Warum Agilität scheitert

Der Weg zu Agilität ist steinig. Regelmäßig scheitern Unternehmen daran, agile Vorgehensweisen einzuführen. Wir sprechen in dieser Folge über die zehn größten Hemmnisse für Agilität – seien es inkonsistente Prozesse und Praktiken zwischen den Teams, generell einschränkende Organisationskultur, die den agilen Werten widerspricht, fehlendes Wissen und Erfahrung oder auch ein zu geringes Interesse des Managements an echter Veränderung. Wir beleuchten alle Aspekte aus unserer Erfahrung und geben dir Ideen mit an die Hand, was du in deinem Umfeld tun kannst, um diese zu adressieren.

Kai:

Warum Agilität scheitert? Es ist herausfordernd, Agile zu arbeiten. In dieser Folge hörst du die Top 10 Gründe, woran agiles Arbeiten scheitert und was du tun kannst in deinem Team und deinem Umfeld, damit das nicht passiert.

Sprecher

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

Kai:

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen ohne IT Wissen vorauszusetzen. Und heute geht es darum, warum Agilität scheitert. Das hat, glaube ich, mittlerweile schon jeder wahrgenommen, dass es auf dem Weg zur Agilität viele, viele Hindernisse gibt und dass das auch in vielen Fällen einfach nicht funktioniert die Arbeitsweise so zu verändern, dass man wirklich zu agilem Arbeiten kommt. Wir schauen uns in dieser Podcastfolge die Top 10 Gründe an, an denen Agile Vorhaben scheitern und was du entsprechend tun kannst, damit das nicht dir auf die Füße fällt.

Jasmine:

Und bevor wir jetzt da reingehen ist mir noch mal so ganz wichtig – ich hatte diese Woche einen Workshop und ich find das so spannend. Der Workshop war wirklich zu Agilität – wie können wir das für uns nutzen? Und ich find es so spannend, wenn ich so Workshops habe, kommt immer als allererstes von mindestens einem Teilnehmer oder einer Teilnehmerin. Ja, Agilität ist ja völlig undefiniert. Das versteht ja jeder so für sich selber, wie er es versteht. Ja, kann ja sein.

Jasmine:

Und ich würde dem vehement widersprechen. Für mich ist Agilität sehr wohl definiert. Wir haben das Agile Manifest und für mich ist ein Ausrichten unserer Arbeitsweise an dem agilen Manifest und den Prinzipien bedeutet für mich Agilität. Und ich glaube, für dich ist es auch so, Kai.

Kai:

Genau da gibt es eine klare Definition. Die besteht aus Werten und Prinzipien. Und wenn man sich die Frage stellt – Arbeiten wir eigentlich agil? Dann ist das das, was bei uns im Hintergrund abläuft. Handeln wir nach den Werte-Betonungen, die da stecken, und setzen wir diese Prinzipien um? Das heißt, dass ist kein beliebiger Begriff. Mein BMW kann auch agil fahren. Nein, das ist es nicht, sondern man kann das wirklich abgrenzen. Und falls dich das interessiert, unsere zweite, dritte, vierte Podcastfolge, müsste man schauen

Kai:

Geht darum Agiles Manifest – was hat das eigentlich so auf sich? Aber darum soll es heute nicht gehen, denn heute gucken wir – Woran scheitert das denn, wenn man dann agil arbeiten möchte?

Jasmine:

Aber an der Stelle für dich zum einordnen, superwichtig: auf was beziehen wir uns, wenn wir von Agilität reden? Das ist für uns nicht undefiniert und schwammig und jeder kann das selber definieren. Der erste Grund:

Kai:

Wir haben vor dem Podcast mal den Fifteenth State of Agile Report uns angeguckt. Das ist ein jedes Jahr raus kommender Report, wo viele Agilisten und auch Unternehmen entsprechend dazu beitragen. -Wie ist denn so die Lage in Bezug auf Agilität? Und da gibt es ein ganzes Listing von noch mehr Gründen, woran Agilität scheitert.

Kai:

Wir gehen jetzt mal nur auf die Top Ten ein, weil die uns auch irgendwie bekannt vorkommen aus den letzten Jahren und unseren Ideen dazu. Und wir starten mit dem ersten. Und das ist nämlich, dass es Inkonsistenzen gibt in den Prozessen und Praktiken zwischen den Teams. So, jetzt denkt man im ersten Moment ja Moment mal Scrum zum Beispiel ist ja ein Rahmenwerk, das darf doch jedes Team extra irgendwie ausfüllen, so wie das es gerne hätte. Das ist damit nicht gemeint an der Stelle, sondern – vielleicht hast du das auch schon mal erlebt.

Kai:

Wenn es dann so richtig durchstartet und die Leute in die Selbstverantwortung kommen, dann haben die auch einen ziemlichen Drive drauf. Und bei einem unserer Kunden war das mal so, dass diese Teams so schnell geworden sind, dass die Product Owner gar nicht hinterher kamen, die Backlogs zu füllen. Also die sind ständig leer gelaufen, weil das Team einfach schneller war als alles drumherum. Und das ist dann eben so eine Inkonsistenz zwischen den Vorgehensweisen. Wenn du so ein Speed Boot, dann hast, um mal in so einer Bild-Metapher zu sprechen und das hat aber noch ein paar Taue zu dem Tanker, der die Restorganisation ist, dann ist das natürlich schwierig.

Kai:

Stichwort Abhängigkeiten irgendwie erfolgreich zu sein mit Agilität oder du hast einen großen klassischen Projekt Überbau, dann hast du da drin irgendwie ein kleines agiles Team – das funktioniert ziemlich schlecht. Deswegen ist das so Top 1 Grund, warum Agilität nicht gut funktioniert in Unternehmen. Und jetzt ist natürlich die Frage was kann man da machen?

Jasmine:

Das ist auch wenn du übergeordnet einen Riesen Wasserfall Prozess hast und da drin versuchst irgendwie Scrum zu machen oder da drin versuchst agil zu agieren,  das fühlt sich immer ein bisschen komisch an und das wird da auch nicht so ganz funktionieren. Und für mich kommt da der Scrum Master als Nummer 1 Person mit ins Spiel. Als Scrum Master haben wir einen Dienst an den  Entwicklern, einen Dienst an dem Product Owner, aber auch an der Organisation. Das heißt, sich da zusammen zu setzen, mit anderen Scrum Mastern zusammenzuschließen und zu gucken – Hey, wie können wir die Prozesse unser Gesamtorganisation ändern, damit auch die einzelnen Teams ihre Agilität voll leben können, ist unglaublich wichtig.

Jasmine:

Und da brauchen wir, glaube ich, ganz, ganz gute Turnschuhe, weil wir laufen da von einem Flur zum anderen. Also das ist wirklich auch so ein bisschen Klinkenputzen, ganz viele Gespräche suchen, gucken, wo finden sich Initiativen, wie wir gemeinsam diese großen riesen Abhängigkeis-Prozesse umgestalten können.

Kai:

Die entstehen manchmal auch daraus. Und darüber haben wir in der Folge über Skalierung auch schon mal gesprochen. Also Skalierung ist ja Agil mit mehreren Teams, dass man einfach sagt hey, ich habe 100 Leute, wie kann ich die agil organisieren? Das ist aber das ist falsche Frage, denn die Frage ist ja, wie viele Leute brauche ich denn, um das Produkt zu bauen? Und das sind vielleicht nur 13 von den 100 und. dann muss ich gar nicht so viel Abhängigkeiten managen, weil dann habe ich irgendwie ein Team, vielleicht zwei Teams, die das Produkt bauen und muss gar nicht so rückwärts denken.

Kai:

Denn das ist natürlich schon ein echtes Hindernis für agie Teams, wenn die harte Abhängigkeiten haben. Und da ist immer die Frage Wie kann ich die reduzieren? Also erst mal erkennen, managen, reduzieren, dass man da hin kommt, dass diese Teams beweglich sind und bleiben. Und da kann man sogar mal verstoßen gegen so Sachen wie – Ich habe beim Informatikstudium gelernt, irgendwie Redundanzen sind des Todes. Also eigentlich willst du gar nichts doppelt haben. Irgenwie, ein Quellcode und so weiter.

Kai:

Das führt natürlich dazu bei der technischen Lösung, dass du dann Sachen raus extrahierst irgendein Rahmen-Framework, dann hast auf einmal zack Abhängigkeiten drin und vielleicht willst du diese sogar zurückbauen. Also und das Thema ist aber so breit, dass wir an der Stelle auch jetzt nicht sagen können Pauschal macht das, sondern die Grundintention ist, Abhängigkeiten erst mal erkennen und dann zu versuchen zu reduzieren. Und dazu gibt es einfach viele, viele Strategien und das ist sehr kontextabhängig von deiner Umgebung, was genau da der nächste Schritt ist, um da weiterzukommen.

Jasmine:

Was mir an der Stelle immer hilft, ist wirklich den Kundenfokus herzustellen. Das ist für mich ein ein Grund-Ding der Agilität, dass wir einen radikalen Kunden Fokus herstellen und vom Kunden her denken um zu gucken was braucht denn der und wie müssen wir unsere Organisation aufstellen, damit unser Kunde möglichst den besten Mehrwert hat? Und da kommen wir vielleicht auch schon zum Zweiten Punkt, der sehr, sehr schwierig ist, wo Agilität oft scheitert, nämlich da, wo die Organisationskultur nicht passt mit den agilen Werten.

Jasmine:

Ich war schon mal unterwegs in einem Kontext, da hatte ich ständig diese Diskussion von „Ja, aber unser Kunde weiß ja gar nicht, was er will. Unser Kunde ist ja blöd. Unser Kunde ja, nee, wir wissen’s ja besser als der Kunde.“ Ja, das ist dann schwierig, weil das führt alles ad absurdum. Dann muss ich auch nicht regelmäßig und schnell liefern, weil wenn ich dem Kunden etwas zeige, regelmäßig und schnell und der sowieso nicht weiß, was er will und sowieso doof ist, dann wird er mir auch kein passendes Feedback geben.

Jasmine:

Das heißt, ich kann da gar nicht iterativ arbeiten. In so Kontexten wird Agilität sehr, sehr schwierig einzuführen sein. Oder wenn wir eben diesen radikalen Kunden Fokus nicht herstellen können, weil wir noch 300 Hierarchieebenen haben, die auch alle wichtig sind und vielleicht sogar wichtiger als unser Kunde.

Kai:

Das war auch ein Umfeld, das ich auch schon mal hatte ein hochpolitisches Unternehmen. Das war also so als wir mit Agilität dann losgelegt haben, hat man einfach sehr klar gesehen, dass so ein Produkt-Backlog nicht sortiert ist nach dem höchsten Wert für den Anwender, sondern nach politischem Gefallen innerhalb der Organisation. Und wenn das ein Entwicklungsteam dann sieht und spürt, dann fassen sich natürlich schon alles ein bisschen an den Kopf und denken so okay, aber das ist doch jetzt nicht Agile.

Kai:

Also wir wollten doch jetzt den idealen Wert liefern hier für unsere Anwender. Und das ist dann auch richtig schmerzhaft und macht den Leuten gar keinen Spaß, weil das natürlich auch irgendwie komplett gegen die Werte und Philosophie dahinter steht. Und was es da gebraucht hätte, wäre die Führungsperson, also der Sponsor, in dem Fall mehr mit Agilität zu konfrontieren. Ich gebe zu, da war ich noch relativ unerfahren, was Agile anging und habe da nicht die Führungskraft genug mitnehmen können in diese Richtung, um einfach diesen Dialog und das Sparring zu haben, weil die Führungsperson da ganz, ganz klar diese Organisationskultur auch mitgeprägt hat.

Kai:

Und ja, das ist vielleicht auch der Teil. Kultur ist natürlich eher so der Schatten der Organisation, die kann man nicht so direkt anpacken und sagen wir drehen jetzt die Kultur irgendwie anders. Aber man kann natürlich mit den Menschen arbeiten, die die Kultur ganz, ganz stark prägen. Und das hat eben auch viel mit dem Führungsverhalten zu tun, was in der Organisation okay ist, geahndet wird, nicht geahndet wird und auch den Märchen und Geschichten, die man sich erzählt von früheren Zeiten in der Organisation.

Jasmine:

Und was mir als Scrum Master da immer hilft, wenn ich in solche Situationen komme, in Umfelder dann reinkomme, ist nicht anfangen zu missionieren und zu sagen Kuck mal, das sind die Agile Values, die müssen wir jetzt leben, weil sonst wird das alles hier den Bach runtergehen, sondern wirklich zuerst mal zu analysieren und zu gucken was haben wir denn für eine Organisationskultur? Ist die eher kompetitiv oder ist die kollaborativ? Ist sie eher Zahlen, Daten, Fakten getrieben? Oder sind wir alle Gefühlsmenschen und so weiter?

Jasmine:

Da kann ich mal einfach reingehen um zu gucken wo stehen wir denn grade in unserer Organisationskultur? Und dann gucke ich mir die agilen Werte an und gucke – Und welcher Wert ist der einfachste zum Erreichen?

