Schlagwort: Teamentwicklung

Jasmine

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast heute rund um das Thema Teamentwicklung. Und zwar haben Kai und ich acht Räume zusammengestellt, in denen du dein Team vielleicht unterstützen und begleiten kannst und plaudern aus dem Nähkästchen und teilen mit dir die Tools, die uns am meisten weiterbringen, wenn wir Teams unterstützen.

Kai

Sogar diesmal mit einem Cheatsheet dabei.

Sprecher

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

Jasmine

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Schön, dass du wieder mit dabei bist. Heute stellen dir Kai und ich unsere Lieblings Team Tools vor, die wir immer wieder benutzen und erzählen den ein oder anderen Schmank von unseren Kunden.

Kai

Genau heute geht es um Teamentwicklung und wir sind Jasmine und Kai. Und wir helfen Menschen dabei, die Versprechen, Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen. Schön, dass du wieder mit dabei bist, wenn wir uns tief reinknien in acht verschiedene Themenbereiche, um die es heute gehen soll.

Jasmine

Gerade letztens wurde ich von einer Freundin gefragt Du Jasmine, ich brauch Tipps für eine Teambuilding Aktivität. Unsere Chefin will da so was machen. Finde ich total bescheuert. Ich möchte jetzt gern nen Gegenvorschlag bringen und oft wird das ja immer noch so gesehen. So Teambuilding. Ja, das ist das, was du irgendwie einen Nachmittag im Kletter-Park machst. Oder wenn sich die Gruppe hinter dich stellt und die dich rückwärts in die Gruppe rein fallen lässt. Oder irgendwie so lustige Dinge. Ich will nicht sagen, dass diese lustigen Dinge nicht helfen können und wir werden später dazu kommen, in welchem Kontext das vielleicht auch angebracht sein kann. Was ich schwierig daran finde, ist der Fakt, dass Menschen Teambuilding und alles was um dieses Team da drum rum passieren darf, damit ein Team performant ist als eine Aktivität sehen, die man einmal macht, so jetzt ehen wir mal alle da hin, machen Teambuilding. Danach sind wir ein hoch performant das Team. Das ist so wie wenn man heiraten würde und danach eine geile Ehe führt, weil man eine geile Hochzeit hatte.

Jasmine

Und diese Korrelation passt irgendwie nicht so ganz. Ich kenn viele Paare, die eine gute Hochzeit haben und geschieden sind und ich kenn andere Paare, die eine kleine Hochzeit hatten, die für sie vielleicht auch schön war oder wo sie sogar Horror Stories erzählen, die eine gute Ehe führen. Ob die Performanz am Ende stimmt oder nicht, ob wir unsere Leistung, die wir als Individuum bringen, zusammenbringen können und zusammen noch viel mehr erschaffen können, als der Einzelne könnte, hängt von ganz vielen Faktoren ab. Das heißt, in der Psychologie würden wir sagen, dass es eine emergente Eigenschaft, also eine Eigenschaft, die ich nicht so messen kann, sondern wo ich einfach einzelne Faktoren brauche, damit wir gemeinsam als Team mehr leisten können als die individuelle Leistung zusammengebracht.

Kai

Also wenn man das mal so aus dieser Konevin Brille sieht, dann ist Teamentwicklung zu einem Hoch performanten Team eben nicht etwas Kompliziertes, was ich durch weitere Analyse und noch mehr Zerlegen irgendwie gut hinbekommen kann. Sondern da sind wir im Bereich des Komplexen und da gibt es eben keine Good Practices mehr, da gibt es nur noch emergente Praktiken, also das, was quasi aus der Situation heraus erwächst. Und doch kann man natürlich mit einer Intention an ein Team herantreten und immer wieder auf dieses Team einwirken, damit sich eben etwas entwickelt

Jasmine

Und es gibt ja da draußen ganz, ganz viele Team-Entwicklungsmodelle und die sind jetzt per se per se nicht falsch. Also ob man jetzt  die Teamuhr nimmt, also von Tuckman diese vier mittlerweile fünf Phasen oder ob du das von.

Kai

Drexler und.

Jasmine

Drexler und Sibbit nimmst oder ob du Hackman dahinter nimmst, die sind alle irgendwo begründet. Wie jedes Modell. Feilschen, wie jedes Modell hat doch irgendwie eine hilfreiche Begründung. Aber. Sie suggerieren so ein bisschen. Wir durchlaufen halt einfach Phasen. Sie suggerieren, dass das Ganze kompliziert ist. Und in unserer Erfahrung ist Teamentwicklung eben nicht kompliziert. Ich kann halt nicht sagen okay, gut, also nach der Teamuhr sind wir jetzt gerade in der Normierungsphase und in der Normierungs Phase müssen wir das und das tun. Und wenn wir das tun, dann kommen wir dann auch in die nächste Phase. Ja, so funktioniert das Ganze halt leider nicht, weil niemand aus diesen Modellen sagt dass du überhaupt in die nächste Phase kommst? Und ist es auch nicht. Es gibt wenig Forschung darüber, was man tun müsste, damit ein Team diese Phasen durchläuft. Ein Team kann die Phasen auch überspringen, teilweise oder zurückfallen. Und gerade bei Tuckman wissen wir, dass dieses Storming Phase eigentlich eine kontinuierliche Aktivität ist. Es gibt immer Reibung und es ist auch wichtig, dass es Reibung gibt in einem guten Team Kontext, weil genau das führt dazu, dass wir die kollektive Intelligenz nutzen, die wir brauchen in komplexen Kontexten.

Kai

Und wenn du dir die Entwicklung anguckst, vielleicht von deinen Kindern, wenn du welche hast oder von deiner Beziehung oder auch von Arbeitsbeziehungen, dann weißt du selbst die sind und die sind irgendwie dynamisch und da gibt es auch schon mal Rückschritte da drin. Dann gibt es auch schon mal einen Rückfall in ein Verhalten miteinander oder eine Kultur, die weniger produktiv oder weniger hilfreich erscheint für das Ganze. Und man muss nach investieren. In der Familie ist das vielleicht wieder Thema, wie ihr das so regelt Familienrat. Man ruft man Familienrat ein, meistens wenn irgendwas klemmt und man schaut, wie es dann wieder besser werden kann. Wie so eine Mini Retrospektive. Und dann merkt man ja schon, es ist also immer wieder ein konstantes Investieren hinein in eine gute Kultur eines Teams.

