coach in Richtung Selbstmanagement und Cross Funktionalität. Das sind zwei Dinge, die sagen wir so leicht – ja ein Scrum Team ist selbst gemanagt. Und das ist Cross-Funktional. Aber Holy Cow, das ist hart und da stoß auch ich immer mal wieder noch an meine Grenzen und an meine ursprünglichen Prägungen.

 

Jasmine

Wo ich was sehe, es mich fuchst und das Gefühl habe: So, jetzt hau ich mal mit der Faust auf dem Tisch und ich sag den Leuten einfach, wo es langgeht. Ja, dann tue ich das und dann bekomme ich ganz viel Gegenwind. Es ist immer schön. Es ist eine gute Lehre vom Leben. Also man kriegt immer die Wachstums Container, die man braucht. Aber Selbstmanagement ist meiner Meinung nach uns so aberzogen worden, dass das ganz schön schwierig ist, wieder da reinzukommen.

 

Jasmine

Dass es ganz schön schwierig ist als Einzelperson in die Verantwortung zu kommen und dann auch als Team in die Verantwortung zu kommen. Und wenn ich ein Team in Richtung Selbstmanagement coachen möchte, dann muss ich erst mal mich lernen zu coachen in die Richtung volle Verantwortung. Und dann kann ich auch das Team dabei unterstützen und dabei zu verstehen, dass Selbstmanagement nicht heißt: Ich lasse jetzt einfach die Zügel los und die können machen, was ihr wollt. Sondern Selbstmanagement heißt meistens, einen ganz expliziten Rahmen aufzubauen, worin sich das Team entwickeln kann.

 

Jasmine

Und das ist bei jedem Team sehr unterschiedlich, wie eng oder wie groß ich diesen Rahmen gestalten kann. Aber Selbstmanagement wird nicht passieren, wenn wir sagen: Ja, hier ist jetzt Anarchie. Jeder darf sagen, was er will, jeder darf machen, was er will und wir machen jetzt alles. Sondern wir sind jetzt sehr fokussiert auf ein Ziel, das wir erreichen wollen. Und das darf ich als Scrum Master zu unterstützen lernen und auch zu coachen lernen. Also diese zwei Aspekte von Coaching, das eine geht eher in Life Coaching, das andere geht in Coaching das Selbstmanagements und der Cross Funktionalität. In der Cross Funktionalität steckt ja drin, dass ich mich anfangen muss zu unterhalten mit Menschen, wo ich mich vorher gar nicht unterhalten hätte.

 

Jasmine

Und das ist auch nicht ganz so einfach.

 

Kai

Und wenn wir gerade über diese Coachende Funktion des Scrum Master sprechen und über selbst gemanagte Teams, dann kommt man vielleicht auch auf den Gedanken, wenn das Team doch jetzt selbst gemanagt ist, was macht denn dann der Manager, der vorher dieses Team gemanagt hat? Und das ist natürlich auch ein Teil dessen, was man als Scrum Master mit begleiten darf, nämlich mit dem Management zu arbeiten. In einem neuen Rollenbild, in einem neuen Führungs Verständnis, das ganz oft beinhaltet, dem Team zu vertrauen und loszulassen und einen Rahmen drumherum zu stecken und das große Spielfeld zu beschreiben, aber eben nicht rein zu grätschen in das, was ein Product Owner innerhalb des Teams und den Leuten selber an Verantwortung gehört.

 

Kai

Und da ist also auch noch mal so ein verstecktes Coaching Mandat, für das man vielleicht auch noch mal eine eigene Entwicklung nehmen möchte. Denn die Sprache und ich bin jetzt ja schon lange in der Entrepreneurs Organisation, wo wo es darum geht, wie man so als Unternehmer irgendwie denkt und handelt. Das ist schon auch ein bisschen anderes Jargon. Das ist schon auch ein bisschen andere Flughöhe oder Blickwinkel, eher so strategisch auf Dinge. Und den hatte ich früher definitiv nicht und hatte auch Schwierigkeiten, mich auf dem Feld zu bewegen

 

Kai

als junger Scrum Master, also wie komme ich eigentlich in einen guten Kontakt und kann auch relevante Dinge beantworten? Warum machen wir in Sachen Agilität eigentlich bestimmte Dinge so und nicht anders? Und wie nützt einem das eigentlich? Denn schlussendlich hat der Manager ja auch eine Verantwortung in diesem Unternehmen, dass da irgendwas passiert oder irgendein Budget, das an ihn delegiert worden ist, sinnvoll genutzt wird und so weiter. Und der braucht dann entsprechend Lösungen in diesem Kontext von Agilität und dem ist das vielleicht gar nicht so wichtig, was da im Einzelnen Detail im Team passiert.

 

Kai

Aber der muss natürlich schon auch verstehen und auch vertrauen können darin, dass diese Initiative A nicht seinen Stuhl kostet und B irgendwie sinnvoll ist für ihn.

 

Jasmine

Um da so ein ganz praktisches Failbeispiel aus meiner Karriere zu geben. Also für mich hat das lange gedauert, bis ich verstanden habe oder bis ich, bis ich mich in die Schuhe der anderen Leute stellen konnte und gucken konnte: aus welchem Blickwinkel guckt dieser Mensch denn auf unsere Produktentwicklung und was genau muss der wissen? Und welche Sicherheit braucht dieser Mensch, damit er loslassen kann und vertrauen kann? Und wenn ich zurückblicke und das erfüllt mich immer noch mit einem bisschen Scham, wie viele Male ich mit CEOs, aber auch mit anderen Führungskräften in die Mechanik von Scrum rein geguckt habe und da missionarisch unterwegs war und das Gefühl hatte: Und guck, wir machen das jetzt genau so und du musst jetzt an der Stelle das und das machen und da lässt du am besten ganz die Finger weg, aber nicht verstanden habe.

 

Jasmine

Was genau interessiert denn der Mensch? Weil zum Beispiel ein CEO oder ein Manager, der mehrere Teams unter sich hat, den interessiert die Mechanik von Scrum herzlich wenig an den meisten Stellen, sondern warum tun wir Scrum? Warum ist es das Richtige, hier zu tun? Und was kann ich tun, um die Teams zu unterstützen, damit das auch gut gelingt? Also – oder vielleicht muss ich auch  meine Führungs Haltung ändern an der Stelle und wie begrenzen wir Risiken?

 

Jasmine

Und in all diese Themen rein zu gehen und auch die finanziellen Themen. Was bringt es mir finanziell am Ende des Tages, wenn wir das tun? Das war für mich ganz, ganz ein wichtiger Schritt, ein schmerzhafter Schritt. Und genau da. Da darf man als Scrum Master ganz viel dazulernen. Das ist etwas, was zum Beispiel jetzt auf diesem Pfad zum Certified Scrum Professional in der Scrum Alliance definitiv angesprochen wird mit verschiedensten Lernzielen.

 

Kai

So, jetzt haben wir über Coaching gesprochen als Aspekt. Dann gibt es noch etwas und das sehen auch sehr viele Leute im Scrum Master von außen. Im Deutschen sagen wir Moderation. Das trifft’s aber eigentlich nicht ganz, weil die Engländer sagen Facilitation. Und da steckt noch ein Aspekt drin. Also ja, wir sprechen auch über Moderation, Moderations-Fähigkeiten, Gesprächs- und Gruppen-Moderation. Aber in Facilitation steckt auch noch was Vereinfachendes drin, also etwas in Fluss zu bringen mit einer Gruppe von Leuten im Raum.

 

Kai

Und das ist auch so ein Handwerkszeug und auch eine Haltung, die man einfach nicht automatisch mitkriegt, sondern wo man sich auch ein bisschen reinknien darf. Wie geht das denn eigentlich, dass ich einer Gruppe helfe? Mit Vereinfachung durch gute Moderation, durch Metaphern. Dadurch, dass ich einen psychologischen Raum gestalte. Wir haben hier schon über Team Vereinbarungen gesprochen und all das, was hilft, dass Menschen, die zusammenkommen, gemeinschaftlich ein Ziel erreichen oder ein Moderatorions-Ergebnis erreichen.

 

Kai

Was natürlich immer passiert in den Scrum Ereignissen. Dass ich da immer ein klares Ziel habe und das auch erreichen möchte mit den Menschen. Das kann ich eben entweder eleganter erreichen oder auch total hölzrig und schwierig. Und da eine Kunstfertigkeit drin zu entwickeln, dass ist auch was, was zu diesem Pfadtraining dazugehört, nämlich dass ich nicht einfach nur irgendwie das Ereignis mit dem Ziel abhake, sondern dass die Menschen auch den Eindruck haben, ich habe da meine Zeit gut genutzt. Denn ansonsten passiert ganz oft, dass die Leute sagen: Boah Scrum, das hat so viele Meetings, oh schon wieder, ich will doch einfach nur programmieren, oder ich will doch einfach nur meine Arbeit machen.

 

Kai

Müssen wir schon wieder miteinander reden? Weil das dann eben, wenn das so harzig ist, auch keiner Bock drauf hat. Natürlich hat da dann keiner Bock drauf. Ich kenne diesen Impuls von mir selbst, wenn es schlecht läuft oder ein Elternabend in der Schule – ein klassisches Beispiel. Die sind ja auch meistens ganz unterirdisch moderiert und dann sitzt du da drin und denkst dir so na ja, ok, ich könnte jetzt nicht mal jemand hier so Führungen und Facilitation und ein bisschen was an Facilitation Material und könnten wir nicht mal irgendein Brainstorming machen, statt das hier irgendwie alles irgendwie miteinander zu diskutieren.

 

Kai

Also da jemand, der darüber nachdenkt wie komme ich einfach an das Ergebnis,  mit Leichtigkeit auch durch schwierige Prozesse, dass es diese Rolle von Facilitation.

 

Jasmine

Und die dürfen wir üben. Also ich würd sagen, weder Kai noch ich waren geborene Facilitatoren am Anfang unserer Scrum Master Karriere. Wir haben da ein paar Kurse besucht, ganz viel geübt und auch ganz viel uns mal andere Menschen in den Raum gesetzt und uns Feedback geben lassen, das ist auch etwas, was ich dir ans Herzen legen kann, wenn du die Möglichkeit hast, dir einen Sparringspartner in deiner Organisation zu suchen, wo ihr euch gegenseitig Feedback gebt.

 

Jasmine

Das ist sehr, sehr gewinnbringend, das zu tun.

 

Kai

Und wir haben natürlich totalen Luxus in dem Sinne, dass wir ganz oft zu zweit in Mandaten drin sind und dann auch Pair Facilitation oder Co Facilitation machen können, wo wir halt abwechselnd Sequenzen moderieren und danach auch uns austauschen können beim Spaziergang, wo wir noch Sachen verbessern können. Also da so ein Sounding Board Sparringpartner ist total gut, wenn man das entsprechend hat und Reflexion kommt. Und natürlich gibt es auch immer noch bei uns Dickschiffe von Moderation, wo wir echt auch tagelang Konzepte wälzen und uns überlegen, wie könnte das dann irgendwie gehen?

 

Kai

Was haben wir in unserem Methoden Werkzeugkasten und welche Haltung wäre gut für diesen Workshop? Und das hört auch nie auf. Und ich finde das auch das Schöne daran, dass das ein konstanter Fluss ist, in dem man sich weiterentwickeln darf.

 

Jasmine

Und da vielleicht einen Daumenregel für dich an der Stelle, wenn dich Moderation interessiert. Was wir für uns festgestellt haben und es kann für jeden unterschiedlich sein, aber die Qualität, die wir in einer Facilitation liefern wollen, kriegen wir bei einer Gruppengröße bis 10 Personen auch alleine hin. Zu zweit ist immer besser, immer. Es ist immer lohnenswert zu zweit zu sein. Aber so bis 10 Personen schaffen wir das auch ganz gut alleine. Ab 10, 11, 12, 13, 14, 15 fängt bei mir an zu grummeln alleine.

 

Jasmine

Nicht, dass ich das nicht schaffen würde. Ich schaffe es. Aber mir entgeht viel mehr und wir versuchen unsere Kunden ganz, ganz aktiv davon zu überzeugen, dass es dann sinnvoll ist, in einen zweiten Facilitatior zu investieren, damit man dieses Sparring hat und damit das für die Gruppe noch effizienter ist. Weil in meiner Erfahrung wir investieren ganz viel, wenn wir 15 oder 20 Leute in einem Raum zusammenkommen lassen, eine ganze Zeit lang da ist eigentlich die Kosten der zweiten Facilitation ein Tropfen auf dem heißen Stein, aber der bringt so viel mehr.

 

Jasmine

Also wenn wir schon so viel investieren, dass wir 15 Leute oder 20 Leute für einen halben Tag zusammenkommen lassen, dann lohnt es sich, einen zweiten Facilitatior mit dazu zu nehmen.

 

Kai

Genau. In ganz vielen Kontexten hast du das natürlich nicht so, weil dein Scrum Team kleiner ist als das. Und dann ist das auch völlig fein, wenn man alleine unterwegs ist, aber einfach so als eine Lernchance, unsere Anregung: Vielleicht kannst du immer wieder in Kontakt gehen mit einem anderen Moderator und gemeinschaftlich was machen, um diesen Facilitation Aspekt entsprechend zu lernen und im Advanced Certified Scrum Master gehen wir auch noch mal tiefer drauf ein.

 

Jasmine

Jetzt, wenn du weiter deine Wirkung als Scrum Master vergrößern möchtest. Wir sind jetzt schon auf zwei Aspekte reingegangen, wo du rein tauchen kannst. Das eine ist Coaching im Sinne von Performance,Coaching im Sinne von Coaching Richtung Selbstorganisation und Cross Funktionalität und in Richtung auch Life Coaching. Das zweite ist Facilitation. Das kann man sehr gut lernen und den Muskel verstärken. Ganz viel üben. Der dritte Punkt wäre Mentoring. Ein Scrum Master ist natürlich auch ein Mentor in verschiedensten Themen und da durfte ich zum Beispiel ganz viel lernen, weil ich habe ja als Psychologin relativ viel davon verstanden, wie Menschen ticken und zusammenzuarbeiten.

 

Jasmine

Aber von den Säulen, wo Scrum drauf fußt, also von Lean, von empirischer Prozess-Kontrolle von Product Ownership oder Product Management, aber auch von XP zum Beispiel hatte ich von Tuten und Blasen keine Ahnung. Und ich werde mich jetzt immer noch nicht anmaßen, einem Entwickler zu sagen: Ich bring jetzt mal bei, wie du testen musst, aber ich kann mittlerweile Dinge hinterfragen oder ich kann einen Vergleich bringen. Andere Teams haben dieses Problem so und so gelöst und dann bin ich eher in einer Mentoring Rolle – in einer Rolle, die schon vieles gesehen hat, die weiß welche Pattern, welche Muster Scrum Teams helfen.

 

Jasmine

In verschiedenen Situationen. Das heißt nicht, dass ich diese Muster auf das Team auf doktriniere. Aber dass ich sie  vorschlagen kann, dass ich den Horizont des Scrum Teams erweitern kann, indem ich da als Mentor auftrete. Da hatte Kai, glaube ich, ein leichteres Spiel, weil das einfach deine Homebase war. Ich erlebe das zumindest so, wenn du mit Teams interagiert.

 

Kai

Genau, ich habe das ja selber gemacht in Teams. Insofern hatte ich da schon ganz viel von diesen Mustern, die ich weitergeben konnte, aus der eigenen Erfahrung heraus. Und wenn du jetzt neue rein startet in so eine Scrum Master Rolle oder dich dafür interessierst, sagst du natürlich zurecht – Okay, wo soll ich das denn jetzt hier haben? Und was ich festgestellt habe ist mir hat da auch immer wieder der Austausch mit der Community geholfen. Also einfach die Geschichten und Erfahrungen von anderen zu hören oder die Geschichten und Erfahrungen von anderen in Seminaren zu hören, weil ich dann mein Handlungs-Repertoire im Bezug auf solche Muster erweitert habe und dann auch sagen konnte: Okay, also was ich letztens noch gehört habe ist – bei Otto

 

Kai

 machen die das so und so und das ist das nicht auch vielleicht was für uns, diesen Ideen Katalog nicht nur aus der eigenen Erfahrung zu generieren, sondern auch aus der Erfahrung von anderen und da sind wir einfach wieder beim uralten Prinzip der Menschheit, dem Geschichtenerzählen und dem Zuhören, was andere für Erfahrungen gemacht haben als ein Weisheitsschatz, den wir da anzapfen können in der Rolle des Mentors als Scrum Master.

 

Jasmine

Eine ganz, ganz wichtige Rolle. Und das kommt glaube ich wirklich einfach einfach drauf an Wo startest du?

 

Jasmine

Wo sind dann deine Punkte, wo du mehr lernen musst oder weniger? Also für mich war Coaching und Facilitation fühlte sich natürlicher an diese Rolle des Mentors. Da habe ich mich langsam, langsam Schrittchen für Schrittchen herangetastet und ich merk auch da, da ist immer noch ein riesen Feld an lernen. Nicht, dass in den anderen beiden Punkten auch nicht noch ein riesen Feld und lernen offen ist. Es gibt immer was zu lernen. Überall. Das ist das Tolle. Aber genau in dieser Mentoring Rolle, die immer wieder für mich zu stärken – mir hilft, dass mir das so vor Augen zu führen.

 

Kai

Dann sind wir beim letzten Punkt, der noch dazugehört, mal abseits von Selbstkenntnis und natürlich Agilität irgendwie mögen haben wir noch die Trainer Facette. Wieso Trainer Facette? Na ja, ich treff meistens als Scrum Master auf ein Umfeld, wo diese Agilität entweder falsch verstanden worden ist oder noch gar nicht verstanden worden ist, also noch gar nicht bekannt ist. Und da ist natürlich das Prinzip irgendwie Wissen weitergeben und auch das Mandat dazu bekommen, Wissen weitergeben zu dürfen. Insofern kriege ich ganz oft kleine Trainings Aufträge.

 

Kai

Also dann sagt mal jemand könnte man nicht mal einen einstündigen Workshop dazu machen, was ist eigentlich Agilität. Und dann hat man eigentlich ein Trainings Mandat gewonnen, nämlich erst mal zu klären okay, reicht uns eine Stunde dafür? Wenn ja, welche Übung? Welche Simulationen nutze ich innerhalb dieser Zeit, um ein paar Prinzipien und Punkte rüber zu bekommen? Und auch welches Wissen möchte ich denn überhaupt weitergeben? Denn es gibt so die Annahme und ich beziehe mich auf das Vorwort von unserem aktuellen Buch Scrum Training, das Jutta Eckstein für uns geschrieben hat.

 

Kai

Und die meint so: Naja, also Wissen über Dinge haben mittlerweile einfach sehr, sehr viele Menschen. Aber was nicht so viele Menschen haben, ist eine Fähigkeit, wie man das auch weitergibt. Denn nur weil ich weiß, wie Dinge sind, heißt das nicht, dass ich die so verpacken kann, dass die bei meinem Gegenüber auch ankommen. Und da spielt eben ganz viel rein, diese Facette des Trainers. Denn du hast schon die Möglichkeit, einfach ein Feuer zu entfachen innerhalb von einer Stunde oder einem Tag oder eben auch nur ein Flämmchen oder dass gar nichts angeht.

 

Kai

Und das hängt natürlich schon davon ab, wie baue ich dann entsprechend solche Lernerfahrungen auf, dass die das Relevante beantworten, eine gewisse Tiefe haben und eben auch dauerhaft hängen bleiben?

 

Jasmine

Und da empfehle ich das Trainersein als extrem bereichernd für meine Coaching Praxis auch, weil also als ich gestartet bin auf meine Trainer reise, da war ich ja sehr selbst überzeugt, so dass bin ich ja schon, das kann ich ja schon alles. Ich kam ganz schnell auf dem Boden der Tatsachen an. Ja, ich weiß ganz viel, aber genau das was Kai gesagt hat, das rüber geben von Wissen, das Lernreise gestalten sei das eine Viertelstunde, eine Stunde oder drei Tage.

 

Jasmine

Das habe ich nicht beherrscht. Mein Training war eher: Komm, ich nehm dich jetzt mal zur Seite und ich erzähl dir mal, wie das geht. Das Problem wenn ich das tue ist das beim Gegenüber wahrscheinlich nicht so viel hängen bleibt. Also wie viel bleibt bei dir hängen, wenn du frontal beschallt wirst? Und da zu lernen an welcher Stelle – wo packe ich Inhalte wie? Und wie schaffe ich geschlossene kleine Module, damit die Menschen das verdauen können hilft.

 

Jasmine

Und der zweite Aspekt, den ich oft in mir selber erkannt habe, aber auch oft bei anderen erkenne, ist: Ich erzähl dir jetzt mal alles, was ich weiß zu einem Thema. Und das ist zwar nett gemeint, weil man ja den anderen ableveln möchte, weil man ja möchte, dass der andere das Gegenüber oder die vielen Gegenüber dann das gleiche wissen wie man selbst. Das Problem da ist aber, wie unser Gehirn beschaffen ist. Wir haben – das nennt man kognitiven Bottleneck oder kognitiven Load Theory.

 

Jasmine

Unser Gehirn kann nur eine gewisse Anzahl an Informationen verarbeiten und wir haben da ein Bottle Neck. Das heißt, wenn ich dir jetzt alles erzähle, was ich schon weiß. Dann wird bei dir am Ende sehr viel weniger übrig bleiben, als wenn ich gezielt auswähle, welche Information muss ich hier an dieser Stelle rüberbringen und wie bring ich sie am besten rüber, damit du dich daran erinnerst? Also diese Trainings Muskel zu stärken, das hilft.

 

Kai

Und das ist was, was bei mir recht spät kam in meiner Laufbahn als Scrum Master. Das ist auch nur punktuell in unserem aktuellen Ausbildungskonzept so drin. Dann kriegt man halt mal ein Thema zugeworfen und darf das vor anderen mal trainieren – so ein 20 Minuten Block und kriegt dann entsprechend Feedback dadrauf, damit man auch sich verorten kann. Wo stehe ich denn da eigentlich und Entwicklungs-Vorschläge, wie man da weiterkommen kann? Das ist aber sicherlich ein Aspekt, der für viele erstmal am Rand steht.

 

Kai

Der ist immer wieder wichtig, weil man als Scrum Master eben auch immer mal wieder so ein Trainings Mandat hat. Aber viele stehen halt nicht irgendwie ständig in Seminarräumen, sondern machen das halt mal nebenbei. Insofern entwickeln das auch viele Scrum Master meistens ein bisschen später in ihrem Weg.

 

Jasmine

Wobei ich letztens gerade einen größeren Auftrag hatte mit einem anderen befreundeten Scrum Master / Agile Coach. Wir waren da unterwegs, waren auch im Tandem unterwegs. Das war unglaublich lehrreich für uns beide. Und nach einer gewissen Zeit meinte der Scrum Master irgendwann mal: Du Jasmine, das ist krass. Ich habe endlich kapiert, was die Wirkung von gutem Trainersein ist, auch im Coaching. Und ich habe da kein einziges Training gegeben. Das war ein Coaching-Auftrag. Aber ich kann natürlich situativ, wenn’s gebraucht wird

 

Jasmine

ein 20 Minuten-Modul einfach aus dem Hut ziehen und da eine ganz kurze Intervention als Training machen. Und das gibt mir zum einen als Scrum Master mehr Standing, weil die Leute verstehen, die weiß, wovon sie redet, aber zum anderen hilft es der Gruppe einfach auch eine gemeinsame Sprache zu entwickeln. Und wir alle wissen dann, wovon wir reden. Und dann können wir weitergehen. Und genau dieser Schritt kam bei vielen Scrum Mastern erst später in der Entwicklung.

 

Jasmine

Wir haben das Buch dazu ja auch geschrieben. Falls du Lust hast, da rein zu gucken, bist du herzlich eingeladen dazu. Wenn das für dich noch nicht ansteht, ist das auch völlig in Ordnung. So, jetzt sind wir so die vier Haltungen, die ich als Scrum Master einnehmen kann und da rfwo ich lernen darf, durchgegangen. In diesen vier Haltungen kann ich meinen Scrum Master Muskel trainieren und wir haben auch immer wieder Beispiele gebracht und als Scrum Master habe ich einen Service an das Team.

 

Jasmine

Ich habe ein Service an den Product Owner und ich habe einen Service an die Organisation. Und je nachdem, wo ich herkomme, fällt mir das eine oder das andere leichter. Ich kam ja früher aus der Organisationsentwicklung. Daher heißt dieser Service an die Organisation. Der fiel mir relativ leicht. Den Service an das Team. Den musste ich erst mal lernen, ging aber noch und den Service an den Product Owner, da lerne ich immer noch. Also gute Product Owner schickt mich Product Owner da aktiv und gut unterstützen kann.

 

Jasmine

Da bin ich täglich noch am Dazulernen, weil das für mich die wenigsten natürlichste das Service war.

 

Kai

All diese Coaching Fähigkeiten nach außen, die der Scrum Master vereint, diffus natürlich auch auf Selbsterkenntnis und Selbsterfahrung. Da kann ich noch mal den Turbo einlegen, wenn ich mich gut kenne in verschiedenen Situationen, wenn ich mich de-triggern kann, also auch aus emotionalen Zuständen wieder bei mir selber ankommen kann, ohne in das Drama einzusteigen in der Organisation. Und wenn ich das so als Schmierstoff noch darunter habe, dann habe ich eine gute Basis. Und dieser Weg braucht natürlich eine gewisse Weile, wenn man den geht und macht mehr Spaß, wenn man mit anderen geht, den für sich selbst.

 

Kai

Also Persönlichkeitsentwicklung nur mit sich selbst zu betreiben und auch neue Methoden kennenzulernen. Ja, ich weiß, ich bin auch ein totaler Autodidakt. Ich habe mir super viele Dinge selber beigebracht, aber mit selber beigebracht. Das hat oft inkludiert, dass ich trotzdem in Kontakt und Beziehung gegangen bin mit anderen, um das zu lernen. Also selber beibringen war auch mal aus dem Buch heraus. Aber ich würde sagen, die wichtigen Erfahrungen, die waren dann alle mit anderen Menschen.

 

Jasmine

Und ich glaube, was wir beide aber sagen können, Kai und ich war wirklich diese Selbsterfahrung, die Selbsterkenntnis da drin. Das war der Turbo in unserer Wirkung als Scrum Master gegen außen. Und natürlich auch mit unserem Job irgendwie gut klar zu kommen. Der ist nicht immer einfach da. Man handelt mit ganz vielen Menschen, mit ganz vielen Organisationen, mit ganz vielen Inpediments. Manchmal ist es zum aus der Haut fahren und da eine gute Balance hinzukriegen, mich auch um mich zu kümmern, mich um andere zu kümmern und wahrnehmen zu können:

 

Jasmine

Wie kann ich andere begleiten und wo kann ich andere begleiten? Ist ganz, ganz wichtig für uns. Also um zum Beispiel ein ganz praktisches Beispiel zu machen. Als Scrum Master werden mir natürlich auch Konflikte über den Weg laufen. Entweder Konflikte, die ich selber mit jemandem oder der Organisation habe, oder Konflikte, die in meinem Team entstehen, oder Konflikte, die mein Team mit jemandem oder der Organisation hat. Und wenn ich in diesen Konflikten agieren möchte, wenn ich an und in diesem Konflikt arbeiten möchte, dann ist es sehr  sehr hilfreich, mir mal Gedanken darüber gemacht zu haben und so gespürt zu haben.

 

Jasmine

Wie bin ich denn im Konflikt? Was habe ich denn über Konflikte gelernt? Wie agiere ich im Konflikt? Also Kai und ich sind sehr, sehr unterschiedlich in Konflikten. Ich geh die Aggression, ich werde laut, ich kann auch mal Türen knallen und nachdem ich das gemacht habe, renne ich weg und dann heule ich für mich alleine in der Ecke und habe dann so das Gefühl – und jetzt kommt mich holen, holt mich bitte hier aus der Hölle raus, ich brauch doch jemanden.

 

Jasmine

Wenns aber ganz schlimm ist komme ich da gar nicht raus für mich. Aber das für mich erlebt und erfahrbar gemacht zu haben, hilft mir in den Konflikten auch professionell agieren zu können. Eben nicht laut zu werden, Türen zu knallen, dann wegzurennen hätte ich beruflich jetzt auch nie gemacht. Man macht das dann nicht so, wie man es vielleicht zu Hause macht, aber subtiler Weise macht man es meistens eben doch.

 

Kai

Und das ist so ein Beispiel für Selbstkenntnis – wenn man da sich selbst erfahren hat, dann kann man in den entsprechenden Situationen halt auch anders umgehen oder diese kleine Austastlücke nutzen zwischen Reiz und Reaktion, wo ich dann entsprechend ja, zum Beispiel auch und da haben wir auch schon öfter drüber gesprochen. Ich meditiere ja regelmäßig mit mit dieser Achtsamkeit auch da hinkommen kann, dass ich merke: Oh, da ist was. Oh, das frisst mich irgendwie an und ich möchte aber anders reagieren, als ich das standardmäßig tun würde, um mich zu detriggern.

 

Kai

Und ja, da ist eine ganze Menge an Entwicklungsweg. Und was ich essenziell fand, und das haben wir eben auch schon erwähnt, ist eben Gemeinschaft. Immer wieder in Gemeinschaft gehen mit Menschen. Denn schlussendlich lernen wir diese Dinge doch am besten miteinander und können das über diesen Raum von Beziehung, Beziehungsqualität und Geist und Intention einfach mitnehmen. Ich weiß, das klingt jetzt ein bisschen Eso – irgendwie ist es aber schon so, dass wir Menschen ja Resonanzwesen sind.

 

Kai

Ich habe ein spannendes Buch dazu gelesen, Mindsight von Daniel Siegel, wo es eben auch darum geht und was ich da mitgenommen habe. Schlussendlich werden wir geboren mit irgendwie einem unfertigen Präfrontalkortex und wir docken uns schon kurz nach der Geburt, vielleicht sogar schon davor entsprechend an und fangen an zu reifen mit anderen und wir sind total darauf ausgelegt. Das kann man jetzt mögen oder nicht, dass das so ist, dass wir so abhängig sind von anderen Menschen.

 

Kai

Es ist aber irgendwie so und da hilft es halt mit anderen in Kontakt zu sein, um solche Entwicklung zu machen und weiter für sich zu reifen.

 

Jasmine

Und diese Community kannst du dir natürlich aussuchen. Da kommt es glaube ich wirklich schwer drauf an wie lernst du? Ich bin ein Gemeinschafts-Lerner. Ich weiß nicht, ob ich jemals hier schon erzählt habe. Ich bin ja selbst an der Uni in keine einzige Vorlesung reingegangen, wo ich nicht zwingend hätte drin sein müssen. Ich war aber in meiner Uni. Ich saß nur im Flur und habe da ein Buch gelesen, Mindmaps gemacht und dann kamen Leute an mir vorbei und ich habe Gespräche mit denen gesucht und so lerne ich.

 

Jasmine

Das heißt, ich bin ein Gemeinschaftslerner und ich bin vor allem ein Erfahrungs-Lerner. Ich muss Erfahrungen machen. Das heißt, weil der Weg, den ich für mich ausgesucht habe. Damals gab es den Path To CSP. Jetzt noch nicht so explizit, aber es gab die Scrum Master Weiterbildung. Ich habe für mich die Scrum Master Weiterbildung ausgesucht, um da in Gemeinschaft und in ganz viel Interaktion mit ganz vielen Übungen und ganz viel Diskussion zu lernen. Das war mein Weg zu lernen und nebenbei habe ich halt noch ganz viel in der Community gemacht.

 

Jasmine

Aber ich brauchte auch dieses formale Lernen. Das ist der zweite Schritt, den ich von mir beim Lernen weiß, sonst schiebe ich das auf die lange Bank. Ich bin kein Mensch, der Bücher für sich selber liest. Ich kann einem Lern-Zirkel oder einem Buch Zirkel beitreten und da drin ein Buch lesen und dann drüber reden. Super, dann lese ich auch Bücher. Noch besser ist es, Kai liest das Buch, erzählt mir darüber, dann weiß ich auch, was da drin steht und ich weiß es dann besser, wenn ich es selber gelesen habe.

 

Jasmine

Aber mich da zu erfahren und zu wissen wie lerne ich am besten, hat mir geholfen in meine Wirkung als Scrum Master rein zu gehen. Und nach der Scrum Master Weiterbildung ging es natürlich weiter, wo ich noch in den Nischen geguckt habe. Wo will ich mich noch weiterentwickeln? Bis hin jetzt, wo ich auf dem Weg zum Scrum Trainer bin, wo ich ja wieder eine Community von Mentoren gesucht habe, die mir helfen mich weiterzuentwickeln. Es kann natürlich auch sein, dass du ein ganz anderer Lern-Typ bist und dieses strukturierte Lernen nicht brauchst und auch das Zertifikat nicht brauchst.

 

Jasmine

Und auch dann kannst du natürlich Scrum Master werden und die Wirkung entfachen als Scrum Master. Ich glaube, die Basis, die wir dir hier gegeben haben, sind diese vier Facetten und die drei Services, wo du dich einfach mal reflektieren kannst. Wo bin ich denn da unterwegs? Das zweite was du dann reflektieren kannst ist welcher Lern Typ bin ich und was brauche ich denn da? Und wie ich schon vorhin gesagt habe, wenn du dir dann ein Angebot aus suchst, suchte das aus wo du merkst ich docke an – also such dir diese Community aus, die wo du dich zu Hause fühlst, wo du dich wohlfühlst, wo du lernen kannst, weil wir lernen, da wo wir uns wohlfühlen.

 

Jasmine

Ja manchmal irgendwie an der Grenze unserer Komfortzone. Aber wir müssen uns in der Situation und im Umfeld wo wir sind in einer Lern Zone befinden. Das heißt, wir müssen uns auch ein bisschen wohlfühlen, damit wir lernen können. Und was ich immer mache ist, ich suche mir die Personen, die schon da sind, wo ich hin möchte als Lehrmeister.

 

Kai

Das ist ein bisschen lustig, weil ich bin ein komplett anderer Lern Typ. Ich grabe mich normalerweise mit einem Sachbuch ein. Also wir waren vorgestern gerade im Urlaub in einer Buchhandlung und ich habe da geguckt und bin dann irgendwie so an den ganzen Roman vorbeigelaufen und so weiter. Und ich finde einfach nichts, was mich interessiert. Ja, ich könnte jetzt schon ein und klar habe ich auch mal eine nette Geschichte gelesen oder ein nettes Buch. Ich habe auch mal ein 600 Seiten Roman gelesen.

 

Kai

Es war alles nett, aber ich kaufe irgendwie immer Sachbücher. Ich kuck dann, was interessiert mich das Thema, wo möchte ich was? Und dann lese ich da irgendwie rein und dann, wenn ich merke, das resoniert irgendwie mit mir, dann kommt bei mir dann der Wunsch. Da würde ich aber gern mal ins Seminar gehen und insofern steht das dann auch, ich bin auch ein totaler Seminarlerner. Ich kann eigentlich über das Buch das gar nicht richtig verinnerlichen. Ich brauche dann schon auch irgendwie die Erfahrung dazu, aber das Buch inspiriert mich schon und hilft mir halt einfach rauszufinden – Passt das?

 

Kai

Klickt das oder klickt das irgendwie nicht und insofern  lernen wir ja ganz anders, aber sind halt irgendwie im Austausch. Meistens lese ich dann halt irgendwie wieder ein Kapitel Buch und gehe dann mit Jasmine spazieren und unterhalte mich darüber, was ich tolles gerade gelernt habe und dann hat Jasmine ja auch mit gelernt. Also das ist auch eine ganz witzige Dynamik. Aber da finde ich klar zu haben – Was für ein Lern-Typ bist du eigentlich? Wie machst du das gerne und was ist dafür hilfreich? Das ist sicherlich wertvoll.

 

Jasmine

Und weil wir beide Seminar-Lerner sind und diese Wachstums-Beziehungen in geschlossenen sicheren Seminarräumen genießen, sind wir auch gerade dabei oder Richtung Ende, die intensivste Agile Coach Ausbildung zu konzipieren, die wir gerne genossen hätten vor 6, 7 Jahren. Wir starten dieses Jahr mit einer ganz kleinen Kohorte, werden nächstes Jahr wahrscheinlich mit zwei Kohorten à zwölf Leuten unterwegs sein, das heißt klein, aber fein, so dass wir ganz, ganz viel begleiten können. Ich freue mich total auf das Lernerlebnis.

 

Jasmine

Bin schon ein bisschen nervös. Falls dich das interessiert, darfst du dich gerne bei uns melden. Es gibt noch keine Ausschreibung, keine Flyer, kein gar nichts. Aber wir haben ganz, ganz gerne ein Gespräch, eins Telefonat mit dir und der Rest wird auch noch folgen. Und wir hoffen, wir konnten dich mit dieser Podcastfolge inspirieren, ins Lernen zu gehen. So wie das für dich passt. Mit den vier Facetten des Scrum Masters und den drei Services. Und wir freuen uns total, wenn du nächstes Mal wieder dabei bist.

 

Kai

Wir wünschen dir auf jeden Fall jetzt schon mal viel Erfolg dabei, Scrum Master zu werden, wenn das eine Rolle ist, die dich interessiert. Falls du da selber noch unklar darüber bist, schau dir Scrum mal ein paar Tage an in einem Seminar danach. Danach weißt du, ist das was für mich oder nicht? Das ist so der erste kritische Schritt. Ich glaube, das hast du mitgekriegt in diesem Podcast. Insofern: Ganz gute Reise, gute Inspiration und bis bald.

 

Die Kunst gelungener Retrospektiven

Agil arbeitende Teams reflektieren häufig, wie sie arbeiten. Sie räumen Konflikte auf und finden regelmäßig zu einem besseren Miteinander, um Produkte zu schaffen, die einen Unterschied machen. 


In dieser Podcastfolge teilen wir unsere Haltung zu Retrospektiven, die Gründe weswegen sie Sinn machen und den grundlegenden Aufbau. 


Weiterführende Hinweise zum Vertiefen machen diese Folge hörenswert für Anfänger sowie erfahrene Scrum Master und Agile Coaches.

Jasmine

 

Ganz herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Ich freue mich, dass du wieder mit zuhörst, heute geht es um ein absolutes Herzensthema von mir und Kai, nämlich Retrospektiven. Wir gehen so richtig richtig in die Tiefe. Wozu machen wir Retrospektiven überhaupt? Was sind die fünf Phasen der Retrospektive mit konkreten Tipps, Tools, Tricks und aber auch Geschichten aus unserem Leben zu den fünf Phasen. Und was für Tools und Handwerkszeug benutzen wir gerne für gelungene Retrospektiven? Viel Spaß damit!

 

 

 

Sprecher

 

Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

 

 

 

 

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen ohne IT Wissen vorauszusetzen. Und heute ist mal wieder so eine Herzensfolge. Da geht es um ein Thema, das unglaublich wichtig ist, was uns viel Spaß macht und was uns auch schon sehr sehr lange begleitet und mit dem sich jeder der irgendwas im Agilen Feld bewegt auskennen sollte – nämlich der Retrospektive.

 

 

 

Jasmine

 

Wenn du schon ein Scrum Training gemacht hast, dann wird dir die Retrospektive begegnet sein, dass ist der Event in Scrum, wo wir uns begegnen und uns mal nicht um das Produkt per se kümmern, das wir entwickeln, sondern um uns selber als Team.

 

 

 

Jasmine

 

Also wo wir Säge schleifen, wo wir gucken, was können wir verbessern an unserem Prozess? Was können wir verbessern für uns als Team? Was können wir verbessern vielleicht in unserer Definition of Done,  an unseren Team Agreements etc. Und für mich ist es etwas, was wir viel, viel häufiger auch in nicht Scrum Kontexten tun sollten. Wir werden in Trainings ganz oft gefragt – du Jasmine also dieses Scrum, ja, macht alles Sinn. Aber wir machen keine Produktentwicklung.

 

 

 

Jasmine

 

Was soll ich denn da rausnehmen, wo ich sage: Die drei Säulen des Empirismus. Transparenz schaffen, inspizieren und adaptieren. Das können wir immer mitnehmen, überall hin in unser Leben. Und die Retrospektive als Werkzeug macht einfach in den unterschiedlichsten Kontexten total Sinn.

 

 

 

Kai

 

Also das ist so was wie der Kaizen Motor. Vielleicht hast du ja schon mal gehört, dass Agilität auch was mit der Lean Production zu tun hat, also schlanker Produktion damals vom Toyota Produktionssystem herkommt, also dem Autobau. Und dieser Kaizen Gedanke heißt halt eine Verbesserung in kleinen Schritten. Und so ist das so ein bisschen wie so Psychohygiene für Teams, könnte man sagen. Also etwas, wo man regelmäßig einfach hingeht, hinschaut und guckt Wie läuft’s eigentlich? Was müssten wir mal aufräumen und was können wir auch besser machen?

 

 

 

Kai

 

Und das hilft einfach Teams dabei, sich darauf zu fokussieren, Wert zu schaffen im Rahmen von Produktentwicklung und eben auch mehr Menschlichkeit am Arbeitsplatz zu haben. Denn wenn man es da schafft, die Konflikte aufzuräumen, die es so gibt, regelmäßig also Stichwort Psychohygiene, dann geht es eben auch den Menschen einfach besser vor Ort.