Kai:

Und das wird tatsächlich mit der Zeit auch einfacher. Stelle ich fest. Denn wenn man viel in so agilen Umfeldern arbeitet, dann merkt man, wenn das nicht passt, in dem System, wo man beauftragt wird oder auch wenn es dein eigenes Unternehmen ist, wenn du da mal in ein Nachbar-Team reingehen sollst oder so. Dann kriegst du vielleicht so einen Impuls und der heißt renn ja – also versuch irgendwie hier nichts zu machen, weil das passt kulturell irgendwie gar nicht da hin. Mit dem gesagt:

Kai:

Sowas wie Scrum ist natürlich auch ein Kulturwandler. Das heißt auch durch das Tun entstehen andere Werte. Und das ist eben auch dieser große Konfliktpunkt. Dann kommen nämlich die Scrum Werte Mut, Fokus, Offenheit, Commitment, Respekt. Einfach in den Kontrast zu denen, die bisher da sind. Und das kann eben passen oder auch nicht. Also insofern ist auch mit Scrum anfangen eine Möglichkeit, so eine Kultur zu wandeln. Aber da braucht es eben auch dann die Führung mit an Bord.

Kai:

Das funktioniert ja nicht nur im Team, dann eigentlich was zu machen.

Jasmine:

Ich hatte ein total spannendes Gespräch mit einem Teammitglied letztens, mit dem wir schon ein bisschen länger arbeiten mit dem Team mit der Abteilung arbeiten wir schon ein bisschen länger und dieses Teammitglied meinte „Ja, ich war jetzt gerade so in Terminen außerhalb von unserer Abteilung in so Community Runden und die haben da irgendwie alle gemeckert und gelästert und es war irgendwie eher trübe Stimmung. Und ich glaube noch vor einem Jahr hätte ich total verstanden, was die alle sagen und meinen. Und mit der neuen Erfahrung, die ich jetzt gemacht habe, habe ich mir nur so gedacht Jungs, hört auf zu meckern, kann man alles anders machen, kann man alles anders organisieren.“

Jasmine:

Und das ist das, wo ich immer denke, was am meisten hilft ist, wenn man so kleine Kultur Bubbles anfängt zu etablieren, weil die ganze gesamte Organisationskultur auf einmal zu verändern. Das werden wir nicht schaffen, das schaffen vor allem nur durchs Tun. Am Anfang ist meistens das Tun, die neue Beziehungserfahrung, die neue Arbeitserfahrung schaffen und dadurch wird sich die Kultur wandeln. Das werde ich nicht – zack – in der gesamten Organisation hinkriegen. Deswegen ist mein Gedanke ganz oft.

Jasmine:

Den habe ich bei Michael Sahota mir geholt :Lass uns Kultur Bubbles machen, lasst uns gucken, wie wir einzelne Kultur Bubbles machen können in der Organisation, weil die werden sich ausweiten und da drin neue Beziehungserfahrungen, neue Arbeitserfahrungen schaffen, damit wir da drinnen eine neue Kultur erschaffen können, die sich dann meistens auf das Recht des Unternehmens auswirken wird. Und am Anfang kann das sein, dass ich relativ hohe Steuern zahlen muss ins Rest des Unternehmens, weil ich eine andere Kultur erschaffe, mir da drin, weil ich eine neue Arbeitsweise habe.

Jasmine:

Und diese Steuern kann ich dann anfangen zu minimieren, um das mal so bildlich gesprochen zu haben. Und an der Stelle auch zu sagen: Wenn wir den Report angucken, der kommt ja jährlich, diese Komponente „Die Organisationskultur passt nicht zu den agilen Werten. Die war jetzt wirklich top top top of Hindernisse die ganze Zeit. Jetzt ist es schon an zweite Stelle gerückt, sprich: Es ist gar nicht mehr ganz so schlimm.

Kai:

Dann sind wir beim dritten Faktor, nämlich dass eine Organisation generell Widerstand hat gegen Veränderung. Das kennst du vielleicht auch persönlich. Also wenn man jetzt mal Organisation als einen Organismus nimmt und dich selbst als einen Organismus, wie viel Veränderung hast du schon probiert? Wie viel haben geklappt? Und ja, es gibt einfach Leute, die haben mehr Disziplin und Drive, um Veränderungen in ihr Leben reinzubringen. Und ich glaube, für alle ist es hart, wenn man – je nach Treiber, die man so hat für die Veränderung.

Kai:

Manchmal passieren schreckliche Dinge im Leben und man muss dann einfach und dann hat man vielleicht auch den Drive, das durchzuziehen und viele andere Sachen bleiben stecken bei dem frohen Neujahrswünsche, wo man dann denkt, das wäre doch toll, wenn wir das machen könnten und so ist das mit Organisationen nicht anders. Auch da gibt es die Fresszellen, die Killerzellen, die sehen – „Oh, ein Eindringling ist jemand Neues da – den müssen wir vernichten und ausstoßen.“ Und je nachdem, wie eine Organisation da drauf ist und die das eher gewöhnt ist, neue Ideen zu integrieren oder eben neue Ideen auszustoßen.

Kai:

Und da es halt nicht anders als andere Ideen, da ist es erst mal eine Idee und die wird dann eliminiert und rausgeschmissen.

Jasmine:

Und auch das darf eine Organisation üben. Also für mich geht das sehr, sehr stark  Hand in Hand mit: „Die Organisationskultur passt nicht zu den agilen Werten. Natürlich muss ich als Organisation oder darf ich es als Organisation üben, neue Ideen zu akzeptieren in einer komplexen Welt, wo ich nicht weiß, was ich nicht weiß. Da werden immer wieder neue Ideen kommen und diese neuen Ideen werden mir vielleicht nicht immer gefallen, weil Veränderung ist für uns Menschen echt „a bitch“. So mögen wir nicht so ganz so gerne, also auf jeden Fall ich nicht.

Jasmine:

Und ich glaube, ich bin schon ein Mensch, der eigentlich viel Veränderung erträgt, akzeptiert und auch selbst mit initiiert. Und trotzdem fühlt sich das halt immer mal wieder echt doof an. Und das fühlt sich für den Einzelnen doof an. Das fühlt sich dann für die Gruppe doof an. Es fühlt sich für das ganze Organisationssystem doof an. Sprich wir dürfen das an der Stelle lernen, Veränderung mit in unseren Alltag zu integrieren, zu akzeptieren und damit umgehen zu können.

Kai:

Und so ein bisschen der Lackmustest für dich ist, wenn du in Kontakt kommst mit dem System und da reiten jetzt mittlerweile auch viele Agilisten darauf rum. Das machen wir auch so: „Start with the Why“ – Wieso überhaupt Agilität? Denn das ist ja auch irgendwie ein Mittel zum Zweck, hätte ich fast gesagt. Auch wenn es natürlich auch eine Haltung ist, also mehr als nur ein Mittel. Aber es braucht einen Treiber dafür und da kann man halt andocken bei ich sag mal klassisch Freud, Schmerzvermeidung oder Lustgewinn auch für die Organisation und die Leute, die das entsprechend beauftragen und das dann erst mal rauszufinden, um zu gucken „Gibt es hier irgendeine Kraft?

Kai:

Eine Welle, auf der wir so eine Veränderung mit rein tragen können?“ Das ist dann das, was wir ganz, ganz viel tun am Anfang, in der Auftragsklärung. Um das klar zu haben und nicht an dieser generellen Organisationsresistenz einfach abzuperlen.

Jasmine:

Oder wenn wir es mit Virginia Satir sagen, die sagt ja, Leute verändern sich dann, wenn der Schmerz der Veränderung kleiner ist als der Schmerz, den ich gerade ertrage, wo ich stehe. Es gibt auch andere Veränderungs-Theorien, die sagen wir verändern uns auch aus anderen Gründen, aber ich finde das ist immer so ein ganz guter Treiber, mit dem „Why“ zu starten. Was für ein Problem haben wir denn wirklich? Was wollen wir lösen mit Agilität? Und wenn es da keins gibt, dann wird unsere Agile Transition oder wie auch immer wir das nennen wollen wahrscheinlich scheitern.

Jasmine:

Der vierte Punkt auf den größten Hindernissen zum Weg von Agilität ist, dass die Leute zu wenig Skills und Erfahrung mit Agilität haben. Und das ist für mich immer so ein Punkt. Ich bin ja nicht der gute Verkäufer. Nicht unbedingt. Und das fühlt sich dann immer so ein bisschen an, als würde ich jetzt meine Coaching-Fähigkeiten verkaufen. Aber mir hat mal eine Kundin von mir gesagt: „Guck mal, Jasmine, wir haben, bevor du gekommen bist, Bücher gelesen.

Jasmine:

Wir haben unser Wissen aufgestockt. Wir haben Leute in Scrum Master Kurse geschickt. Wir haben alles getan an Wissen aufbauen, was wir konnten, damit wir dieses Agile Scrum Ding irgendwie meistern können. Aber niemand von uns hat das mal gefühlt gehabt vorher. Niemand von uns hat die Erfahrung gemacht, so müsste sich das anfühlen, wenn es mal fluppt oder – So könnte das irgendwie sein. Und dadurch konnten die das für sich gar nicht umsetzen. Weil alles, was wir ja neu lernen, setzen wir in den Referenzrahmen des Lernens, den wir schon jetzt haben.

Jasmine:

Und wenn wir da keine Erlebbarkeit drin haben als Mensch, dann wird das natürlich erheblich schwierig mit einem Buch oder auch mit einem zwei, drei Tage Scrum Master Kurs zurückzugehen und zu sagen: „Wir probieren das jetzt direkt aus.“ Da hilft es wirklich, einen Menschen an der Seite zu haben, der diese Erfahrung schon gemacht hat. Und das kann man auch verschiedene Methoden ja bewerkstelligen. Also man kann sich einen Coach reinholen, der einem oder die einen da begleitet. Ich kann aber auch einen Mitarbeiter von außen rein holen, der oder die schon viel Agilität erlebt hat und mithilft, das in unsere Firma rein zu tragen.

Jasmine:

Ich glaube einfach, wenn ich noch keine Referenz-Erfahrung dafür gemacht habe, wie sich das anfühlt, dann wird es echt schwierig.

Kai:

Fünfter Punkt: Nicht genug Leadership-Partizipation also nicht genug Teilnahme vom Management an dieser ganzen Geschichte, dieses Agile. Wasch mich, aber mach mich nicht nass hier in der Abteilung. Also bitte probiert mal die Probleme meines Teams zu beheben. Das sind dann manchmal die Mandate, die wir bekommen. Wir sagen, dass das nicht immer so direkt aus dem Kopf raus, aber uns natürlich schon. Klar. Das heißt hier, wir müssen auch definitiv mit dem Management arbeiten und wir haben es beim letzten Kunden so ein bisschen übertrieben.

Kai:

Die haben dann gesagt, bitte geht jetzt mal endlich in die Teams, wir haben jetzt irgendwie 3-4 Wochen mit euch „Agile und warum? Und was ist das und wollt ihr das wirklich? Und so weiter. Und fangt doch mal endlich an mit dem Team zu arbeiten“. Weil wir eben ganz, ganz sicher sein wollen, dass die Leute das Mitgehen und dieses Mitgehen vom Management, dieses am eigenen Leib erfahren was das heißt und am besten selber vielleicht in einem Veränderungs-Team so zu arbeiten. Das ist wichtig, denn nur dann kann man auch wirklich mitbekommen.

Kai:

Was heißt das denn als Implikation für meine Teams, für meine Mitarbeiter? Wieso verhalten sie sich jetzt anders? Wieso brauchen die jetzt was anderes und wie lasse ich überhaupt die Kontrolle los, damit die in Selbstverantwortung kommen können?

Jasmine:

Weil es heißt ja dann auch für das Management und mit dem Management meine ich vom Vorstand über Geschäftsführung zu Abteilungsleiter, zu Teamleiter. Also ich meine da alle, ich muss lernen, anders zu führen. Dinge, die ich vorher getan habe, werde ich vielleicht nicht mehr tun. Und ich darf mir auch Gedanken darum machen, wie gehe ich mit dieser Veränderung um? Weil wenn ich vorher sehr, sehr stark fachlich geführt habe und auf einmal einfach nur noch Rahmen hinstelle und sage ja Fachlichkeit mache ich jetzt nicht mehr.

Jasmine:

Ich bin jetzt eine Agile Führungskraft, ich mache ja nur noch Rahmen, dann werden meine Mitarbeiter genauso lost sein, wie wenn ich weiter nur noch fachlich führe und da fest halte und denen eigentlich gar nicht die Freiheit zur Entfaltung gebe. Das heißt, wenn ich da anfange mit Agile oder mittendrin bin, mit Agile, wird das ein kontinuierlicher Prozess sein zu gucken was ist unser Führungsbild, was ist unsere Führungsparadigma und wie darf sich das auch wandeln mit dem Wandel der Teams?