Jasmine

Und deswegen haben sich bei Kai und mir acht Erfahrungsräume herausgebildet, in denen wir Teams begleiten. Wir sagen nicht, dass die jetzt vollständig sind. Es gibt wahrscheinlich andere. Und andere Leute würden die wahrscheinlich auch anders benennen. Aber für uns hat dieses Modell mit unseren acht Erfahrungsräumen einfach geholfen, uns ein bisschen Klarheit darin zu generieren. Was tun wir denn so mit Teams und wie helfen wir Teams, sich zu entwickeln?

Kai

Du kannst ja noch mal in den Shownotes nachlesen, hier vom Podcast. Ansonsten gehen wir die jetzt auch Stück für Stück durch. Und bevor wir in die einsteigen, erst noch mal so der grundsätzliche Aspekt. Teamentwicklung beginnt erst mal bei dir selbst. Jetzt wirst du vielleicht denken, hä, wie bei mir? Ich dachte, es geht ums Team. Genau. Ganz oft kommen andere Scrum Master, die wir so profilieren, an uns heran und sagen, er habe dem Team die machen lassen. Das machen die irgendwie nie. Und die sollen das aber machen. Und dann ist eine Rückfrage, die ich ganz oft stelle. Ist das gerade dein Problem oder empfinden das die Menschen im Team als ein Problem? Und das macht schon einen Riesenunterschied. Denn wenn wir selber getriggert sind, wenn wir selber was anders haben wollen in der Welt. Das kennst du vielleicht. Vielleicht auch. Dann ist das eine gute Quelle davon, einfach unglücklich zu sein, weil sich die Welt da draußen eben nicht so richtig ändert, sondern du damit irgendwie schauen muss. Wie kommst du damit zurecht?

Kai

Wenn es natürlich für die anderen ein Problem ist, dann sind wir bei Servant Leadership, Leadership und der Fragestellung Wie kannst du diesem Team dienen, in dem wir dieses Problem beheben?

Jasmine

Und manchmal kennst du das vielleicht auch, dass du. Ein volleres Potenzial von einem anderen Menschen siehst oder auch von einem Team siehst und das Team das selber gar nicht so sieht oder der andere Mensch das nicht so sieht und. Das hat ja auch seine Berechtigung. Aber auch da dann zu überprüfen – Ist es gerade mein Ego, das da spricht? Oder möchte ich wirklich vom Herzen her, dass der andere wächst? Möchte ich vom Herzen her, dass dieses Team wächst und. Wenn dein Ego spricht, wenn du den anderen Menschen verändern möchtest, damit es für dich einfacher wird, dann würde ich empfehlen: Lass es bleiben. Das ist auch dieses Feedback. Darf ich dir mal Feedback geben? Und dann kannst du das in der perfektesten Feedback Manier machen, die es gibt. Es ist dann trotzdem nicht so, der andere wirklich dran wächst, weil du ja möchtest, dass sich der andere verändert, damit sich für dich die Situation besser anfühlt. Wenn du aber möchtest, dass das Team von Herzen her wächst. Wenn du wirklich diese Intention spürst und sagst, ich sehe da mehr Potenzial, dann können dir diese acht Räume vielleicht helfen und die Methoden in diesen acht Räumen helfen, um dieses Team in das volle Potenzial zu führen.

Kai

Vorausgesetzt, du hast einen Auftrag von diesem Team. Und das ist der andere Punkt. Soll ich hier überhaupt für euch tätig werden? Ist eine Frage, die ich gern mit dem Team kläre. Wenn ich eine Rolle habe, die das beinhaltet, weil ich der Scrum Master des Teams zum Beispiel bin, dann ist dieses Mandat damit in der Regel gegeben. Auch wenn ich das auch ganz gern noch mal explizit in Raum hole und das Team noch mal frage, ob das für sie passt, dass ich dann Scrum Master bin. Wenn ich das bin, dann habe ich natürlich auch ein Coaching Auftrag im Rahmen der Teamentwicklung bekommen.

Jasmine

Genauso wie ich beim Feedback fragen würde Hey du, ich habe Feedback für dich. Hast du da überhaupt Lust zu? Oder möchtest du es hören? Und das Nein dahinter ist völlig okay. Vielleicht bin ich nicht die richtige Person für das Feedback und vielleicht bin ich auch nicht die richtige Person, die diese Teamentwicklung da anleiten kann.

Kai

Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Haltung des Intervenierenden ab. Das ist ein Statement, was William O’Brian gebracht hat. Das war der frühere CEO von der Hannover Versicherung, und Otto Scharmer zitiert ihn entsprechend in seinem Buch damit. Und wenn man den Satz mal wirken lässt auf einen – „Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Haltung des Intervenierenden ab“ – merkt man schon: Die innere Arbeit, um zu seiner Haltung zu kommen, ist der entscheidende Teil. Der Rest dahinter ist fast Mechanik. Und natürlich braucht man auch Mechanik. Und man braucht Methoden. Und man braucht Herangehensweisen. Und in die werden wir jetzt gleich eintauchen. Wichtig ist dabei aber immer, dass du auch unsere Haltung dahinter nachvollziehen kannst, aus welcher Intention heraus wir diese Dinge tun.

Jasmine

Und der erste dieser Erfahrungsräume, die wir gerne aufspannen für ein Team ist, den Rahmen zu setzen. Und das hört sich jetzt so an wir. Ja, das mache ich zu Beginn. Und wenn das zu Beginn einer Produktentwicklung, zu Beginn eines Projektes passiert ist, ist das super schön. Wir haben da auch schon eine Podcastfolge darüber gemacht, wie man ein Team startet. In unserer Erfahrung wir kommen ja oft auch irgendwie in der Mitte einer Produktentwicklung dazu dann, wenn es brennt oder noch nicht brennt und einfach nur besser laufen könnte. Und in unserer Erfahrung ist oft dieser Rahmen nicht gesetzt worden oder nicht adaptiert worden mit neuen Erkenntnissen. Und da darf ich vielleicht immer wieder draufgucken: Haben wir unseren Rahmen noch richtig gesetzt? Nun, was meinen wir mit Rahmen setzen wir meinen drin drei Komponenten.