 

 

 

Jasmine

 

Und der Gedanke dahinter ist ja das stetige Streben nach Perfektion im Wissen, dass es Perfektion nicht gibt. Wenn wir in eine Retrospektive reingehen uns das noch mal zu vergegenwärtigen: Hey, wir gehen hier rein, wir gehen hier vielleicht sogar hart ins Gericht miteinander und mit uns selbst, also Kai und ich machen ja auch Paar-Retrospektiven. Kai’s Spruch am Ende von der Retrospektive ist immer ja, das war wieder schmerzhaft, aber gut. Also wir gehen teilweise auch echt hart ins Gericht, mit uns selber und mit uns als Team.

 

 

 

Jasmine

 

Wir streben nach Perfektion, wissen aber, dass es sowas wie Perfektion nie geben wird. Das heißt, das einzige, was wir tun können, ist Schrittchen für Schrittchen uns zu verbessern und Schrittchen für Schrittchen mehr in die Verantwortung zu kommen. Und das ist etwas, was ich gelernt habe, was vielen Teams, aber auch Individuen so so gut tut. Weil wir, wenn wir in einem Konzern Umfeld unterwegs sind oder auch bei einem Mittelständler, wenn wir in diesen Organisationskulturen unterwegs sind, dann erlernen wir ganz oft Hilflosigkeit.

 

 

 

Jasmine

 

Ich weiß nicht, ob ihr diese Studie kennt von den Affen, die in der Mitte des Affen Geheges hat’s eine Säule und auf dieser Säule drauf ist eine Banane. Und die Affen versuchen natürlich da hoch zu gehen, diese Banane zu nehmen und dann werden sie immer mit Wasser abgespritzt, wenn die da hoch gehen. Irgendwann mal lassen die das bleiben und die gehen dann nicht mehr hoch, weil sie wissen ich komme da eh nicht hoch. Wird mit Wasser angespritzt, ist doof.

 

 

 

Jasmine

 

Und dann kommen neue Affen ins Gehege. Irgendwann mal sind alle Affen ausgetauscht, das heißt alle Affen, die mit Wasser eingespritzt wurden, die sind gar nicht mehr da. Aber auch die neuen Affen gehen diese Säule nicht mehr hoch und holen die Banane nicht, weil sie haben gelernt über ihre anderen Kollegen, die vorher drin waren, dass das eh nichts bringt. Und so kann man – dieses Experiment hat man auch mit Hunden gemacht, also Hunde, die angeleint sind, ihr Leben lang.

 

 

 

Jasmine

 

Wenn man die von der Leine lässt, dann verlassen sie den Radius der Leine trotzdem nicht, weil sie gelernt haben, das bringt gar nichts. Und diese erlernte Hilflosigkeit, die begegnet mir in Organisationen sehr, sehr oft. Das heißt, die Grenzen, die wir uns selber stecken, die sind oft sehr viel enger, als sie wirklich sind. Und eine Retrospektive kann uns da einfach helfen, diese Grenzen nach und nach auszuweiten, mehr in unsere Verantwortung zu kommen, mehr in die Fülle zu kommen, mehr wirklich in’s schöpfen zu kommen.

 

 

 

Jasmine

 

Alles, was wir zusammen wuppen können. Und dann macht Arbeit einfach auch dreimal mehr Spaß.

 

 

 

Kai

 

Also da kam einer, der wusste das nicht und der hat es dann gemacht. Ist ja auch so ein netter Satz dazu und wir helfen uns eigentlich dabei, selbst in den Retrospektiven, dass wir zu denen werden, die das dann nicht mehr wussten, also vielleicht diese Limitierungen vergessen oder uns den Mut schnappen, darüber hinweg zu gehen. Und insofern kann man auch sagen Retrospektiven sind Räume von radikaler Ehrlichkeit. Wobei die Kunst darin besteht, diese radikale Ehrlichkeit nicht zu Lasten von einzelnen Personen in diesem Termin werden zu lassen.

 

 

 

Kai

 

Denn das ist ja auch oft eine Dynamik, die wir haben, dass wir dann Schuld einfach verschieben und sagen: Ja, das hast du und du falsch gemacht. Und deswegen haben Retrospektiven einen ganz, ganz bestimmten Geist, in dem die passieren, um eben radikal ehrlich zu sein, miteinander, aber nicht verletzend für den Einzelnen. Und da spielt natürlich Moderation eine ganz, ganz große Rolle. Und wenn man jetzt ein bisschen konkreter rein guckt, wie so eine Retrospektive funktioniert, dann kann man sich erst mal festhalten an so einer fünf-schrittigen Abfolge.

 

 

 

Kai

 

Die hat damals Diana Larsen mitgeprägt. In dem ersten Agilem Buch über Retrospektiven.

 

 

 

Kai

 

Und da ist so ein fünf-schrittiges Framework drin beschrieben. Und das ist ganz hilfreich, wenn man wenig Moderationserfahrung hat. Denn das startet erst mal damit, dass man ein „Set The Stage“ macht. Die Bühne bereitet für die Menschen, die dann da sind. Und wenn ich von Menschen, die da sind, spreche, dann geht es in diesem Fall halt um das eigene Team. Da sind auch Gäste im Regelfall nicht dabei, außer das Team will das unbedingt haben, denn da braucht man eben einen sicheren Raum.

 

 

 

Jasmine

 

Und die Bühne zu bereiten heißt halt zum Beispiel auch, diesen sicheren Raum zu schaffen. Mit der „Las Vegas Regel“ sagt man manchmal dazu. Also dieses „What happens in Vegas stays in Vegas“. Also das, was wir hier besprechen, das bleibt im Raum. Einzige Ausnahme sind dann Maßnahmen, die nachher rauskommen. Aber so das, wie wir dahin gekommen sind, das gehört erst mal nur uns. Und diese Haltung, die eben bei radikaler Ehrlichkeit verhindert, dass wir das große Fingerpointing beginnen, die nennt sich zusätzlich noch die primäre Direktive.

 

 

 

Kai

 

Auch das ist immer mal wieder was, was ich gern benutze, um eine Bühne zu bereiten.

 

 

 

Jasmine

 

Und diese primäre Direktive oder auch Goldene Regel manchmal genannt, bedeutet so viel wie: Egal, was wir hier entdecken werden, wir gehen davon aus, dass jedes einzelne Individuum das Beste getan hat, was es, also sie oder er, zu dem Zeitpunkt tun konnte, in den Fähigkeiten, die wir hatten, dem Wissen, das wir hatten, oder in der Umgebung, die wir waren. Das heißt, wir haben Ansatzpunkte, wo wir inspizieren und adaptieren können, nämlich beim Wissen, bei den Fähigkeiten oder bei der Umgebung.

 

 

 

Jasmine

 

Aber was wir nicht tun werden, ist zu sagen: Wenn der Paul nicht so doof wäre, dann wäre das ja alles hier ganz einfach. Also das ist mein Wortlaut von der primären Direktive. Die hat mir immer sehr, sehr geholfen. Dann auch in der Moderation der Retrospektive, wenn wir in dieses Fingerpointing abtauchen. Und wenn, wenn sich jemand von euch mit dem Responsibility Process befasst hat, dann wissen wir, dass Fingerpointing ist ganz natürlich. Ich weiß nicht, ob ihr Kinder beobachtet hat.

 

 

 

Jasmine

 

Wenn die so einer Phase sind von zwei, drei Jahren, dann sind die in einer Phase, wo die das ganz natürlich machen. Irgendetwas passiert. Unsere Tochter war da extrem gut drin, irgendwas ist passiert. Und als allererstes hat sie gesagt: Ich bin nicht schuld, der und der ist schuld. Und für mich hat das erst mal gebraucht zu verstehen, das ist ein natürlicher Mechanismus von uns Menschen, dass wir die Schuld auf ein anderes Individuum verschieben, bevor wir in die Verantwortung kommen können.

 

 

 

Jasmine

 

Das heißt, wenn das passiert in einer Retrospektive, da können wir zu der Goldenen Regel zurückgehen und sagen: Halt mal, wir haben uns darauf geeinigt, dass wir genau das nicht tun wollen, sondern dass wir tiefer gehen wollen, dass wir gucken wollen, egal was ist und was irgendwie ein Individuum falsch gemacht hat oder nicht – an was lag es denn? Was können wir in unserem Umfeld verändern, damit das nicht wieder passiert oder damit es uns leichter fällt?

 

 

 

Jasmine

 

Das ist ein Ansatz, der kommt auch aus der Sozialpsychologie, also wir haben, wenn wir die Psychologie angucken, die Individualpsychologie und die Sozialpsychologie. Die Individualpsychologie guckt eher: Was habe ich für eine Prädisposition als Mensch und was habe ich für Erfahrungen gemacht? Und warum bin ich so, wie ich bin? Und die Sozialpsychologie sagt: Das ist eigentlich ganz wurscht, was für eine Prädisposition wir haben und so weiter, sondern in der gleichen Situation verhalten sich ein großer Prozentsatz der Menschen genau gleich.

 

 

 

Jasmine

 

Und da man viele Experimente gemacht und gezeigt, dass dem wirklich so ist, dass egal ob ich sehr altruistisch eingestellt bin oder nicht, wenn irgendjemand Hilfe braucht und ich gestresst bin, werde ich nicht helfen. Eine Regel, die wir noch hinzufügen und ich mag da das Wort Regel nicht unbedingt, aber etwas, was ich im Set The Stage immer wieder erwähne, was ich sehr, sehr wichtig finde, ist die Freiwilligkeit. Das heißt, ich werde so was sagen in einer Retrospektive wie Wenn du gerade nicht hier sein möchtest, wenn du gerade für dich feststellst, dass du nicht in einem Zustand bist, an dieser Retrospektive teilzunehmen, dann ist es für mich völlig in Ordnung, wenn du dich hier ausklinkst.

 

 

 

Jasmine

 

Und vielleicht ist das auch ein bisschen umstritten. Aber ich werde dann immer gefragt – Was passiert denn, wenn jetzt der Dominik nie kommt? Zur Retrospektive. Ja, dann bin ich ja Scrum Master von diesem Team und dann werde ich mit dem Dominik mal reden und mal nicht reden im Sinne von Dominik Du kommst nie, sondern ich habe festgestellt, dass du nicht an den Retrospektiven teilnimmst oder teilnehmen möchtest. Ich bin neugierig. Können wir da mal ein Gespräch darüber führen?

 

 

 

Jasmine

 

Das kann unzählige Gründe haben, die wir beheben können. Es kann auch sein, dass der Dominik nicht an Retrospektiven glaubt, oder es kann sein, dass er sich nicht wohlfühlt im Team. Oder es kann sein, dass wir das Format ändern müssen, damit er teilnehmen kann. Da hatte ich schon unzählige Beispiele dafür. Oder er hat sehr, sehr schlechte Erfahrungen mit Retrospektiven gemacht. Aber diese Freiwilligkeit führt meistens dazu, dass die Menschen eine bewusste Entscheidung treffen, hier zu sein.

 

 

 

Jasmine

 

Und ich sage das auch nicht so im Sinne von: Wenn du gerade nicht in einem Zustand bist, hier zu sein, dann ist es okay, wenn du gehst. So, jetzt machen wir weiter, sondern ich mache da ganz bewusst eine Pause. Und führe diese Freiwilligkeit ein. Damit jeder einzelne eine bewusste Entscheidung trifft. Ja, ich möchte hier sein. Ja, ich möchte beitragen und ich werde das Beste tun, was ich hier gerade tun kann, damit wir als Team vorankommen.

 

 

 

Kai

 

Und ein Beispiel, was ich erlebt habe mit einer Retrospektive. Da habe ich eine ähnliche Frage gestellt wie Jasmine zu dieser Freiwilligkeit. Da ging es nämlich auch um den Check in in die Retrospektive und da gibt es ein Format, das nennt sich Explorer Shopper Vacationer Prisoner. Und dazu habe ich auf ein Flipchart vier Quadranten drauf gemalt und diese Begriffe drauf geschrieben. Und ein Explorer, der ist in der Retrospektive, um möglichst viele Dinge herauszufinden, ist also richtig neugierig. Der findet das auch geil, dass er da ist und freut sich über den Termin und ist super neugierig, was er heute rausfinden kann.

 

 

 

Kai

 

Und ein Shopper läuft so wie so jemand mit einem Einkaufswagen durch den Supermarkt und legt ab und zu mal eine Idee rein, Erkenntnis rein. Und das passt dann schon auch. Dann gibt es einen Vacationer, der ist einfach nur froh, dass er gerade nicht in den anderen Terminen seines Arbeitsalltags ist, sondern hier mal ein bisschen ausspannen kann in der Retrospektive. Und dann gibt es die Prisoner. Die wollen gar nicht hier sein. Und dann habe ich bei einem Team von zehn Leuten einfach gefragt: Macht mal bitte anonym auf eine Karte, schreibt es mal drauf.

 

 

 

Kai

 

Und dann habe ich die Karten eingesammelt und habe dann Striche überall gemacht, wie es aussah. Und da hatten wir zwei Explorer, einen Shopper, einen Vacationer und der Rest waren Prisoner. Und dann gucke ich auf dieses Flipchart, und denke mir so „Oh shit!“ Und hatte einfach mal die Gruppe gefragt, hab das so nicht kommentiert, sondern so. Was denkt ihr denn, wenn ihr drauf guckt? Ja, wir sollten am besten jetzt den Raum verlassen. Und dann habe ich mal nachgefragt Ja, okay.

 

 

 

Kai

 

Was ist denn los? Und dann ging’s zur Sache, dann kriegte ich so: „Das stimmt nicht, das ist doof, das nervt uns hier irgendwie das ganze Scrum und dieses Sprints und diese Längen und wir haben gar nicht gute Themenbereiche“ und das und das und das. Und dann kamen so 17 Punkte, die alle irgendwie Müll waren und dann konnte man richtig gut einsteigen damit in die Retrospektive. Und das ist so ein Beispiel dafür, wie man das auch sehr explizit machen kann.

 

 

 

Kai

 

Wer warum da ist und was vielleicht dann klemmt, was ein bisschen anders noch funktioniert. Mehr mit der Gruppendynamik, weniger jetzt mit dem Einzelgespräch, wie Jasmine das beschrieben hat. Aber auch das ist eine Möglichkeit zum Einstieg. Und es gibt viele, viele weitere Möglichkeiten für diesen Check in. Schlussendlich geht es darum, dass jeder mal beteiligt worden ist und dass ein gewisser Rahmen aufgebaut worden ist. Vielleicht so ein bisschen wie die Working Agreements, zu denen wir auch schon mal eine Folge gemacht haben.

 

 

 

Jasmine

 

Also zusammengefasst: Wir haben die drei Regeln bzw. die zwei expliziten. Die dritte darfst du mit dazunehmen, wenn sie für dich passt. Die Las Vegas Regel, die goldene Regel und wir nehmen ganz oft noch die Regel der Freiwilligkeit mit dazu. Und dann machen wir noch eine entsprechende Check in Übung, um den Menschen einfach zu helfen anzukommen. Kai hat das mit dem Shopper Explorer  Vacationer Prisoner genommen. Man kann noch was nehmen, was jetzt weniger auf diese Freiwilligkeit abzielt.

 

 

 

Jasmine

 

Wenn ich gar keine Zeit habe, würde ich so was nehmen wie ein One Word Opener. In einem Wort Wie bist du gerade hier? Da habe ich nämlich auch die Möglichkeit, dass sich sogenannte Red Flags zum Beispiel erkennen kann. Wenn jetzt jemand sagt: Ich bin neugierig oder ich bin entspannt oder einfach nur freudig, dann sind es keine Red Flags, müde, angespannt etc. Also all diese Wortech wo ich sage: Oh, das ist jetzt vielleicht auch nicht gerade so dienlich für eine Retrospektive.

 

 

 

Jasmine

 

Da würde ich nachfragen: Können wir was für dich tun, damit es dir besser geht, brauchst du noch eine 5 Minuten Pause um dir einen Espresso zu holen, oder ich hatte auch schon den Fall, dass jemand gesagt hat: Ich habe zwei E-Mails, die müssen unbedingt fertig werden, die belasten mich. Da haben wir gesagt: Kein Thema, wir machen eine Viertelstunde Pause. Jeder macht die E-Mails, die er gerade machen muss. Nach einer Viertelstunde fangen wir an. Es war eine super Retrospektive danach.

 

 

 

Jasmine

 

Also irgendein Check in und das Check in sollte für mich jetzt noch nicht unbedingt in die Reflektion des Sprints einzahlen, weil sonst bin ich direkt im Thema drin, sondern das Check in für mich ist ein Weg anzukommen als Mensch. Und das ist etwas, was ich auch beobachte, was wir in ganz vielen anderen Terminen missachten, dass Menschen Zeit brauchen, um anzukommen. Wir sind jetzt gerade in einem Hotel in Südtirol und gucken raus auf eine unglaublich schöne herbstliche Umgebung und ich reise relativ schnell.

 

 

 

Jasmine

 

Kai reist deutlich langsamer.

 

 

 

Kai

 

Ich bin da, glaube ich, mehr so ein bisschen. Wie war das bei den , haben das die Indianer nicht immer gesagt, dass die Züge immer so komisch fanden, weil deren Seele nicht schnell genug hinterher reisen kann? Also ich brauch meistens so ein Sleep over, dann bin ich irgendwie auch da an dem Ort, an dem ich wirklich bin. Außer wenn ich’s schneller brauche, dann muss ich mich mal hinsetzen und meditieren. Dann komme ich vielleicht auch ein bisschen früher an.

 

 

 

Kai

 

Aber grundsätzlich dieses reinstolpern in Termine, das ist natürlich schon eigentlich so, ich würde fast sagen, es ist eine Zumutung, denn wir Menschen hängen doch immer noch an den Erlebnissen, die wir kurz vorher hatten. Und wenn ich so frage und das mache ich auch ganz oft, zum Beispiel in den Trainings so wie sehr bist du gerade hier auf einer Skala von 1 bis 10 und 10 heißt irgendwie wach, klar, präsent, aufgeräumt. Und eins heißt meine körperliche Hülle ist anwesend.

 

 

 

Kai

 

Dann gibt es ganz, ganz viele Leute, die irgendwie morgens beim Check in um 9 Uhr irgendwie auf einer 6 oder 7 sind, weil sie halt vorher schon gearbeitet haben, weil sie die Kinder gerade irgendwie noch im Kindergarten. Dann gab es das kleine Drama und weil sie noch nicht wirklich ein Kaffee gehabt und sich um sich selbst gekümmert haben, was auch immer das ist. Aber die Annahme, dass Menschen, nur weil sie zum Beispiel jetzt am virtuellen Bildschirm erscheinen, auch da sind, ist erst mal falsch.

 

 

 

Kai

 

Und dafür zu sorgen, dass wir in diesem Moment mit diesen Menschen sind, das ist die Qualität die ein guter Check in liefern sollte. Und dafür braucht es keine Rocket Science. Das ist eigentlich ganz einfach. Sich eine gute Frage nehmen und die Leute damit in den Moment bringen, in die Reflektion, in den Augenblick, also in das Jetzt. Dann ist schon viel gewonnen.

 

 

 

Jasmine

 

Genau. Als letzter Punkt, als Anregung für dich. Was ich auch gerne mache, ist, dass jeder ein Stück Papier kriegt. Und ich sage und schreibe jetzt mal alles auf, was noch bei dir ist, was dich gerade beschäftigt. Schreib mal einfach alles auf und dann falte es zusammen. Und dann, wenn wir vor Ort sind, packen wir es in eine Kiste, machen das zur Tür und dann kann man es am Schluss entscheiden, ob man das denn jetzt nochmal mal mitnehmen möchte oder ob man den Zettel auch einfach da lässt.

 

 

 

Jasmine

 

Das kann auch eine Check in Übung sein. Da würde ich dann immer noch ein verbales Check in hinterherschieben, weil da ja jeder nur geschrieben hat. Aber das hilft. Wenn wir ein Team haben, das gerade sehr abwesend ist, dann kann so ein schöner Link, so ein kurzes Ich schreib mir jetzt einfach mal alles von der  von der Seele oder vom Kopf nieder. Kann einfach helfen, dass man in den Moment kommt. Wenn wir das nämlich nicht tun und wenn wir das auch in anderen Termin nicht tun

 

 

 

Jasmine

 

Dann verlieren wir unglaublich viel an Produktivität. Also wenn Leute 10 15 Minuten nur mit 50 Prozent ihrer Präsenz abhängen in dem Termin, dann können wir uns die ersten 10 15 Minuten auch sparen. Deswegen investiere ich lieber 4 Minuten am Anfang des Termins, als dass wir 15 Minuten lang labern.

 

 

 

Kai

 

Und dazu gehört dann und dann sind wir beim zweiten Schritt von der Retrospektive. Der erste war Check in fünf Schritte gibt es insgesamt. Jetzt sind wir beim zweiten. Da geht es dann natürlich nicht darum, dass man irgendwie als Moderator einen großen Monolog anfängt, sondern jetzt haben wir die Menschen hier gerade aktiv hier in dem Raum. Und dann geht es darum, gemeinschaftlich mit ihnen Fakten zusammenzutragen. Und diese Fakten zusammentragen kann sehr unterschiedlich aussehen, bezieht sich aber ganz oft natürlich auf den gerade erlebten Sprint, auf die Iteration, die wir hinter uns haben und da zu schauen.

 

 

 

Kai

 

So ein ganz einfaches Format zum Beispiel „Mad Sad Glad“, also was hat mich irgendwie wütend gemacht? Was hat mich traurig gemacht und worüber bin ich eigentlich richtig froh und dankbar? Und das einfach mal zu sammeln in einem Brainstorming, entweder im digitalen Raum oder auch einfach klassisch mit Notizzettel. Und darüber hat man schon ganz viele Daten darüber da. Und jetzt könnte man denken. Dieses Format ist irgendwie trivial. Das ist vielleicht auch schon alt und abgelutscht. Meine Wahrnehmung ist, dass es für die Leute, die die Inhalte erlebt haben, ist das gar nicht so, die sind nämlich ganz oft einfach sehr emotional verbunden mit den Dingen, die sie erlebt haben während des Sprints.

 

 

 

Kai

 

Und natürlich gehen Sachen gut und andere Sachen gehen nicht gut. Und da kann man auch zehn, zwölf Retrospektiven dieses einfache Format nehmen. Das hat immer noch Kraft, wenn man denn den Raum vorher aufgemacht hat, dass man über das Wesentliche spricht.

 

 

 

Jasmine

 

Und was ich selten tue, ist wirklich so ein Plus minus Retrospektive, weil uns das sehr in ein eingefahrenes geschachteltes Denken lenkt und zum Beispiel „Mad Sad Glad“, das hat schon drei Kategorien. Das regt schon ein bisschen mehr die Kreativität an. Es gibt auch „Die vier L’s“, Loved, Learnt, Lacked und Longed For ist. Das heißt, es ist dann nicht einfach nur ein Minus und ein Meckern, sondern ich muss mir auch noch wirklich überlegen, was ist denn da dahinter an dem, was nicht so stimmt.

 

 

 

Jasmine

 

Unsere letzte Folge und eine unserer letzten Folgen ging ja um die Burndown Charts. Was man natürlich auch machen kann, ist die Burndown Charts der letzten paar Sprints mitnehmen und die man analysieren als Daten. Das heißt, ich kann auch Daten Punkte wirklich mitnehmen. Wenn ein Team oft sagt irgendwas stimmt nicht und irgendwas ist blöd hier, aber so richtig kommen wir nicht ran. Dann könnten wir auch mal eine Pain Snake machen, über den letzten Sprint hinweg. Das heißt, ich zeichne dann immer ein schönen Schlangenkopf, wenn wir vor Ort sind.

 

 

 

Jasmine

 

Alle zusammen in einem Raum funktionierts am besten. Und jeder, der irgendwie eine Störung erlebt hat, ein das war jetzt echt blöd während dem Sprint, hängt sich da ein Post-It an diese Schlange ran und wir machen unsere Pain Snake über den Sprint und wir nehmen das als Daten mit. Oder wir machen einen Zeitstrahl und gucken uns das an. Also es gibt viele verschiedene Formen um Daten zu sammeln und ich bin aber voll bei Kai. Oftmals ist die einfachste Form, das zu moderieren, die effizienteste, weil die Menschen auch wissen, worauf sie sich einlassen.

 

 

 

Jasmine

 

Weil wir zwar unsere Kreativität fördern, indem wir rausgehen aus diesem Plus Minus, sondern ein bisschen weiter gehen, aber da auch wirklich in die Tiefe schauen können. Wenn ich nämlich mit meinem Gehirn schon zu einem großen Prozentsatz damit beschäftigt bin, das Format zu verstehen, in dem wir gerade Daten sammeln, dann wird mein Gehirn nicht so sehr in die Tiefe gehen können, diese Daten zu generieren. Und wenn wir dann die Daten gesammelt haben, also irgendwie alle Daten gesammelt haben und ich finde, da ist das Wichtige an dem Punkt ist, dass wir zwar alle Daten sammeln, aber sie nicht zerreden.

 

 

 

Jasmine

 

Das heißt das schlimmste oder die schlimmsten Fehler, die mir passiert sind beim Datensammeln ist: Wir machen „Mad Sad Glad“. Jeder schreibt seine Zettel. Wir sind irgendwie acht Leute. Jeder hat so irgendwas zwischen sieben und 15 Zetteln und dann geht jeder nach vorne und liest jeden einzelnen Zettel vor und sagt noch was dazu. Dann ist eine Stunde rum. Und wir haben keine einzige Maßnahme, wir haben nicht verstanden, wie hängen diese Datenpunkte zusammen. Das heißt, das Sharing muss stattfinden, darf stattfinden.

 

 

 

Jasmine

 

In diesem zweiten Teil. Wir dürfen uns als Moderatoren aber auch überlegen: Wie machen wir das kurz und knackig? Wie kommt jeder zu Wort? Aber ohne dass wir alle Daten in die Breite zerreden.

 

 

 

Kai

 

Und eine ganz beliebte Variante, wie ich das mache, ist mit so einer Mehrpunkt-Abfrage. Dann kriegt ihr einen Punkt oder eine digitale Stimme. Und dann frage ich einfach: Was ist ein Thema, wo du denkst, das würde sich wirklich lohnen für uns als Team, dass wir das jetzt vertiefen, wo es Energie dahinter? Was macht Sinn? Und dann markieren es die Menschen und dann kommt ganz klar eine Reihenfolge drauf. Und manchmal variiere ich auch, weil das natürlich immer diesen Mehrheits Effekt hat.

 

 

 

Kai

 

Und das heißt auch, dass so Seiten Themen immer wieder runter fallen bei der Art, dass es nicht immer meine Art. Aber häufig nutze ich das so und dann habe ich etwas, wo auf jeden Fall viele Leute eine gewisse Leidenschaft verspüren, darüber mal zu sprechen und das zu vertiefen. Und dann können wir von der zweiten Stufe des Datensammelns rüber wechseln in die dritte und die heißt dann „Generate Insights“, also Erkenntnisse gewinnen. Und da sind wir also dabei, dass wir dann ein so ein Thema, das wir herausgegriffen haben, sezieren.

 

 

 

Kai

 

Und das zerlegen wir am besten auf kunstvolle Art und Weise miteinander mit dem kollektiven Gehirn, das wir da im Raum haben, so dass wir möglichst viele Aspekte der Herausforderung anschauen. Wo kam das her? Was hat das mit dem Menschen zu tun? Was hat das mit den Maschinen zu tun? Was hat das mit den Methoden zu tun? So ein Fishbone Diagramm kennt vielleicht der eine oder andere aus dem Lean Thinking ist eine ganz nette Art und Weise, einmal so ein Thema auf verschiedenen Achsen zu durchdringen.

 

 

 

Kai

 

Und auch da gibt es ganz, ganz viele Formate. Und ich persönlich muss zugeben, ich verfalle da ganz oft in Freestyle in dieser Phase, weil ich da meiner Intuition traue. Jetzt nach den fast 15 Jahren Agilität und dann schaue, wie ich das genau angehe. Ich habe zwar meistens in meiner Moderations-Agenda da schon ein Tool liegen, aber ganz oft liegt das da nur und ich mache was anderes, wenn ich ehrlich bin, weil dieses Durchdringen und diese Klarheit und das im Raum mit den Leuten verstehen oft was anderes braucht als das, was ich ursprünglich dachte.

 

 

 

Kai

 

Und insofern, wenn du da gerade Neueinsteiger bist, vielleicht die Einladung dazu, einfach mal verschiedene Werkzeuge durch zu probieren, damit du dein Handlungs Repertoire erweiterst und dich aber einfach einfach mal festlegen, dass auch einfach mal durch testen.

 

 

 

Jasmine

 

Was für mich als Moderatorin in der Phase ganz wichtig ist, ist offen zu bleiben, nicht meine Meinung zu haben, was jetzt die Lösung sein könnte. Ich bin jemand, der ist superschnell im Lösungs Raum, sondern offen zu bleiben und Fragen zu stellen. Warum ist denn das so? Zu was führt denn das? Also diese offenen W-Fragen zu stellen? Das kann helfen. Eine Methode, die viele gerne anwenden, ist die „Five Whys“. Das heißt, wir nehmen das Problem und fragen dann fünf oder sieben oder sogar neun Mal hintereinander.

 

 

 

Jasmine

 

Warum? Oder wozu? Je nachdem, in welche Richtung ich fragen will, warum ist eher rückwärts, wozu ist er vorwärts? Und das kann helfen, was ich auch ganz gerne mache, vor allem mit Teams, die sehr analytisch unterwegs sind, sind Loop Diagramme zu zeichnen. Das heißt, das initiale Thema, auf das wir uns beschäftigen müssen, packen wir in die Mitte und dann gucken wir zu was führt denn das und was führte zu dem Thema?

 

 

 

Jasmine

 

Und dann erkennen wir vielleicht Zusammenhänge als ein ganz banales Beispiel. Ich habe mal Loop Diagramme mit jemandem gemalt, der abnehmen wollte, da das Thema Abnehmen für ihn in der Mitte. Und dann haben wir mal geguckt wie wie sieht denn die Essens Struktur über den Tag aus und so weiter und haben festgestellt. Also eigentlich so richtig viel Essen tut dieser Mensch gar nicht. Aber er snackt sehr viel und auch sehr viel Süßes. Und dann haben wir per Loop-Diagramm geguckt.

 

 

 

Jasmine

 

Wie kommt denn das? Und worauf wir gekommen sind war es war nicht mal das Essen das Thema. Der große Gamechanger war das Trinken, weil dieser Mensch morgens gerne Kaffee getrunken hat und nicht gegessen hat. Das heißt, er ist auch um 5 aufgestanden, hat dann mit Kaffee begonnen und hat eigentlich bis 2 Uhr nachmittags so seine 7 bis 10 Tassen Kaffee getrunken, was natürlich dem Körper so ein Gespür gegeben hat von „hier ist es warm und es ist alles fein“. Und um zwei Uhr nachmittags kam aber dann das große „Boah, jetzt brauche ich aber Kalorien“ und kam das große reinessen. Und da dann per Loop Diagramm mal zu gucken. Ah ja, vielleicht hilft es, wenn wir Wasser trinken und auch die Mahlzeiten besser verteilen hat unglaublich geholfen zu verstehen, was ist denn an meinen Essgewohnheiten falsch? Das war jetzt ein sehr privates Beispiel. Aber man kann diese Diagramme auch auf die ganze Organisation beziehen. Also in dem dritten Schritt ist es wichtig, dass wir wirklich Erkenntnisse gewinnen, dass wir über dieses „Hey, wir haben jetzt alle Daten gesammelt und da kleben wir ein Pflaster drauf“ hinweggehen, sondern tiefer kommen im Sinne von „Wo genau liegt das Problem?

 

 

 

Jasmine

 

Was ist die Ursache? Wie können wir die beheben?“ Meistens bei so was wie ein Kausalschlaufen-Diagramm oder eben ganz viele Fragen den five, seven, nine je nachdem wo man es nachliest Whys – egal was du da nimmst – Fishbone Diagramm haben hatten wir auch noch, egal was du da nehmen möchtest als Moderations-Methode oder für dich einfach im Hintergrund hast, dass du es einsetzen kannst. Findest du raus was könnte die Ursache sein? Oder was ist eine der Ursachen, die wir am einfachsten angehen können?

 

 

 

Jasmine

 

Und damit gehen wir direkt in den vierten Schritt, nämlich entscheiden, was wir tun wollen.

 

 

 

Kai

 

Meistens gibt es verschiedene Ansatzpunkte, mit denen die Leute hoch kommen, verschiedene Ideen. Und wir wollen vielleicht sogar forcieren, dass unterschiedliche Kleingruppen oder jeder für sich sich mal überlegt, was jetzt die beste Maßnahme wäre. Und wenn wir über Maßnahmen sprechen, dann gibt es manchmal sehr konkrete Dinge, die getan werden können und manchmal auch einfach Vereinbarungen, die sich ändern. Und wir haben in der Folge hier schon über Team Vereinbarungen gesprochen. Hin und wieder kommen aus einer Retrospektive auch sowas raus.

 

 

 

Kai

 

Wie zum Beispiel ganz viele Missverständnisse gab, habe ich mal beim Team erlebt, dass sie gesagt haben Wir wollen mehr paraphrasieren, also in eigenen Worten wiedergeben, was mein Gegenüber mir gesagt hat. Und das war auch ein verteiltes Team. Und dann war einfach eine Zeit lang oben im Sprint Backlog drin „In Arbeit paraphrasieren“ als eine Merkkarte. Die konnte man natürlich so jetzt nicht so irgendwann fertigstellen. Irgendwann nach drei, vier Sprints haben wir gesagt: Ja, passt jetzt.

 

 

 

Kai

 

Und dann ist die ist ja dann erst fertig geworden. So könnte man das auch in eine Team Vereinbarung entsprechend reinschreiben, dass wir einfach uns regelmäßig paraphrasieren und widerspiegeln, was der andere gesagt hat, um eben zu vermeiden, dass wir so viele Missverständnisse haben. Und das wäre dann eher so was in puncto Vereinbarung viel öfter und viel konkreter sind Maßnahmen und das ist irgendwas, was wirklich im Sprint Backlog danach gehört und umgesetzt werden kann von jemanden oder mehreren. Und dazu gibt es häufig viele verschiedene Vorstellungen, was man tun könnte, um ein Experiment zu starten, um das Problem zu lösen.

 

 

 

Kai

 

Und da geht es jetzt um eine Entscheidungsfindung, dass das Team gemeinsam sagt: Das hat die höchste Chance darauf, dass es das Problem lösen wird und dass wir es auch umsetzen können. Und da wollen wir eben filtern, dass wir aus diesem Wust von Ideen das Ding rausziehen, wo alle oder zumindest die meisten dran glauben, dass es das Problem löst und die anderen wenigstens mitkommen.

 

 

 

Jasmine

 

Dafür hilft es meistens in meiner Erfahrung, das Experiment möglichst konkret zu machen. Also wir sind oft gut darin zu sagen: Das und das wollen wir tun. Aber dann auch zu sagen. Und wir glauben, das hat diesen Effekt. Und daran könnten wir das messen. Das ist sehr viel schwieriger. Und wenn ich Leute beobachte, die Retrospektiven machen, dann lassen sie diesen Schritt meistens weg. Das und das wollen wir tun. Ja, wir haben eine Maßnahme. Geil, yeah, wir gehen raus.

 

 

 

Jasmine

 

Ja, aber woran erkennen wir denn, dass die Maßnahme was gebracht hat? Darüber dürfen wir uns auch Gedanken machen, genauso wie wir uns darüber Gedanken machen, woran erkennen wir, dass dieses Feature, das wir in unserem Produkt einbauen, irgendjemandem was bringt? Das heißt, was genau tun wir? Was denken wir, dass dadurch besser wird? Und woran würden wir das erkennen? Dann kommen nämlich auch nicht so Maßnahmen raus wie: Wir müssen einfach mehr kommunizieren. Wir müssen einfach mehr kommunizieren, das ist ja schön und gut und recht, aber was denn?

 

 

 

Jasmine

 

Wie denn? Wo denn? Warum denn? Also das hätte ich gerne konkreter, das kann zum Beispiel sein. Wir machen One on one Buddies, damit wir mehr kommunizieren, weil wir gemerkt haben, uns fehlt der persönliche Kontakt. Unsere Annahme ist, dass wenn sich zwei Leute über den Sprint hinweg mehrfach zu zweit unterhalten, dass wir mehr persönlichen Kontakt haben, uns wieder näher kommen. Und das würden wir daran feststellen, dass wir im Daily mehr lachen.

 

 

 

Jasmine

 

Das ist natürlich jetzt auch sehr, sehr vage, oder? Das würden wir daran feststellen, dass unser Stimmungsbarometer, dass wir ständig erheben, um einen Punkt höher geht, oder oder. Also nicht so global galaktische Baseball-Schläger Maßnahmen, sondern sehr konkrete Maßnahmen. Was genau machen wir? Warum machen wir das und wie messen wir das, was wir machen können, um diese Maßnahmen noch mal besser zu machen, damit alle dahinterstehen, ist zum Beispiel so was wie das Perfection Game. Das Perfection Game ist vor allem das ist ein Tool, das benutze ich so oft in so vielen verschiedenen Kontexten.

 

 

 

Kai

 

Das kommt eigentlich von McCarthy aus den Core-Protokollen und das ist so. Die Core Protokolle sind so ein bisschen in der Art und Weise, wie man aus einer sehr nerdigen Sichtweise soziale Interaktionen verbessern kann. Was natürlich uns Informatikern – ich darf es ja sagen, ich bin ja ein – auch teilweise echt gut liegt, weil man so ein bisschen soziale Strukturen durch gewisse Befehle in der Kommunikation abbildet. Und da gibt es eben diese Perfection Game. Und das sagt, wie perfekt ist denn zum Beispiel hier in dem Fall diese Maßnahme?

 

 

 

Kai

 

Und wenn ich keinerlei Kritik äußern kann, dann ist es automatisch eine Zehn. Und eins ist der niedrigste Wert und eins oder null. Und wenn ich darunter score, also weniger zahlen, dann muss ich auch erklären, was würde das für mich kosten oder brauchen, damit ich auf eine 10 komme. Also wenn ich jetzt eine 7 gebe, dann müsste ich sagen: Guck mal folgende Sachen müssten wir noch hinzufügen zu dieser Maßnahme, damit das für mich eine 10 ist und das perfekt,

 

 

 

Jasmine

 

Ist lustig, ich mache das anders. Haha.

 

 

 

Kai

 

Okay, wir haben bisschen Research gleich nach dem Podcast

 

 

 

Jasmine

 

Also wie ich das mache ist und ich finde, das nimmt bisschen Druck raus, eben nicht sagen zu müssen Ja, ich bin jetzt bei einer 7, eine volle 10 wäre es für mich, weil oft weiß ich das ja gar nicht. Oft bin ich ja, ich bin bei einer 7 und diese zwei Punkte stören mich. Die müssten wir noch anders machen. Das heißt, was ich oft frage ist Wo bist du?

 

 

 

Jasmine

 

Dann sammle ich das und frage die niedrigste Person, also die Person, die nicht am niedrigsten gescored hat: was bräuchte es denn für dich, um einen Punkt höher zu kommen? Nur einen nicht mehr, wenn du auf ner 6 bist, was brauchst um auf ne 7 zu kommen, da kommt irgendwas. Dann frage ich die nächste Person Du bist auf ner 7, was bräuchtest du denn um auf ne 8 zu kommen? Und so können wir diese Maßnahme iterativ anpassen. Und in meiner Erfahrung, selbst wenn ich nie gefragt habe: Was brauchst du um auf eine 10 zu kommen, sind auf einmal magische Weise dadurch, dass wir diesen Raum öffnen und gemeinsam unsere kollektive Intelligenz drauf schmeißen bei einer acht oder neun.

 

 

 

Jasmine

 

Und wenn wir kollektiv bei einer Acht sind, selbst wenn wir bei einer Sieben sind, ist es für mich good enough. Gut genug, um zu starten, es ist und bleibt ein Experiment. Es ist nicht der goldenen Löffel, den wir da haben, und das ist noch mal wichtig, um aus der Retrospektive rauszugehen. Es ist ein kleines Experiment, um uns zu verbessern.

 

 

 

Kai

 

Ein Beispiel, was ich mal erlebt hab zu dieser vierten Phase „Decide What To Do“, ist, das war ein SAP-Entwicklungsprojekt, mit ganz, ganz vielen Teams. Und ich hatte eine Retrospektive mit den Architekten. Die waren dann noch in einem separaten Thema, nicht eingegliedert in die Teams und auf jeden Fall hatten die ganz viele Verbesserungs-Ideen nach der Retrospektive. Und dann habe ich eine Liste gemacht am Flipchart und habe dann hinter jedem dieser Einträge zwei Spalten gemacht. Und zwar die erste Spalte war Aufwand, den das bei uns verursacht in der Umsetzung und die zweite war Wirkung oder vermuteter Impact, den das hat.