Jasmine:

Und das ist so ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Wenn Teams anfangen agil zu arbeiten, dann fangen die an, sich ständig zu hinterfragen, zu reflektieren und ihren eigenen Prozess zu verbessern. Sprich was heute gut war für die, wird in zwei Jahren nicht mehr gut für die sein und vielleicht schon in zwei Monaten nicht. Ich muss als Führungskraft da ja dann mit am Ball bleiben, mich selber hinterfragen und reflektieren und stetig gucken „Und wie darf ich jetzt als Führungskraft sein, damit ich meine Teams optimal unterstütze?“

Jasmine:

Das ist für mich so ein bisschen wie meine Mutterrolle. Also ich weiß, die von euch, die Kinder haben, vielleicht kennt ihr das – man hat immer wieder so Situationen, die sind anstrengend mit den Kindern. Dann denkt man so Boah, warum geht das jetzt nicht mehr? Warum ist es echt so anstrengend hier zu Hause und dann macht es irgendwann mal auf einmal klick und dann läuft’s. Und dann denkt man so, boah, jetzt ist wieder cool! Und die nächste anstrengende Situation, die ist dann einfach nur gleich ums Eck, weil das ja ein konstanter Wandel ist.

Jasmine:

Unsere Kinder wandeln sich konstant, die wachsen konstant und bei den Kindern sagen wir auch das ist völlig normal, die müssen sich ja entwickeln. Irgendwann mal, wenn wir da so erwachsen werden, ist das anscheinend nicht mehr normal, dass wir uns konstant entwickeln, sondern wir wollen, dass die Menschen gleich bleiben. Das ist ein bisschen paradox und widerspricht einfach dem agilen Gedanken. Wir werden uns als Mensch ständig wandeln und weiterentwickeln, als Team ständig wandeln und weiterentwickeln, als Organisation ständig wandeln und weiterentwickeln.

Jasmine:

Und entsprechend darf sich auch das Leadership, das Management auf allen Ebenen ständig wandeln und weiterentwickeln. Wir gehen weg von: „Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr“ hin zu: „Was Hänschen nicht lernt, ist eine große Chance für Hans, später Fun zu haben.“

Kai:

Und ich glaube, damit haben wir den sechsten Punkt auch direkt mit erschlagen, nämlich unadäquate Management-Unterstützung und unadäquate Schirmherrschaft. Ja genau, also da muss jemand sein, der will das dann auch wirklich und er weiß auch, warum man das möchte und was das für Konsequenzen hat.

Jasmine:

Was wir ganz oft machen mit unseren Kunden. Also hier noch mal ein Tipp, wie das so funktionieren kann, ist, dass wir wirklich ganz konkret sagen: Okay, wenn wir hier mit einem agilen Vorhaben beginnen, dann bedeutet das für dieses Vorhaben, dass die Mitarbeiter da drin gewisse Freiheiten brauchen im Organisations-Kontext, den sie sonst vielleicht nicht hätten. Dafür brauchen wir die Schirmherrschaft. Dafür brauchen wir einen Menschen, der möglichst irgendwo hoch ist, damit wir Regeln brechen können, weil nur dann können wir als Organisation ja auch lernen.

Jasmine:

Welche Regeln hindern uns und welche Regeln sind gut für uns? Und das ist ein ganz großes Umlernen der Organisation: Wo fesseln wir uns selber oder wo tut uns der Rahmen auch gut? Und dieses Agile Vorhaben darf dann öfters einfach – das hat so ein bisschen Narrenfreiheit. Die dürfen tun und lassen –  nicht was sie wollen –  aber die dürfen sehr viel mehr tun und lassen als andere, dürfen viel mehr Regeln brechen, um genau das rauszufinden. Und es braucht ein großes Augenmerk drauf. Das braucht eine gute Schirmherrschaft drauf und das braucht ein ganz anderes Management-Paradigma dahinter.

Jasmine:

Der nächste Punkt ist unadäquates Training oder Wissen.

Kai:

Ohne ein gemeinsames Bild davon, was überhaupt Agilität ist und wie sich das anfühlt und das mal im geschützten Rahmen zu erleben ist das wirklich schwer, dann auch gemeinschaftlich Energie freizusetzen und in die gleiche Richtung zu gehen. Und ja, natürlich, das ist bei uns immer eine der ersten Maßnahmen, die wir machen, entsprechend ein Training durchzuführen – Scrum Trainings zum Beispiel – falls du dich da weiter vertiefen willst, wir haben auch letztens ein Buch drüber veröffentlicht.

Kai:

Das heißt auch Scrum Training. Und da geht es natürlich schon darum, auch mal das einmal gemeinschaftlich dieses Wissen aufzubauen und die ganzen agilen Mythen mal platt zu klopfen. Denn es gibt ja doch ganz viel mittlerweile dazu, was alles irgendwie Agile sein soll angeblich und was irgendwie Teile von Scrum sind und was man noch an Kanban reingedichtet hat und so weiter und so fort.

Jasmine:

Und wir haben festgestellt, dass es relativ viele Trainings auf dem Markt gibt, die einfach ein riesen Bild machen und das ist manchmal dann sehr, sehr schwierig und viele Trainings sind auch sehr sehr global und behandeln dann gar nicht das Problem, das wir in der Organisation gerade haben. Also ich bin ein totaler Fan von einem Grundlagen-Training, damit wir alle mit der gleichen Basis starten, damit wir eine gemeinsame Sprache sprechen, damit wir alle wissen wohin wir wollen und dann müssen wir und dürfen wir auf dem Weg immer wieder rausfinden.

Jasmine:

Und wo brauchen wir weiteres Wissen und das wird für jede Organisation anders sein. Also wenn ein Kunde auf mich zukommt und es kommen manchmal Kunden, die sagen wir brauchen jetzt hier ein ganzes Education-Konzept. Da kann ich sagen kann ich euch nicht bieten. Das wird für jedes Team bisschen anders sein. Es gibt Teams, wenn die wirklich Softwareentwicklung machen, die merken an einer gewissen Stelle relativ schnell: Oh Mist, wir wissen nicht, wie wir wirklich kontinuierlich integrieren.

Jasmine:

Wir haben zu wenig Ahnung von Testen, damit wir das guten Gewissens machen können. Wir brauchen da Training. Es gibt andere Organisationen, die merken: Wir sind sehr, sehr schwach auf der Brust, was dieses Product Ownership angeht. Wir haben da ganz wenig Ahnung von wie Produktmanagement wirklich geht. Die brauchen da mehr Unterstützung. Oder es gibt Organisationen, die haben diesen ganzen Komplex von menschlicher Arbeit. Wie arbeiten wir als Mensch gut Facilitation Skills, also diese ganze Scrum Master hin zu Agile Coach Geschichte nicht drauf etc.

Jasmine:

Da gibt es ganz, ganz viele Dinge und da können wir nicht so einen Kahlschlag machen. Die meisten agilen Teams, die ich kenne, brauchen irgendwann mal ein erhebliches Budget für Wissensaufbau und auch da darf man als Team wieder in die Kommunikation gehen. Was stimmt denn für uns und was passt für uns? Einige Leute lernen gut, indem sie ein Buch lesen und das anwenden. Andere wie Kai: machen super gerne Online-Kurse. Ich hasse Online-Kurse. Also andere Menschen wie ich gehen auf Konferenzen, trinken da ganz viel Kaffee mit Leuten und bekommen da ihr ganzes Wissen mit.

Jasmine:

Ich gehe auf Konferenzen ja selten in Vorträge rein außer ich halte ihn selber. Da muss ich da sein. Also es gibt so ganz unterschiedliche Lerntypen. Ich sauge mir das Lernen meistens aus Konversation raus. Open Spaces, das perfekte Format für mich zum Lernen. Da dürfen wir uns über das Thema unterhalten. Wie lernt jeder einzelne, was für Skills brauchen wir? Ich liebe es da eine Skill Matrix mit den Teams zu machen, was für Skills brauchen wir die nächsten sechs Monate und welche Lern Formate wenden wir wo an?

Jasmine:

Für wen? Damit wir diese Skills draufhaben?

Kai:

Dann sind wir beim Punkt Nummer 8, nämlich dass sich so traditionelle Entwicklungs-Methoden einfach rein gekrallt haben in die Organisation und da ganz lange geprägt haben, wie man eigentlich entwickelt. Zum Beispiel hatte ich mal ein Unternehmen, die haben auch physikalische Produkte gemacht im Kunststoff Bereich und die waren ganz lange so Stagegate Prozesse gewöhnt, wo es immer so Freigabe Punkte gab, wo es auch eine bestimmte Dokumentation brauchte und so weiter. Und wenn du jetzt damit Agil um die Ecke kommst, dann haben die halt in ihrem mentalen Modell immer gedacht: „Okay, das ist dann was für das machen wir von der Phase 1 bis 2, iterieren wir irgendwie drüber oder so“, aber diese Dinge sind so inkompatibel miteinander, dass das irgendwie gar nicht passt.

Kai:

Also vom Denkrahmen her. Und wenn es dann natürlich viele Menschen gibt, die das bisher gewöhnt waren und das auch nicht loslassen wollen, weil das einfach lange, lange Zeit einen Nutzen hatte oder auch noch kein Nutzen in der Veränderung erkannt worden ist, dann hält man daran fest, wie man das schon immer gemacht hat, weil das bisher natürlich auch der Weg des Erfolgs war.

Jasmine:

Was an der Stelle wiederum hilft, ist wirklich: Problem erkennen, Problem anerkennen, Problem entpersonalifizieren an den meisten Stellen. Wir sind sehr, sehr schnell dabei zu sagen: Ja, aber das ist ja nur der Hans, der nicht mitgehen möchte. Das ist ja nur der hmhmhm, wenn der nicht wäre, dann und so weiter. Also wirklich das Problem entpersonalifizieren und zu gucken: okay, wenn wir so sehr anhaften an irgendwas, dann muss es uns ja auch was geben.

Jasmine:

Eine Sicherheit, irgendein positiverr Benefit muss für uns irgendwann mal dagewesen sein oder ist immer noch da und dann können wir gucken: Und was wäre denn jetzt noch besser? Was gäbe uns noch mehr positiven Benefit? Wir werden uns nicht verändern des Veränderung Willens, sondern die meisten Menschen verändern sich und auch die Systeme verändern sich, weil sie den Drang dazu haben, weil da hinten was besseres wartet. Und dieses Bessere unglaublich gut zu formulieren hilft dann – vorheriger Punkt Wissen rein zu holen, wenn mir denn Wissen fehlt oder eine neue Gewohnheit etablieren, die uns hilft diese neue Entwicklungs-Methode umzusetzen.

Kai:

Eine ganz pragmatische Variante, damit umzugehen mit traditionellen Umfeldern in der Produktentwicklung war für mich auch immer selber Vorreiter zu sein. Also als ich meinem ersten Team Agilität eingeführt habe, habe ich mich selber als Entwickler reingekniet in so Praktiken wie Testgetriebene Entwicklung oder Behavior Driven Development. Und habe da einfach den Vorreiter gemacht und habe die anderen dazu als quasi von innen heraus Teammitglied dazu ermuntert, doch mehr da rein zu investieren in Agile Softwareentwicklung und das Extreme Programming. Diese Techniken, die dahinter stehen.

Kai:

Und wenn man da jemand Gutes finden kann, den man in sein Team reinstafft, dann hat das auch direkt einen Einfluss auf das Team, was dieses Team tut, was das investiert. Also von innen heraus das mitzugestalten durch einen geschickten Recruiting Prozess hätte ich fast gesagt. Das macht auch sehr sehr viel Sinn, wenn man das kann und keine Fähigkeit im Team hat, weil einfach alle gewöhnt sind anders zu arbeiten.

Kai:

So der neunte Punkt, ein fehlendes Geschäftsmodell dahinter oder auch kein Zugriff auf die Kunden oder kein klar umrissenes Produkt.

Kai:

Das klingt ja erst mal total, als ob das wenig Firmen betreffen würde. Aus der Praxis heraus habe ich aber schon den Eindruck, was wir an Visions-Workshops gemacht haben mit Leuten und Visions-Formate irgendwie erklärt und reingebracht, um überhaupt mal zu klären: Was ist denn das Produkt? Was ist denn der Mehrwert dieses Produkts? Was ist das Abgrenzungsmerkmal? Kann ich das schon nachvollziehen, auch der ominöse Kunde, der dann doch teilweise relativ weit weg ist. Also in den letzten Mandaten hatten wir ja bisher Glück.

Kai:

Da konnten wir tatsächlich die Anwender, die das Produkt nutzen, immer wieder in die Sprint Reviews reinholen. Dass da wirklich auch das Entwicklungsteam lernt, was sie an Assumptions, was sie an Hypothesen im Kopf hatten und was davon passt oder nicht.