Kai

Das eine ist erst mal so die Ausgestaltung des Containers, also die Qualitäten des spürbar zwischenmenschlichen Raums, könnte man sagen. Das, was man so waren, wie man miteinander ist, wie  sind wir hier miteinander? Ist es uns wichtig, produktiv zu sein oder humorvoll? Oder was genau ist so das, was uns wichtig ist, wie wir hier miteinander sind? Und das kann je nach Container unterschiedlich sein.

Jasmine

Und wie konkret wollen wir zusammenarbeiten? Das zweite ist die Definition des Umfeldes.

Kai

Was ist der Unterschied, der quasi den Unterschied macht? Also wie kann ich mich abgrenzen von dem, was da draußen ist und was ist drinnen.

Jasmine

Da wirst du dich vielleicht fragen Ach, das ist doch ganz easy, wie ich mich abgrenze. Ich habe schon ganz viele Teams kennengelernt, die mir nicht sagen konnten, wer Teammitglied ist und wer nicht.

Kai

Oh ja, das weiß ich auch noch. Dabei hatte ich ein Team zum Coachen übernommen. In der zweiten Sprint Planung habe ich so gefragt was ist eigentlich mit dem da hinten, der auch noch in dem Abteilungs Korridor sitzt? Gehört er eigentlich auch zum Team? Da meint einer, ja, schon, aber der macht jetzt nur manchmal was für uns. Und wir haben ihn jetzt einfach mal nicht eingeladen. So geht das also. Okay, spannend. Gut, jetzt hat man vielleicht mal drüber sprechen, wer hier Teil ist und wer wirklich nicht.

Jasmine

Genau. Und wenn wir drüber gesprochen haben, wer ist Teil, wer ist nicht Teil, auch drüber sprechen. Was ist in unserem Umfeld? Da haben wir auch Tools und  Methoden, die wir sehr, sehr gerne benutzen und der nächste Aspekt Zweck und Ziel Dimension. Also wirklich, was ist unsere Vision? Was wollen wir? Wofür stehen wir auf? Ist das was wir tun ein gut bezahltes Hobby oder bringt es auch wirklich was? Und ähm. Und da bräuchte ich eine Vision dahinter und dann abgeleitet vielleicht Produktziele, wenn wir Scrum machen oder OKRs oder was auch immer ich habe, aber da zu investieren. Was ist Zweck und Ziel Dimension? Und in unserer Erfahrung hilft es schon ganz schön, wenn wir auf diesen Rahmen gucken und auf den immer mal wieder gucken.

Kai

So, das heißt bewirken darauf ein. Wenn da Teile von fehlen und fügen die dann hinzu. Und dazu kann man ganz verschiedene Dinge benutzen, zum Beispiel Team Agreements oder Designed Alliances. Mal gleich ein Beispiel dazu. Lift off beschreibt noch mal gut so die verschiedenen Komponenten gibt es auch ein gleichnamiges Buch, so von der Diana Larsen glaube ich und oder Team Canvas oder Delegation Poker alles Werkzeuge die da rein zahlen. Und ich mach mal ein Beispiel für diese Designed Alliance. Und zwar ist das etwas, was aus dem Coactive Coaching kommt. Und da geht es darum, so die wesentlichen Fragen von dem, was ich im Container genannt habe, zu klären. Und ganz oft habe ich das in einem zweier Container auch geklärt. Zum Beispiel habe ich einmal mit einem Product Owner zusammengearbeitet und habe den ganz am Anfang gefragt Du, was sind denn so wesentliche Dinge, die wir mal klären sollten? Und wir kamen dann auch irgendwie auf den Punkt So was ist, wenn wir mal ein Konflikt haben. Und ich habe dann gefragt Woran erkenne ich denn, dass wir in Konflikt haben?

Kai

Und dann meinte der so zu mir: Ja, dann frage ich, ob du mit mir eine Runde joggen gehst. Und dann dachte ich so okay. Ja, und dann bringe ich halt meine Jogging Schuhe mit und meine Klamotten. Und dann habe ich mir die in den Spind bei dem Kunden entsprechend reingelegt. Ja, und dann, wenn man einen Konflikt hatte, so zwei Mal und so kam es vor, dass wir gesagt haben So, jetzt gehen wir gemeinsam joggen und dann klären wir das Miteinander und das vielleicht auch. Eine ganz tolle Sache, so was in der Bewegung zu klären, weil darin bewegt sich halt auch was. Also das war schon eine gute Kombi dafür und das hätte ich wahrscheinlich nicht rausgefunden, wenn wir das nicht so explizit von vornherein so geklärt hätten. Da hätte sich das eventuell einfach dazwischen eingefressen und werden nicht den Mechanismus definiert bekommen, wie wir es austariert bekommen und.

Jasmine

Das ist etwas, was du mitnehmen darfst, wenn du möchtest für dein Team. Aber was du auch mitnehmen darf für jegliche Beziehung, die du gestaltest.  Kai und ich unterhalten uns auch immer mal wieder drüber. Wie gehen wir denn mit Konflikten um und wie gehen wir in Konflikte rein? Und ich merke, unsere privaten Konflikte fechten wir anders aus als unsere Business Konflikte, so unser Business Konflikte, würde ich sagen. Das ist schon harte Bandage, so, weil wir beide einfach so viel Passion auch für das haben, was, was wir tun. Und wir gehen ganz oft dann spazieren. Und das haben wir für uns so rausfinden dürfen, reflektieren dürfen. Und das darf aber auch jedes Team für sich reflektieren. Wie gehen wir mit Konflikten um? Das hilft sehr. Was bei diesem Rahmen setzen auch noch hilft, ist wirklich ein Stakeholder Mapping zu machen. Also das, was wir gerade gesagt haben, mal rauszufinden, wer ist im Team, wer ist außerhalb des Teams und was sind alles unsere Stakeholder? Und da habe ich eine kleine Geschichte zu.