 

 

 

Kai

 

Und dann haben die auch da Punkte hin gemacht. Man konnte dort nachher sehen, was hat den besten Return on Invest. Also wo haben wir eigentlich ein gutes Verhältnis dazu, was relativ wenig Aufwand verursacht und wir erwarten uns davon aber eine hohe Wirkung und das haben wir dann halt genommen. Und das ist auch nur ein Beispiel. Auch da gibt es wieder viele, viele verschiedene Formate, die man nehmen kann, um dann dahin zu kommen, dass man entsprechend einen Ergebnispunkt hat in Form von einer Maßnahme oder eine Vereinbarung bei mir ist das auch oft so, dass die Retrospektiven, die sind ja auch in der Time Box, also die haben eine maximale Dauer von Scrum. Und in dem Moment, wo ich eine Maßnahme rausgezogen habe, die richtig gut ist, hört für mich auch die Retrospektive auf. Ich mache dann meistens den Sack zu, weil die Erfahrung ist, dass wenn wir uns zu viele Dinge vornehmen, dann bringt das nicht so viel, dann zerfasert das nur.

 

 

 

Kai

 

Und man braucht ja auch eine gewisse Weile, um rein zu tauchen. Und meistens sind die Zeit Scheiben. Ich mach meistens so zwei Wochen Sprints mit den Teams. Hängt ein bisschen vom Kontext ab. Da ist so ne Retrospektive 60 oder 90 Minuten lang. Bei 90 Minuten kriegt man das schon mal hin, noch ein zweites Thema anzugucken. Bei 60 im Regelfall nur ein Thema.

 

 

 

Jasmine

 

Ich bin da sehr bei Diana Larsen was Zeit angeht, Diana hat mir mal bei einem Retrospective Facilitator Gathering gesagt, eine Retro unter eineinhalb Stunden mache ich gar nicht. Kommt eh nix bei rum. Bin ich mittlerweile auch dabei. Es kann sein, dass wir mit dem Team bestimmen wir machen eine kurze Retro, eine lange Retro. Das heißt, wir machen eine ganz kurze Retro, halbe Stunde, das eher so ein Pulscheck weg ist. Dafür machen wir einmal im Monat ne zwei Stunden Retro, wo wir wirklich tief abtauchen.

 

 

 

Jasmine

 

Das kann sein, aber so 60 Minuten Retros merke ich einfach. Oder auch ich habe auch schon 75 Minuten Retros. Oft fehlt mir einfach diese letzte Viertelstunde. Das ist meine Erfahrung damit. Da darf jeder seine eigenen Erfahrungen sammeln, wie denn das für mich als Moderator funktioniert, aber auch für uns als Team. Und auch das können wir natürlich anpassen. Per Scrum Guide ist ne Retro drei Stunden lang. Bei kürzeren und Sprints kann es sein, dass sie kürzer ist, aber die Time Box wäre drei Stunden.

 

 

 

Jasmine

 

Und jetzt Hand aufs Herz machen Kai und ich manchmal immer noch Retros ohne Maßnahme? Ja, natürlich. Hat das einen blöden, fahlen Geschmack? Ja, manchmal auch und manchmal ist es genau das, was das Team braucht. Manchmal haben wir als Team einfach mal gebraucht, herz aufs Tisch zu legen und uns drüber zu unterhalten, was gerade ist. Und jedes einzelne Individuum hat so seine eigene kleine Maßnahmen da raus genommen oder auch gar nicht. Also gibt es Retros, wo ich keine Maßnahme finde oder wo ich es nicht schaffe, als Moderator eine Maßnahme rauszuschneiden.

 

 

 

Jasmine

 

Ja, die gibt’s, die gibt’s immer seltener. Die gab es am Anfang noch viel mehr. Gibt es Retros, wo ich mir diesen Druck wegnehme, weil ich einfach merke, dieses Team muss gerade reden? Und wir sind an einem wunderschönen Punkt, wo wir wirklich reden, um Dinge, die wichtig sind. Ja, dann dränge ich nicht auf eine Maßnahme, sondern dann „Go with the flow“. Also geh dahin, wo das Bedürfnis des Teams auch ist, weil dann wird es wertvoll für das Team.

 

 

 

Jasmine

 

Es ist nichts Schlimmeres, als wenn ich das Team in eine Maßnahme rein dränge, die dem Team nichts bringt, weil dann habe ich Dominiks die sagen „Nö, ich komm in keine Retros, es bringt ja eh nichts.“

 

 

 

Kai

 

Ich hatte letztens eine dieser Retrospektiven und da ging es um so einen haarigen Multi Team Konflikt und wir hatten einen 90 minütigen Workshop dazu, vielleicht sogar zwei Stunden mit auch 10 Leuten. Und was ich geschafft habe in dieser Retrospektive ist, dass jeder seine Position einfach mal klar darstellen konnte und wir erkannt haben gemeinschaftlich, dass wir ein Problem teilen. Denn nachdem so das Problem von allen Seiten beschrieben war und auch in den Raum gebracht worden für alle anfassbar und greifbar war, habe ich so die Frage gestellt: Und wenn wir jetzt nichts ändern würden und genau so weiterarbeiten in dieser Multi Team Konstellation, wie wir das bisher getan haben und ihr mal 6 Monate die Zukunft springt oder 9 Monate so Mitte nächsten Jahres.

 

 

 

Kai

 

Was denkt ihr ist dann entstanden? Und dann kamen ganz viele desaströse Aussagen, wo Leute gesagt haben, dann haben wir hier Zeit verschwendet, dann haben wir hier soziales Kapital verloren und so weiter und so weiter. Und allen ist irgendwie klar geworden so geht das gar nicht weiter. Also das Aussitzen tut es nicht und wir haben auch ein gemeinschaftliches Problem. Und dann war aber die Zeit rum und ich bin dann auch mit so ein bisschen so unbefriedigtem Gefühl wie alle anderen auch rausgegangen, dass das Ding irgendwie offen war und dann ist irgendwie einfach von ein paar Menschen getrieben Magie hinter den Kulissen passiert und irgendwann ploppte eine Lösung auf, ohne dass ich noch mal moderiert habe. Also auch das kann sein in diesem Erkenntnisprozess, wenn wir helfen, Sachen vom Unterbewussten ins Bewusste zu heben und auch vom kollektiven Unterbewussten ins Bewusste zu heben, dass dadurch das Problem klar genug wird, dass danach etwas passiert, weil es eben erkannt worden ist. Und insofern haben wir da also auch so ein Erkenntnisprozess laufen, von der zweiten über die dritte, über die vierte Phase einer Retrospektive, wo man sagen könnte wie hieß das im Amerikanischen so schön: „What, so what, now what?“

 

 

 

Kai

 

Also was ist los? Was heißt das für uns? Und was machen wir jetzt? Und da haben wir so eine Erkenntnis Schleife einmal komplett.

 

 

 

Jasmine

 

Und damit gehen wir auch in die fünfte Phase, nämlich den Abschluss. Da darfst du wählen, was auch immer du wählen möchtest. Wenn ihr eine sehr tiefe Retrospektive gehabt hat, ist vielleicht eine Dankbarkeits-Runde angebracht, wo ihr mal Dankbarkeit aussprecht, wofür sie dankbar im Team? Wofür seid ihr dankbar an einander, an diesem Raum, den ihr gerade für die letzte Zeit geteilt habt. Man kann aber auch einfach eine Feedback Door machen. Das wäre dann so die ups,

 

 

 

Jasmine

 

„Wir haben keine Zeit mehr für den Abschluss“-Variante, die ich immer in der Hinterhand habe. Einfach eine Feedback Door dort zu machen, wo man sagt Okay, das ist mein Feedback zu zu der Retro, so gehe ich grad raus oder ein Net-Promoter Score. Da darfst du dir überlegen, was braucht diese Gruppe gerade um hier einen schönen Abschluss hinzubekommen. Und deswegen mach ich das so, dass ich mir ein paar Abschlüsse überlege. 2 3 Natürlich habe ich die jetzt auch in der Hinterhand mit viel Erfahrung, aber

 

 

 

Jasmine

 

In meiner Vorbereitung der Retrospektive lege ich mich da selten fest, weil ich da wirklich ganz intuitiv vorgehe, ganz in mich rein spüre. Was denke ich, braucht diese Gruppe gerade? Und manchmal bin ich egoistisch unterwegs und denke was brauche ich gerade, um hier einen guten Abschluss zu haben? Weil ich bin auch ein Teil der Gruppe. Also wenn man es in dieser ORSC Perspektive sehen würde, die gucken ja ganz viel auf System und System Coaching oder Organisations und Beziehungs Coaching.

 

 

 

Jasmine

 

Und die sagen immer: Jede Stimme ist eine Stimme des Systems und ich bin auch eine Stimme des Systems. So, was brauche ich grade, um hier einen guten Abschluss hinzubekommen. Und das kann mich auch leiten, um einfach nochmal diesen Raum zu schließen.

 

 

 

Kai

 

Jetzt gibt es eine Handvoll an Werkzeugen, die man nutzen kann, wenn du mit Retrospektiven durchstartet. Ein ganz klassisches Werkzeug. Was Corinna Baldauf damals ins Leben gerufen hat, ist der sogenannte Retromat. Da hast du für diese fünf Phasen ganz, ganz viele 140 Aktivitäten aktuell, die man zusammen klicken kann. Die passen natürlich nicht alle vom Ablauf her zueinander. Man muss da auch schon ein bisschen mitdenken und auch ein bisschen mit experimentieren. Aber da hat man ein erstes Werkzeug, oder wir haben ja auch hin und wieder mal Liberating Structures erwähnt, so eine Art Moderation Meta-Baukasten, mit dem man auch Formate zusammenstellen kann, um Menschen zu aktivieren und gemeinschaftlich Ergebnisse zu erzeugen. Wie oft haben wir noch ein paar Bildkarten dabei. Man kann Postkarten einfach sammeln, die man irgendwie da draußen findet, mit schönen Motiven, dass man auch so ein bisschen Bezug nehmen kann zu Bild Metaphern. Also so vom Handwerkszeug. Es gibt unglaublich viele gute Bücher dazu verschiedenster Natur, die sich empfehlen.

 

 

 

Kai

 

Von Judith Andresen. Von Marc Löffler, von.

 

 

 

Jasmine

 

Rolf Tretter. Und wir vergessen hier wahrscheinlich noch einige Autoren, die gute Bücher geschrieben hat. Ach, mir fällt gerade noch ein, Aino Corry ist glaube ich nur auf Englisch erhältlich, aber „Retrospective Antipatterns“ finde ich auch sehr empfehlenswert. Es gibt wirklich super gute Bücher, wo man sich auch Inspiration holen kann. Was Kai und ich beide gemacht haben, unabhängig voneinander ist, dass wir uns irgendwie mal so 5 6. Ich glaube, du hattest sogar mehr Retrospektiven Fahrpläne zurechtgelegt haben, die wir aus der Schublade ziehen konnten für bestimmte Situationen.

 

 

 

Jasmine

 

Das heißt mal geguckt. In was für Situationen komme ich immer wieder? Was für Situationen sind typisch und für diese Situationen mal so ein paar Fahrpläne zurechtgelegt, das hilft am Anfang, um Sicherheit zu bekommen und es hilft auch, um zu üben und da sich hineinzudenken. Weil oft werden wir ja gefragt, was macht denn so ein Scrum Master den ganzen Tag um eine Retrospektive vorzubereiten. Das dauert. Vielleicht mache ich das nicht mal im Stück, sondern das beschäftigt mich oft so zwei, drei Tage vor Sprint Abschluss.

 

 

 

Jasmine

 

Was braucht dieses Team gerade? Wie sollte diese Retrospektive sein? Wie strukturiere ich die? Und sie zusammen zu schreiben ist dann schnell. Aber das beschäftigt mich schon recht lange und da haben wir am Anfang einfach meine strukturierten Pläne geholfen.

 

 

 

Kai

 

Das liegt ein bisschen da dran, weil eine Retrospektive auch so was ist wie vielleicht eine Teamentwicklungs Veranstaltung ohne Kletter Garten. Also sowas, wo man einfach als Agile Coach hoch oder Scrum Master einmal jeden Sprint die Möglichkeit hat einen Impuls zu setzen in eine bestimmte Richtung und dann für sich selber raus zu spielen. Was ist denn der nächst wichtigste Impuls und wie moderiere ich den? Das ist das, was Jasmine gerade beschrieben hat. Das braucht oft Kreativität und ein bisschen Zeit. Und insofern ja, fügt das als Retrospektive und ich glaube, das ist auch der Grund, warum wir so große Fans von Retrospektiven sind eine Form von Fähigkeit hinzu, die man vielleicht so als Einzelmensch kennt.

 

 

 

Kai

 

Meine Mutter schreibt zum Beispiel ich seit Ewigkeiten Tagebuch und beim Tagebuch schreiben reflektiere ich ja auch. Was war heute los? Und vielleicht auch noch mal Was heißt das denn für mich? Und vielleicht ziehe ich sogar noch irgendwelche Konsequenzen daraus? Kann, aber muss nicht. Und das machen wir ja eigentlich bei einer Retrospektive auf einer kollektiven Ebene auch mit den Menschen da. Das heißt, wir heben immer wieder Dinge ins Bewusstsein, um daraus zu lernen. Und das ist vielleicht das, was das Faszinierende ist da dran.

 

 

 

Kai

 

Wenn man sich eine Welt vorstellt, in denen immer mehr Menschen gewohnt sind, auf ihr Handeln zu gucken und kollektiv zu überlegen, was das bedeutet, dann glauben wir daran, dass das eine faire Chance hat, für unsere Welt wirklich einen Unterschied zu machen, der mehr und mehr wichtig ist. Bei den ganzen Problemen, die wir an der Backe haben.

 

 

 

Jasmine

 

Also für uns sind Retrospektiven bewusste Räume, die wir uns schaffen, um uns unseren Mustern, unseren Regeln, unseren Funktionen und Dysfunktionen bewusst zu werden, um die an die Oberfläche zu holen, Dinge, die wir sonst gar keine Zeit haben zu reflektieren und darauf wirklich zu inspizieren und zu adaptieren. Und so können wir den kleinen Kosmos eines Teams verbessern und ausweiten. Aber natürlich global gesehen auch der einer ganzen Firma. Also wenn du diese Methode von Circles And Soup kennst, wo in der Mitte ist, was können wir beeinflussen, was können wir verändern?

 

 

 

Jasmine

 

Dann kommt der nächste Kreis. Was können wir beeinflussen, der äußerste Kreis ist – was ist außerhalb unserer Zone der Beeinflussung? Habe ich die Erfahrung gemacht, wenn ich als Einzelperson anfange, mit Retrospektiven, mit mir selber, mit meinem Partner und oder als Team anfange, dann bin ich am Anfang in einem sehr engen inneren Kreis und ich weite den immer weiter auf und merke, ich kann sehr viel mehr beeinflussen, als ich dachte. Ich kann vielleicht sogar sehr viel mehr selber bestimmen, als ich dachte.

 

 

 

Jasmine

 

Und diese äußere Kreis von das ist überhaupt nicht beeinflussbar für mich, der wird auch immer wieder kleiner. Und ich glaube, so können wir kollektiv einfach viel bessere Organisationen gemeinsam kreieren. Organisationen, die nicht nur dazu dienen, gute Produkte zu liefern, weil dazu dienen sie aber auch dazu dienen uns gute Arbeitsplätze zu liefern. Und das können wir nur im Kollektiv machen.

 

 

 

Kai

 

Und so steigt und steigt mit jeder Retrospektive im Idealfall die Verantwortung, die Menschen übernehmen für ihr eigenes Handeln und das Handeln ihres Teams und ihrer Organisation. Und da liegt ein großes Versprechen drin, das wir auch immer wieder eingelöst gesehen haben über die letzten Jahre. Insofern wünschen wir dir viel Spaß beim Ausprobieren mit Retrospektiven – ein geniales Handwerkszeug. Man braucht eine Weile, um reinzukommen, aber es lohnt sich auch, wenn man damit einmal per Du ist. In diesem Sinne freuen wir uns, wenn du bald wieder zuhörst beim Agile Growth Podcast.

 

 

 

Jasmine

 

Das war eine sehr, sehr tiefe Folge für dich mit ganz vielen Insights, Handwerkszeug und so weiter. Wenn diese Folge dir geholfen hat, dann freuen wir uns total, wenn du den Podcast natürlich weiter empfiehlst an andere Menschen, denen diese Folge dienen könnte und uns ein paar Sternchen in dem

 

 

 

Kai

 

Podcast Client deiner Wahl gibst. Ich glaube, es geht eigentlich nur bei Apple, aber auch da freuen wir uns über auch schriftliche Rezensionen. Und genau wenn wir von dir hören-

 

 

 

Jasmine

 

Und Feedback Feedback ist immer ganz ganz toll.

 

 

 

Jasmine

 

LinkedIn, Twitter wo auch immer. Wir freuen uns auf dich in der nächsten Folge.

 

 

 

 

Burndown Charts verständlich erklärt

Seit langem schon nutzen agil arbeitende Teams spezielle Visualisierungen, um über den Fortschritt ihrer Arbeit Klarheit zu haben. Auch Stakeholder schätzen diese Art und Weise der visuellen Klarheit im Bezug auf den Produktentwicklungsfortschritt. Aber auch im Team und als Coachingwerkzeug eignen sich sogenannte Burndown Charts und Burnup Charts hervorragend. Wir sprechen in dieser Folge über unsere Erfahrungen mit diesen Visualisierungen und wie wir sie in Coachings einsetzen.

Jasmine

 

Schön, dass du wieder dabei bist beim Agile Growth Podcast. Heuete geht es um ein Oldschool visuelles Management Tool, nämlich Burnup und Burndown Charts. Wie können wir die als Agile Coach erfolgreich einsetzen? Welchen Nutzen können wir daraus ziehen? Und wie können sie uns helfen, in die Kommunikation zu kommen?

 

 

 

Sprecher

 

Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

 

 

Kai

 

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT-Wissen vorauszusetzen. Und heute geht es um grafische Werkzeuge, die einem dabei helfen können, dass man weiß, wo steht man eigentlich in Bezug auf Produktentwicklung, in Bezug auf den Fortschritt eines konkreten Sprints? Da kommt einem vielleicht das Wort Burndown Chart in den Kopf.

 

 

 

Jasmine

 

Und wenn wir an die Empirie denken, dann haben wir die drei Säulen des empirischen Vorgehens, nämlich die Transparenz schaffen, also 100%-ige Transparenz schaffen über alles, was gut läuft und alles, was nicht so gut läuft, damit wir entsprechend inspizieren können. Das heißt, die richtigen Fragen stellen können, damit wir adaptieren können. Das heißt das Richtige anpassen können. Da helfen einem grafische Werkzeuge einfach ungemein. Und da gibt es natürlich auch noch viel mehr als Burndown Charts.

 

 

 

Jasmine

 

Wenn wir jetzt aber den Sprint Fortschritt angucken, wenn wir angucken, wie kann es ein Team denn schaffen, sich wirklich selbst zu managen in Hinblick auf zum Beispiel das Sprint Ziel oder das Ergebnis, was am Ende eines Sprints rauskommen soll? Und wie schafft es auch das gesamte Scrum-Team sich selber zu managen in Hinblick auf Produkt-Ziele? Dann sind unserer Meinung nach BurndownCharts eine große Hilfe. Sie sind kein Muss. Also ganz wichtig, du machst auch Scrum, wenn du keine Burndown oder Burnup oder was auch immer Charts machst.

 

 

 

Jasmine

 

Aber sie helfen manchmal einfach als visueller Marker, den wir zum Beispiel in einem Daily benutzen können.

 

 

 

Kai

 

Ich habe mal Jeff Sutherland reden hören darüber. Der ist ja so einer der geistigen Väter von Scrum und der war Kampfpilot bei den Amerikanern. Und der hatte dann natürlich die Aufgabe, auf so einem Flugzeugträger im Wasser zu landen. Und wenn man das versucht, dann bist du halt irgendwo in der Luft mit einem Flugzeug und muss halt schauen, dass du aufsetzt, quasi zwischen dem Beginn des Flugzeugträgers und dem Ende. Insofern hast du so einen Korridor Fenster, in dem du landen kannst.

 

 

 

Kai

 

Und die gleiche Analogie hat er benutzt, um zu überlegen, okay, eigentlich wollen wir doch so ein Sprint, den wir uns vornehmen an Arbeit, zum Beispiel für vier Wochen wollen wir doch auch in so einem Fenster landen, also das wir möglichst im richtigen Korridor dann da unten ankommen, nämlich was ist mit da unten gemeint? Am Anfang vom Sprint haben wir ganz viele Tätigkeiten, Dinge die in der Sprint Planung identifiziert worden sind und die wir erledigen wollen. Und dann wollen wir die Tätigkeiten Stück für Stück abarbeiten, selbst gemanagt innerhalb unseres agilen Teams, um dann am Ende vom Sprint möglichst bei Null raus zu kommen.

 

 

 

Kai

 

Also dass wir alles gemacht haben, was wir uns vorgenommen haben. Und so eine Grafik nimmt man dann, also da ist die Zeitachse ist dann die x-Achse und auf der y-Achse ist die Anzahl der nicht geschlossenen Tätigkeiten, also der Tasks, die noch offen sind. So ein Ding nennt man dann einen Sprint Task Burndown Chart.

 

 

 

Jasmine

 

Also das was Kai gerade beschrieben hat, da wo wir die Tasks eintragen und dann auch abtragen, wie viel Tasks haben wir fertig? Das Sprint Task Burndown Chart habe ich persönlich noch nie benutzt. Was ich lieber benutze ist das Sprint Product Burndown Chart, nämlich da, wo wir auf die eine Achse eintragen wie viele Backlogs Einträge im Fall wenn ihr User Stories benutzt wie viele User Stories, aber wie viele Backlogs Einträge wir in unserem Sprint haben. Wir könnten auch natürlich, wenn wir so was wie Story Points benutzen, die Story Points eintragen.

 

 

 

Jasmine

 

Sollten wir in Mann-Frau Tagen schätzen, können wir auch das eintragen. Aber oft hilft es mir schon auch einfach nur zu sagen: Okay, wir haben sechs, sieben, acht Product Backlog Einträge in unserem Sprint drin. Die trage ich auf der Achse ein. Und dann jedes Mal, wenn ein Produkt Backlogs Eintrag, also eine User Story oder wie auch immer ihr die formuliert fertig ist, dann tragen wir die ab. Das hat mir bis jetzt in den Team-Kontexten meistens genug Sichtbarkeit darüber gegeben

 

 

 

Jasmine

 

Wie gut sind wir denn unterwegs? Und was ich an der Variante auch immer sehr sehr charmant fand ist, man hat die Team-Zusammenarbeit unglaublich gut gesehen. Oft ist es nämlich so beim Kunden, dass am Anfang des Sprints natürlich irgendwie 8 Einträge offen sind und die sind dann so eineinhalb Wochen offen und nach eineinhalb Wochen gehen mal 5 Einträge zu. Und wir sind ja auch genau 5 Entwickler:innen im Team drin. Ja ist ja logisch. Jeder hat halt in einem anderen Eintrag gearbeitet und dann sind wir fertig und dann fängt das große Gerödel an: Boah, wir haben noch drei, müssen wir irgendwie geschafft kriegen.

 

 

 

Jasmine

 

Dann beginnen drei Leute irgendwie einen neuen Eintrag. Zwei Leute sagen, sie haben nichts mehr zu tun und die drei Einträge werden dann auch nicht fertig. Das heißt, so Sachen kann man daran auch gut ablesen. Manchmal hilft es dann, diese Burndown Charts, egal wie man die macht, mit in die Retrospektive zu nehmen und einfach drüber zu reflektieren: was sagt das über unsere Teamarbeit aus? Sind wir gerade schon ein Team, das wirklich zusammenarbeitet oder sind wir noch eine Gruppe?

 

 

 

Jasmine

 

Verteilen wir die Arbeit auf einzelne Köpfe? Oder sagen wir: Hey, das ist das Wichtigste, was wir diesen Sprint erledigen müssen. Das heißt, wir rücken uns hier zusammen. Das heißt nicht jeder kann alles machen. Überhaupt nicht. Da muss man trotzdem ein bisschen gucken. Aber oft kann man einander aushelfen. Man kann Dinge schon mal vormachen. Irgendjemand, der langsamer ist in etwas. Aber wenn es wichtig ist, kann der jemand trotzdem anfangen.

 

 

 

Jasmine

 

Und der andere, der gerade noch mit was anderem beschäftigt ist, der schneller wäre, kommt danach hinzu. Dann haben wir auch eine gute Wissens-Verteilung. Also solche Dinge kann ich an einem Burndown Chart auch mit ablesen. Zudem dass es im Team einfach ein unglaublich guter Indikator während des Sprints gibt: Ist denn das noch zu schaffen? Wie sind wir denn gerade unterwegs?

 

 

 

Kai

 

Und wenn ich so ganz ehrlich bin, wenn ich zurückschaue, jetzt so über die 14 Jahre Scrum, wie viel Teams habe ich dabei geholfen, so ein Sprint Burndown Chart zu benutzen, egal welche Facette davon? Wenn das elektronische Werkzeug das zufällig ausgespuckt hat, dann haben wir da öfter drauf geguckt. Bei den ersten paar Teams, die ich gecoacht hab, war das auch so, dass ich die Dinger gemalt habe. So am Anfang, das irgendwann dem Team in die Hand gedrückt habe und gesagt habe malt mal selber weiter.

 

 

 

Kai

 

Und in vielen Teams ist das dann irgendwann weggefallen, weil sie den Lernpunkt verstanden hatten. Und dann war das eigentlich genug, auf das Taskboard drauf zu schauen und man sah an dem Sprint Backlog selber dann schon, wie sich die Tätigkeiten entwickeln und ob die das hinkriegen. Insofern habe ich da immer so ein bisschen gemischte Gefühle dazu. Also um ein Ziel zu erreichen im Coaching finde ich das irgendwie ganz nett und ein ganz gutes Werkzeug. Jetzt so für jedes Team bin ich so persönlich.

 

 

 

Kai

 

Also wenn das jetzt nicht so ein Jira irgrendwie ausspuckt. Zum Beispiel habe ich jetzt ein Team, das sehr gerne mit Miro arbeitet im digitalen Raum und da das Task Board drauf hat. Da gibt es natürlich so eine Visualisierung nicht und ich habe die jetzt auch nicht hinzugefügt als Coach. Auf der anderen Seite achte ich auf die ähnlichen Punkte und spreche das auch so ähnlich an. Also zum Beispiel war da das Daily oft am Anfang Personen-orientiert. Also jeder sagt mal, was er so gemacht hat und wo er dran ist.

 

 

 

Kai

 

Und ich habe das jetzt mal umgestellt auf: Lass uns mal entlang des Sprint Backlogs gehen und dann schauen wie sieht es hier aus, wie sieht es hier aus? Und dann gibt es auch so etwas wie ein kleines dann und ein kleines dann heißt so aus Sicht des Entwicklungsteams eigentlich fertig, aber dann müsste noch die Qualitätssicherung und der Product Owner guckt noch mal drauf, dann gibt es das große dann und dann, dann wird das ja auch schon mal genannt. Und das ist eigentlich ein ähnlicher Effekt, den Jasmine gerade beschrieben hat, den man auch über das Coaching mit so einem Sprint Product Burndown Chart erreichen könnte.

 

 

 

Jasmine

 

Ist ganz lustig. Ich habe da ganz andere Erfahrungen gemacht. Also die eine Erfahrung, die ich total teile, ist ja, ich benutze es als Coaching-Werkzeug und die meisten Teams, wenn sie reifer werden, brauchen das einfach nicht mehr, weil sie selber ein Gefühl dafür entwickelt haben, wenn sie auf ihr Task Board gucken. Hey, das reicht im Sprint, das reicht nicht im Sprint. Wir müssen zulegen. Da braucht niemand Unterstützung oder nicht, da reichen Teams im Coaching bei mir.

 

 

 

Jasmine

 

Ich würd über den Daumen gepeilt sagen irgendwas zwischen zwei Monaten und vier Monaten. Und dann haben wir diese Burnout Charts auch schnell mal wieder sein gelassen. Was ich zum Beispiel nie mache ist, wenn Jirar das ausspuckt drauf zu gucken. Ich find das so hässlich auf Jira, dass ich da nicht drauf gucke. Ich bin auch wirklich ein Ästhet, als ich mal das gerne selber. Ich habe das super gerne selber gemalt. Ich habe das jetzt auch mit digitalen Teams gemalt, dann war das bei mir als Kamera Hintergrund.

 

 

 

Jasmine

 

Das hat für uns ganz gut funktioniert. Wenn’s digital ist. Habe ich das oft irgendwie. Darf man niemandem sagen, nicht hingekriegt, oder ich finde es hässlich oder man muss was rumfiddeln und ich fand es anstrengend. Also beide Varianten funktionieren. Ich glaube, da wo wir die Erfahrung teilen ist irgendwann mal braucht es ein Team oft nicht mehr.

 

 

 

Kai

 

Ein anderer Korridor ist natürlich noch, wenn ein Stakeholder wissen will, wie läuft denn die Produktentwicklung generell? Und ja klar, der Product Owner oder die Product Ownerin ist da entsprechend der richtige Ansprechpartner für. Und dann ist es ja schon so, dass man so ein bisschen auch gern das Auge isst mit und was zum visuellen Kommunizieren gut brauchen kann. Und da kommen dann wieder unsere Product Burndown Charts ins Rennen und da habe ich eigentlich die gleiche Betrachtung. Nur dass ich einfach schaue.

 

 

 

Kai

 

Zum Beispiel die Anzahl aller unfertiger Product Backlog Einträge. Das können ja dann doch schon mal, weiß ich nicht. Ich sage mal bis zu 150 Stück sein. Danach finde ich, verliert man total den Überblick. Mehr sollte es nicht sein. Dann muss man eigentlich den Papierkorb aufmachen, das da reinschmeißen. Aber so bis dahin könnte man die Anzahl zählen und dann schaut man entsprechend: Wie viele sind jetzt fertig geworden, sodass man auch darunter brennt. Und da hilft es oft noch eine Linie einzuziehen, wann man ausliefern möchte.

 

 

 

Kai

 

Denn man hat ja nicht vor, das Produkt erst auszuliefern, wenn man alle 150 Einträge umgesetzt hat, sondern sozusagen die Wasserkante, auf der man da landet. Also der Meeresspiegel vom Ozean. Den kann man dann so anpassen, dass der gerade zur nächsten Auslieferung passt. Und weil es eben dieses Phänomen gibt, dass das dann so eine dynamische Linie braucht, auf der man landen möchte, dreht man das Ding auch manchmal um und da macht man Burn Up Chart, wo das entsprechend andersherum funktioniert, dass man entsprechend die Arbeit dann hoch brennt.

 

 

 

Jasmine

 

Genau. Also ich benutze Burn Up Charts in dem Zusammenhang viel, viel lieber, weil da muss ich das ganze Ding nicht ständig anpassen. Das ist mir irgendwie zu anstrengend. Ihr merkt, manchmal bin ich ein bisschen faul. Ähm, ich benutze Burn Up Charts da am liebsten und da kommt auch immer wieder die Frage: Ja, aber das muss doch jetzt genau sein. Und dann brauchen wir genaue Schätzungen und so weiter. Ein guter Freund von uns und mein Co-Speaker Joseph Pelrine sagt immer: Es ist nicht die Schätzung das Problem, sondern die politische Konsequenz der Schätzung.

 

 

 

Jasmine

 

Und so ist das auch beim Burn Up Chart. Es ist nicht das Problem, ob das jetzt genau genug ist oder nicht, sondern welche politische Konsequenz das hat. Es ist und bleibt im komplexen Raum eine Glaskugel-Rechnung. Die kann genauer werden. Aber ganz ehrlich, dann muss ich extrem viel statistisches Voodoo machen. Da ist unser Freund Joseph Pelrine, auch der, den man fragen möchte, wenn man das statistische Voodoo machen will, der ist unglaublich gut da drin.

 

 

 

Jasmine

 

Ich empfinde das ganz oft als viel zu viel Aufwand für das, was rauskommt. Das heißt einfach mal Backlog Einträge zählen und hochrechnen und gucken wie viel schaffen wir denn so im Sprint an Backlog Einträgen normalerweise. Das gibt mir schon mal eine Aussage darüber, wo wir ungefähr landen können. Dann kann ich nämlich sagen: Lieber Stakeholder, wenn die Priorisierung so bleibt, wie sie gerade im Backlog ist und wir drei Monate weiterarbeiten, dann landen wir ungefähr da und das ist ungefähr drin.

 

 

 

Jasmine

 

Und ja, es ist beides ungefähr. Aber es ist eine Aussage, die ich treffen kann und dann gehen die Geister so ein bisschen auseinander. Dann gibt es gewisse Coaches und Agilisten, die sagen: Nee, wir schätzen einfach das gesamte Backlog ein, dann werden wir genauer. Und wenn wir das gesamte Backlog eingeschätzt haben, können wir unsere Velocity nehmen. Haben wir dann auch geschätzt. Dann werden wir da auch genauer, dann können wir eine genauere Aussage treffen.

 

 

 

Jasmine

 

In meiner Erfahrung macht es keinen großen Unterschied, ob ich Backlogs Einträge zähle oder ob ich jetzt Story Points schätze und Velocity noch mit dazu nehme an Story Points oder ob ich als Velocity einfach nehme: normalerweise schaffen wir acht Backlog Einträge. Ich gehe davon aus, wir schaffen immer noch acht Backlogs Einträge. Dann kann ich auch noch eine pessimistische und eine optimistische Schätzung machen. Also viele Leute werden krank sein, was auch immer es wird jetzt Winter. Wir haben Corona.

 

 

 

Jasmine

 

Ich gehe davon aus, wir werden über die Zeit nur noch sechs Einträge schaffen. Das wäre die pessimistische Schätzung. Die optimistische Schätzung ist natürlich: Wir werden besser, weil ist ja unser Ziel, besser zu werden. Das heißt, wir werden über die Zeit elf Einträge schaffen. Dann kann ich zwei Linien ziehen und kann dann immer sagen: Im schlimmsten Fall landen wir da in drei Monaten, im besten Fall landen wir da in drei Monaten. Und dann gibt es auch ein informiertes Gespräch mit meinen Stakeholdern.

 

 

 

Jasmine

 

Wenn die sagen: Ja, aber das brauche ich unbedingt drin. Kann man sagen Ja, das ist gut. Dann lassen Sie uns auch gucken, was wir vorher rausnehmen, damit du das unbedingt drin haben kannst.

 

 

 

Kai

 

So, der Risiken und Beipackzettel, den wir noch dazulegen, ist natürlich dieses ganze Thema: schätzen und Planen ist in Scrum ja gar nicht definiert. Das ist irgendwie dazu gebastelt. Da hat Scrum jetzt per se keine Antwort drauf. Wenn ein Unternehmen gerade das Bedürfnis hat, da mehr Klarheit oder mehr Sicherheit zu haben in Bezug auf dieses komplexe Feld der Produktentwicklung. Da hat Scrum keine Antworten. Das heißt nicht, dass es in der Agilen Welt nicht, wie Jasmine beschrieben hat.

 

 

 

Kai

 

Ideen dazu gibt. Da muss man einfach einen Kontext rausfinden, was funktioniert. Und da gibt es natürlich auch ganz, ganz viele beliebte Dysfunktionen, die man kreieren kann, wenn man anfängt, zum Beispiel den Lieferanten zu bezahlen für die Anzahl der Story Points, die der umsetzt. Und solche Geschichten. Da gibt es doch einiges an Schmerzen. Da haben wir auch immer wieder Diskussionen im Seminarraum zu. Insofern muss man da ein bisschen schauen. Burndown Charts sind prinzipiell ein bisschen weggerückt von der Wichtigkeit, im aktuellen Scrum Guide ist das Wort vielleicht gerade noch vorhanden.

 

 

 

Kai

 

Ich müsste es gerade noch mal nachlesen. Aber das ist, wenn überhaupt, nur noch ein Stichwort. Früher war das mal viel präsenter da drin und mittlerweile ist das nur ein Hilfsmittel, was man neben anderen Graphen und Grafik nehmen kann, wie zum Beispiel einen kumulativen Flow Chart. Was, die Kanban-Leute  ja ganz gern benutzen, wo man dann sieht, an welcher Station der Wertschöpfung man entsprechend wie lange steht und wie lange man braucht in diesem Prozessschritt, um dann den Wert-Strom zu optimieren, was ja so die Grundidee von einem Kanban System ist

 

 

 

Jasmine

 

Für uns Quintessenz von Burn down und Burn Up Charts ist.

 

 

 

Jasmine

 

Sie helfen einem als Mittel dazu, Transparenz zu schaffen, um dann in die Kommunikation einzusteigen, sei es mit dem Team über den Sprint und das Sprint-Ziel oder mit dem Team über das Produkt-Ziel und wie sehr wir das erreichen werden, nicht erreichen werden, was wir verändern können oder auch mit den Stakeholdern. Das heißt immer dann, wenn ich das Chart oder das Hilfsmittel als das Wahrsager-Objekt nehme, wird’s schwierig, weil dann habe ich ganz viele politische Konsequenzen hintendran, da wo ich das Chart nehme als Medium dafür, Transparenz zu kreieren und dann in die Kommunikation einzusteigen, damit wir gemeinsam inspizieren und adaptieren können.

 

 

 

Jasmine

 

Da erfüllt das Tool seinen Zweck. Wir haben dir jetzt hier auch eher die Scrum Master Perspektive auf diese Charts aufgezeigt. Unsere Freunde vom Produktwerker Podcast können dir bestimmt auch noch die Product Owner Perspektive aufzeigen und was man denn da alles auch noch machen kann. Wir hauen sie an für dich.

 

 

 

Kai

 

Genau und insofern viele Grüße ins Rheinland, da komme ich ja auch ursprünglich her. Könnt ihr auch mal reinhören, wär schön. Genau. Wir freuen uns, dass du heute dir einen Überblick verschafft hast zu den Möglichkeiten des visuellen Managements, die einem dabei helfen, im Scrum Team zu arbeiten. Und wir freuen uns, wenn du ganz bald wieder einschaltet beim Agile Growth Podcast.

 

 

 

Jasmine

 

Und wie immer freuen wir uns total auf Feedback und auch so eine Sternchen Bewertung im zum Beispiel Apple-Store, damit unser Podcast noch ein bisschen größer wird, bisschen mehr Reichweite bekommt. Wenn du uns also unterstützen möchtest – wir freuen uns total auf ein paar Sternchen in dem Podcast Service deiner Wahl.

 

 

 

Kai

 

In diesem Sinne bis ganz bald wieder hier im Agile Growth Podcast.

 

 

 

 

Management Y und Geschichten von Scrum – Holger Koschek im #AgileGrowthCast

Dipl.-Inform. Holger Koschek ist selbständiger Berater, Trainer und Coach für fortschrittliches Management in kleinen und großen Projekten und Organisationen. Er unterstützt Teams und Führungskräfte im Projekt- und Produktmanagement sowie im Projektmarketing. 


Dabei legt er Wert auf eine klare Vision, wirksame Kommunikation, eine dynamische Arbeitsorganisation und eine von gemeinsamen Werten getragene Zusammenarbeit. Holger Koschek gibt sein Wissen und seine langjährige Erfahrung gerne und regelmäßig in Form von Fachvorträgen und Büchern weiter. 


Dazu gehören „Geschichten vom Scrum“ (dpunkt.verlag), „Neue Geschichten vom Scrum“ (dpunkt.verlag) sowie die Bestseller „Scrum – kurz & gut“ (O’Reilly) und „Management Y“ (Campus). In seiner Freizeit engagiert er sich ehrenamtlich in der Freiwilligen Feuerwehr Wedel.

Jasmine:

 

Ganz herzlich willkommen beim Agile Growth Podcast! Ich freue mich, dass du heute wieder mit dabei bist. Ich teile heute mit dir ein Interview, das Kai und ich mit Holger Koschek führen durften. Und Holger ist nicht nur ein langjähriger Coach und Berater, sondern auch ein Buchautor. Hat unter anderem „Geschichten von Scrum“ geschrieben und auch bei „Management Y“ mitgewirkt und war mein erster Mentor im agilen Raum. Und ich kann mich noch gut erinnern, dass Holger immer gesagt hat, er macht Agil nicht weil Agil so cool ist, sondern weil’s da einfach Handwerkszeug drin hat und Gedankengut, hinter dem er steht und das unglaublich wirkungsvoll ist.

 

 

 

 

 

Über genau diese Wirkung haben wir im Interview mit Holger gesprochen und ich freue mich unglaublich, dieses Interview mit dir auch hier im Podcast zu teilen.

 

 

 

Sprecher

 

Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast! Deine regelmäßige Dosis Wachstum zum Hören, ehrlich, authentisch, Agil. Von und mit den Two Agilists.

 

 

 

Kai:

 

Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast. Schön, dass du wieder zu schaust und ich bin mal wieder mit Jasmine hier. Das freut mich total, dass wir mal wieder zusammen hier sind und Jasmine nicht gerade in ihrer Coaching Ausbildung drin steckt. Und ja, heute dürfen wir mal wieder einen wundervollen Gast hier begrüßen. Aber bevor es um den Gast geht, haben wir ja eine sehr intensive Woche hinter uns. Parallel Kunden Mandate und eine Certified Scrum Master Schulung. Und das war ja ganz ganz schön.

 

 

 

Kai:

 

Es war diesmal bei uns eine kleine digitale Runde und ich konnte ganz viel eingehen auf die individuellen Cases die jeder in seiner Umgebung hat und auch Menschen dabei, die so was wie Scrum und Agilität im Bereich von Hardware Entwicklung im Maschinenbau nutzen möchten. Und vielleicht ist das auch so ein bisschen symbolisch dafür, was sich so in der Scrum Welt schon seit längerem tut dieses außerhalb von dem Software Korridor. Aber bevor wir so vom Hölzchen aufs Stöckchen kommen – genau ja, Jasmine, magst du was zu unserem Gast sagen=?