Jasmine:

Und ich würde sagen, wir hatten kein Glück. Wir haben mittlerweile die Erfahrung gemacht, dass das möglich ist. Und wir sind sehr, sehr, sehr persistent darin, Leute zu nerven, herauszufinden, wie wir das möglich machen. Und bei 100 Prozent – allen Kunden kriegen wir erst mal die Rückmeldung: Das ist bei uns nicht möglich. Immer. Also wenn du da bist und denkst, bei uns ist das aber nicht möglich. Es ist möglich. Also außer du machst

Jasmine:

eine Software für Insolvenz Betreibungen, dass vielleicht der Mensch, der betrieben wird, jetzt nicht unbedingt in deinem Sprint-Review drin ist und gut gelaunt Feedback gibt. Ja, okay.

Kai:

Na gut, du kannst einen Kreis von Insolvenzverwaltern fragen. Also irgendein Feedbackgeber gibt es immer der deine Assumptions irgendwie herausfordern kann.

Jasmine:

Aber an der Stelle, was für die meisten echt echt schwierig ist, ist rauszufinden wer ist wirklich unser Kunde und was ist wirklich unser Produkt? Weil wir unsere Firmen so extrem verzettelt aufgebaut haben und so extrem in die Spezialisierung gegangen sind, dass wir oft einfach unglaublich weit weg sind und nur ein Mini Teilschritt von einem Produkt machen. Sprich wenn wir dann in eine Agile Arbeitsweise gehen, muss uns bewusst sein, dass das bedeutet, dass wir die gesamte Organisation umbauen, nämlich an unserem Kundenstrom entlang.

Jasmine:

Wenn wir das nicht tun. Dann fühlt sich Agilität, also insbesondere Scrum echt dröge an, weil wenn mein Kunde für mein Produkt einfach nur die nächste Abteilung ist oder das nächste Team, dann habe ich kein Produkt. Und das sind so die Gedanken, die wir mit Kunden dann ganz oft machen. Wofür werden wir bezahlt? Wofür kriegst du Kohle? Und dann an dem Punkt anzufangen, also ganz hinten anzufangen, wofür kriegen wir Kohle? Und was ist denn genau das Produkt dann?

Jasmine:

Und das kann sein, dass das mehrere Teams betrifft. Es kann sein, dass das ein Team betrifft, aber da braucht es oft relativ viel Analyse. Und dann auch der Gedanke „Und wie bauen wir jetzt die gesamte Organisation um, damit wir an diesem Wertestrom sind?“

Kai:

Also was kannst du konkret tun: die Menschen, die Kunden reinholen in das Sprint Review, dafür Sorge tragen, dass diese Feedback Schleife geschlossen ist und dafür Sorge tragen, dass das Produkt definiert ist. Dass jemand mal in einem Elevator Pitch sagen kann im Aufzug in 30 Sekunden:  Wir bauen dieses Produkt und das hat diesen Nutzen. Und das ist anders als das andere am Markt, was es auch noch gibt.

Jasmine:

Der letzte Punkt auf unserer Liste für heute ist die fehlende Bereitschaft, Fehler zuzugeben und aus Fehlern aus der Auslieferung zu lernen. Ich habe hier letztens ein Mitglied aus einem größeren Team von einem Kunden von uns so gefeiert, als dieses Mitglied in einem Event gesagt hat: „Leute, ich glaube wir sind viel zu Sicherheitsbedacht hier unterwegs. Wir machen gerade viel zu wenig Fehler.“ Und das fand ich so cool, weil dieses Mitglied einfach meinte: „Hey, wir müssen noch mehr Risiken eingehen, dann kommen wir noch näher an das Kundenbedürfnis ran.

Jasmine:

Und ja, das kann heißen, dass es mal irgendwie kacke läuft. Oder dass wir einen Fehler machen. Aber dann lernen wir daraus, weil Fehler sind Gold wert.“

Kai:

„Wir machen Fehler schneller als alle anderen“ – war mal so ein Leitmotto, ich weiß leider nicht mehr, von welchem Manager, ich müsste das jetzt mal googeln. Aber diese Haltung dahinter. Also „fail early“ und dann aber auch daraus zu lernen – es geht natürlich nicht darum, also der Fehler macht ja keine Freude. Der Fehler ist einfach nur ein Schritt, um mehr zu erkennen, was der Markt will und was die Kunden brauchen. Und deswegen brauchen wir das um uns da ran zu tasten.

Kai:

So ein bisschen wie Autofahren im Nebel. Man fährt immer so ein Stückchen, dann guckt man irgendwie, wo ist da die Kante. Und das will ich mit meinem Produkt auch machen. Das tun ja Startups die ganze Zeit, die pivotieren, die gucken, wo kann ich mich am Markt irgendwie etablieren? Was wird gefragt, was wird gebraucht? Und um da reinzukommen, brauche ich einfach regelmäßig Fehler. Ich fahre ein Stück weit gegen eine Wand oder mit dem Reifen so ein bisschen ab von der Spur und muss dann wieder korrigieren, um entsprechend der Straße weiter folgen zu können, wo ich eigentlich hin möchte.

Jasmine:

Und das braucht natürlich in der gesamten Organisation ein Umdenken, was die Fehlerkultur angeht. Und viele sagen ja dann schon:  „Ne, das ist keine Fehlerkultur, es ist eine Lernkultur. Ja, natürlich ist es eine Lernkultur, aber wenn ich gerade in einer sehr Sicherheitsbedachten Kultur unterwegs bin, dann ist Fehler machen einfach per se mal eine riesen riesen Gefahr. Auch einfach für mein Gehirn. Das ist nicht so einfach das umzudenken und da werden auch „Fuck up Nights“ jetzt nicht helfen, weil was passiert an „Fuck up Nights“ ganz schnell ist:

Jasmine:

Irgendjemand stellt sich auf die Bühne, sagt ich habe hier Scheiße gemacht, aber jetzt bin ich der Held. Das ist dann irgendwie diese Sicherheitskultur nochmal  untermauern. Was ich da gerne mache, ist wirklich im Kleinen anzufangen, im Team anzufangen. Gucken, dass wir Fehler da sicher machen können, die psychologische Sicherheit extrem zu erhöhen. Und wie schon gesagt in der Folge zu Psychologische Sicherheit:  Das kann ich nicht über das ganze Organisation  und Unternehmen machen, sondern das ist ein Team Konstrukt.

Jasmine:

Das muss jedes Team für sich selber machen. Und da zu gucken: „Hey, wie können wir es sicher machen Fehler zu machen und daraus zu lernen?“ Weil das ist der zweite Schritt. Es geht nicht darum Fehler zu machen, einen Schuldigen zu suchen, sondern Fehler zu machen und zu gucken wie können wir gemeinsam lernen. Und das braucht ganz oft sehr, sehr viel Diskurs, sehr viel Diskussion und auch wieder sehr viele Iterationen drüber: Wie ist denn das für uns?

Kai:

Wenn man einen Fehler gemacht hat, dann ist man in seinem Team auch meistens mit Schuld beladen, also man selber es ist einem ja unangenehm. Es ist peinlich. Man will das nicht machen. Da hilft das natürlich nicht auf den drauf zu picken, der jetzt einen Fehler gemacht hat. Der weiß ja eh schon, dem geht es eh schon schlecht und dem tut es eh schon leid. Deswegen gibt es einen kleinen Kulturhack für Teams, den finde ich ganz nett, das mache ich auch öfters mal ein „Failure Bow“, das ist so aus dem Künstlerischen stammend, einfach so eine kurze Verbeugung.

Kai:

„So, ich habe verkackt.“ Und das nimmt einem diesen sozialen Druck des Fehlers weg und dann kann man wieder weiterarbeiten, dann kann man auch gucken, wie kann ich das System so optimieren, dass weniger dieser Fehler passieren? Denn das ist ja der andere Blick, den wir immer wieder haben. „A bad system will beat a good person every time“, hat Deming ja gesagt. Also wie kann ich das System so verändern, dass die Einzelperson weniger in diese Fettnäpfchen rein tritt?

Jasmine:

Und damit sind wir am Ende der 10 Top Gründe, warum Agile schiefgehen kann. Wir hoffen, du hast ganz, ganz viel Spaß mit dieser Folge gehabt. Wir freuen uns unglaublich auf Feedback auf dem Twitter-Kanal und wir freuen uns auch über eine gute Sternchen Bewertung

Kai:

Und wir hören uns ganz bald wieder im Agile Growth Podcast – übrigens Agilität hat auch noch mal einen ganz schönen Aufschwung gekriegt über diese Corona-Zeit habe ich letztens eine Statistik gelesen. Es gibt deutlich mehr Organisationen, die auf Agilität jetzt setzen.

Kai:

Insofern spannende Zeiten in der Welt. Alles bewegt sich ein bisschen schneller. Wir hoffen, dass das bei dir natürlich nicht scheitert, die Agilität, sondern du aus dem Podcast auch mitnehmen kannst, was du tun kannst, damit das bei euch funktioniert. In diesem Sinne bis zum zum nächsten Mal. Wir freuen uns.

OKR + Agilität – ein Praxiseinblick – Udo Wiegärtner im #AgileGrowthCast

Udo Wiegärtner arbeitet als Agile Transformation Coach im Team Paessler. Sein Herz schlägt für Agile Organisationen, Working Out Loud. Udo liebt es, Teams mit Agile Games oder Design Thinking sanft aus ihrer Komfortzone zu holen. Seine heimliche Stärke ist Culture Hacking, aber das würde er nie zugeben. Er teilt seine Ideen regelmäßig in Keynotes auf Konferenzen und innerhalb der Agile Community.

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Der #AgileGrowthCast ist ein tiefgehendes Interview, dass immer den Anspruch hat, zu inspirieren und mindestens eine spannende hilfreiche Methode oder Idee für Dich als Agilist zu vermitteln. Nimm Freitags um 11:00 Uhr live auf Youtube und LinkedIn an ihm teil und stell uns & unseren Gästen Deine Fragen!

Kai: Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast.

In unserem wöchentlichen live Interview welches wir auf YouTube und LinkedIn führen findest du immer spannende Interview Gäste rundum das Thema Agilität. Viel Spaß beim zuhören. Wenn du das Bild zum Gespräch sehen möchtest findest du agilegrowth.de,

und auf unserem YouTube Kanal die entsprechenden Videos.

 

Sprecher: Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast, deine regelmäßige Dosis Wachstum zum Hören. Ehrlich, authentisch, agil. Von und mit den Two Agilists.

 

Jasmine: Hallo und schön, dass du wieder da bist mit bei uns im Livecast wir sind hier in Mannheim in mittlerweile sommerlichen Temperaturen deswegen dachte ich heute mal in gelb,

ein bisschen Sonne reinbringen wir hatten gestern das erste mal das Vergnügen mit unseren beiden Kindern an den See zu fahren und saßen da am See und ich dacht so, wow.

Endlich wieder ein Stückchen Normalität, das ist total schön und genau habe wie immer mal wieder ein bisschen diese online Formate verflucht und dann dachte ich während dem verfluchen.

Ganz so wahr ist das mit online ist ja alles doof auch nicht ist es nämlich überhaupt nicht weil wir können am Freitag ja immerhin Livecast machen und ich freue mich auf dieses Interview immer total.

Weil ich es einfach so schön finde dass wir hier ganz vielen Agilisten aus,

ganz Deutschland begegnen können, einfach weil wir Deutsch sprechen und dass wir jeden Freitag mit einem total coolen Gespräch ins Wochenende starten können.

Und wie immer,

wenn du mit dabei bist, wenn du uns zuhörst gerne deine Kommentare in Fenster wir werden dann deine Fragen und Kommentare ins Gespräch einfließen lassen, ansonsten werden wir Udo einfach ganz viele Fragen stellen ich bin mir ganz sicher die werden uns nicht ausgehen, aber das Gespräch wird immer so ein bisschen lebendiger

wenn auch Du mitmachst deswegen freue ich mich falls du da Fragen hast oder Kommentare sehr sehr gerne.

Hier ins Fenster, und jetzt darfst du vorstellen.

 

Kai: Genau,

Ich habe grade gesehen die die linkedin Verbindung hat irgendwie einen Ruckler gehabt falls du auf LinkedIn gerade da bist lass uns das doch gern mal wissen hier in der Kommentarbox dann bin ich bisschen ruhiger ich bin immer hier für die Technik verantwortlich,

also auf YouTube sind wir auf jeden Fall live , LinkedIn scheint irgendeinen Hickup zu haben, wir hoffen dass ihr uns auch hier seht,

insofern schön dass ihr da seid, ja und wir haben Udo Wiegärtner heute als Gast da und Udo kenne ich gefühlt aus dem Augenwinkel schon ganz lange weil ich so ein,

Twitter-Frühbenutzer bin ich habe dass ich weiß nicht 2009 meinen Twitter-Account gemacht oder so,

und in der relativ hohen Konstanz habe ich immer wieder Udo Tweets wahrgenommen und er stellt immer so Aufwachfragen

und die fand ich immer sehr spannend ich muss zugeben ich hab da nicht so oft drauf geantwortet wie Udo sich das vielleicht gewünscht hätte einfach weil ich in letzter Zeit total wenig Twitter benutzt habe gebe ich ehrlich zu und mehr hier auf LinkedIn rumgehangen hab.