Jasmine

Das habe ich mit einem Team gemacht, das so ein bisschen stuck war, nie Entscheidungen gekriegt hat, wo auch der Product Owner nicht so ganz einwirken konnte auf das Business, um schneller voranzukommen. Wir haben gemerkt, wir machen ganz viele so technische Fiddeleien, weil uns eigentlich langweilig ist, weil wir eigentlich nicht die großen Entscheidungen bekommen, voranzugehen. Und beim Stakeholder Mapping haben wir einfach rausgefunden Ach guck ma, aber die eine Entwicklerin, die hat nen voll guten Draht zu dem und dem. Und darüber würden wir eher Entscheidungen bekommen, als wenn der Product Owner das jetzt anfängt zu pushen. Jetzt hat der Product Owner mit dieser einen Entwicklerin losgegangen und die haben professionelles Kaffee getrunken. Und so sind wir besser zu unserer Entscheidung gekommen, haben die Entscheider auch wirklich ins Review rein gekriegt? Also alles, was dir hilft, den Rahmen rund um das Team und im Team zu setzen, empfinden wir sehr, sehr wichtig.

Kai

Der nächste Themenkreis: Einander kennenlernen. Ja. Stärken und Schwächen richtig einsetzen können im Team. Dazu müsste ich ja zumindest schon mal wissen: Wer kann denn eigentlich was und wer macht auch was gerne und wer sieht sich schon eher als schwach und leistung braucht da das Vertrauen, was sich daraus entwickelt, dass wir miteinander arbeiten und eben auch unsere Stärken immer wieder ausspielen können.

Jasmine

Und vielleicht habe ich ja sogar eine Stärke, die meine Stärke ist, die ich aber nicht so gerne tue.

Kai

Und vielleicht braucht das Team sie gerade und ich bin bereit, sie da mal kurzfristig rein zu geben, damit wir dann wieder einen Schritt weiterkommen.

Jasmine

Weil ich den höheren Kontext davon verstehe. Und da hilft eben dieses einander kennenlernen. Also sobald ich weiß, hey, ich habe da zwar eine Stärke, die ist im Team nicht vorhanden, aber ich tu das eigentlich gar nicht so gerne. Dann können wir als Team einen Plan erstellen. Wie gehen wir denn damit um und wer möchte sich diese Skills aneignen? Und das schafft einfach eine schöne Basis von Vertrauen. Und wenn wir in diesem komplexen Kontext arbeiten, dann brauchen wir relativ viel Selbstoffenbarung. Wir müssen ja alles, was wir wissen, irgendwie mit an den Arbeitsplatz bringen, weil alles relevant ist. Und dafür brauchen wir dieses Vertrauen auch.

Kai

Das alles würde ich gerade noch mal eingrenzen wollen. Wir hatten ja auch schon mal über die gierige Organisation gesprochen. Also irgendwo ist natürlich auch ein Grad erreicht, wo wir nicht noch mal tiefer gehen wollen, weil es vielleicht doch angenehm ist für die Menschen, wenn sie nur ihr Arbeits-Ich gerade da haben und da so diese Balance zu finden aus dem und aber auch darin sind wir sehr oft auch in einem, ich würde sagen, persönlichen Raum, wir kennen es hier vom Podcast, auch wie wir das so handhaben, eher nahbar und eher greifbar. Und dass ich glaube, den Unterschied kennen wir alle, wenn wir so in einen Fahrstuhl einsteigen. Und diese Beklommenheit da ist, dass du mit Fremden in diesem Ding da irgendwie fährst. Und jeder hat so seine eigene Art, damit umzugehen. Einer guckt eine Decke, der andere bricht ein Gespräch los, versucht ein Witz zu machen oder wie auch immer. Und ich habe manchmal Teams in so Kontexten, wenn ich mit denen neu anfangen zu arbeiten. Die fahren irgendwie den ganzen Tag Fahrstuhl und dann merkst du natürlich schon da, wie willst du da gemeinsam Leistung bringen und dann noch Spaß dabei haben, was Gutes zu entwickeln?

Jasmine

Und ich möchte dir an der Stelle ein Konzept noch mal nahebringen aus der Psychologie. Das nennt sich der fundamentale Attribution Fehler. Das ist etwas, was unser Gehirn macht, weil es einfach eine Abkürzung nimmt. Und der fundamentale Attributionsfehler geht so Wenn zum Beispiel morgens Ich komme morgens zum Daily zu spät, dann ist das für mich total logisch, warum ich zum Daily zu spät bin und auch total entschuldbar, weil ich habe ja zwei Kinder, die musste ich jetzt in Schule und Kindergarten bringen und die Kleine hat gerade echt eine schwierige Phase und wir sind uns dann auch in die Haare gekommen und ich würde es aber jetzt für mein Kind richtig machen und wollte es auch noch mal auflösen und deswegen bin ich zu spät zum Daily gekommen. Das ist total logisch. Diese ganzen Erklärungen erzähle ich wahrscheinlich nicht, sondern ich komme zu spät zum Daily und sage Entschuldigung, war gerade hektisch mit den Kindern heute Morgen. So. Für mich habe ich meinen Werten entsprechend gehandelt. Das heißt, das Umfeld war ja schuld, dass ich zu spät bin. Also es ist völlig in Ordnung.

Jasmine

Wenn jetzt aber das andere Teammitglied, sagen wir der Robert, der kommt immer zu spät zum Daily, dann mach mein Gehirn ganz schnell draus. Ach, der ist einfach, der ist einfach schludrig, der ist einfach immer unpünktlich. Der könnte sein Wecker auch einfach fünf Minuten früher stellen, dann würde er pünktlich kommen. Das heißt, wir attribuieren Ihren Fehler von anderen sehr schnell auf Ihre Persönlichkeit, aber unsere eigenen Fehler auf die Situation. Wenn wir uns jetzt näher kennenlernen als Team und nicht die Situation von Robert besser verstehe, nämlich ich zum Beispiel, dass er seine Mama zu Hause pflegt, morgens und oder von weit her kommt und seine Bahn einfach immer um fünf vor neun am Bahnhof ankommt und er noch zum Büro laufen muss und um neun das Daily losgeht und einfach nur eine blöde Zeit gewählt haben, die das aber auch nie gesagt hat. Also wenn wir so Dinge kennenlernen voneinander, dann gehen wir weniger schnell in diesen fundamentalen Attributionsfehler rein. Wir fragen viel mehr nach. Wir schaffen gemeinsame Lösungen und das ist unglaublich wichtig, um Missverständnisse und Konflikte vorzubeugen.