 

 

 

Jasmine:

 

Ja, wir haben einen ganz ganz besonderen Gast heute hier. Ein Gast, der mich in meiner Scrum und Agilen Karriere seit Anfang an begleitet. Und das finde ich total schön. Ich hatte nämlich die Ehre, dass Holger Koschek unser Gast, mein Mentor war in meiner ersten Vollzeit Rolle als Scrum Masterin. Damals bei einer Firma, die nennt sich Control Expert – ist da zwischen Düsseldorf und Köln in Langenfeld zu Hause und ich habe unglaublich viel in diesem ersten Jahr gelernt. Von Holger – und Holger hat uns wie jeder Gast so einen Vorbereitungs Bogen geschickt und da steht ein Satz drin, den ich ganz toll fand, weil ich glaube, das ist auch das, was Holger mir von Anfang an mitgegeben hat und was mich seitdem in meiner Scrum und Agile Karriere begleitet.

 

 

 

Jasmine:

 

Holger: hat immer gesagt, er macht Agile nicht, weil Agie ja cool ist, sondern er macht Agile und Scrum, weil da einfach Werkzeuge drin sind, die für ihn Sinn machen und schlüssig sind und die wirkliche Probleme lösen. Und der eine Satz fand ich total schön. Da geht es eher um Zertifikate. Aber Holger: sagt „Trotzdem hat es einige Zeit gedauert, bis ich nicht nur Agil gemacht habe, sondern auch Agil gedacht habe.“ Und das war etwas, was er mir von Anfang an mitgegeben hat.

 

 

 

Jasmine:

 

Zu sagen – Mach es nicht mechanisch, sondern überlege, was der Sinn dahinter ist. Und wie können wir das Problem, das wir haben, denn wirklich auch mit Agile lösen? Oder können wir das überhaupt nicht. Damit ganz herzlich willkommen! Holger.

 

 

 

Holger:

 

Ja Hallo Jasmine Hallo Kai, vielen Dank für die Einladung.

 

 

 

Kai:

 

Jetzt bin ich natürlich neugierig. Ich war nicht dabei, als ihr euch kennengelernt habe, deswegen mag ich mal direkt nachfragen.

 

 

 

Holger:

 

Aber ich war dabei, als ich kennengelernt habt.

 

 

 

Kai:

 

Ja genau.

 

 

 

Kai:

 

Insofern sehr schöne Verbindung, die wir hier haben auf verschiedenen Ebenen. Haben wir schon soeben beim Vorgeplänkel rausgefunden. Und jetzt bin ich ein bisschen neugierig, als du damals aufgeschlagen bist bei diesem Beratungs Mandat, wo es da bei Control Exper darum ging. Was ging dir so durch den Kopf in dem ersten Kontakt mit der Situation, dem Unternehmen? Wie warst du selber so drauf? Das ist ja auch schon ein paar Jahre her.

 

 

 

Holger:

 

Ja, also die Frage muss ich auf verschiedenen Ebenen beantworten. Auf der operativen Ebene hatte ich das Gefühl, da sind Menschen, die eine gute Idee haben, wie Agilität dem Unternehmen helfen kann. Also so ist auch tatsächlich der Kontakt zustande gekommen über einen Entwickler, der damals dort gearbeitet hat, den ich auf einer Konferenz kennengelernt habe. Und er hat gesagt. Das war eine Session, die er gemacht hat im Open Space. Wie kann ich mein Management davon überzeugen, dass Agilität uns im Unternehmen helfen kann?

 

 

 

Holger:

 

Dann haben wir da ein bisschen geredet und irgendwann kontaktierte er mich im Nachhinein sagte Kannst du mal bei uns vorbeikommen und kannst du mal der Management Ebene erklären, was eigentlich das hilfreiche daran sein kann? Das habe ich dann getan und das werde ich auch nicht vergessen. Ich habe tatsächlich mit den Menschen dort dann Lego gespielt. Wir haben also versucht über so eine Futurespective zu bauen – wo stehen Sie eigentlich heute? Wo wollen Sie hin? Und für mich war das völlig normal. Für einige der Teilnehmenden nicht unbedingt.

 

 

 

Holger:

 

Und für das gesamte Haus war das offensichtlich so überraschend, dass ich dann  einmal so herumgeführt durch die Räume. Und wir kamen dann wirklich so in den letzten Raum, wo die Menschen sitzen, die die Expertise haben, um solche Schadensfälle zu begutachten. Und irgendwer sagte so aus der Pistole geschossen – Bist du der Typ, der mit unserem Management Lego gespielt hat? Das hatte sich also bis dahinten hin getragen und das fand ich faszinierend.

 

 

 

Holger:

 

Also offensichtlich habe ich da auf der Ebene schon mal was bewirkt. Und ja, spannend war auch dort gar nicht mal zu sagen so Scrum hilft euch oder dieses oder jenes, sondern so ein bisschen Perspektivwechsel einzuleiten. Ich erinnere mich an so eine Situation, da ging es konkret darum, dass da eine wirklich tolle Küche geschaffen worden war, wo dann – und so die Erwartung vieler aus dem Management dann auch alle ihre Mittagspause verbringen sollen, um gute Idee, dann gemeinsam miteinander von einander zu lernen, sich zu unterhalten, sich auszutauschen, zu vernetzen.

 

 

 

Holger:

 

Also beste Absichten. Und dann passierte das aber nicht. Und die Reaktion war. Ich würde sagen empört. Und meine Reaktion darauf war: Ja, aber vielleicht gibt es ja gute Gründe, warum das nicht passiert. Und dann kamen wir darüber dann ins Gespräch, haben uns mal überlegt, was es denn für Gründe geben könnte, warum Menschen dann doch vielleicht lieber am Arbeitsplatz  essen wollen. Und das war so ein Schlüsselmoment, wo ich merkte: Okay, jetzt habe ich da irgendwie so einen Trigger Punkt getroffen.

 

 

 

Holger:

 

So, die Menschen fangen an, auch mal von ihrer Perspektive wegzugehen und andere Perspektiven einzunehmen. Und das ist etwas, was wir dann beispielsweise in diesem Buch „Management Y“ auch noch mal eigentlich allen Leserinnen und Lesern mit an die Hand geben zu sagen: Versucht mal eure Welt, die ihr gut kennt, aus anderen Perspektiven zu betrachten und ihr werdet überrascht sein, wie anders sie auf einmal aussieht und wie viel ihr auch dabei lernen könnt.

 

 

 

Jasmine:

 

Ich kann mich auch noch erinnern an diesen Lego Workshop. Der war cool. Ist auch etwas, was ich ganz oft in meinen Trainings erzähle, weil da ist etwas passiert, also es war die Firma ist super spannend, weil ich glaube, ich habe das in keiner anderen Firma so krass erlebt, dass die verschiedenen Einheiten völlig andere Sprachen sprechen. So, und auch wirklich, wirklich gänzlich anders. Und in dieser Futurespective weiß ich noch, das haben die Manager auf der einen Seite so dargestellt: Wie sieht eure Welt aus und die Entwickler auf der anderen Seite.

 

 

 

Jasmine:

 

Und ich weiß noch, dass die Entwickler auf dem Boden hatten sie ganz viele Leute, die was gemacht haben und denen haben sie allen die Köpfe abgezogen. Ich fand das so – und genau die Manager oben waren alle mit so Peitschen. Das hätten die ja sonst nie gesagt.

 

 

 

Holger:

 

Richtig.

 

 

 

Jasmine:

 

Und das hat aber ich fand das so. Das war so ein entscheidender Moment, wo der CEO damals gefragt hat – Warum haben die alle keinen Kopf? Und dann wirklich die Kommunikation angefangen hat. Das fand ich total spannend. Also wie so, wie man über ein Medium in Kommunikation gehen kann, es dann gar nicht schlimm war das zu sagen, warum die keinen Kopf haben, was denn, was denn da fehlt. Und auf der anderen Seite das Management hat glaube ich eine Software, so als Klapper Wagen mit einem Pferd dargestellt und meinten dann: Ja, wir haben den Ferrari nebendran stehen, der fährt aber leider nicht und der Klapperwagen fährt halt immer noch.

 

 

 

Jasmine:

 

Ich verstehe nicht warum. Und das war das waren halt so schöne Bilder, wo man auf einmal ins Gespräch gekommen ist, wo ich das Gefühl hatte, wo sie vorher 3-4 Monate lang immer wieder versucht haben, ins Gespräch zu kommen, aber einfach keine Worte miteinander gefunden haben.

 

 

 

Holger:

 

Das Bild hilft halt und das ist tatsächlich mein klassisches Beispiel dafür, wenn ich versuche zu erklären, warum ein modelliertes jedes Modell besser ist als ein geschriebenes oder ein gemaltes – Schreiben und Zeichnen ist halt eine Präferenz, die nicht bei allen ausgeprägt ist. Aber ein Lego-Modell, das kennen die meisten von uns aus der Kindheit. Das fällt leicht, wenn man erst mal anfängt zu basteln. Dann kommen die Ideen von ganz alleine. Und das, was du gerade gesagt hast, Jasmine.

 

 

 

Holger:

 

Es ist halt ehrlicher als alles, was ich sonst erlebt habe. Und wenn es da ist, ist es da und dann können alle Beteiligten plötzlich auch darüber reden. Wenn jemand hingeschrieben hätte: Wir fühlen uns komplett kopflos hier, also wir rennen hier durch die Gegend wie die aufgescheuchten Hühner ohne Kopf. Glaube ich, wäre die Diskussion in eine andere Richtung gegangen.

 

 

 

Jasmine:

 

Dann wäre es wahrscheinlich: Ihr müsst nur, ihr müsst einfach. Warum tut ihr denn nicht? Wir stellen euch doch ein weil. Genau. Und so und so war die Diskussion überhaupt nicht. Es war mehr eine Diskussion Was können wir denn tun, damit wir das ändern?

 

 

 

Holger:

 

Es ging nach vorne, also haben würde ich so’n Fortschritt vorbereitet und haben das ja dann eine Folge auch. Haben damit eigentlich auch das Mandat bekommen, in diese Richtung weiterzumachen. Und so gesehen war das eine schöne Sache.

 

 

 

Kai:

 

Jetzt habe ich. Von dir eben so einen kleinen Vortrag gesehen von einer Konferenz, wo es darum ging, dass du auch in der Freiwilligen Feuerwehr arbeitest und du dich da jetzt auch im Bereich Konflikt, Konflikt Moderation verdingt machst, habe ich das richtig zugeordnet, dass es auch im Bereich der Freiwilligen Feuerwehr, oder ist das noch darüber hinaus.

 

 

 

Holger:

 

Nee, das ist tatsächlich aber auf Landesebene ein landesweiter Verband in Schleswig-Holstein. Das ist ja mein Bundesland, hat vor ein paar Jahren an einem Bundes-Projekt teilgenommen „Zusammenhalt durch Teilhabe“, wo die Landesfeuerwehrverbände dann Projekte ins Leben rufen konnten. Viele haben sich so in Richtung Demokratielotsen dann weitergebildet und in Schleswig-Holstein hat der Landesfeuerwehrverband gesagt Mensch, wir haben zumindest zu dem Zeitpunkt einen Fall gehabt, wo tatsächlich eine Freiwillige Feuerwehr aufgelöst werden musste, weil alle Mitglieder ausgetreten sind. Und dann muss eine Pflicht-Feuerwehr einberufen werden.

 

 

 

Holger:

 

Das ist vielleicht auch etwas, was die wenigsten wissen. Also wenn die Freiwillige Feuerwehr aufgelöst wird, dann kann die Gemeinde, weil sie ja den Brandschutz sicherstellen muss alle Menschen bis zu einem Alter von 50 Jahren bestimmen und sagen So, du bist jetzt Mitglied der Feuerwehr. Herzlichen Glückwunsch. Kommt nicht so gut an, ist aufwendig, teuer und vermeidbar, wenn denn Konflikte und Konflikte gibt es überall. Konflikte sind auch nichts Schlimmes, wenn man dann frühzeitig mit ihnen umgeht. Wenn man diese Konflikte dann auch bearbeitet und so ist diese Idee entstanden, dann Feuerwehrleute zu Konflikt Beraterinnen und Konfliktberatern auszubilden.

 

 

 

Holger:

 

Warum Feuerwehrleute? Wir könnten natürlich jetzt auch ausgebildete Mediatorinnen und Mediatoren dazu holen. Feuerwehrleute sind ja schon ein spezieller Club, also eine spezielle Klientel. Und wenn dann jemand kommt, der so diesen Stallgeruch hat, dem dann die Parteien nicht erst erklären müssen, was ein LF ist und wie überhaupt die Strukturen in Feuerwehren sind, dann ist das schon mal die halbe Miete. Dann kann man nämlich gleich sich auf die Inhalte konzentrieren und die haben das Gefühl: Okay, sachlich verstehen die mich und jetzt bringen sie halt noch diese Konflikt Beratungs Expertise dazu.

 

 

 

Holger:

 

Und dann ja ist es in der Regel so, dass man dann relativ zügig zumindest mal in gute Gespräche kommt. Das heißt noch lange nicht, dass der Konflikt dann auch gleich behoben ist. Das sind Sachen, die sich dann oftmals auch länger hinziehen. Der aktuelle Fall, in dem ich jetzt gerade bin, da haben wir demnächst dann unser Einjähriges. Aber es lohnt sich, weil es halt Schritt für Schritt vorangeht und am Ende Menschen wieder miteinander reden, wieder miteinander arbeiten wollen und das Ganze eben dann auch im Dienste der Gesellschaft.

 

 

 

Holger:

 

Was gibt es schöneres? Und ihr glaubt gar nicht, was ist manchmal da für Hürden gibt also was da eigentlich im Wege steht und was sich da über Jahre oftmals aufgebaut hat. Und jetzt haben wir eben mit dieser Berater Truppe, die tatsächlich über das gesamte Land verteilt ist, dann auch eine gute Einheit, die dann ja im Feuerwehr Jargon ausrückt, um eben dann diese Brände wenn man so möchte zu bekämpfen. Wobei wir eben nicht bekämpfen, sondern wir sind tatsächlich als Konflikt Berater, auch nicht verantwortlich für das Problem, sondern wir sind diejenigen, die dann einfach da sind, damit die beteiligten Parteien Lösungswege finden können.

 

 

 

Kai:

 

Wir hatten hier den Klaus Schenck letztens mal im Growth Cast und der hat ein Buch geschrieben „Konflikte in Projekten“. Was mir in seiner Methodik so aufgefallen war ist, dass er ganz viele verschiedene Modelle reinbringt, um so Multiperspektivität wieder herzustellenn in Situationen also über Modelle, die verschiedenen Erfahrungsräume wieder erlebbar macht, damit die Leute verstehen: Ach, der hat ja gar keine böse Absicht, oder – das ist  der hat einfach einen anderen Blickwinkel auf die Welt. Das habe ich eben auch so ein bisschen herausgehört.

 

 

 

Kai:

 

In beiden Situationen, die du so beschrieben hast, also sowohl im Agile Coaching als auch da – gibt es da was, was du an bestimmten Werkzeugen hast. Wahrscheinlich hast du da ja nicht Lego gebaut mit den Feuerwehrleuten oder? Gibt es da was, was du so an Modell gerne mitnimmst oder gehst oder einfach eine offene Gesprächs-Moderation.

 

 

 

Holger:

 

Wir haben ja tatsächlich eine wirklich professionelle Ausbildung durchlaufen, wo wir Grundlagen des Coachings vermittelt bekommen haben und ein paar Modelle, beispielsweise die Komplett-Botschaft. Also wenn ich in einem Kritik-Gespräch und das geht es auch nicht nur in der Feuerwehr einfach meinem Gegenüber konstruktiv Kritik geben möchte, dann ist das so ähnlich wie bei der gewaltfreien Kommunikation, dass ich versuche, die vier Aspekte, die ja auch nach Schulz von Thun’s Nachrichtenquadrat betrachtet werden müssen, dann eben in eine komplette Botschaft, daher der Name zu verpacken.

 

 

 

Holger:

 

Und das hilft ganz gut, um eben dann auch bei den Parteien oder den Parteien eine Möglichkeit zu geben, die andere Partei einfach mal anzusprechen. Ansonsten ja, führen wir in die Regel Einzelgespräche. Und wenn dann beide Parteien dazu bereit sind, eben auch ein gemeinsames Gespräch. Und dann versuchen wir und das ist vielleicht so diese Multiperspektivität ebenso Brücken zur Verständigung zu bauen. Das heißt, wir hören ganz genau hin, wenn wir feststellen, dass eigentlich beide Parteien dasselbe wollen, aber nur irgendwie von der anderen Seite darauf gucken.

 

 

 

Holger:

 

Und dann ist es der richtige Moment zu sagen – Hey, pass mal auf, guck mal, das ist doch das, was Partei A auch eigentlich gerade gesagt hat, oder? Was sagt ihr denn jetzt dazu? Und das sind die Momente, die oftmals so ein Gespräch verändern, weil es die Parteien gerade sind, die Konflikte fortgeschritten sind. Gar nicht mehr in der Lage sind, sich überhaupt in die Situation der anderen Partei hineinzuversetzen. Und dabei helfen wir im Wesentlichen und das sind auch tolle Momente, wenn man, wenn das, man spürt, dass, wenn man das, in der Coronazeit haben wir das zum Teil auch virtuell gemacht.

 

 

 

Holger:

 

Aber wenn man mit diesen Menschen in einem Raum ist, spürt man es förmlich, wie sich da was auflöst. Es ist schön.

 

 

 

Jasmine:

 

Das ist total schön, das errinnert mich, ich mache gerade die ORSC Coaching Ausbildung. Und ich habe das Gefühl. Es gibt oft mehr um Mediation, also um Coaching da drin, einfach weil es um Organisationen und Systeme geht. Und also zum einen finde ich es doof, dass es online machen muss. Zum anderen finde ich es spannend für mich, weil es einfach weil wir wahrscheinlich immer mehr online machen müssen und ich diesen Muskel trainieren darf.

 

 

 

Jasmine:

 

Ich finde auch online. Manchmal spürt man es dann so richtig, dass sich irgendwas auflöst. Irgendwas wird weicher, es wird weicher im Blick, wird weicher im Gesichtszug. Und dann denke ich mir so ja. Ein Schrittchen gemacht.

 

 

 

Holger:

 

Manchmal geht’s auch einfach nicht. Ich habe jetzt auch in dem letzten Fall haben wir ein schönes Werkzeug angewandt, das ist jetzt eigentlich sollte man das patentieren lassen. Und so haben wir bei beiden Parteien Key-Player ausgemacht, die offensichtlich nicht in der Lage waren, in dieser großen Runde etwas zu sagen, was aber dann dem Fortschritt der gesamten Gruppe gedient hätte.

 

 

 

Holger:

 

Was haben wir getan? Wir haben sie auf einen Spaziergang geschickt. Mit ihnen vereinbart, dass sie sich mal treffen und dann sind die nur die beiden losgelaufen, haben sich unterhalten und dann war auf einmal in dieser kleineren Runde waren dann eben Dinge möglich, die in der großen Runde nicht möglich waren. Und dann hatten wir das nächste Online Treffen. Und es war wie verwandelt.

 

 

 

Jasmine:

 

Total spannend.

 

 

 

Holger:

 

Ja, das habe ich auch tatsächlich selber erlebt. In einem Konfliktfall wie ein Spaziergang und auch der Mut, aufeinander zuzugehen und sich dazu zu verabreden, gemeinsam loszugehen und gemeinsam darüber zu reden, was das verändern kann.

 

 

 

Kai:

 

Das klingt ein bisschen wie

 

 

 

Jasmine:

 

Wir haben ja unsere Streitbrücke.

 

 

 

Kai:

 

Wie gehen ja über die Streitbrücke spazieren, wenn es hier mal richtig knistert. Aber auch so ein bisschen alte Politik oder so. Da gibt es doch auch so die – die, die, die durch den Garten spazieren. Und man hat dann so das nicht auf der Agenda stehende Gespräch, was dann irgendwie den Unterschied macht.

 

 

 

Kai:

 

Schön,

 

 

 

Jasmine:

 

Aber. Ich kann das gut nachvollziehen. Ich mache auch gerne One on One Coaching spazierend, weil das auch einfach für den Coachee. Für mich ist es schwerer, weil erstens habe ich nicht zu schreiben, das bin ich immer so ein bisschen… Und ich ich sehe ja nicht alles, weil der Coachee neben mir geht. Aber für den Coachee ist es angenehmer, weil er wird nicht ständig angestarrt und kann so ein bisschen in sich selber ruhend rausgehen. Und das, finde ich, finde ich immer ganz spannend.

 

 

 

Jasmine:

 

Das ist auch das, was wir im Konflikt machen. Wir haben die Streitbrrücke, weil das ist dann eine schöne, große Runde und meistens eskaliert es über der Brücke. Das ist noch so eine Autobahnbrücke, da ist es eh laut. Ich finde das immer bescheuert. Dann eskaliert es über der Brücke und wenn wir an der  anderen Seite von der Brücke ankommen, wissen wir. Jetzt geht es aber auch wieder in die Lösung rein.

 

 

 

Kai:

 

Toll.  Diverge, Converge sind so ungefähr gealtert an die Räumlichkeit, das das hilft uns ja auch noch

 

 

 

Holger:

 

Räumlich.

 

 

 

Holger:

 

Das ist eine schöne Sache.

 

 

 

Kai:

 

Ja, in gewisser Art und Weise. Man weiß schon, wenn man in die Richtung geht, ne alles klar. Es gibt was aufzuräumen, aber

 

 

 

Holger:

 

Lass uns mal zur Brücke gehen, mhm.

 

 

 

Jasmine:

 

Es gibt auch so ein englisches Lied dazu. Ähm. Irgendwie. I need to talk with you darling. Dann geht es Let’s take a walk over the bridge. Ein ganz kurzes Lied, fällt mir dann immer ein.

 

 

 

Kai:

 

Jetzt haben wir ja auch so ein bisschen „Geschichten von Scrum.“ Ich schaue immer, wenn mir hier Menschen im Growth Cast haben, sozusagen zu Buchveröffentlichungen, die es gab.  Du hast ja, du warst ja da schon fleißig mehrfach tätig in Buchveröffentlichung. Und hier die „Geschichten von Scrum“. Was hat dich damals dazu gebracht, ein Buch zu schreiben über – ich sag mal eine abstrakte Praxiserfahrungen nenne ich es jetzt mal?

 

 

 

Kai:

 

Es ist ja eine Art Fantasy Geschichte mit vielen Lernpunkten drin – wie wie kam es dazu? Und ich meine diese Kraft, da ein Buch zu schreiben, wir sind ja jetzt auch irgendwie mit dieser Erfahrrung gesegnet und das ist ja jetzt schon auch ein Projekt, was einen ordentlichen Kaliber hat. Was hat dich angetrieben, das zu machen?

 

 

 

Holger:

 

Also grundsätzlich schreibe ich total gerne. Deswegen ist das für mich keine Hürde, sondern ich kann mich da rein vertiefen. Und ich stelle auch fest, dass ich, wenn ich so ein Buchprojekt habe, mich selbst zwinge, Dinge dann auf den Punkt zu bringen. Denn wenn die erst mal gedruckt sind, dann gehen sie so raus und das hilft noch mal zu sagen Okay, jetzt muss ich es dann aber auch wirklich mal auf den Punkt bringen, sonst wird es zu tausend Seiten und den liest tatsächlich niemand.

 

 

 

Holger:

 

Es ist uns übrigens bei den neuen Geschichten von Scrum dann so gegangen, dass Rolf und ich dann als Anschlusswerk geschrieben haben. Das ist glaube ich zu dick geworden, deswegen lesen das die wenigen Leute. Heute würden wir es in mehreren Bänden rausbringen. Aber zu den Geschichten vom Scrum zurück. Ich hatte damals ein Projekt. Mit wirklich interessanten Persönlichkeiten und habe damals auch schon so gedacht. Die reine Mechanik eines Scrum Projekts ist relativ schnell erklärt, aber die entscheidet ja nicht über den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts, sondern das sind die Menschen, die in diesen Projekten arbeiten.

 

 

 

Holger:

 

Und die haben ganz unterschiedliche Hintergründe, ganz unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse. Und so kam die Idee tatsächlich für die OOP damals einen Vortrag zu machen. Der hieß da noch „Anatomie eines Scrum Teams“ und dann stand ich vor der Entscheidung: Wie machst du das jetzt? Schreibst du jetzt einfach auf, was du da erlebt hast? Aber dann könnte es natürlich sein, dass dein Kunde sagt: So was soll das denn jetzt? Das bin ja ich. Also habe ich nach Abstraktionen gesucht.

 

 

 

Holger:

 

Und irgendwie kam mir als erstes, als ich an eine der Personen in diesem Projekt dachte, so ein Ritter in einer strahlenden Rüstung in den Sinn, der in der Mitte stand, blitzte und blinkerte und sagte: „Holla, hier bin ich! und ja, rings um mich gibt es auch noch Leute, aber Hauptsache, ich bin hier.“ So und als ich diesen Ritter vor Augen hatte, kamen dann plötzlich Hexen und Gespenster und andere Märchenfiguren dazu, und dann dachte ich Okay, dann schreibst du halt ein Märchen.

 

 

 

Holger:

 

Warum nicht und habe mich hingesetzt und habe angefangen, dann dieses Märchen zu schreiben, so eine Rohfassung und das war tatsächlich dann auch der Vortrag, den ich dann in einer Abend Session auf der OOP gehalten habe, also 18 Uhr. Es war der erste Abend. Die Teilnehmenden hatten schon einen langen Workshop Tag, also noch nicht mal einen Vortragstag, sondern einen Workshop Tag hinter sich. Und trotzdem haben sich einige gefunden, die sich dann da noch abends in diese Session rein begeben haben.

 

 

 

Holger:

 

Und da habe ich gelesen und gelesen und gelesen und. Zwei gingen dann, die kamen am nächsten Tag noch bei mir vorbei und sagten: Das war jetzt nicht gegen dich und das war so wunderschön, wir wärern dort eingeschlafen und das wollten wir nicht, weil wir dachten, dass das vielleicht das falsche Signal sendet. Deswegen sind wir gegangen, weil wir so erschöpft waren. Und das war so eine schöne Atmosphäre, so wirklich wie so eine Gute-Nacht-Geschichte. Und ja, wir wollten dir das ersparen, dass jemand an deinem Vortrag einschläft.

 

 

 

Holger:

 

Ja, so, dann habe ich mit Christa Preisendanz vom dpunkt-Verlag gesprochen. Hab gesagt, hier ich habe da diesen Vortrag, oder naja, eigentlich ist es eher so eine Lesung gewesen und ja, dann hatte sie die ehrenvolle Aufgabe in der Verlags Konferenz vorzuschlagen, ein Märchen zu verlegen, zu Agilität und Scrum. Und ich bin dem dpunkt-Verlag bis heute dankbar, dass sie diesen Mut aufgebracht haben, das tatsächlich rauszubringen. Und von den vielen Büchern, die ich ja mittlerweile geschrieben oder mitgeschrieben habe, ist es tatsächlich das, wo ich noch am meisten Feedback bekomme, wo Menschen auf mich zukommen und sagen: Das war mein erstes Scrum Buch überhaupt.

 

 

 

Holger:

 

Und das war ein schöner Einstieg. Also einfach leichtgewichtig, locker flockig und trotzdem mit Tiefgang. Ja,

 

 

 

Kai:

 

Das ist total schön, dass du das sagst. Ich habe gestern ja auch wieder eine Literatur Empfehlung am Seminarende quasi herausgegeben und mir fällt gerade ein, da fehlt ein Buch drauf auf der Liste. Ich werde das mal gerade für die Leute, die so einsteigen wie du sagst, das macht eigentlich total viel Sinn. Dieses durch Geschichten lernen ist ja doch etwas, was wir in Filmen lieben.

 

 

 

Kai:

 

Oder hast du dafür auch so ein bisschen reingeguckt in diese klassische Joseph Campbell Heldenreise Geschichte, dass du so ein bisschen Dramaturgie da angelehnt hast oder kam das eher so natürlich raus geflossen?

 

 

 

Holger:

 

Das war eher natürlich. Die Dramaturgie ergab sich daraus, dass ich eben Sprints beschrieben habe und dann für jeden Sprint überlegt habe: Was könnte denn jetzt hier passieren, was eben in den vorigen Sprints noch nicht mit einem Schlaglicht versehen worden ist? Bei den neuen „Geschichten von Scrum“ haben wir tatsächlich dann uns an dieser Heldenreisn-Struktur orientiert und das war dann noch mal ganz spannend zu gucken: Wie kriegen wir das denn hin? Zumal wir irgendwann mittendrin feststellten, dass wir und das ist tatsächlich etwas, was passiert, deshalb habe ich Hochachtung vor Leuten die Belletristik schreiben.

 

 

 

Holger:

 

Du musst dann auf dein Timing achten. Also wir haben dann plötzlich festgestellt, uns fehlt eine Nacht, nach dem was wir geschrieben haben. Haute das alles hinten und vorne nicht hin und dann mussten wir da noch mal ran. Also das ist noch mal eine ganz andere Nummer als so ein Fachbuch, wo, ja, es eigentlich am Ende egal ist, in welcher Reihenfolge man es macht. Und das muss halt nur irgendwie einen roten Faden haben. Aber es muss keinen tagesgenaue Schlüssigkeit ergeben,

 

 

 

Jasmine:

 

Wir fanden das ja beim Fachbuch auch schon herausfordernd an der ein oder anderen Stelle.

 

 

 

Jasmine:

 

Weil für uns ist es ja so klar. Und dann schreibt man so runter und für dich ist alles ganz klar, dann kriegst du von nem Reviewer zurück. Hä? Oh, okay, das ist anscheinend nur für mich so klar, dass das genau so ist halt.

 

 

 

Kai:

 

Hab ich mal wieder nur den Elefanten-Rüssel gesehen vom Tier.

 

 

 

Holger:

 

Wenn man zu zweit schreibt ist es ja auch noch so, das erlebe ich auch gerade. Ich schreib ja mit Markus Sobojewitsch gerade ein Buch und für uns ist beide klar ist bei euch aber genauso – gut, wir sind schon mal zwei, also kann es so verkehrt nicht sein. Und auch wir kriegen dann eben von den Reviewern – wie habt ihr das denn gemeint und das passt jetzt gar nicht zusammen. Und ja, und dann sitzen wir da und sagen: Was machen denn jetzt?

 

 

 

Holger:

 

Nehmen wir das einfach zur Kenntnis oder gehen wir den harten Weg und fangen jetzt wirklich an, noch mal und zum Teil signifikant an der Struktur des Buchs zu arbeiten, wohl wissend, dass das echt Arbeit ist. Bisher sind wir diesen Weg gegangen und siehe da, am Ende wurde es immer besser und auch für uns immer schlüssiger. Und das sind auch Momente, die wir immer wieder feiern wo wir sagen, es entsteht so eine Energie und dann passt das jetzt mit dem zusammen.

 

 

 

Holger:

 

Und ja, es ist dieser rote Faden viel klarer, toll.

 

 

 

Jasmine:

 

Und das erinnert mich so sehr an was passiert in richtigen Reviews, weil ich sage auch immer, wenn ich jetzt mit Teams arbeite. Das eine ist schon, sich im Review zu feiern, das ist wichtig. Aber manchmal kriegt man halt auch wirklich die bittere Pille da drin und kriegt das „Hä, nö, macht gar keinen Sinn.“ Und was so für mich Scrum Teams, die Agil schon Leben ausmacht oder unterscheidet, zu Scrum Teams, die halt Agil noch nicht leben, nur Unternehmenskulturen, wo wir das noch nicht leben können ist habe ich jetzt eine Verteidigungsrunde am laufen da.

 

 

 

Jasmine:

 

Oder kommen wir über das erste „Aua, das tut jetzt weh“ irgendwie ins Gespräch – und weh tut es immer. Also weh tut, es immer ich finde unsere Reaktion ist Verteidigung. Das ist fein. Aber die Frage ist haben wir jetzt nur diese Runde von das ist genauso super, so wie es sein soll? Und ich erklär dir jetzt lieber Stakeholder, warum das so sein muss. Oder kommen wir ins Gespräch und arbeiten wirklich an unserem Produkt.

 

 

 

Holger:

 

Schön ist auch in Sprint-Reviews die Situation. Es wird mit vollster Überzeugung etwas präsentiert und auf einmal funktioniert es nicht. Und was passiert dann? Da gibt es dann die, die eine Gruppe von Menschen, die dann sagt Oh! Hmm, ja, da. Da müssen wir jetzt wirklich noch mal ran. Das ist ja unangenehm, da haben wir offensichtlich nicht gut genug getestet, das tut uns leid, aber da gehen wir noch mal ran. Und dann gibt es die zweite Fraktion, die sagt: Ja, das geht jetzt nicht, aber ist auch gar nicht so wichtig.

 

 

 

Holger:

 

Es war ja nicht der Kern dieser User-Story, deswegen geh ich jetzt mal weiter und auch da siehst du wie wie gut dieses Team eingestellt ist. Ich hatte heute Morgen ein Sprint Review  der ersten Art und wir sind im 33-ten Sprint, drei Wochen Sprints. Also das ist wirklich Zeit, die da eingeflossen ist. Und was ich faszinierend finde ist, dass dieses Team immer noch auch nach 33 Sprints unglaublich viel Wert darauf legt, dieses Sprintreview gut zu machen. Und der Erfolg gibt uns recht.

 

 

 

Holger:

 

Wir hatten heute Morgen glaube ich, 160 Teilnehmende virtuell. Also da ist tatsächlich virtuelle Teilnahme auch noch mal hilfreich, weil die Hürde geringer ist. Sonst muss man in dem Falle sogar tatsächlich noch in einen anderen Gebäudeteil und dann ist das aufwendig und vielleicht sein Folgemeeting nicht mehr und das war toll. Also auch wirklich zu sehen, mit was für einer Energie, da auch die neuen Features immer noch erklärt werden. Auch Feedback, was aus der Runde kommt und das kommt.

 

 

 

Holger:

 

Obwohl da 160 Leute sind, trauen sich Menschen die virtuelle Hand zu heben und zu sagen. Ich habe da noch mal eine Frage oder ich habe da noch eine Idee und dann wird das wertschätzend aufgenommen. Oder es passiert auch, dass jemand eine Frage hat und da heißt es j, das haben wir.  Hatte ich jetzt eigentlich nicht vor, aber ich bau das mal gleich noch ein, dann zeige ich das gleich. Und dann wird halt das Review nochmal ein bisschen ausführlicher.

 

 

 

Holger:

 

Schön

 

 

 

Kai:

 

Dieser Katalysator für die Organisation Scrum. Das gibt es jetzt ja auch schon so lange, du hast jetzt schon irgendwie „Geschichten von Scrum“ geschrieben. „Neue Geschichten von Scrum“ Ist das nicht langsam durch?

 

 

 

Holger:

 

Mechanisch ja, aber wie gesagt, Mechanik ist für mich ja nicht der Antrieb, sondern für mich sind die Werte und die Haltung dahinter viel wichtiger und da sind wir noch lange nicht durch. Also da glaube ich, sind viele Unternehmen immer noch an dem Punkt: Jetzt haben sie zumindest mal gesehen, dass Agilität und Scrum irgendwie auf dieser Landkarte ist und nicht weggeht und dass man sich da vielleicht mal mit beschäftigen sollte. Und ja, dann liest vielleicht irgendjemand ein Buch oder einen Fachartikel und meint: Okay, dann ist das ja eigentlich ganz einfach.

 

 

 

Holger:

 

Und am Ende habe ich dann Scrum. Alles wird richtig mechanisch gemacht, aber es hilft halt nicht. Und dann kommen halt gute Berater, Trainer und Coaches hoffentlich dazu und sagen: Ja, passt mal auf, was ist denn eigentlich euer Problem? Also was für ein Problem wollt ihr denn damit lösen? Habt überhaupt ein Problem? Wenn nicht, warum wollt ihr was ändern? Also warum wollt ihr jetzt eine Agile Organisation? Nur weil alle anderen das auch tun?

 

 

 

Holger:

 

Keine gute Idee. Überlegt euch das erst mal. Und dann fangen die wirklich guten Gespräche und die wertvollen Gespräche an. Und wenn alle das Gefühl haben: Ah, jetzt reden wir vom selben und wir haben auch ein gutes Gefühl dafür, was eigentlich heute nicht gut funktioniert, dann bin zumindest ich jemand, der sagt Okay, jetzt kann man uns darüber Gedanken machen, was verbessert werden kann und wie wir es verbessern können. Und vielleicht helfen uns dann Agile, Werkzeuge, Prinzipien, Praktiken.

 

 

 

Holger:

 

Auf jeden Fall eine Agilere Haltung mit kontinuierlicher Verbesserung, mit dem Wunsch, weiterhin zu lernen und eben nicht alles als gegeben hinzunehmen. Auch Feedback anzunehmen, konstruktive Kritik zu geben. Wenn wir das erreichen, dann haben wir wirklich so den Boden gelegt, auf dem dann auch eine Mechanik von Agilität, ob das nun Scrum oder Kanban oder irgendwas anderes ist, dann auch gedeihen kann. Sonst bleibt das auch in vielen Fällen Makulatur. Und am Ende ärgern sich dann alle, weil es nicht richtig funktioniert.

 

 

 

Holger:

 

Und ganz am Ende wird dann oft das Fazit gezogen  „Scrum ist schuld, Scrum funktioniert halt nicht“ oder „Agilität funktioniert halt nicht“. Und deswegen verzichte ich ja weitestgehend auf diesen Begriff oder stelle ihn zumindest nicht nach vorne. Und sagt eher Ich will. Also wenn ich zu euch komme, dann ist mir wichtig, dass wir Fortschritte erzielen. Und Fortschritt erziele ich, indem ich erst mal weiß, wo ich stehe und wo ich hin möchte. Und dann können wir gucken, ob wir mal einen Schritt in diese Richtung gehen.

 

 

 

Holger:

 

Und wenn dann zufälligerweise vielleicht dann Agile Werkzeuge und Praktiken dabei helfen, ist das auch nicht schlimm. Aber so ist das niedrigschwelliger das Angebot, als wenn ich sage „Ne, wir müssen jetzt Agil, sonst, anderrs kann ich ja gar nicht.“

 

 

 

Jasmine:

 

Dann kommen vor allem wenn so dieses. „Wir müssen jetzt Agil, weil anders geht nicht“, kommen ja ganz viele Hindernisse und Ängste. Und wir hatten ja vorhin von manchmal stehen kleine Sachen zwischen den Menschen. Also hatten das weiß ich noch, das war im Reitverein. Aber solche Konflikte kenne ich auch im Berufsleben. Im Reitverein gab es einen riesen Konflikt wegen Senf. Da haben sich zwei Parteien unglaublich zerstritten, weil die eine den scharfen Senf gekauft hat, obwohl sie doch eigentlich wusste, dass die andere Partei den scharfen Senf nicht verträgt und nicht mag.

 

 

 

Jasmine:

 

Das hat ewig gedauert, bis wir darauf kamen, dass es um dieses eine Grillen mit dem Senf ging. Und das hat sich eben so aufgebauscht und alles was dann gemacht wurde, wurde da dran hin gehangen an dieses „Die hat mich jetzt nicht wahrgenommen in ihrem Senfkauf.“ Oder nicht dran gedacht oder was auch immer. Was auch immer beim Senf war, irgendwann haben die Parteien das auch aufgelöst. Und ich nehme das immer mal wieder als Beispiel, wenn wenn wir über Konflikte reden oder über Missverständnisse, andere Erfahrungen, die wir gemacht haben, die wir dann so an Scrum ranhängen oder an was auch immer dranhängen oder an andere Parteien.

 

 

 

Jasmine:

 

Oft sind es diese kleinen Dinge, die dann einfach nicht funktioniert haben wie wir haben Sprint Review gemacht, alle sind gekommen und haben nur gemeckert. Deswegen funktioniert das jetzt bei uns nicht. Das tut uns zu sehr weh. Ja, das tut weh. Völlig fein.

 

 

 

Holger:

 

Das ist aber eine schöne Idee. Tatsächlich diese, wenn irgendwann in so einem Unternehmen dieser Eindruck entsteht, Agilität funktioniert nicht, dass wie in einem Konflikt aufzulösen. Das nehme ich mit. Danke.

 

 

 

Kai:

 

Ja, ich sehe schon, die Quote der geheimen Spaziergänge wird steigen und wir haben eine Frage reinbekommen. Ich habe mich schon gewundert , wo seid ihr denn alle? Hallo Emanuel, schön, dass du eine Frage stellst. Ich bind die mal gerade ein und genau die kommt jetzt gleich rein geflogen in unserem Broadcast. Und zwar wenn man schon ein Scrum Setup dabei antrifft und die Teams schon zwei Jahre unterwegs sind, aber die Frage um das Warum gar nie gestellt wurde, sollte man da die Notbremse ziehen und nochmals von vorne beginnen?

 

 

 

Holger:

 

Also Notbremse klingt jetzt hart und eine Notbremse muss ich ja nur ziehen, wenn was passiert ist. So kenn ich es aus der Bahn. Also wenns nicht im Zug brennt, dann zieh auch die Notbremse nicht. Dann kann ich durchaus weiterfahren. Auch wenn ich vielleicht festgestellt habe, ich bin im falschen Zug. Ja dann. Ist es auf jeden Fall sinnvoll, sich diese Frage zu stellen, aber das kann man. Also ich glaube, dass auch wenn das Scrum Setup nicht perfekt funktioniert, es dann ja doch irgendwas hilft.