Aber das wäre vielleicht auch eine schöne Sache denn wir haben Udo hier als Gast dabei, der auch intern in einem Unternehmen unterwegs ist das finde ich auch mal ganz ganz spannend wir haben immer wieder selbständige Berater hier, Leute die eher so von außen aufs Unternehmen gucken aber immer auch mal einzutauchen in so das

Gehirn Herz und Seele von Menschen die innerhalb der Unternehmen arbeiten

und was das möglich ist in Bezug auf Agilität und ich glaube wir werden da heute eine ganz spannende Begegnung haben und es ist vielleicht doch die Einstiegsfrage wenn wir dich jetzt begrüßen dürfen Udo schön dass du da bist

da würde ich total gern starten mit der Frage was war denn ne Aufwachfrage, die Du mal gestellt hast die dich selber irgendwie vom Hocker gehauen hat, wo du gedacht hast die hatte ganz schön spannende Resonanz gehabt oder da bist du irgendwie bei Twitter überrascht worden davon was da rausgekommen ist.

 

Udo:

Du meinst jeden zweiten Tag? Also hallo erstmal.

Das letzte Mal ist es mir passiert vor zwei Stunden also die heutige Frage,

es passiert ganz oft das dass ich eine Frage stelle die mich gerade selber umtreibt auf dich auch selber keine Antwort habe.

Mein Gehirn geht in eine Richtung und die Antworten gehen auf einen ganz anderen Aspekt los ich denk mir dann, hä, was wollen die und dann, ach stimmt so hätten wir die ja auch interpretieren können und heute früh z.b.

hab ich gefragt woran merkst du dass du mit deinem Team reifer wirst und,

mein Hintergedanke war ich wollte nachdenken kann ich in dem System in dem ich selber drin stecke überhaupt beurteilen ob wir vorankommen ob wir wachsen? Die Diskussion auf Twitter ging dann aber:

Ist es überhaupt legitim jemanden als reif oder unreif zu bezeichnen ist es übergriffig oder ist der Begriff Reife überhaupt tauglich, okay das hätte ich jetzt überhaupt nicht aufm Schirm gehabt, mir gings um das

relative Vorankommen wenn man selber Teil des Systems ist.

Das ist in so ne kleine Begriffsdefinition übergegangen was ich immer total spannend finde weil man sich dann erstmal gegenseitig erklärt, wie man

Begriffe verwendet und solche Effekte habe ich ganz ganz oft also es hilft mir extrem meine Gedanken selber klar zu kriegen oder Inspirationen

hier aus der Twitter Community raus zu schöpfen

 

Jasmine: Total schön, ich glaub Kai und mir geht’s da,

ungefähr gleich, wir lesen im deine Fragen immer wieder total gerne und reden dann später drüber mein Social Media Verhalten ist ja immer noch so.

Ich lese da ich poste nicht so viel das ist etwas wo ich denke dass da darf ich vielleicht auch mich dann irgendwann mal noch ändern aber

genau das gehe ich langsam an das ist ein Ziel von diesem Jahr dass ich ein bisschen.

Ich bin beim Kunden immer sehr offen ich bin sonst ein sehr offener Mensch auf Konferenzen ich rede auch gerne ich rede gerne mit Leuten ich höre super gerne zu und auf Social Media habe ich noch so n Disconnect, da habe ich irgendwie Angst an die bin ich noch nicht rangekommen.

Na ja auf jeden Fall deine Fragen finde ich immer total schön und ich finde die Antworten auch immer super spannend die drunter kommen ne es kommen ja  es ist immer so ein Blumenstrauß an Antworten. Das ist total schön.

 

Udo: Ich bin immer noch erstaunt, wie viele Antworten tatsächlich kommen,

ich vergess immer mal wieder, dass es tatsächlich Menschen lesen, ohne das jetzt böse zu meinen, ja echt das lesen Leute und das freut mich immer total.

 

Kai: Ich finde es schafft auch ein Gemeinschaftsgefühl, ein sehr vages irgendwie so, man hat so seine Bubble mit der mal interniert und Leute wo man irgendwie öfter und dann springen irgendwie neue Leute drauf aber es hat schon auch was von dem gesellschaftlich sozial Konstrukt tatsächlich wo ich immer merke,

du hast hier irgendwie Gleichgesinnte und auch ganz anders denkende die aber irgend ein ähnliches Thema umtreibt

und das schafft schon auch irgendwo eine Form von – Heimat ist vielleicht zu viel gesagt – aber irgendwas wo man merkt ich bin hier nicht mit meiner Mission alleine, was ja gerade bei uns Agilisten immer mal wieder so die Frage ist wie viel Andrang hast du denn in deinem Unternehmen mit denen sich darüber austauschen kannst.

 

Udo:

Also die die Nähe die ich da empfinde ist manchmal sogar ein bisschen scary.

Da sind viele Leute jetzt dabei mit denen ich über diese Aufwach- Fragen spreche diskutiere die ich noch nie getroffen habe die

Ich kenn die gar nicht ich weiß nicht was hinter dem twitter-handle steckt und trotzdem erklären wir uns gegenseitig wie wir die Welt verstehen und es schafft ne Nähe, die mich manchmal echt,

verwundert und ich mir dann denk, Mensch ist es jetzt was Schlechtes weil das ist doch dieses böse Twitter, aber letztlich.

Ich profitier so viel davon also ich lern total viel, ich krieg ganz viele Anstöße und es schafft Verbundenheit und letztlich sind mir dann egal ob es ein kleiner blauer Vogel ist von der amerikanischen Firma wenn es mir hilft ist es gut und es hilft mir.

 

Jasmine: Ist total schön. Es ist auch irgendwie deine tägliche Reflektions-Praxis dann ne,

 

Udo: Naja, eigentlich ist es tatsächlich ein öffentliches

Selbsthilfeprogramm also die Fragen sind jetzt natürlich nicht alle autobiografisch oder so aber es reflektiert eigentlich immer irgendwas worüber ich gerade nachdenke, es hat manchmal den aktuellen Bezug manchmal aus der Family man mal im Job.

Manchmal einfach nur eine Schlagzeile aus der Zeitung oder aus irgendeinem Podcast,

Das bin schon ich in diesen Fragen aber man kann jetzt nicht soweit gehen zu sagen oh, der  hat gestern einen schlechten Tag gehabt oder nicht Streit mit seinen Kindern weil die Frage jetzt so gestellt ist soweit geht’s natürlich nicht.

 

Kai: Wir wollen dich beide löchern hier.

 

Jasmine: Genau, wir haben hier immer unser spiel dass wir uns Antippen, das war jetzt gerade ein gegenseitiges Antippen. Ich hatte letztens am Montag ne spannende Frage, Kai und ich hatten am Montag unsere Retrospektive gemacht,

so ne Halbjahresretrospektive, und da wollen wir auch noch bald n Podcast dazu machen einfach.

Für dich da draußen falls es dich interessiert oder falls du auch so eine Halbjahresretrospektive machen würdest, wir geben ja dann gerne so unser Format dass wir benutzt haben wenn es funktioniert hat gerne raus.

Auf jeden Fall haben wir als Check-In haben wir Big Questions gespielt dass so ein kleines Kartenspiel, das habe ich von nem anderen Agilisten mal bekommen das ist super

Es nennt sich big questions, skip the small talk. Und das hat ganz viele Fragen drin,

das ist echt ganz cool und ich habe mir ne Frage gezogen und die wollte ich Dir jetzt auch gerne stellen da stand nämlich: Für was oder für wen arbeitest du.

 

Ich fand die voll cool, deswegen wollt ich die hier auch noch stellen für was oder für wen arbeitest du.

Okay ich versuche mich mal ran zu robben. Vordergründig allererste schnelle Antwort für meinen Arbeitgeber.

Nächste Antwort, für meine Familie, ich will Geld ranschaffen damit wir ein gutes Leben führen können, noch tiefer rein eigentlich auch für die Leute,

um mich herum in der Firma also für die Teams, für meine Scrummaster-Kollegen um gemeinsam irgendwie geilen Kram zu bauen.

Wenn ich ganz tief rein Schau glaube ich eigentlich arbeite ich dann letztendlich schon für mich selber ich glaube ich würde eh irgendwas tun weil ich einfach schon quirlig bin und wenn es mir selber taugt glaube ich dann fällt das andere davon ab klingt jetzt vielleicht pathetischer als ich es mein.

Aber ich glaube ich arbeite für mich.

 

Kai:

Beim Zusammenstellen hier von deiner Biografie für den LiveCast habe ich was über working out loud gelesen.

Was ist für dich die Verbindung von dieser Aufwachfrage zu working out loud und vielleicht auch noch mal für die Leute die dieses Konzept nicht kennen was kann man sich darunter vorstellen das klingt ja nach irgendwas extrovertiertem.

 

Udo: Naja, es ist so extrovertiert wie du es machst, working out loud ist für mich ne.

Eine Haltung die introverts genauso mit abholt das ist eine Kombination von.

Ich gehe davon aus dass ich wachsen kann, also eine Haltung von persönlichem Wachstum,

Was auch bedeutet ich weiß noch nicht genau in welche Richtung ich wachse sondern ist es in der Art strukturiertes Erforschen, wohin will ich mich denn entwickeln und Working Out Loud gibt einem ein paar,

Leitplanken die es einem leichter machen neue Pfade, Sackgassen zu entdecken,

und der Kernpunkt der für mich am schönsten ist ist es wirklich seine Arbeit sichtbar machen, das ist für mich der Loud-Charakter, Sachen zu teilen und das Teilen mit mit einer Haltung von Großzügigkeit.

Es war für mich so eine der Kern Erkenntnisse die ich vor etlichen Jahren hatte als sich so in die Agile Community gestoßen bin gelernt hab, dieses

Ich frage jemanden was, und hey wie machst du das denn da , und mein Gegenüber sagt oh ja das mache ich so und so und so und , ey, ich habe ein Konzept dazu geschrieben soll ich dir das geben? Ich hab gedacht, oh mein Gott.

Die Person will mir das ganze Konzept geben, muss man nicht sein Wissen irgendwie verstecken und ich war total geflasht und seitdem habe ich mich da selber dran gewöhnt oder findest total super was zu teilen, weil ich weiß da freuen sich Leute drüber und über die Zeit kriege ich zehnmal so viel zurück und alles was zurückkommt baut aufeinander auf und das finde ich unglaublich

cool und inspirierend und in dem Zuge passen für mich auch die die Aufwachfragen da mit rein,

N bisschen von dem zuteilen was einem selber grad umtreibt was man sich leicht selber für sich für Aha-Erlebnisse Grad gesammelt hat,

man weiß nicht wer es liest man weiß nicht in welchem Kontext es beim Gegenüber gerade fällt aber es ist ein Baustein den ein anderen nehmen kann um darauf aufzubauen und das finde ich eigentlich,

ziemlich schön und das ist dann auch die Brücke zu den Introverts, weil.

Das heißt nicht, dass man im Podcast Interviews machen muss wie das jetzt, was ich auch cool find.

Es geht halt auch geschrieben und wenn es nur ein Blogartikel ist der nen firmeninternen Confluence, mach was sichtbar damit dein anderer drauf aufbauen kann.

 

 

Jasmine: Was ich ganz schön fand, eine meiner Mentorinnen.

Hat das mal so ein anderes Licht gerückt deswegen ich arbeite ja immer noch dran dass ich auch auf anderen Medien außer der Konferenzbühne irgendwie sichtbar werde, das ist immer ganz lustig wer Leute sagen dann immer du sprichst doch vor 2000 Leuten, warum kannst du kein Twitter Post machen.

Ja weiß ich auch nicht. Die 2000 Leute sehe ich die sind nicht so die sind für mich nicht so scary auf jeden Fall irgendwie ist das eine andere Art Interaktion die mir leichter fällt aber,

meine Mentorin meinte dann Sachen nicht zu posten oder Sachen nicht preiszugeben ist eine Form von unterlassener Hilfeleistung.

Und  das fand ich eigentlich ganz spannend besonders da meinte der ja aber ich weiß ja gar nicht so viel.

Dann sagte sie naja, aber du weißt Dinge in deinen Worten und selbst wenn sie schon gesagt wurden helfen sie dann irgendjemandem trotzdem wieder weiter und damit konnte ich viel anfangen,

mit diesem Gedanken von ja das stimmt also wie oft hat mir etwas schon weitergeholfen.

Was ich zwar auch irgendwo anders hätte lesen können aber damals in der anderen Form nicht verstanden habe.

 

Udo: Das heißt es ist dann nur das Format Twitter dass dir als Jasmine halt nicht so gehabt?

 

Jasmine: Ich glaube alle Social Media Formate Twitter LinkedIn Facebook, was auch immer. Es ist immer Kai der hier den Rahmen drum macht, und dann kann ich auf der Bühne stehen, das ist gut.