Kai

Wie kann man noch einander kennenlernen? Eine Skill Matrix zum Beispiel aufbauen? Oder was sind so die Sachen, die wir die nächsten Monate vorhaben? Wer kann hier eigentlich was? Und müssen wir dann noch irgendwie was voneinander lernen oder das entsprechend noch hinterlegen, die Erwartungen aneinander zu klären? Vielleicht kennst du auch Moving Motivators aus dem Management drei null. Nettes Werkzeug wo du so die die Haupttreiber hinlegen kannst und mal mit anderen austauschen. Was treibt dich eigentlich an? Das macht verständlicher, wo deine Motivation herkommt.

Jasmine

Was du auch machen kannst ist wirklich Werte Arbeit im Team um mal zu gucken was sind so unsere Haupt Werte und das kann dazu führen, dass der eine merkt Hey, Pünktlichkeit und Exaktheit ist mir total wichtig. Aber. Innovation und Neues Erleben ist zum Beispiel dem Kai total wichtig. Passt jetzt nicht ganz auf uns. Aber könnt ihr so sein? Da habe ich schon die Erfahrung gemacht, dass Teams dann wirklich schön in Kommunikation miteinander kommen und sagen Hey, ich versteh jetzt, warum wir ständig aneinandergeraten. Wie können wir denn unsere zwei Werte vereinen? Zum Guten des Produkts. Und da kann ganz, ganz viel Tolles passieren.

Kai

Und da gibt es noch Personal Maps. Das ist eine Art Mindmap, wo man verschiedenste Aspekte seines Lebens mal aufzeichnet. Und nachdem man das getan hat, man die anderen einfach einlädt, dazu mal nachzufragen, gibt es noch was, was sich da besonders interessiert? Wo soll ich mal so ausholen? Wo man so rein zoomen kann in zum Beispiel einen Text oder Blätter von dieser Mindmap. Und es gibt die Lifelines. Und das ist ein sehr spannendes Format, was wir auch gerade im Advanced Scrum Master benutzt haben, wo es darum geht, einfach miteinander zu teilen. Wo komme ich her? Was sind die Dinge, die mich besonders geprägt haben? Und das hat einen ganz, ganz schönen Raum geöffnet von viel Verbindung. Und dazu gab es so zwei sehr spannende Rückmeldungen von unseren Teilnehmern. Und zwar das eine war so: Also wir haben ja vorher schon sogar ein ganzes Buch darüber gelesen, über psychologische Sicherheit , was wir sonst Vorbereitungs Literatur hatten. Und ein Teilnehmer meinte Und jetzt habe ich aber tatsächlich mal erlebt, wie sich das anfühlt, wenn man diesen Raum hat.

Kai

Also wonach muss ich quasi suchen innerhalb meiner Organisation, um da überhaupt was für einen inneren Kompass zu haben und das raus zu spüren. Dafür sind so Lebenslinien tolle Sache, wenn man die aufzeigt und miteinander austauscht. Und das zweite, was wir gehört haben. Oft ist das ja so, wenn du mit so neuen Teilnehmern, Gruppen oder auch neuen Team zusammen kommst. Irgendeine Macke hat jeder. Ja, und dann siehst du diese Macke. Und vielleicht, umso mehr du da hinguckt, umso größer wird die. Und da meinte auch ein Teilnehmer entsprechend Ja, ich habe das schon wahrgenommen, dass das der immer so drauf ist und das habe ich auch ein bisschen genervt. Aber jetzt wo ich den ganzen Menschen dahinter sehen konnte, muss ich sagen, waren mir diese Lapalien ehrlich gesagt egal.

Jasmine

Und hier aber noch ein kleiner Disclaimer an der Stelle: Lifelines sind unglaublich mächtig als als Tool. Es braucht aber auch wirklich den richtigen Raum. Und als Facilitator da darf man ganz viel Macht drauf geben, diesen Raum zu gestalten und aufrechtzuerhalten. Das heißt, wenn du hier neu in der Rolle bist, würde ich dir eher Personal Maps vorschlagen, weil das leichtgewichtiger ist. Sonst kann man sich auch mal an die Lifelines herantrauen. Die kreieren unglaublich viel Tiefe und lassen einander einfach als ganzer Mensch sehen und auch verstehen. Woher komme ich und warum reagiere ich in gewissen Situationen so?

Kai

Und die helfen uns auch noch in einer anderen Form, weil es als Mensch wichtig ist, ein kohärentes Narrativ zu seiner Vergangenheit zu entwickeln. Und umso öfter ich da entsprechend dran arbeite und umso mehr Details ich davon immer wieder frei lege, um so ja, wenn man sagen psychisch gesunder hätte ich fast gesagt, ist man im Umkehrschluss, wer sich da mehr für interessiert. Da wir die Empfehlung Mindsight von Daniel Siegel mal zu lesen, der spricht viel darüber, wie er anhand der Qualität des Narrativs der Leute sehen kann, wie es denen eigentlich geht, weil man natürlich auch einfach Bruchstücke von sich selbst verdrängt in der Vergangenheit und wenn man das nicht gut auflösen kann, da nicht gut reingeguckt hat, immer mal wieder. Dann ist das halt ein Indikator dafür, dass da vielleicht irgendwelche Baustellen sind.

Jasmine

Der nächste Erfahrungsraum, den wir gerne explorieren mit Teams, ist, verbindende Erfahrungen zu machen. Und verbindende Erfahrungen ist der Kleber, der uns zusammenhält. Wenn die gute Nachricht da ist: Wir sind soziale Wesen, selbst Menschen, die sagen Ich bin nicht total introvertiert, ich brauch niemanden. Es gibt ja so schöne Dinge. Drei Tage ohne Wasser, drei Wochen ohne Nahrung, drei Monate ohne Leute. Danach werden die Leute meistens verrückt. Ähm, es gibt sehr, sehr wenige.

Kai

Ich muss gerade an den Film Lost mit Tom Hanks denken oder sich diesen Fußball bemalten. Wie heißt du noch?

Jasmine

Cast Away? William, glaube ich.

Kai

Oder Wilson? Wilson. Der Fußball. Also, das ist kein Gag. Also man schafft sich dann irgendwie irgendeinen Notnagel, um sozial über die Runden zu kommen.