 

 

 

Holger:

 

Das hoffe ich zumindest mal, dass da nicht komplett dysfunktional man eine dysfunktionale Organisation vorfindet. Und oftmals hilft es ja, wenn – ich kenne diesen Moment in Teams die da sagen so: „Okay, Scrum funktioniert bei uns nicht“ und dann kommt so eine, so eine ganz große Frustration auf. Und bevor man sich der komplett hingibt, würde ich immer erst mal gucken. Aber was funktioniert denn gut? Das gibt es genauso viele gute Dinge, die vielleicht aber gar nie benannt werden.

 

 

 

Holger:

 

Und wenn man das einmal hat, dann ist auch noch viel klarer: wenn ich das habe, dann ist das andere offensichtlich, dass das nicht funktioniert. Und dann kann ich mich da rein vertiefen. Und wenn es das Warum ist, dann spricht ja nichts dagegen erst mal diejenigen, die das Warum kennen sollten, dazu einzuladen und mit ihnen ein Gespräch zu führen, wie auch bei einem Kunden gemacht, da gab es so ein Organisations-Transformations-Team was

 

 

 

Holger:

 

das Gefühl hatte, nicht so wirklich voranzukommen und es stellte sich heraus, sie hatten da keinen klaren Auftrag bekommen. Nun dann haben wir uns an die Geschäftsführung gewandt und gesagt „Kommt doch bitte mal vorbei und erklärt uns mal, was dieses was ihr eigentlich an Erwartungen an dieses Team habt.“ Und das war gar nicht so einfach, diese Frage beantwortet zu bekommen. Aber wir haben so ein bisschen Klarheit rausbekommen und haben dann aus diesem bisschen Klarheit dann einfach die Aufgaben, die wir hatten, noch mal neu priorisiert, Dinge getan und dann wieder um Feedback gebeten.

 

 

 

Holger:

 

Ist es das? Geht das in die Richtung, die ihr euch vorgestellt hat? Das war ein ganz gutes Vorgehen. Also nicht gleich den Kopf in den Sand stecken oder sagen „Das funktioniert gar nicht, wir machen jetzt einen Full-Stopp.“ Sondern zu gucken: Was wäre denn das nächste, was wir verbessern könnten, damit es funktioniert? Und ich glaube, wenn also ich weiß ja nicht, wie lange das Projekt unterwegs war, aber wenn es da kein Warum gibt, dann wird so ein warum auch nicht innerhalb von zwei Tagen plötzlich da sein.

 

 

 

Holger:

 

Oder es ist sowieso da und ist es noch nicht kommuniziert worden, das wäre die schöne Variante. Ich erlebe leider oft die andere Variante und da. Die aber unglaublich hilfreich ist. also warum ist die hilfreich? Zum einen, weil auch  den Teams selber klar wird „Ok, das ist das, was uns fehlte“, weil aber auch den Verantwortlichen klar wird „Naja, wenn die das nicht haben, können eigentlich gar nicht arbeiten.“ Also ich erlebe oft, dass in solchen Situationen es heißt „Diese Teams, die die performen, nicht.“

 

 

 

Holger:

 

Und dann geht man in die Teams und die sagen „Ja, wie sollen wir denn performen, wenn wir nicht wissen, was wir tun sollen?“ Also wir können ja nur das Beste machen, was wir können, nämlich selber entscheiden und uns Dinge raussuchen, von denen wir glauben, dass sie wichtig sind. Und da ist mal ein Treffer dabei, mal aber auch nicht.

 

 

 

Jasmine:

 

Das fand ich ganz schön. Ich fand das ganz schön mit dem neuen Scrum Guide, dass dieses Produktziel mit reingekommen ist, weil ich das immer wieder nehmen kann. Und wenn ich jetzt eine Agile Transformation, wenn wir sie dann so beschimpfen wollen. Michael Sauter sagt ja, „sag nie agile Transformation, weil du machst das nicht des Selbstzwecks wegen, sondern du erarbeitest ja irgendwas. „Aber wenn wir sagen „Hey, das funktioniert auch in einem Scrum artigen Irgendwas oder in einem Kanban artigen Irgendwas“, dann brauche ich da auch ein Ziel, weil sonst kann ich mich ja nicht ausrichten.

 

 

 

Jasmine:

 

Und und ich erlebe es aber auch dieses Ziel zu finden ist sehr schwierig. Oft steht dann so was pauschales drüber wie „Wir brauchen zufriedenere Kunden.“ „Unser Net Promoter Score ist schlecht.“ Wo ich dann denke, ja.

 

 

 

Holger:

 

Ja, nicht verkehrt, aber auch nicht unbedingt ausreichend. Es ist halt verdammt schwer, wirklich gute Ziele zu finden. Aber zum Thema Agile Transformation vielleicht noch ja, ich gehe noch mal einen Schritt weiter und sage Agile Transformation ist ein Begriff, der ist schwierig, aber der ist deswegen schwierig, weil man ihn auf ganz unterschiedliche Art und Weisen verstehen kann. Es ist nämlich die Transformation einer Organisation hin zu einer Agileren Organisation oder es ist eine Organisations Transformation mit agilen Methoden oder beides. Diese drei Möglichkeiten gibt es oder die vierte Variante.

 

 

 

Holger:

 

Ich verwende diesen Begriff und weiß eigentlich gar nicht, was er bedeutet. Die gibt es natürlich auch immer. Aber diese drei Deutungen, die kenne ich tatsächlich. Und wenn mich jemand einlädt, da irgendwie zu unterstützen, dann frage ich mal „Was meint ihr denn genau damit“ und wenn dann die Antwort ist „Ja, wir wollen als Unternehmen agiler werden“, dann ist man wieder bin ich in meinem Element und sage „Okay, was heißt denn das eigentlich? Und

 

 

 

Holger:

 

wozu denn eigentlich?“

 

 

 

Kai:

 

Ich meine in deinem Bogen gelesen zu haben. Du hast auch so was wie Scrum schonmal benutzt zur Organisations Veränderung, also so ein Rahmenwerk. Habe ich das richtig verstanden? Also quasi Agiles Vorgehen genutzt, um Organisations Veränderung nach vorne zu bringen, also nicht um Software Produkt zu bauen, sondern eher so Change Management irgendwie Agil zu betreiben?

 

 

 

Holger:

 

Ja, das ist das eine, das andere. Ich habe es auch tatsächlich. Also das war außerhalb eines eines IT Kontexts haben wir damit mal eine neue Organisation aufgebaut. Das war ganz interessant. Es war für ein Versicherungsunternehmen, was eine neue Marke aufgebaut hat und die sollte möglichst auch disjunkt von der Kernmarke sein, weil es ein Experiment war. Und dann haben wir dieses Unternehmen, also dieses virtuelle, naja, das war dann auch ein echtes Unternehmen und das gibt es auch heute noch dieses Versicherungsunternehmen aufgebaut.

 

 

 

Holger:

 

Und sie haben dann wirklich ich interdisziplinär gearbeitet. Da waren Vertreter aus dem gesamten Haus drin, also von der Produktentwicklung über die Mathematik, über die Buchhaltung bis hin zur IT natürlich. Und die haben sich ja in Dailys getroffen. Gut. Erst wollten sie sich einmal die Woche treffen. Ich hatte vorgeschlagen, wir machen Dailys. Und dann hieß es: „Also, Herr Koschek, wie stellen Sie sich das denn vor? Gucken Sie mal unseren Terminkalender, also jeden Tag?“ „Ja ist doch nur eine Viertelstunde, also nicht mal eine Viertelstunde.“

 

 

 

Holger:

 

„Wie soll man das denn synchronisiert kriegen mit den zehn Leuten?“ „Na gut, dann zweimal die Woche.“ So haben wir zweimal die Woche uns da getroffen und hatten dort einen Backlog von Aufgaben, die getan werden müssen, also von irgendwas am System tun, über eine Webseite aufbauen bis hin zu BaFin Antrag schreiben. Also wirklich die volle Bandbreite. Und das Interessante war, dass wenn dann Menschen in dieser Runde berichteten, was sie gerade tun, aus Ecken, Nachfragen und Feedback kam, wo das niemand erwartet hätte.

 

 

 

Holger:

 

Und das hat die selber total überrascht, wie viel Wissen tatsächlich in den anderen Bereichen war, die vorher wie so ein Silo nebenan oder neben dran gearbeitet haben, und auf einmal kamen die zusammen und da entstand ein Mehrwert. So, es hat also nicht lange gedauert, bis die ersten sagten: „Können wir uns nicht häufiger treffen?“ Und das war tatsächlich in der Retrospektive, die wir am Ende gemacht haben auch das, wo alle sagten, wenn wir irgendwas aus diesem Projekt mitnehmen, dann dass wir viel mehr interdisziplinär arbeiten müssen.

 

 

 

Holger:

 

Und das ist für mich auch ein Kern von gut gelebter Agilität, eben das Wissen im Hause außerhalb des eigenen Silos dann nutzbar zu machen. Ja, das war so eine Organisationsentwicklung tatsächlich mit agilen Methoden. Ansonsten ist es sicherlich immer, dass ich da auch Agile Anleihen nehme, wenn ich Organisationen dabei helfe, sich zu verändern. Mein Lieblings-Werkzeug da sind tatsächlich diese Sounding Boards, also Menschen aus der Organisation, die nicht zum Kern-Change-Team gehören, die aber wirklich sehr gut vernetzt sind, überall das Ohr auf der Schiene haben und die vom Change-Team regelmäßig mit Informationen versorgt werden.

 

 

 

Holger:

 

In regelmäßigen gemeinsamen Terminen zusammen sind, damit sie das, was eben an so einen Change-Team manchmal nicht mehr herangetragen wird, sowie in größeren Organisationen mit Management – mit dem Management reden viele eben auch nicht mehr direkt und so ein Change-Team kriegt oftmals genau denselben Stempel. Das sind die Menschen, die halt dann da für Verständnis sorgen können, die die Fragen auch aufnehmen können, die Sorgen, Nöte, Bedürfnisse und das dann an das Change-Team weitergeben. Also das ist toll und es ist auch, dass ist niedrigschwelliger als wirklich zu sagen „Möchtest du nicht im Change-Team mitarbeiten?“

 

 

 

Holger:

 

Hab das erlebt, ich besetze die gerne interdisziplinär, also auch mit allen Abteilungen vertreten und eben auch nicht nur Führungskräfte, sondern in dem einen konkreten Fall war es dann ein Entwickler, der da sagte „Ich könnte mir das durchaus mal vorstellen“ und das wär doch schön, was passiert ist, dass er dann so nach vier Wochen gesagt hat. Ich hab da noch mal drüber nachgedacht, jetzt nach den Terminen, die wir gemeinsam hatten und das ist nichts für mich und ich möchte da wieder raus.

 

 

 

Holger:

 

Und das habe ich gefeiert, nicht weil er wieder rausgegangen ist, sondern weil er so reflektiert war und an diesen Mut aufgebracht hat, für sich diese Entscheidung zu treffen und das mit mir zu teilen. Und genauso haben wir es dann eben auch ins Unternehmen kommuniziert, als wirklichen Fortschritt sozusagen. Das ist das, was diese Person gerade gemacht hat, ist genau das, was wir als Unternehmen, wo wir als Unternehmen uns hin entwickeln wollen. Dass wir das schon mal mit einer Person erreichen konnten.

 

 

 

Kai:

 

Ja, jetzt geben wir den Leuten hier im Kurs auch super gerne immer so ein kleines Werkzeug mit oder auch manchmal eine gedankliche Haltung oder was, was man mitnehmen kann für sich so in seiner Praxis als Scrum Master, als Agile Coach, als Organisations-Berater, was auch immer genau deine Rolle ist, wenn du zuschaust. Hast du da so was, wo du sagen musst: „Da müsste man mal den Fokus darauf legen, das hat dir unglaublich geholfen.“

 

 

 

Kai:

 

Oder „Das war eine Fähigkeit, die du gelernt hast, die dir weitergeholfen hat auf deinem Weg.“

 

 

 

Holger:

 

Also kein kleines Werkzeug, aber ein wichtiges ist tatsächlich, die Fähigkeit, konstruktive Kritik zu geben. Das ist aber nichts, was ich an einem sonnigen Nachmittag lerne, sondern da brauche ich schon ein bisschen Theorie. Und vor allem muss ich viel üben, üben, üben und diesen Mut aufbringen und vielleicht auch den Mut aufbringen zu sagen „Ich üb das jetzt gerade noch mal.“ Was mir im Coaching unglaublich hilft, ist zusammenzufassen. Denn ich stelle immer wieder fest, das ist ja auch bewiesen, dass eben die Bedeutung einer Nachricht beim Empfänger entsteht.

 

 

 

Holger:

 

Ich höre etwas und verstehe oder meine was darunter verstanden zu haben. Und erst wenn ich das nochmal mit meinen eigenen Worten zusammenfasse, dann spiegelt mir mein Gegenüber „Naja, fast gut. Ich habe da noch was anderes gemeint“, oder „nee, das habe ich jetzt ganz anders gemeint,“ oder, oder oder. Also wir können uns erst dann sicher sein, dass das, was jemand uns mitteilen wollte, auch so angekommen ist, wie diese Person das wollte,

 

 

 

Holger:

 

wenn wir das mit eigenen Worten zusammenfassen und dann auch durchaus die Frage stellen: „Habe ich das so richtig verstanden?“ Ist eine ganz einfache Technik, passiert aber zumindest in den Umfeldern in denen ich unterwegs bin, relativ selten. Und die Menschen, die ich darauf aufmerksam mache, die versuchen das dann schon auch nach Bewusstsein in ihr Leben einzubauen. Am Anfang fühlt sich das noch mal so für mich ein bisschen komisch an, weil ich ja, ich habe da auch manchmal so meine Probleme gehabt, auch als ich diese diese Ausbildung zum Konflikt-Berater gemacht habe.

 

 

 

Holger:

 

So paraphrasieren und so was zu lernen. Das wirkte für mich immer sehr künstlich. Wenn ich dann noch mal mitten im Satz was wiederholt habe. Ich dachte, das stört doch das Gegenüber nur – meine Erfahrung ist es ist gar nicht so, sondern im Gegenteil, die Menschen fühlen sich verstanden, die haben das Gefühl: „Ah, da hört mir jemand wirklich zu, wenn jemand das wiedergeben kann, was ich gerade gesagt habe, muss er mir ja zuhören.“ Und das Zusammenfassen ist niedrigschwelligerr, weil es eben nicht im Gesprächs-Fluss läuft, sondern weil ich es einfach an gewissen Punkten mache.

 

 

 

Holger:

 

Und ich setze diesen Punkt meistens dann, wenn ich so viel Information gerade aufgenommen habe, dass ich es selber erst mal sortieren muss, damit ich auch nichts Wesentliches vergesse. Also einfach diesen Mut zu haben, zu sagen „Wow, das war jetzt aber gerade richtig viel, was ich je gehört habe. Ich versuche das mal zusammenzufassen.“ Habe ich das richtig verstanden oder fehlt noch vielleicht irgendwas Wichtiges? Und schon sind wir im Gespräch.

 

 

 

Kai:

 

Also im Prinzip geht es darum, die Sachen zusammenzufassen. Nachdem so ein großer Sinnzusammenhang entstanden ist. Habe ich dich richtig verstanden? Ja.

 

 

 

Jasmine:

 

Aber ich finde es auch total wichtig und das bringt meistens Struktur. Also es bringt genauso viel Struktur in den Dialog wie auch Fluss, obwohl es am Anfang sich ja so anfühlt, als würde es keinen Fluss reinbringen, aber es bringt halt Fluss mehr Tiefe reinbringt. Also gerade wenn jemand sagt J“a, du hast mich richtig verstanden und.“

 

 

 

Jasmine:

 

Dann kann derjenige noch mal mehr in die Tiefe gehen.

 

 

 

Holger:

 

Ja.

 

 

 

Holger:

 

Fluss ist ja schön, aber Fluss wird halt manchmal auch zu Überfluss. Also gerade in Kritik-Gesprächen, wenn die Menschen nun auf einmal anfangen wirklich auszupacken, dann reden die ohne Punkt und Komma und ich bin dann irgendwann auch nicht mehr in der Lage dem zu folgen. Ich versuche das sowieso dann zu visualisieren und dann noch mal auf Kärtchen zu schreiben, einfach weil dann auch. Also bei dem Senf beispielsweise ja Menschen eben nichts zur wenn wir zu einer Beraterin oder einem Konfliktberater kommen und sagen „Hier wir haben ein Problem mit dem Senf“, sondern die erzählen mir etwas ganz anderes.

 

 

 

Holger:

 

Und wenn dann der Tisch voll geschrieben ist, find ich ganz hinten so eine Karte: „Scharfer Senf.“ So, und das ist denen aber selber gar nicht klar, unter was das eigentlich alles da gerade verschüttet ist. Und das ist auch einfach toll, wenn man das aufzeichnet, dann mal zu sehen. Wow, das ist die komplexe Gemengelage, die wir haben. Das ist das eigentliche Problem. So, und dann ist es auch schön, wenn man es auf dem Tisch liegen hat zu sagen: „Gut, wenn wir uns jetzt darum kümmern, dann blenden wir diese anderen Sachen erst mal aus.“

 

 

 

Holger:

 

Denn wir können nicht all diese Themen, die wir jetzt hier gerade erfahren und noch mal ausgearbeitet und aufgearbeitet haben, gleichzeitig behandeln. Es funktioniert schlicht nicht. Lass uns damit anfangen. Das andere parken wir und dann kriegen wir das später. Da gibt es auf einmal auch Struktur. Und viele Menschen sind erschlagen, wenn sie sehen, was da eigentlich gerade in den letzten oder so oft ist es ja ein langer Zeitraum, ein Jahr oder Jahre sogar, was sich da so aufgebaut hat.

 

 

 

Jasmine:

 

Und es ist ja dann in meine eigene innere Komplexität an Emotionen und die von dem anderen und die von uns beiden. Und dann kommen noch ganz andere dazu und dann wird es groß. Ja, wie es halt auch in Unternehmen groß ist. Also es ist nie so. So jetzt machen wir es, es wird alles gut, sondern es ist immer groß. Sehr schön. Wir haben eine Abschlussfrage, die wir jedem Gast gerne stellen.

 

 

 

Holger:

 

Ja, dann mal raus damit.

 

 

 

Kai:

 

Und zwar dein Wunsch an die Welt, wenn du dir was wünschen darfst, was bestellen beim Universum? Was darfs sein?

 

 

 

Holger:

 

Mein Wunsch an die Welt, dass ist eine wirklich gute Frage. Mehr Gemeinsinn. Also wir erleben gute Beispiele jetzt ganz aktuell in dieser Flutkatastrophe, wo ganz viel Gemeinsinn drin ist. Wir haben das in der Coruna Pandemie an vielen Ecken erlebt. Wir haben das in der Flüchtlingskrise erlebt. Aber davon kann es gar nicht genug geben, weil ich glaube, dass Eigensinn uns allen im Wege steht. Da hilft ja nur vordergründig und vielleicht sogar nur kurzfristig, dass es mir dann mal besser geht.

 

 

 

Holger:

 

Aber ich habe im Laufe meiner Arbeit sowohl in agilen Teams oder überhaupt in Organisationen, aber eben auch bei der Feuerwehr erlebt, was Gemeinsinn ausmachen kann. Und das möchte ich nicht mehr hergeben. Ich versuche auch dafür zu werben und wünsche mir, dass andere dann diesem Beispiel folgen, weil es uns dann insgesamt auf der Welt ein Stückchen besser geht. Jeden Tag hoffentlich.

 

 

 

Kai:

 

Das klingt nach einem hervorragenden Schlusswort. Holger, schön, dass du da warst bei uns. Vielen Dank!

 

 

 

Holger:

 

Danke für die Einladung.

 

 

 

Kai:

 

Sehr gern. Ja, die Christa, die auch das Buch vom Holger im Lektorat bearbeitet hat, war auch bei uns so nett, hier entsprechend uns dabei zu helfen, dass wir die Sachen richtig so ausdrücken, dass du sie auch verstehen kannst. Also wenn du Interesse hast, kannst du jetzt unser Buch vorbestellen dazu, wie es darum geht, Scrum so zu vermitteln, als Agile Coach, dass es eben auch die Erfahrung bietet, dass man damit eine gute Grundlage hat und eben die Haltung dahinter versteht.

 

 

 

Kai:

 

Also nicht so dieses blutleere, mechanistische Ding, was wir hier eben thematisiert haben, sondern die Intention dahinter. Und insofern freuen wir uns, wenn du da mal einen Blick reinwirfst.

 

 

 

Jasmine:

 

Das Buch ist ein Praxis-Leitfaden von einem gesamten Scrum Training. Wenn du jetzt aber sagst „Hey, ich mache gar keine Scrum Trainings per se, so“ kannst du auch die einzelnen Elemente als Workshops rauspicken, die dir vielleicht als Coach in deiner Praxis helfen könnte. Zumindest mir helfen die immer wieder. Ich benutze diese Elemente ganz, ganz oft in meiner Coaching Praxis.

 

 

 

Kai:

 

Und wenn du den Eindruck hattest, die Art, wie Holger über Unternehmen nachdenkt und die Reife, die da drinsteckt nach all den Jahren Erfahrung und du Holger als Berater für dein Unternehmen siehst dann einfach gerne in Kontakt gehen. Wir verlinken hier Holgers Profil entsprechend unterhalb von dem Growth Cast und wir freuen uns, wenn du ganz bald wieder zuschaltest hier bei uns im Agile Growth Cast. Also ganz schönes Wochenende und bis bald wieder.

 

 

 

 

Warum Agilität scheitert

Der Weg zu Agilität ist steinig. Regelmäßig scheitern Unternehmen daran, agile Vorgehensweisen einzuführen. Wir sprechen in dieser Folge über die zehn größten Hemmnisse für Agilität – seien es inkonsistente Prozesse und Praktiken zwischen den Teams, generell einschränkende Organisationskultur, die den agilen Werten widerspricht, fehlendes Wissen und Erfahrung oder auch ein zu geringes Interesse des Managements an echter Veränderung. Wir beleuchten alle Aspekte aus unserer Erfahrung und geben dir Ideen mit an die Hand, was du in deinem Umfeld tun kannst, um diese zu adressieren.

Kai:

Warum Agilität scheitert? Es ist herausfordernd, Agile zu arbeiten. In dieser Folge hörst du die Top 10 Gründe, woran agiles Arbeiten scheitert und was du tun kannst in deinem Team und deinem Umfeld, damit das nicht passiert.

Sprecher

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

Kai:

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen ohne IT Wissen vorauszusetzen. Und heute geht es darum, warum Agilität scheitert. Das hat, glaube ich, mittlerweile schon jeder wahrgenommen, dass es auf dem Weg zur Agilität viele, viele Hindernisse gibt und dass das auch in vielen Fällen einfach nicht funktioniert die Arbeitsweise so zu verändern, dass man wirklich zu agilem Arbeiten kommt. Wir schauen uns in dieser Podcastfolge die Top 10 Gründe an, an denen Agile Vorhaben scheitern und was du entsprechend tun kannst, damit das nicht dir auf die Füße fällt.

Jasmine:

Und bevor wir jetzt da reingehen ist mir noch mal so ganz wichtig – ich hatte diese Woche einen Workshop und ich find das so spannend. Der Workshop war wirklich zu Agilität – wie können wir das für uns nutzen? Und ich find es so spannend, wenn ich so Workshops habe, kommt immer als allererstes von mindestens einem Teilnehmer oder einer Teilnehmerin. Ja, Agilität ist ja völlig undefiniert. Das versteht ja jeder so für sich selber, wie er es versteht. Ja, kann ja sein.

Jasmine:

Und ich würde dem vehement widersprechen. Für mich ist Agilität sehr wohl definiert. Wir haben das Agile Manifest und für mich ist ein Ausrichten unserer Arbeitsweise an dem agilen Manifest und den Prinzipien bedeutet für mich Agilität. Und ich glaube, für dich ist es auch so, Kai.

Kai:

Genau da gibt es eine klare Definition. Die besteht aus Werten und Prinzipien. Und wenn man sich die Frage stellt – Arbeiten wir eigentlich agil? Dann ist das das, was bei uns im Hintergrund abläuft. Handeln wir nach den Werte-Betonungen, die da stecken, und setzen wir diese Prinzipien um? Das heißt, dass ist kein beliebiger Begriff. Mein BMW kann auch agil fahren. Nein, das ist es nicht, sondern man kann das wirklich abgrenzen. Und falls dich das interessiert, unsere zweite, dritte, vierte Podcastfolge, müsste man schauen

Kai:

Geht darum Agiles Manifest – was hat das eigentlich so auf sich? Aber darum soll es heute nicht gehen, denn heute gucken wir – Woran scheitert das denn, wenn man dann agil arbeiten möchte?

Jasmine:

Aber an der Stelle für dich zum einordnen, superwichtig: auf was beziehen wir uns, wenn wir von Agilität reden? Das ist für uns nicht undefiniert und schwammig und jeder kann das selber definieren. Der erste Grund:

Kai:

Wir haben vor dem Podcast mal den Fifteenth State of Agile Report uns angeguckt. Das ist ein jedes Jahr raus kommender Report, wo viele Agilisten und auch Unternehmen entsprechend dazu beitragen. -Wie ist denn so die Lage in Bezug auf Agilität? Und da gibt es ein ganzes Listing von noch mehr Gründen, woran Agilität scheitert.

Kai:

Wir gehen jetzt mal nur auf die Top Ten ein, weil die uns auch irgendwie bekannt vorkommen aus den letzten Jahren und unseren Ideen dazu. Und wir starten mit dem ersten. Und das ist nämlich, dass es Inkonsistenzen gibt in den Prozessen und Praktiken zwischen den Teams. So, jetzt denkt man im ersten Moment ja Moment mal Scrum zum Beispiel ist ja ein Rahmenwerk, das darf doch jedes Team extra irgendwie ausfüllen, so wie das es gerne hätte. Das ist damit nicht gemeint an der Stelle, sondern – vielleicht hast du das auch schon mal erlebt.

Kai:

Wenn es dann so richtig durchstartet und die Leute in die Selbstverantwortung kommen, dann haben die auch einen ziemlichen Drive drauf. Und bei einem unserer Kunden war das mal so, dass diese Teams so schnell geworden sind, dass die Product Owner gar nicht hinterher kamen, die Backlogs zu füllen. Also die sind ständig leer gelaufen, weil das Team einfach schneller war als alles drumherum. Und das ist dann eben so eine Inkonsistenz zwischen den Vorgehensweisen. Wenn du so ein Speed Boot, dann hast, um mal in so einer Bild-Metapher zu sprechen und das hat aber noch ein paar Taue zu dem Tanker, der die Restorganisation ist, dann ist das natürlich schwierig.

Kai:

Stichwort Abhängigkeiten irgendwie erfolgreich zu sein mit Agilität oder du hast einen großen klassischen Projekt Überbau, dann hast du da drin irgendwie ein kleines agiles Team – das funktioniert ziemlich schlecht. Deswegen ist das so Top 1 Grund, warum Agilität nicht gut funktioniert in Unternehmen. Und jetzt ist natürlich die Frage was kann man da machen?

Jasmine:

Das ist auch wenn du übergeordnet einen Riesen Wasserfall Prozess hast und da drin versuchst irgendwie Scrum zu machen oder da drin versuchst agil zu agieren,  das fühlt sich immer ein bisschen komisch an und das wird da auch nicht so ganz funktionieren. Und für mich kommt da der Scrum Master als Nummer 1 Person mit ins Spiel. Als Scrum Master haben wir einen Dienst an den  Entwicklern, einen Dienst an dem Product Owner, aber auch an der Organisation. Das heißt, sich da zusammen zu setzen, mit anderen Scrum Mastern zusammenzuschließen und zu gucken – Hey, wie können wir die Prozesse unser Gesamtorganisation ändern, damit auch die einzelnen Teams ihre Agilität voll leben können, ist unglaublich wichtig.

Jasmine:

Und da brauchen wir, glaube ich, ganz, ganz gute Turnschuhe, weil wir laufen da von einem Flur zum anderen. Also das ist wirklich auch so ein bisschen Klinkenputzen, ganz viele Gespräche suchen, gucken, wo finden sich Initiativen, wie wir gemeinsam diese großen riesen Abhängigkeis-Prozesse umgestalten können.

Kai:

Die entstehen manchmal auch daraus. Und darüber haben wir in der Folge über Skalierung auch schon mal gesprochen. Also Skalierung ist ja Agil mit mehreren Teams, dass man einfach sagt hey, ich habe 100 Leute, wie kann ich die agil organisieren? Das ist aber das ist falsche Frage, denn die Frage ist ja, wie viele Leute brauche ich denn, um das Produkt zu bauen? Und das sind vielleicht nur 13 von den 100 und. dann muss ich gar nicht so viel Abhängigkeiten managen, weil dann habe ich irgendwie ein Team, vielleicht zwei Teams, die das Produkt bauen und muss gar nicht so rückwärts denken.

Kai:

Denn das ist natürlich schon ein echtes Hindernis für agie Teams, wenn die harte Abhängigkeiten haben. Und da ist immer die Frage Wie kann ich die reduzieren? Also erst mal erkennen, managen, reduzieren, dass man da hin kommt, dass diese Teams beweglich sind und bleiben. Und da kann man sogar mal verstoßen gegen so Sachen wie – Ich habe beim Informatikstudium gelernt, irgendwie Redundanzen sind des Todes. Also eigentlich willst du gar nichts doppelt haben. Irgenwie, ein Quellcode und so weiter.

Kai:

Das führt natürlich dazu bei der technischen Lösung, dass du dann Sachen raus extrahierst irgendein Rahmen-Framework, dann hast auf einmal zack Abhängigkeiten drin und vielleicht willst du diese sogar zurückbauen. Also und das Thema ist aber so breit, dass wir an der Stelle auch jetzt nicht sagen können Pauschal macht das, sondern die Grundintention ist, Abhängigkeiten erst mal erkennen und dann zu versuchen zu reduzieren. Und dazu gibt es einfach viele, viele Strategien und das ist sehr kontextabhängig von deiner Umgebung, was genau da der nächste Schritt ist, um da weiterzukommen.

Jasmine:

Was mir an der Stelle immer hilft, ist wirklich den Kundenfokus herzustellen. Das ist für mich ein ein Grund-Ding der Agilität, dass wir einen radikalen Kunden Fokus herstellen und vom Kunden her denken um zu gucken was braucht denn der und wie müssen wir unsere Organisation aufstellen, damit unser Kunde möglichst den besten Mehrwert hat? Und da kommen wir vielleicht auch schon zum Zweiten Punkt, der sehr, sehr schwierig ist, wo Agilität oft scheitert, nämlich da, wo die Organisationskultur nicht passt mit den agilen Werten.

Jasmine:

Ich war schon mal unterwegs in einem Kontext, da hatte ich ständig diese Diskussion von „Ja, aber unser Kunde weiß ja gar nicht, was er will. Unser Kunde ist ja blöd. Unser Kunde ja, nee, wir wissen’s ja besser als der Kunde.“ Ja, das ist dann schwierig, weil das führt alles ad absurdum. Dann muss ich auch nicht regelmäßig und schnell liefern, weil wenn ich dem Kunden etwas zeige, regelmäßig und schnell und der sowieso nicht weiß, was er will und sowieso doof ist, dann wird er mir auch kein passendes Feedback geben.

Jasmine:

Das heißt, ich kann da gar nicht iterativ arbeiten. In so Kontexten wird Agilität sehr, sehr schwierig einzuführen sein. Oder wenn wir eben diesen radikalen Kunden Fokus nicht herstellen können, weil wir noch 300 Hierarchieebenen haben, die auch alle wichtig sind und vielleicht sogar wichtiger als unser Kunde.

Kai:

Das war auch ein Umfeld, das ich auch schon mal hatte ein hochpolitisches Unternehmen. Das war also so als wir mit Agilität dann losgelegt haben, hat man einfach sehr klar gesehen, dass so ein Produkt-Backlog nicht sortiert ist nach dem höchsten Wert für den Anwender, sondern nach politischem Gefallen innerhalb der Organisation. Und wenn das ein Entwicklungsteam dann sieht und spürt, dann fassen sich natürlich schon alles ein bisschen an den Kopf und denken so okay, aber das ist doch jetzt nicht Agile.

Kai:

Also wir wollten doch jetzt den idealen Wert liefern hier für unsere Anwender. Und das ist dann auch richtig schmerzhaft und macht den Leuten gar keinen Spaß, weil das natürlich auch irgendwie komplett gegen die Werte und Philosophie dahinter steht. Und was es da gebraucht hätte, wäre die Führungsperson, also der Sponsor, in dem Fall mehr mit Agilität zu konfrontieren. Ich gebe zu, da war ich noch relativ unerfahren, was Agile anging und habe da nicht die Führungskraft genug mitnehmen können in diese Richtung, um einfach diesen Dialog und das Sparring zu haben, weil die Führungsperson da ganz, ganz klar diese Organisationskultur auch mitgeprägt hat.

Kai:

Und ja, das ist vielleicht auch der Teil. Kultur ist natürlich eher so der Schatten der Organisation, die kann man nicht so direkt anpacken und sagen wir drehen jetzt die Kultur irgendwie anders. Aber man kann natürlich mit den Menschen arbeiten, die die Kultur ganz, ganz stark prägen. Und das hat eben auch viel mit dem Führungsverhalten zu tun, was in der Organisation okay ist, geahndet wird, nicht geahndet wird und auch den Märchen und Geschichten, die man sich erzählt von früheren Zeiten in der Organisation.

Jasmine:

Und was mir als Scrum Master da immer hilft, wenn ich in solche Situationen komme, in Umfelder dann reinkomme, ist nicht anfangen zu missionieren und zu sagen Kuck mal, das sind die Agile Values, die müssen wir jetzt leben, weil sonst wird das alles hier den Bach runtergehen, sondern wirklich zuerst mal zu analysieren und zu gucken was haben wir denn für eine Organisationskultur? Ist die eher kompetitiv oder ist die kollaborativ? Ist sie eher Zahlen, Daten, Fakten getrieben? Oder sind wir alle Gefühlsmenschen und so weiter?

Jasmine:

Da kann ich mal einfach reingehen um zu gucken wo stehen wir denn grade in unserer Organisationskultur? Und dann gucke ich mir die agilen Werte an und gucke – Und welcher Wert ist der einfachste zum Erreichen?

Kai:

Und das wird tatsächlich mit der Zeit auch einfacher. Stelle ich fest. Denn wenn man viel in so agilen Umfeldern arbeitet, dann merkt man, wenn das nicht passt, in dem System, wo man beauftragt wird oder auch wenn es dein eigenes Unternehmen ist, wenn du da mal in ein Nachbar-Team reingehen sollst oder so. Dann kriegst du vielleicht so einen Impuls und der heißt renn ja – also versuch irgendwie hier nichts zu machen, weil das passt kulturell irgendwie gar nicht da hin. Mit dem gesagt:

Kai:

Sowas wie Scrum ist natürlich auch ein Kulturwandler. Das heißt auch durch das Tun entstehen andere Werte. Und das ist eben auch dieser große Konfliktpunkt. Dann kommen nämlich die Scrum Werte Mut, Fokus, Offenheit, Commitment, Respekt. Einfach in den Kontrast zu denen, die bisher da sind. Und das kann eben passen oder auch nicht. Also insofern ist auch mit Scrum anfangen eine Möglichkeit, so eine Kultur zu wandeln. Aber da braucht es eben auch dann die Führung mit an Bord.

Kai:

Das funktioniert ja nicht nur im Team, dann eigentlich was zu machen.

Jasmine:

Ich hatte ein total spannendes Gespräch mit einem Teammitglied letztens, mit dem wir schon ein bisschen länger arbeiten mit dem Team mit der Abteilung arbeiten wir schon ein bisschen länger und dieses Teammitglied meinte „Ja, ich war jetzt gerade so in Terminen außerhalb von unserer Abteilung in so Community Runden und die haben da irgendwie alle gemeckert und gelästert und es war irgendwie eher trübe Stimmung. Und ich glaube noch vor einem Jahr hätte ich total verstanden, was die alle sagen und meinen. Und mit der neuen Erfahrung, die ich jetzt gemacht habe, habe ich mir nur so gedacht Jungs, hört auf zu meckern, kann man alles anders machen, kann man alles anders organisieren.“

Jasmine:

Und das ist das, wo ich immer denke, was am meisten hilft ist, wenn man so kleine Kultur Bubbles anfängt zu etablieren, weil die ganze gesamte Organisationskultur auf einmal zu verändern. Das werden wir nicht schaffen, das schaffen vor allem nur durchs Tun. Am Anfang ist meistens das Tun, die neue Beziehungserfahrung, die neue Arbeitserfahrung schaffen und dadurch wird sich die Kultur wandeln. Das werde ich nicht – zack – in der gesamten Organisation hinkriegen. Deswegen ist mein Gedanke ganz oft.

Jasmine:

Den habe ich bei Michael Sahota mir geholt :Lass uns Kultur Bubbles machen, lasst uns gucken, wie wir einzelne Kultur Bubbles machen können in der Organisation, weil die werden sich ausweiten und da drin neue Beziehungserfahrungen, neue Arbeitserfahrungen schaffen, damit wir da drinnen eine neue Kultur erschaffen können, die sich dann meistens auf das Recht des Unternehmens auswirken wird. Und am Anfang kann das sein, dass ich relativ hohe Steuern zahlen muss ins Rest des Unternehmens, weil ich eine andere Kultur erschaffe, mir da drin, weil ich eine neue Arbeitsweise habe.

Jasmine:

Und diese Steuern kann ich dann anfangen zu minimieren, um das mal so bildlich gesprochen zu haben. Und an der Stelle auch zu sagen: Wenn wir den Report angucken, der kommt ja jährlich, diese Komponente „Die Organisationskultur passt nicht zu den agilen Werten. Die war jetzt wirklich top top top of Hindernisse die ganze Zeit. Jetzt ist es schon an zweite Stelle gerückt, sprich: Es ist gar nicht mehr ganz so schlimm.

Kai:

Dann sind wir beim dritten Faktor, nämlich dass eine Organisation generell Widerstand hat gegen Veränderung. Das kennst du vielleicht auch persönlich. Also wenn man jetzt mal Organisation als einen Organismus nimmt und dich selbst als einen Organismus, wie viel Veränderung hast du schon probiert? Wie viel haben geklappt? Und ja, es gibt einfach Leute, die haben mehr Disziplin und Drive, um Veränderungen in ihr Leben reinzubringen. Und ich glaube, für alle ist es hart, wenn man – je nach Treiber, die man so hat für die Veränderung.

Kai:

Manchmal passieren schreckliche Dinge im Leben und man muss dann einfach und dann hat man vielleicht auch den Drive, das durchzuziehen und viele andere Sachen bleiben stecken bei dem frohen Neujahrswünsche, wo man dann denkt, das wäre doch toll, wenn wir das machen könnten und so ist das mit Organisationen nicht anders. Auch da gibt es die Fresszellen, die Killerzellen, die sehen – „Oh, ein Eindringling ist jemand Neues da – den müssen wir vernichten und ausstoßen.“ Und je nachdem, wie eine Organisation da drauf ist und die das eher gewöhnt ist, neue Ideen zu integrieren oder eben neue Ideen auszustoßen.

Kai:

Und da es halt nicht anders als andere Ideen, da ist es erst mal eine Idee und die wird dann eliminiert und rausgeschmissen.

Jasmine:

Und auch das darf eine Organisation üben. Also für mich geht das sehr, sehr stark  Hand in Hand mit: „Die Organisationskultur passt nicht zu den agilen Werten. Natürlich muss ich als Organisation oder darf ich es als Organisation üben, neue Ideen zu akzeptieren in einer komplexen Welt, wo ich nicht weiß, was ich nicht weiß. Da werden immer wieder neue Ideen kommen und diese neuen Ideen werden mir vielleicht nicht immer gefallen, weil Veränderung ist für uns Menschen echt „a bitch“. So mögen wir nicht so ganz so gerne, also auf jeden Fall ich nicht.

Jasmine:

Und ich glaube, ich bin schon ein Mensch, der eigentlich viel Veränderung erträgt, akzeptiert und auch selbst mit initiiert. Und trotzdem fühlt sich das halt immer mal wieder echt doof an. Und das fühlt sich für den Einzelnen doof an. Das fühlt sich dann für die Gruppe doof an. Es fühlt sich für das ganze Organisationssystem doof an. Sprich wir dürfen das an der Stelle lernen, Veränderung mit in unseren Alltag zu integrieren, zu akzeptieren und damit umgehen zu können.

Kai:

Und so ein bisschen der Lackmustest für dich ist, wenn du in Kontakt kommst mit dem System und da reiten jetzt mittlerweile auch viele Agilisten darauf rum. Das machen wir auch so: „Start with the Why“ – Wieso überhaupt Agilität? Denn das ist ja auch irgendwie ein Mittel zum Zweck, hätte ich fast gesagt. Auch wenn es natürlich auch eine Haltung ist, also mehr als nur ein Mittel. Aber es braucht einen Treiber dafür und da kann man halt andocken bei ich sag mal klassisch Freud, Schmerzvermeidung oder Lustgewinn auch für die Organisation und die Leute, die das entsprechend beauftragen und das dann erst mal rauszufinden, um zu gucken „Gibt es hier irgendeine Kraft?