 

Kai: Ja ich bin da mittlerweile bisschen anders drauf ich habe ich habe immer so ein Jahresmotto und habe dann irgendwie vor letztes Jahr glaube ich gehabt, das Jahr des Creators also denkst du wirklich drum in ins also statt zu konsumieren zu produzieren und rauszukommen aus,

nur ich lass mich berieseln von irgendwie keine Ahnung Netflix und irgendwie lese nur Bücher sondern halt, komm mal ins schreiben, komm mal ins machen, komm mal ins rausgeben und wo ich glaube in der geht’s mir so wie dir oder um eben diesen Kontakt zu haben und auch,

gemeinschaftlich irgendwie zu wachsen da dran und das  Feedback zu haben und das für sich auch zu spüren,

und so die Gabe und wie die Welt zu bringen , das klingt jetzt ein bisschen hochtrabend aber das also meinen kleinen Teil der Realität hier irgendwie so beizutragen.

 

Udo:

Bei mir hat’s auch nen egoistischen Aspekt.

Natürlich will ich dass das meine Umwelt mich irgendwie toll findet in Maßen natürlich na und,

mit meiner Arbeit als Coach ist es ja ihr wisst ja selber ist es oft ein indirektes Wirken, mit ganz viel Zeitverzögerung, manchmal kriegt man gar nicht mit ob man jetzt überhaupt was bewirkt hat durch seine Arbeit und diese Art des,

Teilens z.b. von Ideen von halbfertigen Konzepten auf Twitter oder auf Social Media.

Ist halt so  instant Feedback da sagt mir jemand hey, das hat mir jetzt geholfen oder schau mal ich habe das hier noch dran gebaut wie findest du das oder nicht ich oh mein Gott das ist viel besser als vorher,

es ist ne schnellere Kopplung und das nehme ich natürlich gerne auch als Seelenbalsam und so ein bisschen als Treibstoff.

Um weiter zu kommen

 

Kai: Ich würde gerne jetzt mal von der äußeren Ebene die vielleicht so alle und wie auch sehen können jetzt dein Twitter-Account vielleicht nachher stalken mal hingehen auf die Unternehmensperspektive so ein bisschen nach innen schauen bei euch.

Zum Thema culture hacking ich stell mir vor.

Ich habe gelesen dass es auch n bisschen so ne  Leidenschaft von dir Kultur mit zu beeinflussen und zu verändern

Und vielleicht hat uns der ein oder andere schon mal sowas sagen hören wie  wie eine Kultur zu der Schatten der Organisation da kannst du nicht so direkt dran basteln sondern das ist eher so ein Abbild und so wie kann man sich das vorstellen der culture Hacker Udo bei Paessler  was,

was sind so deine Jobs du da gemacht hast oder die dich gerade so umtreiben was für Kulturen hast du beeinflusst und wie bist du dran gegangen.

Beeinflussen ist zu groß gesagt ich glaube nicht dass ich eine Kultur beeinflussen kann.

Wenn ich gut bin glaube ich kann ich helfen dass die Leute sehen welche Kultur wir gerade leben.

Also irgend einen Status Quo sichtbar machen und das im  Idealfall auf eine augenzwinkernde Weise,

nicht als der Oberlehrer oder als der Agile Coach der sagt „oh, I have a framework for this“ sondern halt, ey wir nehmen uns selber nicht so ernst wir nehmen uns auf die Schippe, das finde ich dann eigentlich ganz gut.

Bei diesen Culture Hacks die grad jetzt sind.

Wenn ich darüber nachdenke sind gerade in der remote Zeit jetzt gerade in den letzten zwei drei Monaten sogar ein bisschen eingeschlafen bei mir. Am Anfang der remote Zeit habe ich versucht andere Art von Hacks reinzubringen um diese remote diese asynchrone Arbeit ein  bisschen,

auf zu aufzulockern Das sind so Wellen. Ich hab n Beispiel aus der analogen Welt,

als wir in dem

Besprechungsraum, ich hab einfach ein Stück rotweißes Klebeband an die Kante zu Besprechungsraum und n Post-It auf dem Boden geklebt „no grumpy face behind this line“,

Natürlich wollte ich niemandem vorschreiben wie er oder sie jetzt die Mimik zu haben hat,

aber zumindest ma, was ist denn das jetzt hier auf dem Boden, achso, lächeln, hmm.

Nur mal für eine Sekunde zu reflektieren Mist gerade bin ich total gestresst und mich nervts jetzt total dieses Post-It wo mich jemand freundlich machen will. Will er das überhaupt aber jemanden ins Nachdenken zu bringen das wäre für mich sonst so ein Culture Hack,

oder in dem anderen Besprechungsraum war dann halt so ein Umriss von so einer Leiche auf dem Boden mit Klebeband mit dem Zettel daneben nicht jedes Meeting muss im Sitzen sein.

Was eigentlich ein Fail war weil die Leute fanden diesen diesen Leichenumriss irgendwie so cool dass wir

Das Klebeband nicht gleich wieder weg haben – die Sonne hat ein paar Monate drauf geschienen und dann hat man’s nicht mehr weg gekriegt und der Teppich beim Paessler ist echt sündhaft teuer,

Das heißt, das ist das Vermächtnis, mindestens das hab ich bei Paessler hinterlassen,       diese Leiche am Boden im Besprechungsraum 0.15 .

 

 

Kai: Okay also wir müssen dringend vorbeikommen bei euc, ich seh schon.

 

Udo: Naja momentan sind halt nicht so ganz viele Leute da, ich sitz ja eher hier in meinem Spitzbodenbüro.

Und in der digitalen Welt, auch ein cooler Icebreaker am Anfang ist sowas wie ein culture hack.

Wir müssen nicht zwingend hinnehmen, dass die Kultur in einem Meeting halt krass formal ist oder dass man halt irgendwie sich so verhält, also einen Status Quo in Frage stellen.

Immer mit einem Augenzwinkern, also so kurz bei sich selber nicht so ernst nehmen aber schon ein bisschen dreist sein das finde ich.

ziemlich spannend, lustig und da freue ich mich wenns funktioniert wobei ich auch sagen muss die meisten Sachen funktionieren einfach nicht die meisten Hacks versanden einfach, das ist aber auch okay da hab ich mich ein bisschen dran gewöhnt,

 

 

Jasmone: Und manchmal kommen die an wo man denkt so. Hö? Das hat jetzt geklappt?

Ich hatte ich weiß noch ich hatte einmal sorry ich lass dir gleich das Wort Es tut mir total leid aber ich hatte einmal.

Leider zum Glück ich habe hier aus der Erfahrung gezogen wir hatten sieben Teams, waren zwei Scrum Masters war einfach zu wenig,

Dann haben es halt im Jahr aufgeteilt in ich mache alle Facilitation und der andere Scrum Master macht die ganze Technik das hat besser funktioniert das hat halt irgendwie immer noch nicht funktioniert zu diesen one on ones Geschichten.

So da kam ich nicht mehr zu, und dann habe ich irgendwie Karten ausgedruckt ich dachte auch so sein vielleicht bescheuert das macht er eh niemand „I wanna talk with you“.

Dann hat jeder so „I wanna talk with you“- Karten gekriegt und die konnten sie mir dann auf dem auf den Tisch legen. Lustigerweise sind die eingeschlagen wie Bombe.

Und ich dacht nur so, echt jetzt? Aber das war irgendwie für die Leute einfacher diese Karte auszufüllen und da drauf zu schreiben über das und das.

Und dann konnte ich auf sie zugehen und sagen hey wollen wir n  Kaffeetrinken, einen Spaziergang machen stelle ich uns einen Termin ein oder so, also die sind echt eingeschlagen wie Bombe, ich hatte dann echt nur noch so „I wanna talk with you“ Karten auf ein mal, musste kucken wie ich die auch unter kriege, war total lustig.

ich hätte nie gedacht dass das ankommt es war mehr so einfach ein Beziehungsangebot fand ich total witzig.

Und in nem anderen Kontext würden sie wahrscheinlich auch wieder nicht ankommen.

 

 

Kai: So da sind wir wieder, der Stream ist irgendwie weggeflogen vielleicht seht ihr uns jetzt neu starten es gab schon 20 27 Minuten dieses Interviews vorneweg.

Vielleicht müssen wir das nachher zusammen stückeln hier auf LinkedIn und auf YouTube falls Ihr uns gerade zu schaltet. Herzlich willkommen,

wir sind gerade schön im Gespräch mit Udo und grad hat uns die Leitung hier mal kurz sie mal kurz, ist die mal kurz weg geflogen ein kleiner sommerlicher Aussetzer.

 

Jasmine: Das hatten wir auch noch nie vielleicht brauchen wir Kühlpacks für Kais Computer, Mannheimer Sommer werden ja brutal heiß,

 

Kai:

Genau, hier ist es auch ordentlich warm. So wo waren wir abgebogen?

 

Jasmine:

Bei Kultur Hacks, du wolltest auch grad noch was fragen.

 

Kai: Ja wir haben auch über Kulturänderung gesprochen und über die geklebte Leiche gegen

tödliche Meetings sozusagen die ist bei euch im Meetingraum gab, die da auch überlebt hatte.

Ich habe mich so bisschen erinnert gefühlt an die, und ich bin ja mit ner Psychologin verheiratet deswegen neige ich so bisschen dazu den Hobbypsychologen in letzter  Zeit zu machen und ich habe letztens von Carl Gustav Jung was gelesen über den Trickster das ist so eine Figur, die ich will die am ehesten vergleichen vielleicht  wie jemand der dir den Spiegel vorhält und Sachen ausspricht die sich sonst keiner traut zu sagen.

Der erinnert mich am meisten an so einen Hofnarr früher im mittelalterlichen da gabs ja quasi der König konnte auf dem gewissen Sachen nicht sagen aber der,

dudelnde Hofnarr der konnte dann irgendwie vielleicht in ein Lied verpackt irgendwas aussprechen was sonst

nicht sich geziemt hätte der hatte aber natürlich auch manchmal das Risiko dass wenn der bisschen zu sehr rausgehauen hat dann auch mal einen Kopf kürzer war wie ist das denn bei dir so an der

ich sag mal der Passung zu dem System um dich herum wie findest du raus bis wo die Kante geht und wo nicht, also da so gibt’s das auch schon mal dass da jemand kommt und sagt Udo,

was war das denn für eine Aktion also das hat uns so sehr verstört das passt eh gar nicht mehr hin oder bist du diesen Bereich nicht gekommen bisher .

 

Udo:

Ja mit der mit mit dem kaputten Teppich also ich habe mir schon berechtigte Kritik angehört.

Was jetzt so Grenzen überschreiten angeht ich mache mir,

meistens schon Gedanken ist es jetzt noch passend, wann ist es respektlos also ich finde zu diese culture hacks, sie dürfen nie respektlos sein und auch nicht übergriffig.

Manchmal teste ich schon die Grenzen aus ich bin in nem ziemlich günstigen Umfeld also die Paessler AG für dich aber die sind wirklich die sind coole Leute die sind auch die sind auch coole Chefs da hatte ich  vor 2 3 4 Monaten im Frühling irgendwann  die Situation dass ich mal wieder ins büro reingefahren bin,

und wir sind natürlich auch alle im Homeoffice und wenn es früher keine Parkplätze gab sind die halt jetzt alle leer und seit vielen  Jahren gibt’s vor dem Gebäude,

drei Parkplätze direkt vorm Eingang mit so ein Schild dran Vorstand Vorstand Vorstand die sind halt schon immer da nicht weil die jetzigen Vorstände des so gewollt haben sondern die sind halt irgendwie historisch gewachsen da.

Und historisch gewachsen parken da Vorstände, und ich dachte mir das ist doch total absurd

wir sind alle daheim die Vorstände die wirklich, das sind coole Leute na das sind jetzt nicht so oh die stehen auf meinem Parkplatz ich werde abgemahnt, das sind coole Leute und trotzdem stellt sich keiner auf diesem Parkplatz direkt vorm Haus sondern sucht sich halt einen,

bisschen weiter weg und in hey warum nutzt ihr das nicht das ist doch das ist doch Quatsch,

dann habe ich mich halt die paar Mal wo ich dann drin war einfach demonstrativ auf den Vorstand Parkplatz gestellt.

Nicht um die Vorstände irgendwie bloßzustellen sondern um zu sagen hey das ist nicht nötig, diese Respektsregel brauchen wir grad nicht, weil alles frei ist.

Und ich komme wieder aus dem Büro raus und jemand hat unter das Schild wo drauf steht Vorstand n Papierschild drunter gehängt „oder Udo“.

Ich  habe innerlich gefeiert ne also also auf der einen Seite wars scary, ich will nicht respektlos sein gegen meine Chefs das ist gar nicht nötig und auf der anderen Seite ist es geil jemand hat den Hack für mich fertig gemacht.

Also die Botschaft die ich senden wollte mal irgendwie klar, wir müssen das System ja das ist doch so gar nicht nötig und jemand hat den Hack fertiggestellt und es wäre für mich dann, das war so die hohe Schule das gelingt aber nicht oft also dieses schlag ma nen blinden Pass und schauen ob jemand den Pass annimmt und ein Tor draus macht.