Jasmine

Genau. Und was passiert, wenn wir verbindende Erfahrungen machen? Wir schütten Oxytocin aus. Oxytocin ist das Bindungs Hormon. Und das schütten wir zum Beispiel aus, wenn wir ein Baby bekommen oder wenn wir uns frisch verlieben. Aber das schütten wir auch aus, wenn wir einfach Erfahrungen im Team machen. Und wir brauchen dieses Hormon, damit wir ein Zusammengehörigkeitsgefühl haben. Dieses Hormon hilft uns aber auch, mehr zu vergeben und positive Lösungen miteinander zu finden. Und dadurch schaffen wir es, dass wir nicht nur Dinge kognitiv verstehen, sondern auch auf einer emotionalen und körperlichen Ebene. Das heißt, die halten dann auch einfach viel, viel länger an und da gibt es so den schönen Begriff des erfahrungsorientierten Lernens. Also Spiele spielen zusammen und damit meinen wir natürlich nicht blöde Spiele, die völlig fern sind, sondern zu gucken, wie können wir wirklich verbindende Erfahrungen machen. Und da ist es vielleicht mal zusammen in Kletter Park zu gehen und diese Fun Sachen zusammen zu machen. Das ist total valide. Das andere was wir aber wirklich auch tun können, ist Spiele zu spielen, die uns helfen Agilität besser zu verstehen, die uns helfen unseren Arbeitskontext besser zu verstehen oder die uns zum Beispiel helfen unsere Kommunikationsstrukturen besser zu verstehen.

Kai

Zum Beispiel das Escape Game, so ein Würfelspiel, bei dem es darum geht, das Team möglichst schnell einen Dungeon zu verlassen und Lego mit Scrum. Die Simulation ist ja auch sehr bekannt, wo man auch einfach so Hands On arbeitet oder die Marshmallow Challenge. Das sind alles Sachen, wo man kollektiv in einer spielerischen Art und Weise umgeht. Wobei ich sagen muss, das Wort Spiel vermeide ich eigentlich immer, wenn ich Moderation in dem Bereich. Für mich sind das Simulationen. Das hat ein bisschen mehr Anstrich von Ernsthaftigkeit. Also manche sagen auch hier Lego Serious Play wird er auch diese Art und Weise der Facilitation genannt, die man da lernen kann? Weil ich glaube, diese Ernsthaftigkeit und das Spiel, das muss schon beides zusammenkommen. Denn wenn man nicht einsteigt auf das Szenario des Spiels, dann bleibt es auch irgendwie nur so ein Schauspiel und dann fehlt die Transformation und dann fehlt das innere Lernen.

Jasmine

Und wir hatten ein total schönes Erlebnis in einem Training mit einem Kunden von uns. Da haben wir Lego City gemacht und. Das eine war natürlich zu verstehen – Wie funktioniert die Scrum Mechanik? Das kann man total gut. Aber was die wertvollere Reflektion aus Lego City für diesen Kunden war zu verstehen. Wie arbeiten wir denn? Und die sind sehr: lass uns nicht planen. Ärmel hochkrempeln, machen. Und ich weiß noch, Kai hat bei diesem Kunden den Product Owner gespielt. Der haben wir fünf Mal gesagt Ist mir nicht wichtig, machen wir nicht. Was hat er da stehen gehabt? Alles Mögliche an Dingen, die ihm nicht wichtig waren, die er nicht machen wollte. Teilweise auch nur halbfertig. Ich hab noch nie so eine geniale Stadt gesehen, aus Legos gebaut, wie dieser Kunde zustande gebracht hat. Aber ich habe auch noch nie einen so chaotischen Haufen gesehen um diese Lego Stadt zu bauen. Und das hat uns jetzt auch im Projekt immer wieder begleitet. Dieses dieses Learning draus. Wo könnten wir vielleicht ein bisschen mehr planen?

Jasmine

Und dann würde es vielleicht ein bisschen besser laufen. Und wo müssen wir gar nicht so viel planen, weil wir wissen, dass wir es wuppen? Und das war eine unglaublich wertvolle Erfahrung für dieses Team.

Kai

Dann sind wir beim nächsten Aspekt: hilfreiche Moderation. Ja ohne Moderation. Da schneiden sich meine Sätze so in das Fleisch der Mitarbeiter und deren Seelen, die dann innerlich den Rückzug anziehen. Und vielleicht kennst du solche Sätze auch selbst gern fallen. Das hätte dir doch klar sein müssen. Das weiß man doch.

Jasmine

Wenn man ein bisschen nachdenkt, dann wird man schon selber draufkommen.

Kai

Also so die Klatsche, die man dann immer wieder kriegt. Und wenn die unkommentiert bleibt und wenn die so stehen gelassen wird im Raum, dann hat das auch einfach einen aggressiven Charakter, der Menschen dazu verleiten kann, dann in Zukunft nichts mehr zu sagen und zu schweigen. Dann reden wir nicht mehr über den Kern der Dinge, weil der emotional nicht zugänglich ist, entweder nicht mehr zugänglich ist oder noch nicht wieder zugänglich ist. Und dann ist diese Riesen Hürde da, den Elefanten im Raum zu benennen und über die wesentlichen 5 % zu sprechen, um die es geht. Und dann kannst du auch mal schön eine Retrospektive mit irgendeiner Nebenbühne verbringen, deines Lebens oder  des Lebens deines Teams. Und da schön deine Zeit damit verschwenden, dass man irgendeine Seiten-Diskussion führt, wo das eigentliche Thema links liegen bleibt und.

Jasmine

Also Moderation oder sogar der englische Begriff, der er erweitert, ist Facilitation. Das ist natürlich eine Kunst für sich. Aber wir haben so ein, zwei Tricks zusammengestellt, die uns einfach unglaublich helfen im täglichen Alltag, die wir denken, die sind einfach, die kann jeder tun. Und dabei geht es nicht darum Hat das Meeting eine Agenda, wo ich durchführe, sondern es geht darum, auch wieder den Rahmen von einem Meeting oder einem Event zu kreieren, damit die Leute gut ankommen, gut partizipieren können. Und was wir da ganz, ganz oft machen, sind wirklich mit Check-In Fragen zu arbeiten.