Kai:

Eine Welle, auf der wir so eine Veränderung mit rein tragen können?“ Das ist dann das, was wir ganz, ganz viel tun am Anfang, in der Auftragsklärung. Um das klar zu haben und nicht an dieser generellen Organisationsresistenz einfach abzuperlen.

Jasmine:

Oder wenn wir es mit Virginia Satir sagen, die sagt ja, Leute verändern sich dann, wenn der Schmerz der Veränderung kleiner ist als der Schmerz, den ich gerade ertrage, wo ich stehe. Es gibt auch andere Veränderungs-Theorien, die sagen wir verändern uns auch aus anderen Gründen, aber ich finde das ist immer so ein ganz guter Treiber, mit dem „Why“ zu starten. Was für ein Problem haben wir denn wirklich? Was wollen wir lösen mit Agilität? Und wenn es da keins gibt, dann wird unsere Agile Transition oder wie auch immer wir das nennen wollen wahrscheinlich scheitern.

Jasmine:

Der vierte Punkt auf den größten Hindernissen zum Weg von Agilität ist, dass die Leute zu wenig Skills und Erfahrung mit Agilität haben. Und das ist für mich immer so ein Punkt. Ich bin ja nicht der gute Verkäufer. Nicht unbedingt. Und das fühlt sich dann immer so ein bisschen an, als würde ich jetzt meine Coaching-Fähigkeiten verkaufen. Aber mir hat mal eine Kundin von mir gesagt: „Guck mal, Jasmine, wir haben, bevor du gekommen bist, Bücher gelesen.

Jasmine:

Wir haben unser Wissen aufgestockt. Wir haben Leute in Scrum Master Kurse geschickt. Wir haben alles getan an Wissen aufbauen, was wir konnten, damit wir dieses Agile Scrum Ding irgendwie meistern können. Aber niemand von uns hat das mal gefühlt gehabt vorher. Niemand von uns hat die Erfahrung gemacht, so müsste sich das anfühlen, wenn es mal fluppt oder – So könnte das irgendwie sein. Und dadurch konnten die das für sich gar nicht umsetzen. Weil alles, was wir ja neu lernen, setzen wir in den Referenzrahmen des Lernens, den wir schon jetzt haben.

Jasmine:

Und wenn wir da keine Erlebbarkeit drin haben als Mensch, dann wird das natürlich erheblich schwierig mit einem Buch oder auch mit einem zwei, drei Tage Scrum Master Kurs zurückzugehen und zu sagen: „Wir probieren das jetzt direkt aus.“ Da hilft es wirklich, einen Menschen an der Seite zu haben, der diese Erfahrung schon gemacht hat. Und das kann man auch verschiedene Methoden ja bewerkstelligen. Also man kann sich einen Coach reinholen, der einem oder die einen da begleitet. Ich kann aber auch einen Mitarbeiter von außen rein holen, der oder die schon viel Agilität erlebt hat und mithilft, das in unsere Firma rein zu tragen.

Jasmine:

Ich glaube einfach, wenn ich noch keine Referenz-Erfahrung dafür gemacht habe, wie sich das anfühlt, dann wird es echt schwierig.

Kai:

Fünfter Punkt: Nicht genug Leadership-Partizipation also nicht genug Teilnahme vom Management an dieser ganzen Geschichte, dieses Agile. Wasch mich, aber mach mich nicht nass hier in der Abteilung. Also bitte probiert mal die Probleme meines Teams zu beheben. Das sind dann manchmal die Mandate, die wir bekommen. Wir sagen, dass das nicht immer so direkt aus dem Kopf raus, aber uns natürlich schon. Klar. Das heißt hier, wir müssen auch definitiv mit dem Management arbeiten und wir haben es beim letzten Kunden so ein bisschen übertrieben.

Kai:

Die haben dann gesagt, bitte geht jetzt mal endlich in die Teams, wir haben jetzt irgendwie 3-4 Wochen mit euch „Agile und warum? Und was ist das und wollt ihr das wirklich? Und so weiter. Und fangt doch mal endlich an mit dem Team zu arbeiten“. Weil wir eben ganz, ganz sicher sein wollen, dass die Leute das Mitgehen und dieses Mitgehen vom Management, dieses am eigenen Leib erfahren was das heißt und am besten selber vielleicht in einem Veränderungs-Team so zu arbeiten. Das ist wichtig, denn nur dann kann man auch wirklich mitbekommen.

Kai:

Was heißt das denn als Implikation für meine Teams, für meine Mitarbeiter? Wieso verhalten sie sich jetzt anders? Wieso brauchen die jetzt was anderes und wie lasse ich überhaupt die Kontrolle los, damit die in Selbstverantwortung kommen können?

Jasmine:

Weil es heißt ja dann auch für das Management und mit dem Management meine ich vom Vorstand über Geschäftsführung zu Abteilungsleiter, zu Teamleiter. Also ich meine da alle, ich muss lernen, anders zu führen. Dinge, die ich vorher getan habe, werde ich vielleicht nicht mehr tun. Und ich darf mir auch Gedanken darum machen, wie gehe ich mit dieser Veränderung um? Weil wenn ich vorher sehr, sehr stark fachlich geführt habe und auf einmal einfach nur noch Rahmen hinstelle und sage ja Fachlichkeit mache ich jetzt nicht mehr.

Jasmine:

Ich bin jetzt eine Agile Führungskraft, ich mache ja nur noch Rahmen, dann werden meine Mitarbeiter genauso lost sein, wie wenn ich weiter nur noch fachlich führe und da fest halte und denen eigentlich gar nicht die Freiheit zur Entfaltung gebe. Das heißt, wenn ich da anfange mit Agile oder mittendrin bin, mit Agile, wird das ein kontinuierlicher Prozess sein zu gucken was ist unser Führungsbild, was ist unsere Führungsparadigma und wie darf sich das auch wandeln mit dem Wandel der Teams?

Jasmine:

Und das ist so ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Wenn Teams anfangen agil zu arbeiten, dann fangen die an, sich ständig zu hinterfragen, zu reflektieren und ihren eigenen Prozess zu verbessern. Sprich was heute gut war für die, wird in zwei Jahren nicht mehr gut für die sein und vielleicht schon in zwei Monaten nicht. Ich muss als Führungskraft da ja dann mit am Ball bleiben, mich selber hinterfragen und reflektieren und stetig gucken „Und wie darf ich jetzt als Führungskraft sein, damit ich meine Teams optimal unterstütze?“

Jasmine:

Das ist für mich so ein bisschen wie meine Mutterrolle. Also ich weiß, die von euch, die Kinder haben, vielleicht kennt ihr das – man hat immer wieder so Situationen, die sind anstrengend mit den Kindern. Dann denkt man so Boah, warum geht das jetzt nicht mehr? Warum ist es echt so anstrengend hier zu Hause und dann macht es irgendwann mal auf einmal klick und dann läuft’s. Und dann denkt man so, boah, jetzt ist wieder cool! Und die nächste anstrengende Situation, die ist dann einfach nur gleich ums Eck, weil das ja ein konstanter Wandel ist.

Jasmine:

Unsere Kinder wandeln sich konstant, die wachsen konstant und bei den Kindern sagen wir auch das ist völlig normal, die müssen sich ja entwickeln. Irgendwann mal, wenn wir da so erwachsen werden, ist das anscheinend nicht mehr normal, dass wir uns konstant entwickeln, sondern wir wollen, dass die Menschen gleich bleiben. Das ist ein bisschen paradox und widerspricht einfach dem agilen Gedanken. Wir werden uns als Mensch ständig wandeln und weiterentwickeln, als Team ständig wandeln und weiterentwickeln, als Organisation ständig wandeln und weiterentwickeln.

Jasmine:

Und entsprechend darf sich auch das Leadership, das Management auf allen Ebenen ständig wandeln und weiterentwickeln. Wir gehen weg von: „Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr“ hin zu: „Was Hänschen nicht lernt, ist eine große Chance für Hans, später Fun zu haben.“

Kai:

Und ich glaube, damit haben wir den sechsten Punkt auch direkt mit erschlagen, nämlich unadäquate Management-Unterstützung und unadäquate Schirmherrschaft. Ja genau, also da muss jemand sein, der will das dann auch wirklich und er weiß auch, warum man das möchte und was das für Konsequenzen hat.

Jasmine:

Was wir ganz oft machen mit unseren Kunden. Also hier noch mal ein Tipp, wie das so funktionieren kann, ist, dass wir wirklich ganz konkret sagen: Okay, wenn wir hier mit einem agilen Vorhaben beginnen, dann bedeutet das für dieses Vorhaben, dass die Mitarbeiter da drin gewisse Freiheiten brauchen im Organisations-Kontext, den sie sonst vielleicht nicht hätten. Dafür brauchen wir die Schirmherrschaft. Dafür brauchen wir einen Menschen, der möglichst irgendwo hoch ist, damit wir Regeln brechen können, weil nur dann können wir als Organisation ja auch lernen.

Jasmine:

Welche Regeln hindern uns und welche Regeln sind gut für uns? Und das ist ein ganz großes Umlernen der Organisation: Wo fesseln wir uns selber oder wo tut uns der Rahmen auch gut? Und dieses Agile Vorhaben darf dann öfters einfach – das hat so ein bisschen Narrenfreiheit. Die dürfen tun und lassen –  nicht was sie wollen –  aber die dürfen sehr viel mehr tun und lassen als andere, dürfen viel mehr Regeln brechen, um genau das rauszufinden. Und es braucht ein großes Augenmerk drauf. Das braucht eine gute Schirmherrschaft drauf und das braucht ein ganz anderes Management-Paradigma dahinter.

Jasmine:

Der nächste Punkt ist unadäquates Training oder Wissen.

Kai:

Ohne ein gemeinsames Bild davon, was überhaupt Agilität ist und wie sich das anfühlt und das mal im geschützten Rahmen zu erleben ist das wirklich schwer, dann auch gemeinschaftlich Energie freizusetzen und in die gleiche Richtung zu gehen. Und ja, natürlich, das ist bei uns immer eine der ersten Maßnahmen, die wir machen, entsprechend ein Training durchzuführen – Scrum Trainings zum Beispiel – falls du dich da weiter vertiefen willst, wir haben auch letztens ein Buch drüber veröffentlicht.

Kai:

Das heißt auch Scrum Training. Und da geht es natürlich schon darum, auch mal das einmal gemeinschaftlich dieses Wissen aufzubauen und die ganzen agilen Mythen mal platt zu klopfen. Denn es gibt ja doch ganz viel mittlerweile dazu, was alles irgendwie Agile sein soll angeblich und was irgendwie Teile von Scrum sind und was man noch an Kanban reingedichtet hat und so weiter und so fort.

Jasmine:

Und wir haben festgestellt, dass es relativ viele Trainings auf dem Markt gibt, die einfach ein riesen Bild machen und das ist manchmal dann sehr, sehr schwierig und viele Trainings sind auch sehr sehr global und behandeln dann gar nicht das Problem, das wir in der Organisation gerade haben. Also ich bin ein totaler Fan von einem Grundlagen-Training, damit wir alle mit der gleichen Basis starten, damit wir eine gemeinsame Sprache sprechen, damit wir alle wissen wohin wir wollen und dann müssen wir und dürfen wir auf dem Weg immer wieder rausfinden.

Jasmine:

Und wo brauchen wir weiteres Wissen und das wird für jede Organisation anders sein. Also wenn ein Kunde auf mich zukommt und es kommen manchmal Kunden, die sagen wir brauchen jetzt hier ein ganzes Education-Konzept. Da kann ich sagen kann ich euch nicht bieten. Das wird für jedes Team bisschen anders sein. Es gibt Teams, wenn die wirklich Softwareentwicklung machen, die merken an einer gewissen Stelle relativ schnell: Oh Mist, wir wissen nicht, wie wir wirklich kontinuierlich integrieren.

Jasmine:

Wir haben zu wenig Ahnung von Testen, damit wir das guten Gewissens machen können. Wir brauchen da Training. Es gibt andere Organisationen, die merken: Wir sind sehr, sehr schwach auf der Brust, was dieses Product Ownership angeht. Wir haben da ganz wenig Ahnung von wie Produktmanagement wirklich geht. Die brauchen da mehr Unterstützung. Oder es gibt Organisationen, die haben diesen ganzen Komplex von menschlicher Arbeit. Wie arbeiten wir als Mensch gut Facilitation Skills, also diese ganze Scrum Master hin zu Agile Coach Geschichte nicht drauf etc.

Jasmine:

Da gibt es ganz, ganz viele Dinge und da können wir nicht so einen Kahlschlag machen. Die meisten agilen Teams, die ich kenne, brauchen irgendwann mal ein erhebliches Budget für Wissensaufbau und auch da darf man als Team wieder in die Kommunikation gehen. Was stimmt denn für uns und was passt für uns? Einige Leute lernen gut, indem sie ein Buch lesen und das anwenden. Andere wie Kai: machen super gerne Online-Kurse. Ich hasse Online-Kurse. Also andere Menschen wie ich gehen auf Konferenzen, trinken da ganz viel Kaffee mit Leuten und bekommen da ihr ganzes Wissen mit.

Jasmine:

Ich gehe auf Konferenzen ja selten in Vorträge rein außer ich halte ihn selber. Da muss ich da sein. Also es gibt so ganz unterschiedliche Lerntypen. Ich sauge mir das Lernen meistens aus Konversation raus. Open Spaces, das perfekte Format für mich zum Lernen. Da dürfen wir uns über das Thema unterhalten. Wie lernt jeder einzelne, was für Skills brauchen wir? Ich liebe es da eine Skill Matrix mit den Teams zu machen, was für Skills brauchen wir die nächsten sechs Monate und welche Lern Formate wenden wir wo an?

Jasmine:

Für wen? Damit wir diese Skills draufhaben?

Kai:

Dann sind wir beim Punkt Nummer 8, nämlich dass sich so traditionelle Entwicklungs-Methoden einfach rein gekrallt haben in die Organisation und da ganz lange geprägt haben, wie man eigentlich entwickelt. Zum Beispiel hatte ich mal ein Unternehmen, die haben auch physikalische Produkte gemacht im Kunststoff Bereich und die waren ganz lange so Stagegate Prozesse gewöhnt, wo es immer so Freigabe Punkte gab, wo es auch eine bestimmte Dokumentation brauchte und so weiter. Und wenn du jetzt damit Agil um die Ecke kommst, dann haben die halt in ihrem mentalen Modell immer gedacht: „Okay, das ist dann was für das machen wir von der Phase 1 bis 2, iterieren wir irgendwie drüber oder so“, aber diese Dinge sind so inkompatibel miteinander, dass das irgendwie gar nicht passt.

Kai:

Also vom Denkrahmen her. Und wenn es dann natürlich viele Menschen gibt, die das bisher gewöhnt waren und das auch nicht loslassen wollen, weil das einfach lange, lange Zeit einen Nutzen hatte oder auch noch kein Nutzen in der Veränderung erkannt worden ist, dann hält man daran fest, wie man das schon immer gemacht hat, weil das bisher natürlich auch der Weg des Erfolgs war.

Jasmine:

Was an der Stelle wiederum hilft, ist wirklich: Problem erkennen, Problem anerkennen, Problem entpersonalifizieren an den meisten Stellen. Wir sind sehr, sehr schnell dabei zu sagen: Ja, aber das ist ja nur der Hans, der nicht mitgehen möchte. Das ist ja nur der hmhmhm, wenn der nicht wäre, dann und so weiter. Also wirklich das Problem entpersonalifizieren und zu gucken: okay, wenn wir so sehr anhaften an irgendwas, dann muss es uns ja auch was geben.

Jasmine:

Eine Sicherheit, irgendein positiverr Benefit muss für uns irgendwann mal dagewesen sein oder ist immer noch da und dann können wir gucken: Und was wäre denn jetzt noch besser? Was gäbe uns noch mehr positiven Benefit? Wir werden uns nicht verändern des Veränderung Willens, sondern die meisten Menschen verändern sich und auch die Systeme verändern sich, weil sie den Drang dazu haben, weil da hinten was besseres wartet. Und dieses Bessere unglaublich gut zu formulieren hilft dann – vorheriger Punkt Wissen rein zu holen, wenn mir denn Wissen fehlt oder eine neue Gewohnheit etablieren, die uns hilft diese neue Entwicklungs-Methode umzusetzen.

Kai:

Eine ganz pragmatische Variante, damit umzugehen mit traditionellen Umfeldern in der Produktentwicklung war für mich auch immer selber Vorreiter zu sein. Also als ich meinem ersten Team Agilität eingeführt habe, habe ich mich selber als Entwickler reingekniet in so Praktiken wie Testgetriebene Entwicklung oder Behavior Driven Development. Und habe da einfach den Vorreiter gemacht und habe die anderen dazu als quasi von innen heraus Teammitglied dazu ermuntert, doch mehr da rein zu investieren in Agile Softwareentwicklung und das Extreme Programming. Diese Techniken, die dahinter stehen.

Kai:

Und wenn man da jemand Gutes finden kann, den man in sein Team reinstafft, dann hat das auch direkt einen Einfluss auf das Team, was dieses Team tut, was das investiert. Also von innen heraus das mitzugestalten durch einen geschickten Recruiting Prozess hätte ich fast gesagt. Das macht auch sehr sehr viel Sinn, wenn man das kann und keine Fähigkeit im Team hat, weil einfach alle gewöhnt sind anders zu arbeiten.

Kai:

So der neunte Punkt, ein fehlendes Geschäftsmodell dahinter oder auch kein Zugriff auf die Kunden oder kein klar umrissenes Produkt.

Kai:

Das klingt ja erst mal total, als ob das wenig Firmen betreffen würde. Aus der Praxis heraus habe ich aber schon den Eindruck, was wir an Visions-Workshops gemacht haben mit Leuten und Visions-Formate irgendwie erklärt und reingebracht, um überhaupt mal zu klären: Was ist denn das Produkt? Was ist denn der Mehrwert dieses Produkts? Was ist das Abgrenzungsmerkmal? Kann ich das schon nachvollziehen, auch der ominöse Kunde, der dann doch teilweise relativ weit weg ist. Also in den letzten Mandaten hatten wir ja bisher Glück.

Kai:

Da konnten wir tatsächlich die Anwender, die das Produkt nutzen, immer wieder in die Sprint Reviews reinholen. Dass da wirklich auch das Entwicklungsteam lernt, was sie an Assumptions, was sie an Hypothesen im Kopf hatten und was davon passt oder nicht.

Jasmine:

Und ich würde sagen, wir hatten kein Glück. Wir haben mittlerweile die Erfahrung gemacht, dass das möglich ist. Und wir sind sehr, sehr, sehr persistent darin, Leute zu nerven, herauszufinden, wie wir das möglich machen. Und bei 100 Prozent – allen Kunden kriegen wir erst mal die Rückmeldung: Das ist bei uns nicht möglich. Immer. Also wenn du da bist und denkst, bei uns ist das aber nicht möglich. Es ist möglich. Also außer du machst

Jasmine:

eine Software für Insolvenz Betreibungen, dass vielleicht der Mensch, der betrieben wird, jetzt nicht unbedingt in deinem Sprint-Review drin ist und gut gelaunt Feedback gibt. Ja, okay.

Kai:

Na gut, du kannst einen Kreis von Insolvenzverwaltern fragen. Also irgendein Feedbackgeber gibt es immer der deine Assumptions irgendwie herausfordern kann.

Jasmine:

Aber an der Stelle, was für die meisten echt echt schwierig ist, ist rauszufinden wer ist wirklich unser Kunde und was ist wirklich unser Produkt? Weil wir unsere Firmen so extrem verzettelt aufgebaut haben und so extrem in die Spezialisierung gegangen sind, dass wir oft einfach unglaublich weit weg sind und nur ein Mini Teilschritt von einem Produkt machen. Sprich wenn wir dann in eine Agile Arbeitsweise gehen, muss uns bewusst sein, dass das bedeutet, dass wir die gesamte Organisation umbauen, nämlich an unserem Kundenstrom entlang.

Jasmine:

Wenn wir das nicht tun. Dann fühlt sich Agilität, also insbesondere Scrum echt dröge an, weil wenn mein Kunde für mein Produkt einfach nur die nächste Abteilung ist oder das nächste Team, dann habe ich kein Produkt. Und das sind so die Gedanken, die wir mit Kunden dann ganz oft machen. Wofür werden wir bezahlt? Wofür kriegst du Kohle? Und dann an dem Punkt anzufangen, also ganz hinten anzufangen, wofür kriegen wir Kohle? Und was ist denn genau das Produkt dann?

Jasmine:

Und das kann sein, dass das mehrere Teams betrifft. Es kann sein, dass das ein Team betrifft, aber da braucht es oft relativ viel Analyse. Und dann auch der Gedanke „Und wie bauen wir jetzt die gesamte Organisation um, damit wir an diesem Wertestrom sind?“

Kai:

Also was kannst du konkret tun: die Menschen, die Kunden reinholen in das Sprint Review, dafür Sorge tragen, dass diese Feedback Schleife geschlossen ist und dafür Sorge tragen, dass das Produkt definiert ist. Dass jemand mal in einem Elevator Pitch sagen kann im Aufzug in 30 Sekunden:  Wir bauen dieses Produkt und das hat diesen Nutzen. Und das ist anders als das andere am Markt, was es auch noch gibt.

Jasmine:

Der letzte Punkt auf unserer Liste für heute ist die fehlende Bereitschaft, Fehler zuzugeben und aus Fehlern aus der Auslieferung zu lernen. Ich habe hier letztens ein Mitglied aus einem größeren Team von einem Kunden von uns so gefeiert, als dieses Mitglied in einem Event gesagt hat: „Leute, ich glaube wir sind viel zu Sicherheitsbedacht hier unterwegs. Wir machen gerade viel zu wenig Fehler.“ Und das fand ich so cool, weil dieses Mitglied einfach meinte: „Hey, wir müssen noch mehr Risiken eingehen, dann kommen wir noch näher an das Kundenbedürfnis ran.

Jasmine:

Und ja, das kann heißen, dass es mal irgendwie kacke läuft. Oder dass wir einen Fehler machen. Aber dann lernen wir daraus, weil Fehler sind Gold wert.“

Kai:

„Wir machen Fehler schneller als alle anderen“ – war mal so ein Leitmotto, ich weiß leider nicht mehr, von welchem Manager, ich müsste das jetzt mal googeln. Aber diese Haltung dahinter. Also „fail early“ und dann aber auch daraus zu lernen – es geht natürlich nicht darum, also der Fehler macht ja keine Freude. Der Fehler ist einfach nur ein Schritt, um mehr zu erkennen, was der Markt will und was die Kunden brauchen. Und deswegen brauchen wir das um uns da ran zu tasten.

Kai:

So ein bisschen wie Autofahren im Nebel. Man fährt immer so ein Stückchen, dann guckt man irgendwie, wo ist da die Kante. Und das will ich mit meinem Produkt auch machen. Das tun ja Startups die ganze Zeit, die pivotieren, die gucken, wo kann ich mich am Markt irgendwie etablieren? Was wird gefragt, was wird gebraucht? Und um da reinzukommen, brauche ich einfach regelmäßig Fehler. Ich fahre ein Stück weit gegen eine Wand oder mit dem Reifen so ein bisschen ab von der Spur und muss dann wieder korrigieren, um entsprechend der Straße weiter folgen zu können, wo ich eigentlich hin möchte.

Jasmine:

Und das braucht natürlich in der gesamten Organisation ein Umdenken, was die Fehlerkultur angeht. Und viele sagen ja dann schon:  „Ne, das ist keine Fehlerkultur, es ist eine Lernkultur. Ja, natürlich ist es eine Lernkultur, aber wenn ich gerade in einer sehr Sicherheitsbedachten Kultur unterwegs bin, dann ist Fehler machen einfach per se mal eine riesen riesen Gefahr. Auch einfach für mein Gehirn. Das ist nicht so einfach das umzudenken und da werden auch „Fuck up Nights“ jetzt nicht helfen, weil was passiert an „Fuck up Nights“ ganz schnell ist:

Jasmine:

Irgendjemand stellt sich auf die Bühne, sagt ich habe hier Scheiße gemacht, aber jetzt bin ich der Held. Das ist dann irgendwie diese Sicherheitskultur nochmal  untermauern. Was ich da gerne mache, ist wirklich im Kleinen anzufangen, im Team anzufangen. Gucken, dass wir Fehler da sicher machen können, die psychologische Sicherheit extrem zu erhöhen. Und wie schon gesagt in der Folge zu Psychologische Sicherheit:  Das kann ich nicht über das ganze Organisation  und Unternehmen machen, sondern das ist ein Team Konstrukt.

Jasmine:

Das muss jedes Team für sich selber machen. Und da zu gucken: „Hey, wie können wir es sicher machen Fehler zu machen und daraus zu lernen?“ Weil das ist der zweite Schritt. Es geht nicht darum Fehler zu machen, einen Schuldigen zu suchen, sondern Fehler zu machen und zu gucken wie können wir gemeinsam lernen. Und das braucht ganz oft sehr, sehr viel Diskurs, sehr viel Diskussion und auch wieder sehr viele Iterationen drüber: Wie ist denn das für uns?

Kai:

Wenn man einen Fehler gemacht hat, dann ist man in seinem Team auch meistens mit Schuld beladen, also man selber es ist einem ja unangenehm. Es ist peinlich. Man will das nicht machen. Da hilft das natürlich nicht auf den drauf zu picken, der jetzt einen Fehler gemacht hat. Der weiß ja eh schon, dem geht es eh schon schlecht und dem tut es eh schon leid. Deswegen gibt es einen kleinen Kulturhack für Teams, den finde ich ganz nett, das mache ich auch öfters mal ein „Failure Bow“, das ist so aus dem Künstlerischen stammend, einfach so eine kurze Verbeugung.

Kai:

„So, ich habe verkackt.“ Und das nimmt einem diesen sozialen Druck des Fehlers weg und dann kann man wieder weiterarbeiten, dann kann man auch gucken, wie kann ich das System so optimieren, dass weniger dieser Fehler passieren? Denn das ist ja der andere Blick, den wir immer wieder haben. „A bad system will beat a good person every time“, hat Deming ja gesagt. Also wie kann ich das System so verändern, dass die Einzelperson weniger in diese Fettnäpfchen rein tritt?

Jasmine:

Und damit sind wir am Ende der 10 Top Gründe, warum Agile schiefgehen kann. Wir hoffen, du hast ganz, ganz viel Spaß mit dieser Folge gehabt. Wir freuen uns unglaublich auf Feedback auf dem Twitter-Kanal und wir freuen uns auch über eine gute Sternchen Bewertung

Kai:

Und wir hören uns ganz bald wieder im Agile Growth Podcast – übrigens Agilität hat auch noch mal einen ganz schönen Aufschwung gekriegt über diese Corona-Zeit habe ich letztens eine Statistik gelesen. Es gibt deutlich mehr Organisationen, die auf Agilität jetzt setzen.

Kai:

Insofern spannende Zeiten in der Welt. Alles bewegt sich ein bisschen schneller. Wir hoffen, dass das bei dir natürlich nicht scheitert, die Agilität, sondern du aus dem Podcast auch mitnehmen kannst, was du tun kannst, damit das bei euch funktioniert. In diesem Sinne bis zum zum nächsten Mal. Wir freuen uns.

Wegpunkte als agiler Coach – Björn Jensen im #AgileGrowthCast

Björn Jensen studierte Informatik an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Hamburg und ist Diplom-Informatiker. Er begann im Jahr 2000 als Softwareentwickler in der IT-Branche zu arbeiten. Seitdem hat er viele Erfahrungen in verschiedenen Positionen innerhalb des Softwareentwicklungsprozesses gesammelt, wie z.B. Tester, Build Manager, Release Manager, Configuration Manager, Projektleiter und Entwicklungsleiter. Die Größe der Unternehmen, für die er arbeitet, variiert von sehr klein bis sehr groß (und stark verteilt). Er ist Gründer und Leiter der Java User Group Hamburg (JUGHH) und der Android User Group Hamburg. Außerdem ist er Gründungsmitglied der JetBrains Academy of Development. Seit seinem ersten Kontakt mit agiler Praxis (XP) im Jahr 2001 taucht er tief in die agile Welt ein und führte agile Entwicklungspraktiken und Scrum erfolgreich in mehreren Unternehmen ein. Mittlerweile ist er auch Certified Scrum Trainer (CST) sowie Mitglied im Trainer Approval Committee der Scrum Alliance.

Kai: Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast – in unserem wöchentlichen Live-Interview, welches wir auf YouTube und LinkedIn führen findest du immer spannende Interview Gäste rund um das Thema Agilität viel Spaß beim zuhören wenn du das Bild zum Gespräch sehen möchtest findest du agilegrowth.de

und auf unserem Youtube-Kanal die entsprechenden Videos

 

 

Sprecher: Herzlich Willkommen zum Agile Growth Cast, deine regelmäßige Dosis Wachstum zum Hören. Ehrlich, authentisch, agil. Von und mit den Two Agilists.

 

 

Kai: Ganz herzlich Willkommen zum Agile Growth Cast, schön dass du wieder zu schaust. Ja Mensch, das ist eine Weile her dass wir das letzte Mal live waren – schon 3 Wochen.

Unser wir versuchen ja so ungefähr jede Woche live zu sein, manchmal sind Ferienzeiten dazwischen.

Und jetzt war ich auch noch mal selber bei einer Fortbildung und bei unseren Kunden war unglaublich viel los und Coaching und es gab noch mal einen anderen Kunden, der ein Seminar, ach

Ihr wisst wie das manchmal ist dann ist es einfach unglaublich voll,

insofern freue ich mich sehr dass du wieder mit dabei bist und zuschaust, denn heute geht’s auch wieder um ein spannendes Thema und wir haben auch wieder einen ganz tollen Gast dabei.

Und ja genau, Jasmine ist auch gerade selber wieder dabei ein Scrum Training zu geben insofern soll ich dich sehr schön Grüßen von ihr.

Und sitzt quasi paar Meter über mir im Büro und ist gerade damit beschäftigt anderen Menschen Scrum zu erklären und

unser Gast heute hat auch unglaublich vielen Menschen Scrum erklärt und unseren Gast kenne ich auch schon eine ganz schön lange Weile und wer unseren Podcast hört der ist ihm auch schon begegnet

denn ja wie soll ich denn sagen ich würd sagen.

Björn Jensen der heute hier ist ist jemand den ich sehr respektiere für das was er geleistet hat sehr respektiere für das was er aufgebaut hat und sehr respektiere für seine innere Haltung zu Scrum und auch ein Weggefährte entlang des Weges,

und auch jemand der noch mit in unserem kommenden Buch ein Kapitel und ein Absatz dazu gesteuert hat insofern da gibt’s viele Überschneidungen die wir haben und ich freue mich deswegen ganz besonders.

Dass Björn Jensen heute mit dabei ist und herzlich willkommen Björn, schön dass du da bist

 

 

Björn: Hallo Kai, danke dass ich hier sein darf.

 

 

Kai: Ich habe mal getitelt für den heutigen Livecast „Wegpunkte als agiler Coach“ denn ich  finde das ist was was uns ganz besonders verbindet diese.

Strecke gegangen sein über viele Jahre ich habe eben noch bei der Vorbereitung in unseren Podcast reingehört und da weiß ich.

Auch daher ja wir beide haben diesen Hintergrund vom Programmierer her.

Qualitätsmängel in der Software einige Herausforderungen mit dem Management,

diesen Weg gegangen bis hin zu ja jetzt haben wir irgendwie eine Art und Weise entdeckt wie geht das denn eigentlich besser in Teams und in sofern freue ich mich total dass du da bist und.

Ich glaub bei diesem Weg haben wir eine Menge entdeckt unterwegs und es gibt immer wieder Leute die jetzt ein neu einsteigen dieses Thema Scrum und Agilität.

Und wenn wir über Wegpunkte sprechen da würde ich gerne so vielleicht auch abgeleitet so von deinem eigenen Weg mal darüber sprechen.

Wo fängt man denn eigentlich an in seinem Wachstum wenn man sich irgendwie interessiert für dieses Scrum und Agilität?

 

Björn: Das ist eine spannende Frage wo fängt man an in seinem Wachstum wenn man sich für Agilität und Scrum interessiert.

Ich glaube tatsächlich erstmal so ein bisschen beim agilen Manifest um mal zu sehen, was steckt denn eigentlich drinnen

Beziehungsweise vielleicht noch ein Stückchen vorher sich überhaupt erstmal.

Für das Thema zu interessieren, was zeichnet so ein Team eigentlich aus, wie sind wir da

Wo gehen wir da rein was kann man mit Teams machen dass man da so ein bisschen reingeht und hierfür dazu sich auch erkennt was ist mein Beitrag dazu dass das Team gelingen darf.

 

 

Kai: Ich muss gerade ein bisschen debuggen hier beim Greenscreen, sorry Leute.

Agiles Manifest, so es gibt ja manchmal so die Diskussion innerhalb der Agile Community, ist das Ding nicht alt und kann das weg.

 

 

Björn: Ja die Diskussion habe ich häufiger gehört ich erinnere mich was kann hier das ist jetzt fünf Jahre her oder sechs oder sieben

Wo dann auch so diese Bewegung rein kam wir brauchen einen Agiles Manifest 2.0 das muss irgendwie modern sein und so weiter und so fort weil das alles nicht mehr zeitgemäß ist.

Das empfinde ich tatsächlich gar nicht so, für mich ist nach wie vor das was im agilen Kontext formuliert worden ist immer noch sehr

hilfreich für viele Teams auch einmal in der Reflketion wo stehen wir eigentlich bei welchen Punkten und ich meine es war Dave Thomas der irgendwie mal gesagt hat

Na ja natürlich kann man irgendwie das agile Manifest noch mal neu machen aber es wäre ganz cool wenn wir das mal das alte richtig tun.

So und da sehe ich nach wie vor ganz viel Potenzial na das werde halt ein bisschen rein gehen und mal schauen was ist denn da eigentlich drin was kann man da machen.

 

 

Kai: Ich begrüße mal ganz kurz – danke Daniel ich mag eure Lampe immer wenn ich sie sehe.

 

 

Björn: Ah, der Daniel.

 

Kai: Freut mich sehr, schön, ja hallo.

Hallo Jan, hier kommen noch ein paar alte Kommentare hoch

vielleicht doch gerade frisch von dir Mario letztes Mal ist unsere Livecast Software bei den Kommentaren bisschen abgeschmiert deswegen ich kann gerade nicht sehen wer frisch reinkommt falls Sie gerade zuschaut herzlich willkommen schön dass ihr auch einen Kommentar hier gelassen habt und wenn ihr Fragen an Björn habt

auch super gerne rein streuen oder euch ein Thema hier bewegt da gehen wir auch super gerne auf ein und.

Wenn ich mir dieses Agile Manifest jetzt mal angeguckt habe dort festgestellt ok da gibt’s ja so so Werte und Prinzipien und die klingen vielleicht auch alle so ein bisschen so wie.

Guter Menschenverstand also so.

Menschen sollten eher zusammenarbeiten als sich durch einen Prozess gängeln zu lassen und man sollte mal reflektieren also nicht immer nur Sägen sondern auch ab und zu mal die Säge schärfen.

Und das irgendwie auch noch nachhaltig in einem Tempo tun und ich mag das wie komme ich da jetzt weiter auf dieser Strecke?

 

Björn: Tatsächlich schrittweise, in Extreme Programming haben wir Baby Steps gesagt, also tatsächlich immer mal wieder gucken wie sehr tue ich das denn eigentlich gerade was da drin ist wie sehr lebe ich das was da formuliert worden ist um mal so ein bisschen zu schauen – das klingt jetzt ein bisschen eher prophetisch.

Und ich mach noch mal so ein Stück, ich trete noch mal einen Schritt zurück du hattest mich vorhin noch mal gefragt hey Wie sieht so ähnlich aus wie bist du bei deiner Reise gestartet und.

Tatsächlich die ersten Geschichten an die ich mich dann da er noch so erinnere waren eher so der Punkt dass wir

tatsächich echte Themen im Team hatten, wir haben zwar programmiert, haben ein Produkt rausgebracht aber es gab immer mal wieder irgendwie

Themen die von Zeit zu Zeit regelmäßig aufgepoppt – oh, der Bug ist schon wieder da, den hatten wir doch schon vor 3 Sprints geschlossen oder so etwas so und lauter so Dinge und dass man da so ein bisschen reingeguckt ist hey was kann man tun und da bin ich eher so ein bisschen.

raus vom programmieren eher in die Geschichte was kann ich tun damit ich dieses Team begleiten kann damit die Qualität stimmt, das waren so Continuous Integration und so weiter und so fort, das waren also primär Sachen ausm Extreme Programming die ich dann mir angekuckt hab.

Um tatsächlich dann später auch nochmal zu erkennen, ich mag programmieren immer noch total gerne wenn ich da ne Gelegenheit habe, dann tue ich das auch,

aber wenn ich als Scrum Master irgendwie unterwegs bin sich tatsächlich auch einzugestehen.

Wie viel Raum habe ich eigentlich momentan um Scrum-Mastering wahrnehmen zu können oder gibt’s da vielleicht irgendwelche Dinge die noch

jenseits des Scrum-Mastering sind und kann ich das tatsächlich alles gut unter einen Hut bringen also wie schizophren kann ich da eigentlich unterwegs sein und ich habe für mich relativ schnell erkannt dass wenn ich.

Wirklich ernsthaft als Scrum Master und agile Coach unterwegs bin mein Produktivbeitrag zu Quellcode oder so etwas nicht so groß waren weil das ist gleich konnte mich gar nicht drauf einlassen weil ich nicht genau wusste – was passiert während deas Sprints, gibt’s da irgendwelche Geschichten wo ich vielleicht dann als Coach tätig werden darf gibt’s da irgendwas außerhalb des des Teams wo ich dann wieder noch mal reingehen darf

das war gar nicht so einfach ich hatte es das dann so ein bisschen probiert wieder so mit dieser

Richtung Test-Driven-Development, Continous Integration und so weiter reingehen, habe aber auch da gemerkt.

Das war zwar nett wenn ich dann nicht mehr zu produktiv Code aktiv beigetragen habe sondern eher zur begleiten Umgebung habe aber auch hier relativ schnell mitbekommen –

na ja es gibt ja noch diesen Tunnel in den Entwickler dann so schnell rein fallen und dann geht mir ganz viel flöten, was dann vielleicht im Team gerade an Dynamik passiert etc. und das war dann so ein Punkt wo ich gesagt hab nee jetzt hat erstmal

Scrum Master seinen Fokus – will mich wirklich dann auch voll darauf konzentrieren auf Zwischenmenschlichkeiten, auf Dynamiken in Teams und so weiter und so fort.

Ich muss sagen ich habe das nicht immer durchgehalten weil ich dann auch wieder Zeiten hatte wo ich dachte

jetzt will ich doch lieber als Entwickler wieder arbeiten nicht unbedingt als Scrum Master und das wiederum führt zu dem Punkt dass ich mir angewöhnt habe also mindestens einmal im Jahr eine der drei wollen wirklich aktiv auch mal zu leben

um wieder an und ich den Kontakt zur Basis zu kriegen aber auch noch mal in die anderen Sachen rein zu schnuppern ist oder sind

na das ist natürlich leichtes mal zugucken ok woran würde ich denn meine Wirksamkeit festmachen und da kann man dann das Agile Manifest oder andere Wertesysteme mal runtersetzen mal zugucken wie sehr

bin ich das denn eigentlich was ich davon anderen erwarte

Denn ich kann ja dich nicht von anderen verlangen bis ich nicht selber zu geben bereit bin und darum ist halt dann so dieses wie sehr verkörpert die Scrum Werte wie sehr das ganze Agile Thema ist da mit Sicherheit eine Nummer.

 

Kai:

Okay und der Homo faber in mir, der ein oder andere hat vielleicht mal Homo Faber gelesen in der Schule also ich – war das bei dir auch so, Björn? Also musstest du den auch lesen?

 

Björn: Aber ja, natürlich.

 

Kai:

In mir gibt es einen Teil den macht das immer nervös, wenn Technik nicht funktioniert.

Bastian und Petra schreiben gerade der Ton war eben weg ich habe eben gesehen das Bild war auch ein bisschen ausgefräst deswegen gerade mal so zwischendurch der Technik Check hast du zufällig ein VPN noch laufen was wir abwürgen könnten.

 

 

Björn: Nö aber ich guck mal was ich sonst noch so im Hintergrurnd laufen habe und schieß mal alles ab was irgendwie rumläuft.

 

Kai: Oh, das wäre noch ganz fein, wenn wir hier noch die Minute ins aufräumen investieren bevor ihr liebe Zuschauer gerade hier Björns Dropbox im Hintergrund synchronisieren    oder sowas. Dann machen wir das gerade zu.

 

Björn: Aber frag ruhig weiter, ich kann weiterhin antworten und stehe zur Verfügung.

 

Kai: Also sich selber reinknien in diese Rollen habe ich rarusgehört

 es selber tun als er ein vielleicht ein altbewährtes Prinzip als Menschen einfach Sachen zu lernen.

Und jetzt ist ja beim Tun oft die Sache dass man selber wieso ein Ochse vorm Berg steht und gar nicht so weiß wie komme ich da jetzt weiter, ich stehe mir selber im Weg.