Ob das jetzt irgend ne  lang anhaltende Änderung erwirkt, weiß jetzt auch nicht ich will damit ja nicht das System infrage stellen und es ist wirklich n cooler Menschenschlag bei Paessler aber das war so ein Zeichen.

Ja das kann schon was bewirken oder es wird zumindest wahrgenommen

 

Jasmine:

Ich glaub was sich so für michdurch unser Interview durchzieht und das finde ich gerade ganz schön ist dieses.

Nur aus sich rauskommen Dinge anfangen zu teilen ob das jetzt Kultur Hacks sind oder Aufwach- Fragen auf Twitter oder wie auch immer man das machen und ich glaube davon können wir einfach in der

in der Unternehmenswelt generell so viel profitieren wenn jeder aus sich raus kommt und anfängt Dinge zu teilen und auch

seine Fähigkeiten anfangen zu teilen also ich habe auch ganz auf die Erfahrung gemacht dass Leute Fähigkeiten haben die sie gar nicht als professionell kategorisieren und deswegen auf der Arbeit nicht teilen.

Dabei sind die so wichtig.

Also irgendwie ich habe an die Übung gemacht von was für Fähigkeiten bringe ich noch zur Arbeit und dann hat mir eine Kollegin gesagt du bist immer die die Kuchen backt.

Und ich dachte schon so boah ich habe jetzt nicht die Hausmutti hier sein Ich habe das total schlecht interpretiert und sie hat das aber dann für mich erklärt und meinte nein das ist super schön weil dadurch dass du die Kuchen backst.

Machst du immer so eine Gesellschaft um dich rum im Netzwerk man fühlt sich einfach wohl man redet dann miteinander.

Und es ist nur ein Stück Marmorkuchen und ich backe gerne weil ich wenn ich nachdenken muss muss ich backen.

Zum Leid meiner Familie manchmal dann bring ichs auf die Arbeit wenn ich dann zu viel gemacht hab.

 

Kai: Ich bin immer froh, dass ich da nicht im Side-Profil stehe.

 

Jasmine:

Das war für mich so sinnbildlich  für andere Fähigkeiten die andere Menschen manchmal auch haben und dann bringen sie die

abends wenn man zusammen sitzt war auf dem Tisch und du sagst dann so als Scrummaster, boah cool kannst du das nicht auch auf der Arbeit machen das gehört doch zu dir du darfst Mensch sein hier,

 

Udo: Ja und man weiß halt vorher nicht den anderen hilft, sogar das eigene vermeintliche Halb, Viertel oder Achtel wissen.

Kann manchmal helfen ja es ist natürlich immer ein schmaler Grat auch für mich na wo hört man das anderen

Leuten die du nicht kennst helfen auf und wo fängt die Selbstbeweihräucherung an so diese Selbstmarketing ne, die,  da bin ich auch nicht immun ich will schon gutes Feedback kriegen aber ich find’s total zum kotzen wenn jemand nur warst halt nur um halt irgendwie,

toll da zu stehen und den Grad zwischen,

hilfsbereit sein und sich selber irgendwie toll ins Licht Rücken schon manchmal schwer einzuschätzen,

 

 

Jasmine: Ich habe, das ist jetzt von Stretch von dem wo wir herkommen aber ich glaube das wäre sehr hilfreich für die Leute draußen ich habe nämlich heute morgen gesehen ihr sucht jetzt nen OKR-Coach.

Und.

Wenn ich mich mit Kunden unterhalte aber auch wenn ich mich sonst im Netzwerk unterhalte dann ist oft auch noch so diese Frage von.

Jetzt haben wir ein Backlog und wir haben irgendein Produkt Ziel weil der Scrumguide sagt, wir brauchen ein Produktziel und eine Vision und dann haben wir ja noch OKRs und wie passt denn das jetzt zusammen also wir planen dann irgendwie alle zwei Wochen und OKRs sind aber auch noch da und irgendwie kam,

wir wissen so gar nicht wie das so zusammen geht.

 

Ihr habt jetzt  schon so drei Jahre Erfahrungen magst du uns da mal so ein bisschen mitnehmen also was habt ihr gelernt wie mappt ihr diese Welt, wie passt das zusammen?

 

 

Udo:

Ist für mich gerade auch eins der spannendsten Themengebiete weil es eben die Agile Denke es nur halt mit anderen Begriffen und vielleicht bisschen längeren Zeitrahmen und des Produkt Goal ist halt 10 Jahre in der Zukunft also schon ganz cool.

Für mich war da ganz schön zu sehen dass wir uns in Iterationen ran getastet haben also wirklich Lern- Iterationen als,

Organisation das sind auch immer noch am Ende und an vielen Stellen quält uns ist auch immer noch, also wir kochen da auch echt nur mit Wasser wir haben für manche Sachen auch noch kein Rezept gefunden und sind manchmal überwältigt.

Von der Notwendigkeit nein zu sagen oder zu viele Sachen gleichzeitig zu machen als Organisation.

Wir haben klein angefangen, ne eigentlich haben wir nicht klein angefangen,

es wurde eingeführt auf Wunsch nicht von bottom up sondern wirklich ähm,

Der Vorstand damals hat gesagt hey das ist doch cool wir können uns damit jetzt in unseren Wachstumskurs strukturieren,

hilft uns ham’s eingeführt und es war am Anfang noch relativ mechanisch wie mans halt macht, am Anfang lebt man seine Zeremonien und seine Strukturen ziemlich mechanisch und ein bisschen zur in dieses muscle memory reinzukommen.

Und.

Dann haben wir’s halt versucht ein bisschen auch zu hacken und zu agilisieren, dann waren s erstmal Sachen wie schafft mal eine bessere Gesprächsatmosphäre mal wegfahren den niedergeschriebenen Zielen sondern,

das kann sich doch so anfühlen wie ein geiles daily.

 

Das heißt wir haben diese ganzen OKR Update Meetings verlagert von Confluence und Screen Sharing damals in der alten Welt wo man noch zusammen stehen konnte ohne Maske und so, kann man sich ja vage erinnern, dann waren große Pinnwänd, Boards,

sie standen an verschiedenen Ecken er im Raum und auf einmal war Summen im Raum war Energie im Raum und man hat das Gefühl gehabt die Leute halten ein bisschen die halten Kriegsrat.

Kriegsrat ist wieder so eine kriegerische Metapher, die planen gemeinsam triffts vielleicht besser, aso die beraten sich gegenseitig mit allen.

Mit allen Kinderkrankheiten die man auch hat und das war die erste Evolutionsstufe dass wir erkannt haben Hey eigentlich ist es ein Gesprächs-Strukturierungs-Werkzeug, worüber müssen wir reden über Abteilungsgrenzen hinweg, das war cool.

Die nächste Evolutionsstufe war dann Mensch die Formulierung dieser Ziele das macht der viel mehr aus als wir uns das Denken.

Wir schreiben hey unser Ziel ist, we started working on x.

Naja, was heißt „we started working on“ heißt dich machen leeres Word-Dokument auch dann habe ich auch angefangen kann also sagen Ziel erfüllt ne aber das ist das beschreibt nicht den Zielzustand und.

Da stecken wir immer noch mittendrin zu überlegen was ist eigentlich der Zielzustand den wir erreichen wollen,

und nicht welche Tasks müssen wir erfüllen also weniger,

wir müssen 10 Whitepapers schreiben und auf unsere Webseite bringen sondern hey wir wollen 100 neue geile vielversprechende Leads, und ja vielleicht müssen wir dazu auch Whitepapers schreiben.

Aber vielleicht müssens auch  gar keine zehn sein vielleicht liegen wir schon mit zwei hin und wenn der Udo nochmal im Agile Growth Podcast  davon erzählt vielleicht reicht es dann ja auch also so diese Denke und.

Das spielt sich gerade ab, wo auch wenn die Leute merken das mit den Formulierungen dass das was mit unserer denke macht auch da ein schmaler Grat, mein Kollege Tobi und ich, die das ein bisschen begleiten sind dann oft so die Formulierungspolizei, wir können echt auch da nerven so was bedeutet ist ready for heißt es, es ist released oder ist es getestet

also dies ist hinterfragen was hinter Begriffen stehst und gemeinsames Glossar als Firma erarbeiten,

das ist schon cool aber echt anstrengend. Jetzt die Firma wächst noch immer.

Und OKR ist jetzt noch stärker in die Firmenstrategie eingebunden wenn es gut läuft schreiben wir auf strategischer Ebene.

Hypothesen was wir glauben wie die nächsten Inseln die wir so ansiedeln wollen ausschauen und versuchen diese Hypothesen dann mit OKRs,

runterzubrechen und irgendwie abzuarbeiten,

es gelingt mal besser mal schlechter aber man sieht auf einmal OKR ist es Erfüllungs Instrument für die Strategie man sieht diesen Link manchmal ist das sichtbar manchmal sei nicht so sichtbar

und diesen Link zu sehen das ist ein cooles aha und wir merken jetzt eben auch

es ist wichtiger geworden und die Firma hat jetzt auch über die Zeit erkannt auch Tobi und ich

hey das lohnt total jemanden dediziert die Chance zu geben sich damit zu befassen.

Es würd mich schon selber auch irgendwie reizen, aber das andere halt noch mehr und das hat auch für die Firma mit Zeit gedauert und zu sehen.

Es lohnt sich da jemand zu haben der sich Vollzeit drum kümmern kann es bringt uns total viel Vortrieb.

Am und jetzt ist Halbzeit gestern eine Stellenanzeige live und es ist schon der nächste Evolutionsschritt mal schauen wo es uns hinführt aber es ist auch klar wir sind noch nicht am Ende das ist ein dauerndes lerne, nicht einmal ich implementiere ein Framework und es ist fertig, sondern .

Mittlerweile wissen wir das hört nicht auf.

 

 

Jasmine: Aber ich möchte die Frage noch stellen von Daniel weil ich finde die auch spannend also was ich jetzt verstanden habe nur ich habe die Strategie.

Dann mappt ihr OKRs dazu, Daniel meinte, die OKRs, sind die dann dann auf Team Ebene.

Weil das ist auch immer so meine Frage oder wo ich merke da ist es ganz schwierig so machen wir jetzt OKRs für Abteilungen?

Machen wir OKRs für die Firma machen wir OKRs für Teams? Wie machen wir die welche Ebene.

 

 

Udo: Wir haben uns bei Paessler für die Spiellade entschieden, OKR nicht für jede Abteilung zu machen sondern für drei vier große strategische Initiativen.

Wir haben nicht den Anspruch alle Projekte  die wir tun den OKR abzudecken OKR ist bei uns kein Ersatz für Projektmanagement agil oder klassisch oder was auch immer sondern hey welche drei Sachen erfordern die Sichtbarkeit von OKR.

Und das ist dann im Idealfall wirklich abteilungsübergreifend abteilungsintern das kriegen sie selber hinm, da haben sie selber ihre Methoden aber die Abteilungsgrenzen zu überwinden da hilft uns dann OKR heißt das heißt das sind dann im Idealfall in Departement Ziele und wir haben eben keine OKRs auf Teamebene mehr.

Weil das für mich auch nichts anderes wäre als persönliche Ziele die man vielleicht früher hatte als NBO-Ziele, wo man dann die eigenen Ziele für wichtiger hält als die drüber gelagerten Firmenziele also ich bin froh dass wir so machen hat natürlich auch Nachteile manche Teams fühlen sich dann manchmal ein bisschen unsichtbar OKRs.

 

Jasmine: Also wenn sie nicht direkt einzahlen.

 

Udo: Ja genau, weils halt nicht so sichtbar ist,

Und die Leute es trotzdem machen also dieses Tagesgeschäft geht ja nicht weg nur weil meins die strategischen Zielen in OKRs sichtbar macht also diesen Schmerz haben wir auch darf ich auch kein Rezept dafür.

Aber es hilft uns uns ein bisschen zu fokussieren.

 

Um nicht zu sagen wir haben jetzt nicht 100.000 OKR für alle Abteilungen damit er noch das kleinste Team dann noch repräsentiert wird, das wär dann wieder Cargo-Kult, da bin ich froh dass wir da nicht hin gekommen sind also keine OKRs auf Teamebene.

 

Jasmine: Ich finde es total schön weil ich glaube dass das löst teilweise auch einen.

Großen Schmerz den viele Firmen haben es ist nämlich wie zahlt das was ich tue auf die Firmenstrategie ein das ist ja die Frage die sich doch auch viele stellen und ja wenn du grade in den OKRs nicht dran kommst dann hast du Tagesgeschäftes vielleicht schmerzhaft aber,

dann kannst du vielleicht auch pivotieren mit dem was du machst oder mal die Frage stellen, ich habe gerade festgestellt, das was wir hier tun zahlt eigentlich gar nicht ein.

Sollen wir es weiter tun?

Müssen wir pivotieren? Sollen wir woanders mithelfen und das ist ja der Prozess den ich ja eigentlich ins geh ins Rollen bringen möchte also dieser Entrepreneur in der Firma drin.