Kai

Ich hatte einmal in einem Workshop die Frage gestellt Wie sehr bist du heute hier? Auf einer Skala von 1 bis 10 und zehn heißt so völlig wach, klar, präsent, aufgeräumt und eins heißt nur meine körperliche Hülle ist hier. Und dann sagte ein paar Leute etwas und dann kam jemand dran und der sagte Ich bin heute bei einer -5. Und mehr will ich dazu auch nicht sagen. Und dann war Kurz ein Schweigen im Raum. Und ich habe mich dann einfach bedankt für den Beitrag und wir sind weitergegangen zum nächsten. Und natürlich war das erst mal ein seltsamer Moment und der Tag ging dann auch voran. Und am Tagesende sagte dann der gleiche mit seiner -5. Ja, er hätte heute Morgen nicht die Worte dazu gehabt, aber sein Hund wäre gestorben. Der wäre schon sehr alt gewesen und er war sehr verbunden mit ihm und. Da wäre einfach so in Trauer, dass er das einfach auch nicht über die Lippen gebracht hat heute Morgen. Und er wollte das aber noch teilen mit uns und ab dem Zeitpunkt, da hast du richtig gemerkt, wie wie dieser Raum umgeschwappt ist.

Kai

In eine neue Tiefe und eine neue Qualität, die wir dann im nächsten Workshop Tag gemeinschaftlich auf einer noch menschlicheren Ebene sehr, sehr gut nutzen konnten und da auch Trost spenden konnten.

Jasmine

Es gibt natürlich weitere Optionen von Check in Fragen, was wahres, positives One Word Opener etc.. Wir empfehlen immer eine Check In Frage zu Beginn zu machen. Es hat einen ganz einfachen Nebeneffekt Menschen brauchen sowieso irgendwas zwischen fünf und 15 Minuten mental  im Meeting anzukommen. Wenn wir direkt mit dem ersten Agenda Punkt loslegen, dann ist das hoch ineffizient, weil die Hälfte noch nicht da ist mental, sondern nur die körperliche Hülle anwesend. Das heißt, ich kann diese Zeit durchaus verwenden, um Leute in das Thema reinzuholen oder in den Raum reinzuholen. Etwas, das sie auch total gerne verwenden ist virginia Satir’s hat hier Temperature Reading. Das geht über fünf Punkte. Das kann ich sowohl zu Beginn eines Termins verwenden, wie auch zum Ende als Feedback. Und so unser Rettungsanker in Moderation ist das Perfection Game. Egal ob es um eine Vision geht, um eine Lösung, um was auch immer. Diese Frage auf einer Skala von eins das ist absolut kacke bis zehn Top nehme ich sofort. Wo bist du? Und dann zu fragen und ich habe gehört, ich mache das immer falsch.

Jasmine

Ich frag immer Und was würde dich eine Zahl höher bringen? Das hat so den Effekt von es muss nicht eine Top zehn werden, sondern einfach nur, wenn ich auf einer sechs bin. Was würde ich zu einer sieben bringen? Und dann gehst du mit dem nächsten, der eine sieben hat. Was wird dich zu einer Acht bringen? Und wir arbeiten diese Sachen ein und am Ende sind wir meistens bei einer Lösung. Die ist wirklich Good Enough For Now und wir kann weitergehen. Also das Perfection Game hat mir schon so, so so oft aus der Patsche geholfen, dass ich das einfach jedem gerne mitgebe. Ich weiß, Ratschläge sind auch Schläge, aber das ist ein geiler.

Kai

Übrigens, wenn wir hier ein Format nach dem anderen nennen – Du kannst nachher auch gerne das Cheat Sheet hierzu runterladen, das Schummel Sheet sozusagen unter agilegrowth.de/teamtools , da kannst du als  Email Opt-In Geschenk entsprechend diese ganzen kuratierten Werkzeuge hier mit Quellenangaben dahinter entsprechend von uns beziehen. Und dann sind wir bei der nächsten Kategorie, nämlich als Team reflektieren.

Jasmine

Warum ist das wichtig? Na ja, Säge schleifen. Also fast jeder kennt ja diesen Comic von dem Menschen, der seinen Baum fällt und mit seiner stumpfen Säge nicht vorankommt. Und irgendjemand kommt, sagt Hey, schleift doch mal! Der andere sagt Ich habe keine Zeit. Also diese Auszeiten zu nehmen, in die Tiefe zu gehen, zu reflektieren tut unglaublich gut. Ich habe die Erfahrung gemacht, wenn Individuen lernen zu reflektieren und Teams lernen zu reflektieren und dafür wirklich einen geschützten Raum haben, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie auch im Alltag immer wieder reflektieren und da auf einmal Probleme angehen und in die Selbstwirksamkeit kommen und in die Selbstverantwortung kommen extrem viel höher. Das heißt, manchmal müssen wir uns vielleicht zwingen, in diesem geschützten Raum zu reflektieren, damit das für uns zu einem Habit wird, denn wir auch im Alltag immer wieder tun.

Kai

Ja, ein ganz beliebtes Habit natürlich. Retrospektiven von jedem Team. Die kommen einfach regelmäßig und dienen uns immer wieder dazu, dass wir einen Raum öffnen können für Themen, die wichtig sind, gerade für das Team. Oder dass wir auch einen aktiven Raum gestalten können von den Dingen, die wir gerade als wichtig sehen.

Jasmine

Also totaler Schenkelklopfer: Mach Retros. Und ja, das meinen wir so Wenn du agil arbeitest, mach bitte, bitte, bitte Retros. Und wenn dein Team keine Retros mag, dann kann es sein, dass irgendeiner der anderen Erfahrungsräume noch nicht bedient wurde. Weil tiefe gute Retros zu machen bedeutet oft, dass wir zuerst das Vertrauen aufbauen müssen. Ansonsten haben wir die letzten zwei Podcastfolgen glaube ich auch über Retro geredet. Da sind nochmal ganz viel Tipps, Tricks usw mit aber. Retros als Habit zu machen, ist unglaublich wichtig.

Kai

Dann kennst du vielleicht das Modell der fünf Dysfunktion eines Teams, was so beschreibt wie aufeinander aufbauend welche Dinge vorherrschen müssen, um als Team gesund zu sein. Auch ein spannendes Modell mit entsprechender Literatur verfügbar, über das man reflektieren kann und wo es auch Handlungsräume gibt.