Ich weiß nicht welche Informationen die nächste wichtige ist ich sehe meine eigenen Schatten vielleicht auch nicht mit denen ich bin selber im Weg stehe und.

Da würde ich gern mal dich fragen welche Rolle hat für dich Community oder Gemeinschaft gehabt auf deiner persönlichen Reise um besser zu werden darin agile Vorgehensweisen anzuwenden.

 

 

Björn: Das hat schon tatsächlich vor Agilität angefangen das Thema Community ich habe irgendwann mal weil ich das programmierparadigma wechseln musste da haben wir nicht mehr in.

Java oder Smalltalk programmiert und ich bin in so eine Bude gegangen seid aber mit C und C++ unterwegs aber für mich damals als Java-Entwickler ziemlich gruselig und

ich wollte aber diesen Kontakt zu dem was ich aufgebaut hatte wo ich wissen hatte nicht verlieren und darum habe ich dann selber eine User Gruppe gegründet die sich zu diesem Thema sein organisiert hat ausgetauscht hat zu wachsen und das finde ich sehr sehr wertvoll

am da somit reinzugehen und das hat sich im Agilen dann nachher noch fortgeführt und.

Ist dann nachher ein eine Sache geführt dich besonders gut fand dass wir nachher dann dass wir beiden Kunden tatsächlich das Prinzip von Pair Coaching etabliert haben.

 

Wir konnten das also nicht in die Community draußen irgendwie waren sporadischen Abständen einmal im Monat oder so etwas

sondern das wirklich man sich gegenseitig auch in den Teams begleitet habe mal Feedback zu bekommen Hey wirklich an dich gerade was ist dir aufgefallen das hilft mir noch beim Wachstum und so weiter und deshalb

auch umgekehrt genauso gemacht also dieses ganze Thema von Pair Coaching hat sich dann nachher relativ stark durch getrieben und

das versuche ich auch nach wie vor immer noch mit in denen.

Auftreten bei Klient mit zu verorten wobei dann aber die Frage kommt nur du musst hier zwei Coaches bezahlen wie läuft das da kann man dann aber dann unter anderem solche Konzepte nehmen das man in Tandems arbeitet da wo man dann versucht den Kunden auch zu enablen so dass man halt mit dem Kunden dieses Sparring Geschichte des Pair Coaching mit rein geht

momentan zuerst selber starkem Lied ist dann hat man irgendwie 50% und dann geht er irgendwie da der Klient er in den Lead und versucht sich dann im Feedback.

Und kann man so auch wachsen so Community ist für mich ganz ganz wichtig und das muss man nicht unbedingt eigentliches bezahl Geschichten sein sondern alles was da ist wo man sich austauschen kann ist herzlich willkommen.

Ich erinnere mich noch an irgendwelche IRC Communities oder so etwas.

 

 

Kai: Ja schön dass dus ansprichst, ich darf das hier gerade auf genießen mit Jasmin zusammen sind im gleichen Kunden Mandat und das ist unglaublich wertvoll weil einfach diese

das ist natürlich auch kurze Wege also jedes Mal wenn wir irgendwie eine Moderation hatten die ein bisschen intensiver war doch so einfach ne Runde hier kurz um den Neckar spazieren und einfach meine kurze Supervision von demjenigen der zwar das System kennt aber nicht direkt in diesem Termin drin war.

Ich merke das hat unglaublich hohe Qualität und   dann ist er auch so eine.

Best Practice, good practice in einer agilen Transition irgendwie dafür zu sorgen dass man so communities of practice hat wo sich dabei die agilisten innerhalb der Unternehmung überhaupt war verknüpfen miteinander.

 

 

Björn: Ja

dann ist ja dieses oft anders 12. Agile Prinzip in regelmäßigen Abständen reflektiert das Team und so weiter und so fort und kommen Sie mal gucken ob hier also wer ist dieses Team eigentlich von dem du gesprochen wird ist es tatsächlich nur das Scrum Team oder sind es eigentlich noch andere Leute mit denen ich in einer Art Team  Beziehung sein kann dass wir natürlich auch total gut dass man damals ein bisschen kuckt.

je mehr sein kann desto besser.

Wenn man dann irgendwie in so Geschichten reingeht wie man hat einmal im Monat an einem Freitag sondern openspace wo man sich gemeinsam zu Themen austauschen kann miteinander an Themen arbeiten kann das.

Schärf noch einiges und trägt natürlich auch zum Wachstum der Identität bei einer also wie betrachten wir uns einig wer wollen wir eigentlich sein und was können wir tun und da kommt das Individuum dann definitiv nicht zu kurz.

 

 

Kai: Ist es für viele die sich so auf diesem Scrum Master Pfad bewegen irgendwann Coaching mal n Thema.

Warum eigentlich und was kann ich mir darunter vorstellen ich habe vielleicht irgendwie um die Ecke einen Heilpraktiker der auch ein Schild von Coaching irgendwie dran stehen hat oder dass er auch so ein Begriff der jetzt erstmal perse nicht so richtig

nicht geschützt ist wie viele verschiedene couches in verschiedene Richtungen – was hat dieses Scrum mit Coaching zu tun?

 

 

Björn: Naja die Rolle des Scrum Masters ist ja erstmal

Per Intention sich selbst überflüssig zu machen also dass dieses in Scrum Team von sich aus Dinge machen kann also Hilfe zur Selbsthilfe geben und das wäre im Grunde etwas das man als Coach

leistet vorbei dieser Begriff Coach wieder normal von unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden kann sowas gefragt warum eigentlich coachen da gibt’s häufig eine Antwort will ja momentan jeder werden

ja gut okay dann ist jeder Agile Coach und gebe ich habe keine Ahnung was ein Agile ist ist der besonders agil oder coacht  Agilität was was soll das eigentlich.

Man kann aber von unterschiedlichen Perspektiven rangehen und das finde ich eigentlich ganz schön man kann nämlich einmal gucken was macht denn eigentlich sonst

sportscoach wenn wir denen uns mal angucken dass es der eigentlich der hat so unterschiedliche Brillen auf mal ist der Mentor dann bestellt er Strategien aufmacht aber noch andere Geschichten oder ist es der Lifecoach der dann würde ich Hilfe zur Selbsthilfe gibt wo eigentlich eher durch

geschickte Interventionen die Teams selber auf ihre Lösung kommen für ihre Themen diese mit sich rumschleppen

und dann ich lebe den Coach gerne in Richtung Life Coaching & Business Coaching für die anderen Sachen habe ich dann eher.

Würde ich speziellere Perspektiven wo ich dann sage da bin ich eher in der Mentoring Haltung oder ich bin eher in einer Lehre Haltung oder ich bin in der begleitenden Haltung sind für die Täter dann hilft das in einem Meeting in einem Event,

bestimmte Sachen besonders gut laufen.

 

Kai:

Du hast gesagt sich selber abschaffen wie realistisch ist das kriegt man das wirklich hin im Laufe der Zeit dass man dann an Scrum Master nicht mehr gebrauchtes schon beim Themen was tue ich dann.

 

 

Björn: Die meine Geschichte die natürlich damit reingeht ich wirke als Scrum Master nicht nur in s Team sondern ich würde als Scrum Master auch in das umgebende Ökosystem und wenn ich das irgendwie machen will so ein Ökosystem können sehr große schon immer so ein dass man da guckst du du und Jasmin gerade unterwegs seit ist wahrscheinlich

sehr sehr groß und bei anderen Teams genau das gleiche Thema

damit ich aber das doch machen kann damit ich in diese unterschiedlichen Bereiche wirken kann brauche ich ja Kapazität

was heißt ein Thema indem ich auf jeden Fall arbeiten sollte als Scrum Master oder Agile Coach ist das Thema enablement Befähigung was ist Leute Ding auch selber machen können das was sie nicht mehr zu mir kommen und mich dafür brauchen oder wenn noch einen Schritt weiter dass sie nicht mehr zu mir kommen und mich um Erlaubnis fragen ob sie bestimmte Dinge machen können

  das fängt ganz früher an also beispielsweise der Lackmustest für Scrum Master den ich immer ganz als erstes mit erzähle auch in den Certified Scrum Master Trainings

ist in bezug auf das Daily Scrum wo man einfach mal sagt ja ich lade mal Scrum Master zum Daily Scrum ein und ich komme nicht

so einer gucken wir was passiert entweder mal das Team in Daily Scrum wunderbar dann scheint es für sie wertvoll zu sein oder das Team macht kein Daily, dann ist es eine Chose finden Scrum Master.

Dann habe ich dein Thema aber nicht arbeiten kann und wie realistisch ist es dass man sich selbst überflüssig macht ich glaube er kommt ein bisschen auf die Geisteshaltung an.

Für mich hat ein Lehrer seine Aufgabe dann erfüllt wenn der Schüler besser ist als er selber dann ist es dann ist

wunderbar dann kann ich kann ja nicht vorbeibringen passt du kannst ziehen läuft was ich aber in vielen Situationen er sehe ist dass der Lehrer versucht

immer noch mal 5% Distanz zwischen sich und dem Schüler zu haben damit man immer noch mal so ein bisschen besser ist ist so ein Status Ding was da mit rein geht hier ist das ein bisschen

 

Kai:

ja es klingt ein bisschen sonst ob es darum geht als Lehrer auch sein eigenes Ego irgendwie zurückzustellen und irgendwie er so mit seinem Über-Ich in  Kontakt zu sein oder also zu dem

in diesem großzügigen Herzen für seinen Schüler und den dann auf seine besten Weg zu schicken statt habe mich daran festzuhalten irgendwas was ich so ja vielleicht dann.

Außer macht das mit dir oder anders und wir fühlen anhört ich glaube mehr Lehrer braucht dieses Land von dieser Natur das ist

durch hat wieder sehr sehr hilfreich mit meinem Mann hat der einen dann wirklich auch mit dieser Intention begleitet

und die sind jetzt jetzt auch verstanden das ist auch die vom Scrum Master der macht sie also schon irgendwie überflüssig aber nicht in der Intention alleine zu lassen sondern in der Intention die anderen.

Ermächtigt oder in den Fähigkeiten gestärkt zu haben sodass neue Freiräume entstehen dafür sich mehr um die Organisation z.b. zu kümmern und um anderen Teams.

 

 

Björn:  Genau das ist der eine Punkt und der zweite Punkt ja auch nur mit reingeht ist als Scrum Master wenn ich mich als Person überflüssig gemacht habe heißt es ja nicht dass kein Scrum-Mastering mehr stattfindet.

Nur dass ich das nicht mehr in persona machen muss sondern das in die anderen übergegangen ist die kümmern sich selber um wie  reflektieren wir wie lernen wir wir wachsen die anderen das ist ja eigentlich so mein meine meine Intention.

 

 

Kai:

Jetzt gibt er auch die Rolle des Konfliktmoderators im Scrum Master derjenige der über rein geht wenn bevor es irgendwie krass eskaliert.

Die kann ich ja nicht irgendwie weg bekommen oder kein können dann kann da mein Team auch lernen irgendwie eine Konfliktmoderation zu machen weil sind ja zwangsläufig befangen ist das nicht eine Portion von Scrum Master die eigentlich langfristig auch da bleibt?

 

 

Björn: Ja ich denke schon dass man da so ein bisschen kuckt hey pass auf wir können wir das machen ich glaube aber dass die Art und Weise wie wir mit Konflikten umgehen und welche wir tatsächlich noch begleitet haben müssen das bekommt eine andere Qualität,

Konfliktmoderator da Konfliktnavigator je nachdem wie man das auch immer nennen mag.

Das wird nach wie vor immer ein Thema sein ob es dann würde ich immer der die Person Scrum Master ist oder ob wir uns jemand anderen holen zudem ein großes Vertrauen haben der uns in dieser Situation gerade unterstützen kann weil da etwas ist das wird nach wie vor dabei bleiben und das finde ich es auch gar nicht schlimm.

 

Kai:

Ich habe den an und durch agile Vorgehensweisen steigt die Rate an Konflikten in Teams weil man sich viel dichter begegnet und auch täglich zusammen handelt, also in so einem

deutlich vorher konnte ich dem glaube ich besser aus dem Weg gehen in einer anderen Arbeitsphilosophie in da wird sie dann doch dicht und knallt immer mal wieder.

Teilst du das Bild mit mir oder so eine andere Wahrnehmung?

 

Björn: Nö, das teile ich durchaus es wird aber auch so ein bisschen

forciert dadurch dass wir in Scrum auch diesen Raum geben also alleine durch Retrospektiven etc., wir haben ja nicht nur die Produktentwicklung, es entstehen nicht nur Produkte sondern es entstehen auch Teams und in den Teams ist natürlich so dass da dann

Konflikte zum Thema werden und tatsächlich.

Das Miteinander sein ist immer Beziehungsarbeit und das bekommt hier eine3n großen Raum und bitte gute Beziehung bedeutet auch dass wir miteinander streiten können.

Das zeichnet für mich eine Qualität aus und in den einen anderen Arbeitsmodellen.

Tatsächlich auch eher traditionelleren, da kann so etwas mal einen Raum haben aber dann eher in längeren Zeitabständen und nicht so.

Permanent irgendwie damit war es eins der Grundrauschen und natürlich habe ich da auch genug Raum zu sagen weißt du was

der Rest interessiert mich erstmal gar nicht ich mach mein Ding ich habe meine To-Do-Liste dir arbeite ich ab

weil am für mich hat das eh nichts mit Leben zu tun dass ist hier work und Leben passiert nach der Arbeit na und das – Dienst nach Vorschrift machen etc. und diese Möglichkeit da rein zu verfallen

die hast du in agilen Kontexten eher weniger.

 

Kai:

Jetzt hast du eben auch angesprochen diese Freiräume die für den Scrum Master entstehen wenn er bei seinem Team anständig geliefert hat und da mehr Fähigkeiten rein gewachsen sind da ich jetzt mal was sind denn so Schritte auf dem Weg als Scrum Master.

Die einen dabei helfen da mit der Organisation zu arbeiten bringt mich da auch noch Coaching weiter oder bei euch da was anderes?

 

Björn: Coaching ist ein Aspekt ich würde so ein bisschen reingucken was ist das ist mein Team gerade von mir braucht ich habe

also als erstes tatsächlich mir etwas mal angeguckt wo ich gelernt habe

dann sauber und ordentlich auf Flipchart zu schreiben und dann war mal so ein bisschen Visualisierung und das fand für mich zum Thema wo ich dachte okay das finde ich erstmal ganz cool weil ich dadurch in der Lage war,

bestimmte´ Dinge die gerade erwähnt worden sind in kleine Grafiken zu packen

Und transferieren das hat mir noch mal geholfen selber für mich noch mal einen Schluss drüber zu kriegen worum geht’s hier eigentlich hat aber dann auch gleichzeitig nochmal als Katalysator gewirkt wenn ich etwas nicht so verstanden habe wie das Team das gemeint hat.

Hast du noch mit rein zu gehen also diese visuellen Vereinfachung haben wir in meiner ersten ersten Schritt sehr gut geholfen und.

Dann waren da eher so ein paar Dinge wo ich dann noch mal gekuckt hab okay wir was kann ich jetzt tun um Wissen noch mal zu vermitteln um da noch mal reinzugehen Workshops zu gestalten also Interaktion zu facilitaten, das war für mich noch mal ein ganz großes Thema und erst später kam für mich dann so das Thema Coaching da mit zu.

 

Kai:

Häufig geht’s auch bei der Organisations Beeinflussung dann darum wie arbeite ich mit Management zusammen und ich erinner mich da noch gut dran als ich ein junger Scrum Master war, a) ich war jung, b) ich hatte wenig Lebenserfahrung c) ich hatte vielleicht auch noch nicht die Argumente parat.

Um da irgendwie was zu bewegen,

was sind die Sachen was kann ich irgendwie tun damit ich mehr in Kontakt komme mit dem Management um auch Entscheider zu beeinflussen denn ohne die geht ja nicht wirklich zumindest nicht über einen Team Rahmen hinaus.

 

 

Björn:

 

Also tatsächlich da ist die erste Sache sich mal trauen mit den Leuten überhaupt zu sprechen machen also da.

Da auf die Karte zu kommen dass man da irgendwas hat die nächste Geschichte ist

mir hat mal jemand gesagt es gibt ganz unterschiedliche Sprecharten also es gibt Techy-Sprech das verstehen die Techies sehr gut aber die Manager schalten ab und dann gibt es Manager-Sprech, da schalten alle anderen ab und da mal so ein bisschen mehr so was ist so dieses was ist so die was sind so die unterschiedlichen Vokabeln die wo genutzt werden und was bedeutet was und wie ist so die Verbindung zwischen den einzelnen Dingen,

und das kriegst du erstmal nur hin, indem du a) Interesse zeigst und versuchst da reinzukommen dann ist aber natürlich die andere Geschichte also lässt man dich rein oder nicht?

Also bekommst du Zugang zu diesen beiden eine Sache könnte dann unter anderem auch damit sein dass man sich mal zu

zum Blind Date Lunch mal mit irgendwelchen Managern dann auch einmal trifft, dann noch einmal drüber spricht das was so passiert wie sieht’s aus, was treibt einen selber so was beobachtet man undsoweiterundsofort das kann man durchaus noch machen da gibt es in einigen Firmen tatsächlich so eine

das wird es ein bisschen institutionalisiert dass man so etwas regelmäßig machen kann und in anderen Firmen muss man eher so ein bisschen mal anklopfen aber das kann man definitiv mal machen ansonsten gibt es natürlich immer noch.

In den diversen agilen Communities die da sind mittlerweile auch genügend Communities die sich dann so ein bisschen eher darum drehen wie funktioniert Agil in Konzernen oder wie läuft es eigentlich so, was ist Agile Leadership auch da mal so ein bisschen mal mit reinziehen immer zu gucken

wer treibt sich da so rum und ansonsten naja klassische Literaturstudien dann dass man da noch mal guckt.

Was gibt es da so an Büchern die man da noch mal lesen kann oder interessante Blogposts oder Podcasts oder Sonstiges habt ja auch einiges im Programm dazu.

 

Kai:

Zu der Haltung heraus aus deiner Perspektive kann der Coach des Teams auch der Coaches Managements sein oder ist das ein Widerspruch?

 

Björn:

Nö, das ist für mich kein Widerspruch, es kommt natürlich immer drauf an wie also wie ist es gerade gestaltet wie es die Beziehung zwischen diesen Parteien die dann da sind

ich habe schon in Teams gearbeitet und habe gleichzeitig parallel gleich  mit dem Management gearbeitet kein Problem und ist nur die Frage wo bin ich eigentlich gerade unterwegs und wie umfangreich ist das eigentlich was da passieren darf damit sich dieser Reifegrad irgendwie dann mal weiter entwickelt.

Manchmal kann ich das alleine gut wuppen das über kein Problem manchmal wirst allerdings über vielleicht intelligenter.

Parallel an unterschiedlichen Baustellen tätig zu werden damit der Reifegrad aus unterschiedlichen Richtungen an unterschiedlichen Stellen in die gleiche Richtung geschoben wird damit auch Impulse gesetzt werden können

das wäre dann also eher dass man sagen kann ob ihr dann hole ich mir das ein bisschen Verstärkung mit rein – was ja wieder ein Punkt ist wo Scrum Master ja auch so ein bisschen gucken

Ich muss ja nicht immer der alleinige Meeting oder Event Moderator sein sonders können ja andere dann ebenfalls machen und die dann in die Lage zu versetzen.

Ich hab mir angewöhnt relativ schnell in die Situation zu kommen Leute mal zu fragen habt ihr Lust mich bei der Retrospektive zu unterstützen wollen wir das mal gemeinsam vorbereiten oder geht jemand anderes damit rein macht vielleicht heute mal die Retro das muss ich doch nicht als Scrum Master machen sodass ich mir also diesen Freiraum,

für die anderen Unternehmensebenen auch mal ein Stück weit mit schaffe.

 

Kai:

Mit diesem Andere ermächtigen, es gibt ja manchmal so die Frage wie viel Teams kann ich eigentlich coachen als Scrum Master?

Was ist deine Erfahrung?

 

Björn: Ach, das ist, da gibt es nur eine Antwort und dir gefällt den meisten nicht: es kommt drauf an

und dann isst du denn nächste Punkte der mit rein geht ich habe ja so einem klassischen Projektmanagement zu dem Spruch gehört ein guter Projektmanager kann zwei bis drei Projekte managen ein sehr guter macht eins und ähnlich ist es mit dem

Scrum Master dann auch, ein guter Scrum Master kann vielleicht so zwei drei Teams händeln ein sehr guter konzentriert sich auf 1.

Ich würde auch hier tatsächlichso ein bisschen den Reifegrad der Teams wieder mit rein bringen wenn mein Team in der Reife einigermaßen.

Weit fortgeschritten ist, dann kann ich so ein bisschen Kapazität auch schön anderes Team vielleicht schon mal anfangen zu übernehmen

wenn allerdings ich ja der drei Teams habe die auf ihrer Reise ganz weit vorne stehen dann wird es ein

Husarenritt dann wird es echt schwierig weil ich dann permanent gucken muss okay wo bin ich eigentlich gerade und meine Erfahrung war.

Das Team wo ich gerade die Aufmerksamkeit hatte die haben angefangen sich gut nach vorne zu bewegen und in den anderen gingen so kleine Flämmchen an so jemand Feuerchen dann Feuerchen lassen wir gucken musste oha was passiert denn da was kann ich tun damit das dann irgendwie muss es glimpflich ausgeht und dreht sich um kann man sich um das höchste Feuer und dann passiert woanderswo wieder was angeht.

Ich würd da wirklich schauen da einen Fokus zu haben auf ein Team und dann wenn der Reifegrad gut ist so langsam vielleicht mal in ne andere Richtung zu gehen.

 

Kai:

Jetzt sind ja Methoden Vorgehensweisen Haltungen auch ein bisschen Zeit und kontextgebunden von dem was du aktuell so siehst in unserer Welt – macht das noch Sinn sich mit Scrum und Agile zu beschäftigen?

 

Björn:

Letztendlich bei dem ganzen Thema Agilität geht’s hier um ne innere Haltung um eine Geisteshaltung und sich um eigene Werte und Prinzipien zu kümmern macht glaube ich immer Sinn, ob das nun die Überschrift Agilität hat oder nicht sei mal dahingestellt

das zweite Thema Scrum –  Scrum ist für mich ein ganz großes Framework ich hatte mal angefangen zu sagen Scrum ist ein cooles Framework um geile Produkte zu entwickeln

so dann wirst du es war dann habe ich so auf Delivery und so weiter dann aus hat man irgendwann gemerkt da stehen ja nicht nur geile Produkte, da entstehen ja auch keine Teams

so und wenn ich heute auf Scrum drauf gucke ist für mich der Große Focus beim Scrum Framework, dass Scrum einfach ein Rahmenwerk ist um Lernen neu zu lernen und das ist glaube ich zeitlos erstmal

na was wenn ich in einer Umgebung bin wo es viel Unsicherheiten und gibt’s viel Unwissen und viel

viel Dynamik dann ist es doch gut wenn ich irgendwo ein Ansatz habe der Lernen mit  eingebaut hat und das ist für mich auf jeden Fall im Scrum Framework gegeben was geht damit sicher noch andere Möglichkeiten was man tun kann aber Scrum ist da mit Sicherheit ein Punkt.

 

 

Von daher ist es überholt? Nee, definitiv nicht, das sehen wir auch alleine schon daran wie viele Leute sich daran probieren und dann trotzdem damit auf die Nase fallen.

na also das ist mit Sicherheit ein Thema was nach wie vor noch lange Bestand haben wird und wo wir auch gut helfen können Leute zu enablen das zu tun – mit Scrum Lernen lernen.

 

Kai: Scrum, das ist so das Rahmenwerk wo man sich regelmäßig eine blutige Nase holt.

 

Björn:

Genau, der Fight Club für alle die noch nie eine blutige Nase hatten.

 

Kai:

Tja,  wir hatten wenn du dich so selber Mal betrachtest als Agilist, der jetzt schon so da Weile dabei ist.

Wo würdest du sagen was sind denn so deine Wachstumsfelder hast du den Eindruck,

da geht noch was oder bist du so im Sinne von weiß ich nicht Lyssa Adkins hat ja so verschiedene Facetten des Scrum Masters – hast du den Eindruck  mittlerweile hast du die meisten durchdrungen und es passt soweit?

 

 

Björn: Naja das schöne ist ja, da kuck ich so ein bisschen in die Richtung was so mit dem Clean Code ist – klingt gut ist ja so rekursiver Ansatz na dass du da wieder von vorne anfängst und so sehe ich das im Grunde auch also ich habe mit Sicherheit einiges an Energie und Kontexten gesehen und hat auch einiges an Erfahrung gesammelt ich habe vieles aber auch noch nicht gesehen und

kann da mit Sicherheit noch immer noch einiges lernen und das ist genau das was ich auch persönlich total schön finde wenn es halt darum geht

in den Trainings in die Coachings zu gehen ich lerne jedesmal mit jedem Teilnehmer neu und das ist völlig egal ob das jemand ist ja gerade am Anfang der Reise steht oder nicht ich lerne auch von diesen Personen und das finde ich ich total gut.

Also von daher – mein Weg ist mit Sicherheit noch lange nicht vorbei und.

Was ist  so mein nächstes Thema ich glaube ich habe für eine lange Zeit lang meine Visualisierungs-Fertigkeiten ein bisschen schleifen lassen ich glaube da könnte ich jetzt mal wieder was tun dass ich noch mal wieder ein bisschen malen über also ein bisschen rein gehe

Ansonsten:

War noch eine Sache mit das ist nochmal so eine spezielle Coaching Richtung wo ich noch mal so bisschen reinschnuppern aber das ist das passt dann noch mal der Stelle,

okay aber da hat aber dann eher so ein esoterisches Geschmäckle,  da geht’s eher um so Dinge die man mal irgendwann in frühester Kindheit mal von sich abgestoßen hat aber dann die wieder zurück wollen und dann gibt es dann so.

Triggerpunkte wo man selber drauf anspringt undsoweiterundsofort aber das ist eine andere Story.

 

Kai: Und da hat man schöne Begegnungsmöglichkeiten im agilen Team oder auch in Seminaren die man gibt noch dass man seine eigene Triggern da konfrontiert wird haben habe ich eben noch.

Noch mal bisschen was zu gelesen ja absolut also wenn wir Menschen Resonanz-Wesen sind und dann diese Resonanzen regelmäßig haben im Kontakt in agilen Räumen dann.

Spiele sich aus und Bedürfnissen tun dann auch ein bisschen Heilung.

 

Björn: Oh ja.

 

insbesondere wenn man halt mehr Raum betritt und eine Person sieht die du nicht kennst

und sofort in Dissonanz gehst wo du halt so, also Nackenhaare stellen sich hoch und du denkst so das geht so gar nicht der Mensch hat noch nicht mal den Mund aufgemacht oder ist so ein bisschen spannend okay weißt du das passiert was ist da was er dir denn so ein an sich die mich gerade so gereizt

Das ist eine ganz spannende Sache.

 

Kai: Irgendwie ein großes Mysterium das wir Menschen so konfiguriert sind –

Ich bin ja kein Psychologe das muss ich ja immer der Jasmine überlassen aber ich gucke da immer aus der Informatiker Brille da drauf und so als ich mal irgendwann in einem Buch gelesen hab dass unsere Präfrontalcortex sich die ersten 20 Jahre nicht so ganz zusammen gebastelt ist und sich dann in der Resonanz mit anderen aufbaut.

Da habe ich dann noch mal verstanden ok wenn das ein Bestandteil ist meiner eigenen Entwicklung da wundert mich das nicht wenn da auch irgendwelche.

Konstruktiven oder destruktiven Resonanzen entsprechend irgendwo abgespeichert sind – hier vorne in dem Schädellappen

 

Björn: Genau über dem Kopf durch die Wand nur ist ja ist kein Wunder dass man das immer hier vorne zur Stir dann sagt, naja das sind lauter so,

kleine Themen.

Wie ist‘s denn bei Dir oder wo siehst du denn momentan noch ein Weiterentwicklungspotential?

 

Kai:

Oh gut wir haben ja frisch gegründet und im Moment ist vor allen Dingen.

Das also ich meine da sind ja so diese ganz organisatorischen Dinge einfach mal dabei dies braucht damit ein Unternehmen funktioniert wir haben jetzt gerade den ersten Mitarbeiter eingestellt also da kommen die Sachen so Schritt für Schritt und daran hängen natürlich auch wieder

Intern dann Führung ansteht, aso nicht nur bei dem Kunden dann im System führen sondern dann auch beim eigenen Angestellten und da sich entwickeln und die Vision kommunizieren und all die Dinge die ich so ja unser Kunden und auch in Seminaren entsprechend den Leuten ja beibringen darf man wie isst man entsprechend,

Product Owner ne Vision pitcht, der Menschen irgendwo auch inspiriert mitgehen zu wollen und ich finde das ist ne ganz große

Fähigkeit wenn man das hinbekommt dass Menschen entsprechend,

mit kommen ist eben spannend ist diese Reise oder weil das Ziel interessant ist und wir uns darin zu entdecken das ist das wo ich gerade sehr viel dazu lernen darf, was auch

Ganz viel Spaß macht und unser Buch ist ja quasi kurz vor Veröffentlichung – vorbestellbar ist es ja schon auch da irgendwie als,

Autor dazuzulernen bald steht dann entsprechend an bei den User Groups Hallo zu sagen und auch darüber zu sprechen was wir da gemacht haben das ist auch fast ein Jahr Arbeit gewesen also auch da noch mal zu entdecken wie wie bringt man eigentlich ein Buch in die Welt, also diese Sachen sind so.

Ganz schön und ja der Rest ist ich habe jetzt ja ganz ganz viel trainiert und jetzt steht gerade ganz intensiv auch ganz viel Coaching an und.

Das macht unglaublich viel Spaß zu merken das ist ein bisschen wie Skifahren für mich.

Skifahren lernt man ja auch irgendwie im Sommer wenn man da nicht auf den Brettern steht und durch diese lange Pause wo ich sehr sehr viele Trainings gegeben habe und eben eher so Executive Coachings gemacht hab, merke ich jetzt wieder so mitten im Feld zu sein das macht total viel Spaß weil man irgendwie ganz viel Handwerkszeug und wie abstrahiertert hat durch die Seminare und.

Merkt dabei, ah krass, da funktioniert jetzt irgendwie Sachen und ich weiß nicht wie das dir so geht Björn ich habe das Gefühl dass jetzt nach dem 14 Jahren Scrum.

Wenn es schlecht läuft ich hole dann immer meine Energie aus diesen Teams wo es gut geklappt hat.

Und wenn man die ganze Strecke sieht gab es halt immer mal wieder ein Team wo es richtig abgegangen ist und wo es auch wirklich was gebracht hat du musst was gewachsen ist und.

Das in der Vergangenheit erlebt zu haben war toll aber das jetzt gerade in der Gegenwart auch zu erleben das gibt mir unglaublich Drive und auch eine hohe Motivation.

Wieder im Seminarraum zu stehen und gerade im digitalen Seminar um zu stehen und das einfach auch weiterzugeben weil.

das das Ding noch mal neu angefacht hat obwohl das schon so alt ist nachdem

 

 

Björn: Ja, es ist ja immer so ein bisschen so dieses – es funktioniert noch immer .

Also die Magie ist tatsächlich noch da, sie entsteht in neuen Teams ich kann da was machen und das auch total tolles Gefühl und das passt ganz gut ich hatte mir gerade noch eine Sache überlegt die auch zu dem passt was du vorhin gesagt hast also im Bezug auf

Scrum Master und was können sie lernen wo kann man da rein gehen ich glaube Räume lesen wir noch mal ganz gute Geschichte na also dann hat sie dich so ein bisschen.

Zugucken wie reagieren die Personen gerade was passiert da , wie sind die Dynamiken die gerade eigentlich da drin sind und nicht dass einfach gleich irgendwelche Felder mit sich selber zu besetzen

und dann sollten halt die ersten  1 2  Iterationen die man in so einem Team dann begleitet

prima dann erstmal durch Gespräche und Beobachtung gesegnet sein und nicht durch ich versuche gleich Veränderung durch zu drücken obwohl ich nicht mal erkannt hat was meint ihm eigentlich gerade bewegt und umtreibt.

 

Kai:

Da sind wir wieder bei der schönen Haltung des Coaches – und Daniel hat dazu noch was gesagt – der Sports Coach ist nur der klar vorgebende Trainer.

Als der in solchen vergleichen oft hergenommen wird.

In der Jugend Kreisliga wenn wir auf die Topathleten schauen dann ist das sehr nah an dem was beispielsweise die ICF , also die Internationale Coaching Federation als Coaching bezeichnet.

 

Björn:

kann man somit reingehen bei der ICF sind natürlich die entsprechenden Coaching Standards mit drin – ich unterscheide für mich immer noch den.

Tatsächlich den Sportscoach und den Coach dadurch dass der Sports Coach noch mal mit ein bisschen fachliche Expertise reingeht

und in Bezug auf den wo sich der Klient gerade bewegt und das muss der normale Coach, der Life Coach ja nicht unbedingt tun also eher der ist ja eher agendalos und hilft durch Intention und nicht durch fachlichen Beitrag wie kriege ich das Problem irgendwie gelöst, weil es geht ja da drum

coache den Klienten und nicht das Problem.

 

Kai:

Eigentlich ein Widerspruch zwischen auch innerhalb dieser etwa Coach Rolle im Prinzip dieses dieser Haltung des

Nichtwissens und des begleiten des Gegenübers von A nach B wo der Klient hin will und auf der anderen Seite aber der Clan Agenda in agile Werte zu führen,

du hast ja eben sagt du bist eher auf der Seite des Lifecoaches da.

Wie passt das zu einander wenn du jetzt ein Mandat hast dass du Agilität einführen sollst und der Klient findet dann raus ich will das vielleicht gar nicht?

 

Björn: Ja das fängt schon bei der Auftragsklärung an ich fange gerne mit meinem Klienten an zu fragen wenn jemand sagt Björn kannst du uns helfen wollen morgen Agil sein und darum darfst du bitte kommen dann wäre meine erste Frage: Warum denn eigentlich?

Also, wozu bist du in der Lage wenn du agil bist was du vorher noch nicht konntest?

Damit man da so ein bisschen  mit hingeht also was ist so was hast du der. Was ist der Drive ist der Impuls der dahin führte das würde ich mit den Teams ebenfalls machen

nicht Agilität aufoktroyieren sondern erstmal würde ich in so eine Art

ja Selbstbewusstseins-Werdung reingeben von mal zu gucken wo stehen gar nicht gerade als Team was haben wir eigentlich alles an an guten Dingen was aber momentan noch Schattenseiten die wir so ein bisschen haben und wir können was können wir tun und dann tatsächlich so ein bisschen mit reingehen Agilität und oder Scrum vielleicht als einen Katalog zu sehen

woraus wir uns noch bedienen könnten also das was was können das von diesen Dingen jetzt gerade helfen was wir könnte n Experiment aussehen und dann

damit dann weitermachen also Betroffene zu Beteiligten machen und nicht einfach Betroffene Betroffene sein lassen.

Geht das so ungefähr in deine Richtung?

 

 

Kai:

Ja, find ich gut. Manchmal ist so die Wahrnehmung ok Scrum ist halt ein Mittel zum Zweck – das greift mir auch ein bisschen zu kurz weils dafür für mich zu viel Haltung hat.

aber es geht halt schon erstmal darum welches Ziel möchte ich unternehmerisch erreichen oder innerhalb der Kultur meines Unternehmens und dann kann ich dafür wieso was ist Kamal seine Kultur Wandler oder als etwas was die Chance zum Ergebnis erreichen einfach erhöht einsetzen.

Find ich den Rahmen okay, genau passt für mich auch und,

weißt du bisschen so als Letzter Anschnitt eines Themas ich habe da mit Jasmine auch schon ein Podcast Folge gemacht, ich würde aber total gern mal wissen wie du das beschreibst wir haben ja jetzt Scrum Master und Agile Coach ziemlich Synonym im gleichen Satz verwendet.

Ist das so? ist dass das gleiche oder ist das was anderes?

 

Björn:

Oh da kann ich unterschiedliche Sachen mit rein bringen für mich ist der Agile Coach in Scrum der Scrum Master so, ne, im Scrum Kontext nennen wir den Agile Coach den Scrum Master, in einigen Unternehmenskontexten hast du da aber eine Differenzierung da wird dann eher gesagt

Scrum Master sind die die in den Team wirken und die Agile Coaches die wirken dann auf Organisationsebene das ist für mich irgendwas künstliches, was man da nochmal mit reingebracht hat weil für mich wirken Scrum Master ebenfalls auf Organisationsebene

dann habe ich noch mal so ein paar kleine Sachen mitbekommen.

Da wo ich das erste Mal den Begriff des Agile Coaches erlebt habe war eigentlich zu einem Zeitpunkt wo ein Team für sich gedacht hat wir wollen jetzt Scrum probieren und wir haben jetzt Scrum gemacht und gemerkt – Scrum hat ja ganz schön viel Meetinggitis.

Das ist ja überhaupt nicht so cool lass uns mal Kanban machen, das ist ja wie Scrum ohne Meetings also haben sie dann diese haben sie dann Kanban gemacht wie Scrum ohne Meetings und.

Die Rolle des Scrum Masters passt ja zu Kanban nicht

also hat man dann gemerkt hm okay, lass uns das umbenennen, den nennen wir dann den Kanban Coach, so das haben die dann Kanban Coach genannt und der hat die Leute dann irgendwie gecoacht weil der Master Begriff irgendwie da auch doof war und dann hat man gemerkt, das was die als Kanban gemacht haben –

Scrum ohne Meetings – das ist ja noch lange nicht das was hinter Kanban steckt da gibt’s ja noch einige Sachen die viel tougher sind sowas wie Work In Progress Limits undsoweiterundsofort tatsächlich

tägliche Retrospektiven und solche Geschichten und da gabs dann so den Punkt dass man dass ich dir dass die Firma in der ich damals war gesagt hat, oha, das passt auch nicht so gut zu uns lass uns mal unser eigenes Agiles Framework

bilden was dann auch zu uns passt und na ja da passte dann der Kanban Coach nicht mehr weil der ja zu Kanban spezifisch ist also wurde dann in diesem Kontext der Begriff Agile Coach dann

geformt das war dann so eine der Stunden wo ich das dann das erste Mal kennengelernt habe und.

Die Historie dafür war für mich eigentlich eher so: „Hmm, okay das ist ziemlich viel Geschmäckle“ – heute höre ich in einigen Richtung zwei unterschiedliche Themen ich würde hinten höre den Begriff Agile Coach – manchmal auf den Begriff der Agile Master

Was auch immer dann dahintersteckt letztendlich geht so erstmal darum zu verstehen was soll diese Rolle eigentlich – wozu brauchen wir Sie und dass diese Rolle dann noch die entsprechenden Mittel und Kapazitäten bekommt das wäre auch gar nicht mal so schlecht und dann ist’s letztendlich fast egal wie wir sie nennen.

 

Kai:

Wenn ich jetzt als Unternehmen so so einen Agile Coach suche weil ich irgendwie mal das anfangen möchte zu tun innerhalb meiner Unternehmung – was schreibe ich denn dann rein in so ne Stellenbeschreibung?

 

Björn: „Man muss auf jeden Fall folgende Zertifizierungen erfüllen“ – nein also Zertifikate sind natürlich irgendwo nett, weil die bestimmt belegen was man irgendwie sich irgendwann mal drauf gezogen hat – ansonsten wäre wahrscheinlich erst mal der Punkt:

Was möchte ich denn eigentlich von dieser Rolle – was erwarte ich denn woran würde ich ihre Wirksamkeit erkennen? Und dass man dann in diese Richtung geht diese Wirksamkeit noch ein bisschen auszuformulieren was braucht jemand der diese Wirksamkeit dann gegebenfalls

ausfüllen kann für mich gehören damit diverse Sachen mit rein auf jeden Fall irgendwie Empathie Aufmerksamkeit

aktives Zuhören und solche Sachen, Interesse an Menschen Interesse an Business selber also nicht Techy sein sondern auch zu kucken was treibt uns um als Unternehmen aber auch kein Ja-Sager sondern auch durchaus jemand der

bereit und in der Lage ist den Mund zu öffnen und Kritik zu äußern

 

Also die Frage was schreibe ich in die Stellenbeschreibung rein –

Tja gute Frage habe ich so noch gar nicht so – ich machen so ungern Gedanken über Stellenbeschreibungen.

Ich schreib mal eine, formuliere mal eine und schicke die mal rum mal gucken was davon was da rauskommt – kann ich jetzt akut nichts weiter zu sagen.

 

Kai:

Sehr schön, ja.

Passt soweit.

Jetzt geben wir den Leuten mal noch ganz gerne noch im Growth Cast ein kleines Werkzeug mit – etwas was nützlich ist was vielleicht für dich nützlich gewesen ist auf deiner persönlichen Reise oder auf deiner Entwicklungsreise, sowas von also in seinen Koffer tun möchte als Agilist, als Scrum Master, vielleicht auch als Scrum Master der gerade

Startet aber vielleicht auch mit ein bisschen Erfahrung – was ist so ein Werkzeug mal vielleicht abseits von Retrospektiven was du einfach für dich persönlich schätzen gelernt hat dass du gerne einsetzt und anderern beibringst?