 

Udo:

Ich habe für uns ich habe uns von den kleinen so einen kleinen Sanity Check gebaut, so einen kleinen Ablaufplan um den Leuten während der OKR Plannings zu helfen um festzustellen brauchen wir dafür OKR oder kriegt man das auch außerhalb gut genug hin?

Ist es strategisch wenn nein hat sie noch nichts zu suchen dann versucht sie in einem normalen Projektmanagement zu kriegen, wenn ja, brauchts Starthilfe, wenn ja.

Lass mal überlegen das könnte ein OKR Thema sein brauchts Hilfe um endlich mal fertig zu werden auch da können die OKR Sichtbarkeit mal kurzzeitig helfen.

Müssen wir pivotieren also haben wir ein großes strategisches Thema des wirklich strukturiert die Richtung ändern muss auch dafür kann uns OKR helfen um sichtbar zu halten und der vierte check wäre ist da gerade Gefahr in Verzug,

also haben wir gerade irgendwelche Risiken und die wir sich behalten wollen,

und nur wenn einer von diesen vier Punkten mit einem Haken versehen ist sagt man okay lass uns das als OKR nehmen und wenn nein brauchst du es nicht weil dann kriegst du es auch so hin also es wäre kein.

Kein Mangel wenn du da nicht sichtbar bist sondern hey du brauchst einfach dieses Werkzeug im Moment nicht.

 

 

Jasmine: Ich fands schön dieses Werkzeug zu hinterfragen.

Also nur weil du einen Hammer hast ist nicht jedes Problem ein Nagel ist er so diese schöne Spruch.

Und manchmal habe ich das Gefühl mit dem OKR Hammer wird halt ordentlich gehämmert weil das ist gerade cool und ich finds schön dass ihr das hinterfragt und besprechbar macht.

 

Udo:

Ja also wenn du jetzt meine Kollegen fragen würdest wenn die werden wahrscheinlich schon manchmal sagen sie hat die mit ihrem OKR die.

Wahrscheinlich übertreiben wirs schon bisschen an der einen oder anderen Stelle aber unterm Strich glaube ich es hilft uns vielmehr als dass es uns nervt.

 

Jasmine:

Jetzt sind wir immer auch aus im Growth Cast da drauf auch den Leuten so kleines Werkzeug oder so mitzugeben sowas das mal vielleicht musst du die eigene Praxis und irgendwie reinziehen kann.

Und ich weiß von dir du hast was gemacht in Richtung Facilitation-Dojo magst du da noch mal so ganz kurz auf der Serviette,

also in a nutshell Teilen, für wen ist das was und wenn es darum geht dass nach dem chromecast hierbei runterzuladen um einen Blick rein zu werfen oder warm zu werden, was hast du dir gedacht.

 

Udo:

Also das Facilitation-Dojo ist aus dem Gedanken geboren, dass wir das moderieren von Meetings immer nur im Meeting üben also immer im Live Bedingungen und nie mal vorher.

Der nächste Gedanke war hey warum können wir das nicht aus dem Development klauen die haben Coding- Dojos wo sie einfach nur zum Selbstzweck nicht im Sinne von dem Release,

einfach nur üben und das in dem kurzen Takt, man setzt sich im Pair zusammen, man codet was, reflektiert drüber löscht wieder neu noch mal neu wieder anschauen wieder löschen neuen Twist noch mal also dieses ständige Wiederholen,

mit dem Anspruch gar nicht fertig zu werden.

Und ganz viele feedbackschleifen drin zu haben, Mensch das müsste doch auch dafür gehen lass uns doch mal ein Moderations- oder Facilitation-Dojo machen.

Lass uns mit ein paar Leuten die da willens sind mitzuspielen ne Situation nehme das wär das sieht die Cutter das Setting, wir haben z.b. wir haben einen refinement meeting beispielsweise.

Und dir eine Person schlüpft immer in die Role des Facilitators die Person hat die meisten Aha-Effekt der ist aber auch am meisten außerhalb der Komfortzone,

die Person sagt dann hey ich habe bei uns im.

In meinem Umfeld oft die Situation da habe ich jemand drin der verfällt oft mal so ins ins Erbsenzählen.

Wir werden sofort ins Detail rein gesaugt und ich weiß nicht genau wie ich mit dem Verhalten günstig umgehen kann sodass wir trotzdem durchs durch’s Meeting durchkommen sag dann also ok wer Marken mal hier die Erbsenzähl-Erna spielen.

Und dann legen die los versuchen quasi ein Refinement zu spielen und nach nach spätestens 1 oder 2 Minuten,

sage ich Freeze – dann halten wir einfach an, reflektieren „Hey wie hat denn dein Ansatz funktioniert, hat die Erbsenzählerna dich schon ausgebremst oder nicht?“

Was könnte ein Kniff sein, die anderen reflektieren auch ein bisschen mit, also wie ein Mikro-Mikro-Mikro-Retro

Dann rollen wir einfach Zeit zurück und probierens noch mal wieder eine Minute wieder Freeze, und noch mal und noch mal,

und nach 2-3 mal hat man gesehen oh, nur durch unterschiedliche Formulierungen haben sich die Leute an das Verhalten und die Erkenntnis ist immer auch wenn das nicht gespielte Situation ist.

Fühlt sich das nach 20 Minuten echt krass real an also das höre ich immer wieder und für diese Verhaltensweisen ich hab sie sogar mal hier liegen, hab ich einen Kartensatz gebaut, die heißen Meeting Creatures, das sind so Karten wo

verschiedene Verhaltensweisen draufstehen also sowas wie der,

die Erbsenzähl-Erna oder der Igel-Igor der halt immer nur meckern aber nichts beisteuern oder der Keynote-Speaker der nicht aufhört zu reden, die teilt man halt aus gibt’s auch digital man pickt sich einen so,

hey Keynote-Speaker ich will mal den Umgang mit dieser Verhaltensweise üben da geht’s nicht um die Leute in Schubladen zu packen sondern nur Verhaltensweisen rauszupicken die hat immer mal auftauchen,

die Verbindung mit den Meeting Creatures und dieser Dojo Vorgehensweise heißt Facilitation-Dojo, wir machen es manchmal und manchmal teil ich es auch bei Meetups.

 

Jasmine: Total schön.

Wir machen Trainings oft auch „Daily from hell“       .

Wo man auch ein paar Verhaltensweisen austeilt, man fängt an Daily zu üben,

Ich sag auch immer wer auch immer sich jetzt dann auch meldet, es ist zum blutige Nase holen, weil du kannst nicht gewinnen da drin, aber wenn man immer wieder stoppt, Feedback gibt, jemand anderes dazu kommt,

Dann dann wird’s besser und das tut einfach total gut. Das zu üben.

 

 

Udo:

Daily wäre eine Charta, das ist so eine typische Situation. Der Trick ist hier auch, die Facilitator-Rolle rotiert halt  durch, halt zwei dreimal und dann geht der nächste in den Facilitator Sitz und dann gleicht sich das auch ein bisschen aus über die Zeit man fühlt sich nicht die ganze Zeit exponiert aber auch da brauchts halt dann nen

Vertrauensvollen Rahmen, ne wieder auch psychologische Sicherheit damit man es mal probieren kann.

 

Jasmine:

Total schön wir sind so gegen Ende von unserem live cast ich hätte aber noch eine Frage, die schließt dann vielleicht auch gut an die Abschlussfrage an.

Manchmal geht gerade beim Facilitation, egal ob mein ein Dojo macht oder nicht, also vor allem wenn mans in Reallife macht holt man sich ja schon die eine oder andere blutige Nase.

Oder auch als agiler Coach grundsätzlich

hast du da Tipps wie du damit umgehst also was machst du da.

 

 

Udo:

Mit blutigen Nasen?

 

Jasmine: Mit deinen blutigen Nasen, wie heilst  du dich selber und was ziehst du dann raus.

 

 

Udo: Ja ein wunder Punkt. Ich kämpfe immer noch damit es nicht persönlich zu nehmen also wenn zB.

Wenn der Retro misslingt wenn ich mir denke Mensch es wäre es an der Zeit dass ich der Knoten hier mal los dass du hier mal hinschauen und dann passiert halt nicht mein erster Impuls ist halt immer oh,

Meine Formate waren scheiße oder ich war ein nicht gut genuger Facilitator Mein Haupthilfsmittel ist, es ist nicht mein Meeting, sondern ich geb den Rahmen, die können sich nur selber retten. Den Satz hab ich mal von von Corinna Ballauf.

Gel ernt weiß nicht wo er eigentlich her stammt,  und das hilft mir immer.

Aber es gelingt auch immer mal nicht und wenn ein Coach Kollege mit im Raum ist.

Als als teilnehmender dann versuche ich da auch immer mal nachzufragen „Hey deine Sichtweise auf meine facilitation das ist auch ein wertvolles Instrument“, aber es ist nicht mein Meeting das hilft mir am meisten.

 

Jasmine: Total schön.

 

Kai: Ich würd auch gerne sagen das ist nicht mein Livecast der hier zusammen gebrochen ist, das kann ich jetzt nicht behaupten, trotz des Tech-Troubles fand ich das ein ganz schönes Interview, wir stöpseln das nachher so zusammen dass das eine kohärente Videospur und eine ansprechende Tonspur trotz abgestürztem Mikrofon gibt.

 

Es war total schön dir zu begegnen hast du noch eine Abschlussfrage die du mitgeben magst?

 

Jasmine: Was wünscht du dir für die Welt in fünf Jahren ist doch unsere Abschlussfrage die wir immer stellen, eine große Frage.

 

Udo: Ich wünsche mir dass wir uns trauen echter zu sein und weniger Rollen zu spielen ich glaube wir sind dann am besten wenn wir echt und authentisch sind und manchmal finde ich mich in zu vielen Rollen wieder, lasst uns echter sein, das ist mein Wunsch.

 

Jasmine: So ein schöner Abschluss. Danke, dass du da warst, Udo.

 

 

Kai: Wir haben zwischen durch gehört, dass wir in der agile Community gerne teilen, wir haben einfach mal unser Trainingskonzept in ein Buch gepackt, das kannst du schon vorbestellen das kommt bald raus wo es darum geht die man Scrum Training hält also wenn du Agile Coach bist oder Scrummaster, dann kannst du da reingucken,

Und natürlich das Werkzeug mit den Meeting Creatures was hast du gerade von Udo kennengelernt haben das Verlinken wir dann entsprechend hier auch wieder unter,

dem Video so dass du die Chance hast die Karten runterzuladen und damit zu arbeiten insofern freuen wir uns total dass du heute da warst und,

danke Udo, dass du bei uns da warst und wir wünschen dir einen ganz ganz schönes Wochenende ich darf es wahrscheinlich übers Wochenende mal gucken warum diese Technik hier zusammengebrochen ist, ich freu mich schon.

Dir aber ein wunderbares Wochenende, erhol dich gut und wir freuen uns Dich nächste Woche zu sehen, wir haben wieder einen super spannenden Gast für dich.

 

Folge #025 – Dein Scrum ist kaputt!

Was darf man an Scrum verändern? Wann ist Scrum noch Scrum? Was kann ich weglassen, um es zu meiner Umgebung passend zu machen?

Wir widmen uns diesen beliebten Fragen, um eine eindeutige Haltung zu beziehen. Dazu tauchen wir in drei übliche Wege ein, wie Firmen das beliebte agile Framework einsetzen – und welche Probleme das erzeugt.

 Shownotes

Das Scrum Pattern Languages of Programs http://www.scrumplop.org

Unsere Seminare findest Du unter https://agilegrowth.de/trainings

Der wissenschaftliche Blick auf Agilität – Dr. Philipp Diebold im #AgileGrowthCast

Unser Gast Philipp ist das Gesicht und der Motor von Bagilstein. Nach langjähriger Arbeit im Bereich der Agilität am Fraunhofer-Institut für Experimentelles Software Engineering und mehreren erfolgreichen Industrie- und Forschungsprojekten gründete er Bagilstein – um als persönlicher Berater seine volle Energie für den erfolgreichen agilen Wandel von Unternehmen einzusetzen.

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Unser #AgileGrowthCast ist ein tiefgehendes Interview, dass immer den Anspruch hat, zu inspirieren und mindestens eine spannende hilfreiche Methode oder Idee für Dich als Agilist zu vermitteln.

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Wie agile Teams von psychologischer Sicherheit profitieren

Einer der Hauptfaktoren, welche High Performance Teams ausmachen, ist es, eine Hohe psychologische Sicherheit zu besitzen. Doch was genau ist das und wie stellt man diese her? Jasmine hat sich seit einigen Jahren auf dieses Thema spezialisiert. Im Dialog bringen wir Licht ins Dunkel und reflektieren den aktuellen Stand der Forschung. Wie gewohnt verständlich für Nicht-ITler, Hobby-Psychologen und alle Agil-Interessierten.

Die erwähnte Google Rework-Studie

Jerry Colona – Reboot

Amy C. Edmondson – Die angstfreie Organisation

Cynefin-Modell zur Einordnung eines komplexen Kontextes

Jasmines Forschungspartner Joseph Pelrine

Liberating Structures – Heard Seen Respected

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