 

 

Björn: Beibringen ist nicht so ganz einfach aber das Werkzeug was ich hier sehr schätze ist stille zulassen.

Das ist natürlich auch eine Sache wo ich ganz viele Scrum Master sehe dass sie da eine Herausforderung haben, wenn wir beispielsweise im Daily Scrum sind und einfach nur mal die Fragen mit rein bringen.

Wo stehen wir endlich in Bezug auf das Sprint Ziel und wie machen wir am besten weiter – gibt’s da irgendwelche Hindernisse und dann passiert vielleicht die ersten zwei Minuten gar nichts weil die Leute sich mal sammeln und mal reflektieren ja wo stehen wir da eigentlich und da habe ich einige Scrum Master die dann

genau diese Stille die da ansteht besetzen wollen, weil sie das Gefühl haben da passiert jetzt nichts.

Und dann nehmen sie sich den Raum den sie eigentlich gerade jemand anderen gegeben haben und tatsächlich gerade so für die für diejenigen die.

Gerne diesen Raum mal nehmen, vielleicht auch mal zu gucken wenn ich den Impuls habe den Raum zu besetzen einfach noch mal langsam bis 23 zählen und gucken ob dieser Impuls immer noch da ist oder ob da mittlerweile irgendwas passiert ist nicht gleich aktiv mit reinschmeißen und dann

beim nächsten Moment von „es passiert nichts“ oder von der Ahnung es passiert nichts den Raum sofort besetzen.

Das ist so mein mein Thema was ich immer wieder sehe – Stille zulassen.

 

Kai:

Und das Zählen bis 23 mache ich am besten nicht laut weil mein Gegenüber dann denkt jetzt läuft der Countdown ne?

 

Björn: Du du kannst es auch gerne machen mit laut dann wirst du was anderes lernen glaube ich aber das ist aber hoffentlich – laut fände ich auch geil 1 2 3 4

 

Kai: So verstecken spielen auf dem Schulhof oder so…

Das ist ja auch ein bisschen symbolisch dieses Raum lassen der Scrum Master als jemanden der Räume öffnet und offen hält für Kollaboration.

Das kann sich auditiv ausdrücken wie du gerade beschrieben hast das ist ja sonst auch in vielen in moderativen oder auch in der Art wie wir die Systeme craften

innerhalb der Unternehmung? Ist ja eigentlich ein schönes Spiegelbild davon und.

Ich zähle mal bis 100 innerlich leise – also ich habe da das gleiche manchmal so rein springen zu wollen und.

Da auch die Erfahrung gesammelt dass das stehen lassen zwei erstmal ein komisches Vakuum erzeugt das auch sozialen bisschen unangenehm sein kann.

Aber dass das was der hinter passiert oft es wert ist dass diese Spannung zu halten.

 

 

Björn: Und das Spannende ist tatsächlich, du hast gerade den Begriff Vakuum mit reingenommen – Vakuum ist ja erstmal nur meine eigene Wahrnehmung davon ob das also die möchte das kann dir aber auch nur sein möchtet bissel ich sehe nicht alles was du jetzt gerade so passiert.

Also schon ganz spannende Sache.

 

Kai:

Stille hat ne besondere Qualität – auf jeden Fall. Als Abschlussfrage würde ich total gerne von dir wissen.

Dein Wunsch für die Welt.

Wenn du dir was wünschen kannst.

 

Björn:

Oha, mein Wunsch für die Welt.

Ich würde mir für unsere Welt – nein ich wünsche mir für unsere Welt momentan mehr Rücksichtnahme ich habe irgendwie das Gefühl dass in den letzten

bei den letzten anderthalb Jahren aber vielleicht in den letzten zwei drei vier Jahren Rücksichtnahme immer kleiner geschrieben wird und dafür das eigene Ego sehr stark in den Vordergrund kommt.

Und ein bisschen mehr Rücksichtnahme ein bisschen mehr aufeinander achten achtsam miteinander umzugehen finde ich schon ganz schön.

 

 

Kai: Das klingt hervorragend das kann ich total gut nachvollziehen ich danke dir dass du dir Zeit genommen hast ich habe dich gesehen das Video war manchmal ein bisschen dünn das Videobild dazu muss ich gleich noch eine kleine Anekdote Teilen aus dem Training das Björn und ich mal zusammen gegeben haben.

Da war es dann nämlich irgendwie so dass dann

Weil du erklärtest grade irgendwie was und irgendwie im Satz war das Bild dann weg und ich wunderte mich noch was ist jetzt passiert und hat dann.

So gut diniert umgefahren aufgenommen und übernommen und dann zehn Minuten später als die Teilnehmer dann in der digitalen Pause waren rrief ich dann mal an – Björn was ist denn los.

 

Björn:

Genau da war der Bagger und der ist einmal durch die Elektroleitung durch und hat uns mal so komplett rausgehauen aber da wars das ist schonmal schon der ganz coole Sache und wenn wenn man dann so miteinander ist und dann auch halt weiß was passiert da gerade und wie ist der andere

kann man wunderbar den Faden übernehmen und weiterspielen ja und das ist das ist da soll ich ne Qualität die ziemlich ziemlich ziemlich gut ist was mich so bisschen wundert ist – ich sitze hier tatsächlich mit der 200 Mbit downstream und noch 100 Mbit Upstream Leitung

und ich weiß nicht woran das liegt aber

 

Kai: Da hat der digitale Wurm die Leitung irgendwo angeknabbert ich bin

total froh dass wir die Zeit hatten hier in diesem Interview und habe auch drauf geachtet – die Audioqualität war top also wir spielen dass er rum Podcast mittlerweile außen insofern,

wenn du gerade zugeschaut hast und zwischendurch das optische Schmankerl nich bekommen hast hoffen wir dass Du entsprechend auf der Tonspur alles Wichtige mitbekommen hast und.

Genau herzlichen Dank Björn ja.

Björn hat mit uns geschrieben ein wenig was zum Thema Lernreisen und das findest du auch hier entsprechend auf agilegrowth.de/buch

Viel Spaß beim vorbestellen und darin erfährst du wie man als Agile Coach daran wächst die Trainer Facette zu entwickeln etwas was sowohl Björn als auch

Jasmine was für immer wieder getan haben um entsprechend selber tiefer zu verstehen was Agilität ist – spannende Sache  – insofern freuen wir uns wieder wenn du bald wieder einschaltest hier im Agile Growth Cast und bis ganz bald.

Sustainable Pace in der Praxis – Gesunde Teams sind starke Teams

87 % der Menschen in Deutschland sind gestresst. Jeder 2. glaubt von Burnout bedroht zu sein und 6 von 10 Befragten klagen über typische Burnout-Symptome wie anhaltende Erschöpfung, innere Anspannung und Rückenschmerzen.“ Studien zeichnen ein düsteres Bild der aktuellen gesundheitlichen Situation am Arbeitsplatz. Das muss sich ändern! Das achte Prinzip des agilen Manifestes lautet nicht umsonst „Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.“

Anhand unserer eigenen Erfahrung mit Krebserkrankungen teilen wir, was Sustainable Pace wirklich für agiles Arbeiten bedeutet. In Teams tun wir uns oft schwer damit, ein nachhaltiges Arbeiten für uns und unsere Teams zu erschaffen. In diesem Workshop ergründen wir, warum achtsamer Umgang mit der eigenen Gesundheit – und der Gesundheit unserer Teams – zu produktiveren Arbeitsumgebungen führt. Dabei entdecken wir, was jeder von uns tun kann, um gesunde und menschliche Systeme zu erschaffen, die wir heute dringender brauchen denn je. Wir nehmen euch mit in ein neues, gesünderes und nachhaltigeres Land! Connect zum Konferenz Thema: Die aktuelle Situation wurde ausgelöst durch eine Krankheit. Plötzlich sind wir alle betroffen und das Thema ist omnipräsent. Wir stehen vor der Herausforderung damit umzugehen und uns an eine neue Welt anzupassen. Aber nicht nur Corona bedroht unsere Gesellschaft und die Performance unserer Teams. Physische Erkrankungen oder auch andere körperliche Erkrankungen können uns ebenfalls stark beeinträchtigen. Vor allem wenn wir nicht achtsam mit uns und unsren Mitmenschen umgehen. Wir sind der Meinung das auch solche Themen mehr Aufmerksamkeit brauchen und wollen dazu beitragen die Welt von Morgen nachhaltiger und gesünder zu gestallten. In unserem neuen Land sehen wir Teams, die aufeinander acht geben. In denen Selbstachtsamkeit selbstverständlich ist und in dem Menschen gerne zur Arbeit gehen und sich dort mit voller Überzeugung kreativ einbringen können.

 

Der Vortrag war Teil des Scrum Day 2021.

Wirksame Teamvereinbarungen formulieren

Wo Menschen zusammenarbeiten, sind Konflikte unvermeidbar. Besser ist es, wenn wir den Raum beschreiben, in dem wir miteinander kooperieren. Dazu gibt es verschiedene Verfahren in der Praxis – wir teilen heute eine recht ungewöhnliche und für uns sehr gut funktionierende Variante, Teamvereinbarungen zu erstellen. In dieser Folge erfährst du, welcher Moderationsleitfaden sich dazu eignet, welche Stolpersteine wir gefunden haben und wie die Teamvereinbarungen nicht nur eine langweilige Tapete irgendwo im virtuellen Raum werden.

Kai: Jasmine hat mich vor einer Weile überrascht mit der ganz anderen Art und Weise Working Agreements aufzustellen. Ich mag die tatsächlich, auch wenn sie Anfang bisschen komisch ist – das ist was fürs Handwerkszeug eines jeden Agile Coach, deswegen viel Spaß beim Hören dieser Folge.

 

 

Sprecher: Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast.

Den Podcast für alle Agile alle Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen die dich weiterbringen.

Von und mit den Two Agilists.

 

Kai: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Agile Growth Podcast und wir sind Jasmin und.

 

Jasmine: Kai.

 

Kai:

Und wir helfen Menschen dabei die Versprechen agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen ohne IT Wissen vorauszusetzen.

Dass man diese Versprechen der Praxis auch einlösen will ich glaube dafür ist es allerhöchste Zeit denn die meisten Scrum Implementierungen da draußen haben doch so ihre Schwierigkeiten.

Aber wir stecken da den Kopf nicht in den Sand denn wir sehen auch immer wieder Teams die sehr nativ und sehr.

motiviert nach Scrum arbeiten, insofern nehmen wir daher auch so den Kraftstoff um mit all den Teams zu arbeiten da draußen die irgendwo anders noch stehen und

wenn man das einmal funktionieren sieht das ist schon ein tolles Erlebnis insofern, falls es bei dir noch nicht so ist, toi toi toi dass das

klappt und wir haben was mitgebracht was nicht im Scrum Rahmenwerk beschrieben ist aber irgendwie darüber hinaus uns immer wieder hilft mit Teams mit Menschen und Organisationen zusammenzuarbeiten in verschiedensten Kontexten.

 

 

Jasmine: Und es ist ein Thema das ist vielleicht ein bisschen schwierig am Anfang oder fühlt sich komisch an, nämlich Team Agreements oder Teamvereinbarungen.

Und wenn wir drüber reden mit Kunden.

Dann entgegnet uns oft so diese Meinung von ganz ehrlich Professionelles Miteinander ist ja wohl das natürlichste auf der Welt.

Ja ist es und nein ist es nicht,

Deswegen macht es total viel Sinn solche Teamvereinbarungen zu treffen und das was ich ganz ganz oft treffe wenn wir draußen unterwegs sind sind Teams haben entweder keine Vereinbarung miteinander aber ein Haufen Konflikte.

Oder Sie haben zwar Vereinbarungen aber sie sind so kompliziert und irgendwie vielleicht so ein Flipchart an der Wand im Büro, das schon seit eineinhalb Jahren jetzt nicht mehr besucht wurde und vielleicht auch schon abgefallen ist und niemand erinnert sich mehr dran.

 

 

Kai: Als Jasmine zum erstmal damit um die Ecke gekommen ist.

Und Working Agreements – ehrlich gesagt ich habe mal vor 7-8 Jahren in Konstanz mal auf einer User Group über Team Agreements gesprochen

habe ich unter dich so eine Mindmap benutzt wo ich verschiedene Aspekte von dem Thema visualisiert hab, so ein bisschen wie ein Teamcharta oder sowas. Aber Jasmin kann dann ich glaube vor nem Jahr oder so noch mal mit einem ganz anderen Konzept um die Ecke und das fand ich erstmal echt sperrig

also so ein bisschen komisch, bis ich eine andere Metapher meinem Kopf benutzt habe und

was mir dabei geholfen hat dann mal ran zu gehen ist im Prinzip der Begriff eines psychologischen Raums.

Was kann ich mir darunter vorstellen – also bin ich so draußen rumlaufe wenn man über Lieblingscafe gehen das ist eine alte Rösterei da steht also den Röst-Ofen drinnen und Kaffeesäcke und so weiter

und dieser

Ort hatten ganz bestimmte Ausstrahlung auf mich da ist also etwas, da sind Gegenstände da ist ne Haltung der Gastgeber da drinnen das hat eine Atmosphäre könnte man auch sagen. Und wenn ich in die Reinigung gehe,

dann habe ich da dann ganz andere Atmosphäre das ist er klinisch, das riecht auch irgendwie ein bisschen chemisch,   da sind die Menschen auch und wie nett aber es ist ja eine kurze Transaktion ich gehe dann kurz an der Theke und

dass dieser Raum hat irgendwie eine andere Wirkung auf mich dass er gar nicht einladend es total funktional und so können verschiedene Räume.

Verschiedene Atmosphären haben und das ist beim psychologischen Raum für mich nicht anders.

Grad haben wir ja noch ganz viele digitale Meetings vielleicht hast du das auch noch als unsere Zuhörer gerade,

und auch da hat jedes Meeting eigentlich so seine eigene Atmosphäre abhängig von dem der dann einlädt, also man könnte sagen der psychologische Raum ist anders gestaltet.

Und so einen psychologischen Raum um den zu gestalten also um da irgendwie die Kaffee-Röstmaschine rein zu stellen oder das Fließband was die Hemden irgendwie lang bringt, dazu kann man eine Leitfrage benutzen die erstmal so ein bisschen esoterisch daher kommt aber ganz viel Wirkung hat.

 

 

Jasmine: Und bevor wir diese Leitfrage jetzt hier in den Raum stellen noch mal als Hintergrund warum machen wir denn das eigentlich.

Im Besten Fall vermeiden wir damit Konflikte weil professionelles Auftreten oder wie wir miteinander sind das hat

unglaublich viel damit zu tun wie ich aufgewachsen bin wie ich mich im Leben entwickelt habe und welche Erfahrungen ich schon gemacht habe.

Ich glaube wir haben immer wieder einen sehr großen Nenner da drin aber es sind halt andere Dinge doch anders

Und wenn wir die nicht besprechbar machen dann birgt das einfach ein riesen großes Potenzial für Konflikte, Missverständnisse

und vor allem dann auch für ein Team das einfach nicht so performant sein kann wie es sein könnte.

und mit performant meine ich jetzt nicht unbedingt nur leistungsstark sondern auch dass sich die Leute wohl fühlen dass sie da bleiben wollen

etcetera so deswegen macht es einfach sehen die Dinge besprechbar zu machen ich habe mal in einer.

Organisation gearbeitet die Austauschschüler in Gastfamilien gebracht hat

und den Gastfamilien haben wir immer so ein A4 Blatt in die Hand gedrückt mit drei Spalten

und verschiedenen Punkten da drauf und wir haben immer gesagt es wäre ganz toll wenn ihr mit eurem Gastschüler da kommt diese drei Spalten durchgeht. Da waren ganz banale Dinge drauf wie „wie gehen wir mit Duschgel bei uns im Haus um.“

 

Kai: Hä?

 

Jasmine:

Genau, hä sagen auch die meisten Gastfamilien. Meine Erfahrung war die Gastfamilien die dieses Blatt durchgegangen sind

bei denen muss ich signifikant weniger die Austauschschüler wechseln weil die weniger Konflikte hatten und Missverständnisse. weil jede Familie tut Dinge anders und für die Familie ist es total natürlich dass jedes Mitglied ein eigenes Duschgel hat.

In meiner Familie z.b. hatten wir immer ein Duschgel.

Meine Mama hat ein Duschgel gekauft und das war so ein bisschen „friss oder stirb“, wenn du ein anderes wilst kaufst halt von deinem Taschengeld dafür war mein Tag mein Taschengeld dann zu schade also benutzt man ein Duschgel.

Wenn ich als Austauschschüler da rein komme weiß ich das nicht. Das gleiche ist z.b. mit Essen – wann darf ich was essen.

Man darf immer sich im Kühlschrank bedienen.

Aber nach 5 Uhr nicht mehr weil um 6 Uhr gibt es Abendessen, oder man darf sich immer im Kühlschrank bedienen ist immer okay oder als Zwischenmahlzeiten gibt’s bei uns in der Familie nur Obst und Gemüse wie auch immer. 

Auch das sind Dinge die für die Familie total klar ist

aber für den neue oder die neue die dazu kommt überhaupt nicht und so ist es auch in den Teams also wenn dein Team schon besteht dann sind die Dinge wahrscheinlich für das Team relativ klar aber sobald jemand Neues dazu kommt dann habe ich ganz viele unbesprochene Dinge und das wollen wir vermeiden,

mit so einer Teamvereinbarungen. So nun wie komme ich so zu einer Teamvereinbarung?

In unseren Augen am besten mit einem kleinen Workshop. W enn dein Team sich jetzt schon kennt und ich neue zusammengesteckt ist dann reicht meistens eine Stunde, anderthalb Stunden.

Ich würde auch sagen, ne Stunde reicht zur Genüge um einfach mal zu gucken wie wollen wir dann miteinander sein hier.

Und wie wir genau dahin kommen gehen wir jetzt Schritt für Schritt durch wenn dein Team sich jetzt noch nicht kennt dann macht es Sinn dass du vorher natürlich noch irgendwas machst zum Kennenlernen.

Im Interview mit Marc Löffler hat Mark über Personal Maps gesprochen, ein Tool aus dem Management 3.0 Baukasten, eine total

tolle Sache für Teams die sich neu kennenlernen oder auch wenn einfach viele neue Mitglieder dazu gekommen sind. Irgend sowas macht Sinn vor einem Teamvereinbarungs Workshops zu machen oder in Zusammenhang mit dem Teamvereinbarungs Workshop damit wir einfach

Eine gute Basis haben um dann wirklich ran an den Speck gehen zu können.

 

 

Kai: So und wenn die Leute dann angekommen sind sich kennengelernt haben dann geht’s eben um die primäre Frage und die kannst Du in allen möglichen Kontexten einsetzen  nämlich wie wollen wir hier zusammen sein.

Also welche Atmosphäre wollen wir zusammen kreieren könntest du auch fragen die Fragen benutze ich ja entweder parallel zueinander oder mal die eine mal die andere je nach Kontext

aber das beschreibt eben und das kriege ich dann von den Teilnehmenden kriege ich entsprechende Kriterien wie dieser Raum sein soll, wie der psychologische Raum sein soll.

Und wir machen das manchmal zu Beginn von nem Training und fragen, wie wollen wir innerhalb dieser drei Tage hier miteinander sein

und dann beschreiben dass die Leute und wir können gucken ob das zu unseren Erwartungen als Front of the room Leader da entsprechend passt also als Trainer

oder eben nicht und die gleiche Frage stelle ich auch in nem Scrum Team wie wollen wir hier miteinander sein und nachdem ich das getan habe dann kann ich wenn jemand dagegen verstößt das Team richtig schön drauf festnageln.

Nein da kann ich natürlich das Teamgewissen spielen und dann guck mal wir wollten doch ursprünglich.

So und so habt ihr gesagt wollten wir damit umgehen, haben wir jetzt nicht gemacht was ist damit, ist unser Team Agreement irgendwie Mist oder müssen wir da entsprechend unser Team Agreement anpassen.

 

 

Jasmine: Genau wenn das für dein Team ganz neu ist, dieses Thema, und es sich ein bisschen komisch anfühlt dann macht manchmal Sinn, dass wir noch einmal einfach auch aufklären, sagen guck mal,

wir machen das aus dem und dem Grund und die Gründe haben wir dir gerade genannt aber diese Frage mal in den Raum zu stellen wie wollen wir miteinander sein

Welche Atmosphäre wollen wir miteinander kreieren und dann lassen wir die Leute sammeln sei das auf einem Miroboard oder auf einem Mural Board wenn wir es digital machen oder halt wirklich mit Post-Its an der Wand.

Und meistens sind da ja auch ganz viele Dopplungen drin da darfst du dir auch irgend eine Moderationsmethode überlegen damit ich jetzt nicht jeder sagt wir wollen irgendwie auf Augenhöhe miteinander agieren

Aber gerade so Punkte wie wir wollen auf Augenhöhe miteinander agieren die Frage ich dann ganz gerne nach

weil auf Augenhöhe miteinander agierenm, das kann für jeden was ganz anderes bedeuten.

Da s heißt das frage ich sehr gerne nach was bedeutet denn auf Augenhöhe miteinander agieren für euch und geh da in die Diskussion rein auch Dinge wie

wir wollen respektvoll miteinander sein hier, ja was bedeutet denn respektvoll.

Bedeutet respektvoll dass wir einander ausreden lassen, bedeutet respektvoll dass ich mit meiner Meinung nicht zurückhalte weils nötige Informationen für mein Gegenüber beinhaltet, obwohl das vielleicht einen anderen verletzen könnte.

Also respektvoll kann ganz ganz viel bedeuten also all diese eher schwammigen Dinge

möchte ich gerne diskutierbar machen in den Raum bringen miteinander wirklich ein gemeinsames Verständnis entwickeln, wie wollen wir hier miteinander sein und Kai und ich machen das nicht nur mit den Teams mit dem wir arbeiten nur mit dem Kunden mit denen wir arbeiten in den Trainings wo wir sind sollen wir machen das auch miteinander.

Weil so Team Agreements oder bei uns ist es ihr eine Ehe Vereinbarung wie wollen wir gerade miteinander sein was für eine Atmosphäre wollen wir kreieren , das

muss ich und darf sich und wird sich wandeln. Ich habe andere Bedürfnisse zu anderen Zeitpunkten

Und wir sind auch anders miteinander ob wir jetzt als Businesspartner unterwegs sind, ob wir im Co-Coaching unterwegs sind oder im Co-Training unterwegs sind oder ob wir als Ehepaar und

Eltern unterwegs sind und das besprechbar zu machen was was ist gerade wichtig für mich, wie wollen wir hier miteinander was für eine Atmosphäre wollen wir kreieren.

 

 

Kai: Und ich glaube anders auch letztens gemacht wer mit der unseren ersten Mitarbeiter eingestellt der hier freundlicherweise unseren Podcast schneidet und da haben wir  diese Frage auch gestellt wie wollen wir hier miteinander sein, hab ich das richtig im Kopf? An der Wand? Oder war das eine andere Frage. Was brauche ich um hm?

 

 

Jasmine: Ne, das war die Frage, wie wollen wir miteinander sein und dann hatten wir als zweite Frage Was gibt es Wichtiges noch zu wissen und das war auch eine Frage die in unserem Fall zu sehr viel verletzlichen Aussagen auch geführt hat, weil.

es einfach wichtige Dinge gibt über mich zu wissen für meine Arbeit also z.b. bei mir.

Gibt es zu wissen etwas was ich gar nicht an mir mag, ich bin nicht unbedingt die verlässlichste Person,  das heißt nicht dass ich,

etwas nicht mag oder nicht tue weil ich es nicht mag oder weil ich faul bin sondern weil ich ganz oft einfach ganz ganz ganz viele Dinge auf dem Kasten habe und in meinem Kopf überlege was ich antworten würde auf eine E-Mail oder eine SMS oder so.

Und dann einfach nicht mehr tue weiß in meinem Kopf abgehackt ist.

Meine Schwester kann ganz gut damit umgehen die schickt mir dann irgendwie so einen halben Tag nachdem Sie eine SMS geschickt hat so ein Ping, und dann irgendwann mal noch mal so einen Ping und dann wird es irgendwann mal bissel schneller dann vergesse ich es auch nicht also es muss man einfach über mich wissen

Das beschämt mich

weil ich mag das wirklich nicht an mir aber in der Zusammenarbeit ist es ganz wichtig weil sonst könnt ja sein, dass unsere Mitarbeiter der Michael mir irgendwie Nachricht schickt keine Antwort bekommt und dann das Gefühl hat, oh ja, die Jasmine mag mich einfach nicht

Obwohl es gar nichts damit zu tun hat hat wahrscheinlich was damit zu tun dass ich gerade irgendwie zwei Kunden an dem Tag bedient habe oder 10 Stunden im Trainingsraum stand und danach die Zeit mit den Kindern verbracht haben und es einfach vergessen habe.

Und mir das auch total leid tut.

 

 

Kai: Ja und so hilft das dann auch gemeinschaftlich, das zu verstehen man muss jetzt nicht jeden Punkt der genannt wird irgendwie zerteilen und gucken was genau meinst du damit dann wenn man zu lange beschäftigt das braucht man aber auch meine Erfahrung nach nicht.

Üblicherweise reicht das wenn ich meiner Intuition Folge und dann einfach ein paar Dinge hinterfrage was damit gemeint ist und danach setzt sich so die Diskussion und.

Jetzt ist das ja so das könnte sein dass ich nicht mit allen Punkten d‘accord bin als Teilnehmer und dann bräuchte es ja irgendeine Form von nem  Konsens.

 

 

Jasmine: Genau da kann ich ganz verschiedene Methoden anwenden also die einfachste ist glaube ich wirklich ein Thumbs-Voting, sind die Punkte die da drauf sind für mich in Ordnung und werde ich auch entsprechend handeln.

Daumen hoch ja Daumen runter nee.

Da nehme ich die Mittel Option von ich trage es nicht mit dazu weil mir ist wirklich wichtig deine ganz ganz konkrete Entscheidung zu treffen also jeder Mensch eine konkrete Entscheidung ja oder nein

Ich könnte auch eine Fist of five machen oder oder oder da wirst du dir irgendeine Moderationsmethode einfach nehmen

damit du irgendwie in Konsens kommst und wenn irgendjemand sagt ja aber der Punkt funktioniert für mich nicht z.b. war ich gerade im Training da stand drauf „Fragen immer zu jeder Zeit“.

Und „Sie müssen beantwortet werden“ oder so

und ich war mit dieser Gruppe schon länger unterwegs wo ich habe gesagt habe sorry Leute aber da bin ich nicht dabei weil ich bin hier um Coaching zu lernen.

Und wenn wir ständig nur Fragen beantworten und teilweise zwei Stunden irgendwie in einem Q&A hier verbringen kann ich auch ein Buch lesen.

Das ist nicht das was mir Wert bringt und dann konnten wir diskutieren wie gehen wir mit den Fragen um.

Wann werden Fragen gestellt oder werden Fragen z.b. wohnen sie da dann in die Office Hours verschoben wo nicht mehr alle dabei waren, war dann eine super Lösung.

Was ich dann und Kai auch weiter mache ist dass wir das Agreement noch mal so ein bisschen anreichern wenn gewisse Punkte nicht genannt wurden wo wir einfach wissen, die sind wichtig.

Da unterhält man sich nicht wirklich drüber und z.b. ein Punkt den wir ganz ganz oft nennen ist wann wollen wir erreichbar sein.

Was ist unsere Erwartungen erreichbar sein.

Das haben wir auch mit unserem Mitarbeiter mit dem Michael geklärt weil es kann sein dass Kai und ich um 9 Uhr um 10 Uhr abends Nachrichten schreiben.

Einfach weil wir da gerade Zeit und Kapazität haben zu arbeiten und Bock haben, kann sogar sein dass Kai um 2 Uhr nachts Nachrichten schreibt weil er da gerade Kapazität und Bock hat zu arbeiten wir erwarten aber von keinem Mitarbeiter

dass er um 2 Uhr nachts zurückschreibt und auch nicht um 10 Uhr abends sondern dann halt am nächsten Tag wenn man wieder arbeitet.

Und so ist das für jedes Team unterschiedlich – haben wir eine Kernzeit zwischen 9 und 15 Uhr möchten wir gerne Antwort innerhalb von 1 Stunde.

Wenn wir die Pausen haben in Meetings oder so – wie auch immer

es ist wichtig das bewusst zu machen weil sonst sind wir ganz schnell gerade in dieser digitalen Welt auf einem 24 Stunden 7 Tage die Woche Arbeit On Modus, und das ist ungesund für jeden.

Also hier auch die Erwartungen zu klären.

Etwas was auch super wichtig ist zu besprechen und besprechbar zu machen ist wie wollen wir überhaupt miteinander kommunizieren und da gibt es unterschiedliche Präferenzen,

also wenn mal was von mir möchte dann ruft man mich am besten an habe ja schon erzählt, ne, ich vergesse viel wenn du mich anrufst und mich am Ohr hast und ich rufe auch zurück.

Dann wird es easy, wenn du schriftlich mit mir kommunizierst wirds schwieriger auf Teams wahrscheinlich noch eher wenn du mir eine E-Mail schickst erwarte dann eine Antwort irgendwas zwischen 3 Tagen und einer Woche.

Früher komme ich nicht dazu. Solche Sachen

Sollten müssen kommuniziert werden es gibt Teams die sind ständig auf Slack oder Teams in dem Chat Kanal es gibt Teams die kommunizieren über Gira Tickets und es funktioniert für Sie.

Habe ich noch selten gesehen, aber es funktioniert auch für gewisse Teams Es gibt Teams die wollen lieber dass man sie anruft oder es gibt Leute in dem Team die wollen lieber dass man sie anruft und nicht über Chat,

das besprechbar zu machen was sind die individuellen Präferenzen und was ist so der Nenner den wir als Team haben, wie kommunizieren wir, wann kommunizieren wir und was kommunizieren wir wo.

 

Kai:

Es gibt einen weiteren Aspekt der häufig sinnvoll ist zu klären nämlich das Konfliktverhalten – wie wollen wir miteinander im Konflikt sein

könnte eine spezifischere Frage sein, die stelle ich auch ganz oft in so Einzelcoaching Vereinbarungen weil der doch jeder eine eigene Prägung hat

wie man mit Konflikten umgeht, ja, vielleicht sind früher Konflikt einfach mal und den Teppich gekehrt worden.

In  deiner Kindheit vielleicht sind sie immer laut ausgetragen worden haben dich eher verschreckt je nachdem was du da so ein Sozialisierung erfahren hast.

Bist du sehr anders drauf was Konflikte angeht und ja wo Menschen zusammen arbeiten gibt es nun mal Konflikte, wir kommen da nicht drum herum, insofern

wär das ganz gut das mal so klären und mach es mal ganz konkretes Beispiel zu machen

ich hatte mal einen Product Owner mit dem habe ich zusammen gearbeitet dann habe ich das gefragt hey bei mir zum Konflikt kriegen über diese Einführung von agilen Methoden, wie wollen wir da miteinander sein und da meinte der so du.

Wir klären das folgendermaßen, ich gehe ganz gern laufen,

und bring doch deine Sportschuhe mit dann können wir eine Runde laufen gehen wenns was zu klären gab und wenn er mich dann gefragt hat ob ich mit ihm eine Runde joggen gehe dann wusste ich er will jetzt nicht mit mir Sport machen sondern er hat ein Thema auf der Brust.

Und dann sind wir und ein Fitnessraum von der Company gegangen haben sie Laufsachen angezogen und sind eine schöne Strecke durch die Natur gejoggt und haben dabei einfach geklärt was gerade anstand.

Diese Vereinbarung war Gold wert weil wir einfach uns immer wieder auf eine sehr angenehme Weise da aligned haben und neue Perspektiven ausgetauschten Lösung gefunden haben.

Also darin kann das Münden wenn man sich da klar drin ist wie im sind wir im Konflikt miteinander und weiter hat die da einfach andere Präferenzen und deswegen findet das unglaublich wichtig das zu klären.

 

 

Jasmine: Also auch spreche ich Leute vor versammelter Mannschaft auf was an.

Das ist für gewisse Teams völlig in Ordnung für andere Teams ist das Gesichtsverlust und des Todes, Feedback wird im 2er Gespräch gegeben.

Haben wir schon alle Kompetenzen um Feedback zu geben oder brauchen wir da vielleicht noch mal einen Impuls von einem Scrum Master oder von nem Trainer etc so Dinge kann ich da auch einfach noch klären, das ist Gold wert das kann ganz ganz viel böses Blut

verhindern was ich noch klären kann so als Extra Punkt, und die die das kennen merken so unsere

Art ne Teamvereinbarungen zu moderieren ist sehr OSRC angehaucht, bei ORSC würde ich noch in Leaders Agreement machen das heißt ich würde noch Fragen und was braucht ihr von mir als Scrum Master

damit ihr euch so verhalten könnt.

Also was da was braucht ihr von mir als Scrum Master, damit wir gemeinsam diese Atmosphäre kreieren, was ist da mein ganz spezieller Part aufgrund meiner ganz speziellen Rolle da drin.

Das empfinde ich als Scrum Master oder Agile Coach immer sehr sehr

fruchtbar weil da kann ich abklären was sind denn wirklich die Anforderung meines Teams an mich und wo darf ich einschreiten und wo sollte ich auch mal einfach den Lauf lassen.

 

 

Kai: So und da bin ich letztens über so einen Miro frame gestolpert war ein digitaler Workshop und da waren dann ganz viele hin gekritzelte mit dem Stift Unterschriften unterr so ner

Teamvereinbarungen drunter

Da einmal bisschen geschmunzelt denn das okay ist ja lustig das was auch digital macht ich kannte das schon so auf dem Flipchart dass man dann nachher unterschreibt weil die Unterschrift sie doch was sehr persönliches wo man auch für was ein steht meistens irgendwie Verträge oder sowas und.

Ja man kann auch intim darum bitten Dich entsprechend zu dieser Teamvereinbarungen zu committen also dass man.

Sich darum kümmert dass sie existiert und sie anspricht wenn sie verletzt wird damit die eben ne Rolle spielt und ne Relevanz das ist so ein kleiner Hack den kann man machen wenn man den Eindruck hat , es ist jetzt wichtig dass das Ganze noch mehr Stellenwert bekommt und noch eher berücksichtigt wird.

Ich persönlich mag die nicht so gerne muss ich zugeben also ich habe den so noch nicht benutzt habe ich sie den durchaus bei Jasmine und bei anderen Coach Kollegen des immer mal wieder machen.

Vielleicht ne Einladung an mich das mal auszuprobieren wie das auf mich wirkt.

 

 

Jasmine: Genau also ob du das jetzt mit der Unterschrift machen willst oder oder oder mir ist es immer sehr wichtig wenn wir so ein Teamvereinbarungen gemacht haben dass ich wirklich am Ende

nachdem wir fertig sind noch mal das ganz konkrete die ganz konkrete Zustimmung von jedem einzelnen habe ja ich werde es Sorge tragen dass wir.

Uns gemeinsam so verhalten dass wir diese Atmosphäre auch verlieren können die wir uns hier so vorgenommen haben.

Und dann kommt auch schon das Ende dieses Workshops.

Ich mag da einfach ein achtsames Ende ich würde mit irgend ner Check Out Frage aufhören wenn ich Zeit habe vielleicht sowas wie was ist dein bester Wunsch für die Zukunft dieses Teams.

Oder auch einfach nur ein Roti oder was auch immer wenn ich weniger Zeit habe aber irgend ein bewusstes Ende um das Ganze abzurunden ist ganz schön und jetzt.

Kommen wir in dieser feige noch ganz kurz zu den Dingen die du als Scrum Master oder Agile Coach vielleicht beachten kannst wenn ihr so eine Teamvereinbarungen habt und auch was deine Rolle in diesem Workshop drin ist.

Wenn ich so eine Session moderiere dann achte ich vor allen Dingen da drauf nachdem ich die Frage gestellt habe den Raum erstmal aufzuhalten.

Und aufhalten heißt dann für mich rausgehen aus der Aktivität und innerlich bis 100 zählen damit ich nicht.

Zwischendurch interveniere, denn die Frage ist so ungewohnt dass die erstmal einen kleinen Anlauf braucht bei den meisten Leuten mal darüber nachzudenken,

was genau meint er jetzt mit wie, welche Atmosphäre kreieren wir hier und dann kommen aber die Ideen wenn man den Raum offen hält und wenn er wirklich nicht entsteht und bis ich bis 100.

Gezählt habe dann kann ich noch mal nach formulieren oder mein Beispiel machen oder sowas in die Richtung habe ich bisher aber nie gebraucht, also das ist so der Job,

den es dafür braucht, dann einfach das Feld offen zu halten und danach natürlich zu hinterfragen meinne Impulsen zu folgen und mich um den Konsens zu bemühen und vielleicht noch einen Commitment und wenn ich das dann haben möchte und dann die Session entsprechend zuzumachen.

 

 

Jasmine: Und was danach passiert mit dieser Teamvereinbarung ist dass wir sie immer mal wieder angucken also natürlich ist als  Scrum Master.

Meine aufgabe darauf zu achten dass wir uns auch entsprechend verhalten bzw die dem Team auch immer mal wieder vorzusetzen und zu sagen

ist es denn das noch oder haben wir andere nur Vereinbarungen insbesondere wenn neue Mitglieder dazu kommen dass wir die gemeinsam noch mal angucken vielleicht erkläre ich die dann nicht als Scrum Master, so sondern irgend jemand anderes aus dem Team oder das Team selber erklärt diese Dinge,

die da drauf stehen oder wir passen sie an wenn wir merken ja nee aber irgendwie über Chat kommunizieren ist total doof.

Weil dann kriegen wir ständig irgendwelche Bimmel Nachrichten lass uns lieber über hmhmhm kommunizieren oder irgendwie anders dann passen wir die an und dann

kann ich und darf ich die als Scrum Master immer wieder hervor holen damit das ein lebendes Dokument wird also in meiner.

Coaching Ausbildung wo wir ganz intensiv auch damit gearbeitet haben, haben wir die jeden zweiten Tag angeguckt,

und ganz oft war nö, passt für mich müssen wir nichts ändern aber manchmal war auch so

ja der Punkt fehlt irgendwie noch den müssen noch mit drauf oder der Punkt  Muss runter weil das schaffen wir nicht und das passt auch nicht so zu unserer Gruppe also dass man da wirklich sehr bewusst damit umgeht und diese Teamvereinbarungen auch immer wieder an guckt weil wenn wir das eine one of Übung machen

dann ist es eher lächerlich und dann bringt weder dem Team was noch und selber und dann ist es eher eine Zeitverschwendung gewesen.

 

 

Kai:

 Jetzt habe ich eben gesagt Unterschriften auf so einem Team Agreement ist nicht so mein Ding aber du kannst anders an Jasmines und meine Unterschrift dran kommen wenn du das möchtest und zwar verlosen wir,

eins unserer neuen Bücher, Scrum Training heißt das,

da geht’s drum wie du als agiler Coach entsprechend die Trainer Facette stärken kannst in dir selbst wenn du uns bis zum Jahresende 2021 einen Themen Wunsch für diesen Podcast schickst also was ist ne Folge, die würdest du gerne mal hören unter dem Stichwort Buch.

Dann kommst du in den Lostopf rein und zum Jahresende, quasi so Silvester machen wir den Lostopf dann und schauen.

Oder Neujahr, ist ja dann schon rum das Jahr, dann gucken wir wer entsprechend das signierte Buch hier von uns bekommt insofern freuen uns dass du zugehört hast – übrigens gibt’s auch einen Text Artikel

zu dem heutigen Podcast wo das noch mal alles in Ruhe aufgeführt ist, wie du es für dich machen kannst und den verlinkten war ja auch entsprechend in den Shownotes, dass du den entsprechend für dich hast wenn du das mal anwenden möchtest.

 

Wir freuen uns total auf ein Däumchen hoch ein Teilen ein Kommentar wenn dir diese Podcast Folge gefallen hat und wünschen dir eine wunderbare Zeit.

Bis zum nächsten Mal tschüss.

Führen mit Visual Product Ownership

Olaf Bublitz ist schon seit vielen Jahren in den unterschiedlichsten Bereichen der Software- & Produktentwicklung unterwegs. Programmierung, Product Ownership, Scrum Master, Management & Agile Coaching. Visuelles Denken und die Anwendung in der Praxis ist ebenso seine Leidenschaft wie Spiele. Spiele und Simulationen setzt er auch gerne in Trainings und Workshops als Agile Games ein bzw. erstellt eigene, die für die jeweilige Situation passend sind. 2019 hat er die ri:level GmbH gegründet und berät Unternehmen zu Agilen Methoden & Visuellem Denken in Produktentwicklung, Projekt- & Organisations-Design.

Der #AgileGrowthCast ist ein tiefgehendes Interview, dass immer den Anspruch hat, zu inspirieren und mindestens eine spannende hilfreiche Methode oder Idee für Dich als Agilist zu vermitteln. Nimm Freitags um 11:00 Uhr live auf Youtube und LinkedIn an ihm teil und stell uns & unseren Gästen Deine Fragen!

 

Die Seite zum Thema Visual Product Ownership
Visual-ProductOwnership.de

 

Link zum Webinar Thema: Visual User Stories am 15.9.21
bit.ly/2V71A9x

 

Link zum unseren Seminaren (jeweils 2 Tage)
09.09.21 bit.ly/36mQlfL
21.10.21 bit.ly/3iGAU7L

 

Und noch der Link auf seine XING-Gruppe VisualRE
bit.ly/3iM2C2L