Jasmine

Und was wir echt gerne einfügen, wo ich mir gerade auch mit dem einen Kunden super Erfolg hatten, waren so Abteilungs übergreifende Lean Coffees und wir hatten zuerst mal ein Open Space probiert. Das hat irgendwie überhaupt nicht gewuppt. Dieser Open Spaces war irgendwie zu lange zu hmm. Irgendwie hat es nicht funktioniert.

Kai

Zu wenig dringliches Anliegen gemeinschaftlich, glaube ich. Ehrlich gesagt.

Jasmine

Genau. Und wir sind dann umgeschwenkt auf Lean Coffees und das hat so zwei Effekte. Jeder kann seine Themen mitbringen, jeder wird gesehen in seinen Themen. Die werden auch bearbeitet und auch priorisiert bearbeitet. Und es schafft einen kleinen Raum, auch über die Abteilung hinweg einmal aufzuatmen, durchzuatmen, zu gucken, was ist denn hier? Und auch zu gucken, was ist denn in den anderen Teams? Also auch hier wieder Empathie üben.

Kai

Dann sind wir bei der nächsten Kategorie Spiegel des Teams sein – Ich als Coach, als Resonanzkörper für das Team. Also zum Beispiel diese Kontaktlosigkeit okay, die ich eben genannt habe. Spüre ich sie in mir, kann ich die wahrnehmen, kann ich die ausdrücken, eine Stimme des Systems sein, um das entsprechend zurück zu bringen gegenüber seinem Team.

Jasmine

Und bei diesem Erfahrungsraum ist, was wir Eingangs gesagt haben, umso wichtiger die innere Haltung des Intervenierenden sagt da wirklich der Erfolg der Intervention voraus? Also warum sage ich das? Aus welcher Haltung heraus und in meinen Augen braucht da jeder Coach, jeder Team Begleiter, jeder Scrum Master, aber auch jede Führungskraft. Eine unglaublich gute mittlerweile würde man es neumodisch Mindfulness Praxis nennen. Da darf jeder das finden, was für ihn oder sie passt. Sei es die morgendliche Jogging Runde, um zu reflektieren, bei sich beim Körper anzukommen, sich zu erden oder eine Yoga Session oder das klassische Meditieren oder oder oder. Aber diese Praxis, die gehört für mich zum Berufsalltag dazu. Also das ist wirklich auch eine Berufspraxis für mich. Ich mache das in meiner Arbeitszeit, weil das ist Arbeit, ich brauch das für meine Arbeit und dann darf ich mir auch zurechtlegen. Wie möchte ich reflektieren? Was hilft mir da? Und Kai und ich sind über ein Buch gestolpert von Jerry Colonna heißt.

Kai

Reboot.

Jasmine

Coach Reboot. Total gutes Buch, da sind drei Fragen drin. Die begleiten mich seitdem sehr, sehr oft. Die erste ist: Was sage ich nicht, was ich sagen sollte. Die zweite Frage ist: Was sage ich, was nicht gehört wird? Und die dritte Frage ist: Was höre ich nicht, was ich hören sollte? Und ich benutze diese drei Fragen sehr, sehr oft, um mit mir selber zu reflektieren. Manchmal sogar als Team Retro, aber die rummst dann ganz schön ordentlich. Da ist auch wieder das mit dem Raum  bereiten und so weiter. Aber um mir innere Klarheit zu verschaffen Was sind meine Themen? Was sind die vom Team? Wo möchte ich überhaupt Spiegel sein? Und sobald ich das raus habe, wo möchte ich Spiegel sein? Wo kann ich Spiegel sein? Was möchte ich spiegeln? Da hat mir Kai ein Tool, eine Methode beigebracht, die ich finde. Unglaublich wirksam ist.

Kai

Nämlich Bildmetaphern. Ich arbeite total gerne mit. Ich hab so eine Dokumenten Kamera hier stehen, gerade in diesen verteilten Szenarien und ich habe irgendwie verschiedene Arten von Bildkarten hier liegen. Vielleicht kennt die eine oder andere so Dixit Karten ist ein Spiel, das sehr schöne Visualisierungen hat. Und ja, da hatte ich einmal einen Teilnehmer dabei. Einem neuen Titel hat immer seine Kamera aus und dann habe ich einfach für mich die Karten auf den Tisch gelegt und hatte irgendwo eine Karte. Da war so eine dunkle Höhle, da guckten unsere rote Augen raus und ich merkte, das drückt ganz gut aus, wie ich mich fühle in so einem Call, wenn einer irgendwie so wie aus dem Hinterhalt raus. Du weißt nicht, du siehst nicht, wie reagiert er, ist er überhaupt da, kriegt er was mit? Irgendwie. Und dann habe ich mit dem ein Einzelgespräch gesucht und habe dem diese Karte gezeigt. Schon mal, wenn ich mit euch da arbeite, so fühlt sich das für mich an, wenn du der einzige, der die Kamera aus hat.

Kai

Und dann habe ich irgendwie gehört, dass es an verschiedensten Dingen liegt, dass das nicht funktioniert und wie auch immer. Und ich glaube, derjenige hat sich dann erst mal vielleicht auch ein bisschen peinlich berührt gefühlt davon, dass ich ihn darauf anspreche. Und dann hat das aber irgendwie zwei, drei Tage gedauert und dann war die Kamera an und das blieb dann auch so, also wie kann ich das, was ich wahrnehme, zurück spiegeln an mein Team? Auf eine Art und Weise, die verdaubar ist? Und da sind so Bild Metaphern finde ich sehr hilfreich.

Jasmine

Und dieses Bild Metapher hilft dann auch, es ein bisschen zu entpersonalisieren. Also das heißt, man kann dann über das Bild reden und muss nicht unbedingt über sich selber reden. Das hilft, hilft oft auch sehr, seriöse, tiefe Themen ansprechen zu können. Ein weiterer Erfahrungsraum und das ist der zweit letzte, den wir gerne eröffnen, ist im Tun Zusammenfinden, also all das, was wir bisher dazu gesagt haben. Ich sage, dass ein Kunde von uns immer das ist ein bisschen wie Butzibären Kuschelbude, er ist es überhaupt nicht. Also ich finde, es ist es unglaublich hart, diese Dinge anzusprechen, diese Räume zu fördern. Aber vielleicht ist es für den einen oder anderen zu wenig an der Arbeit dran. Und deswegen eröffnen wir gerne sehr, sehr bewusst diesen Raum von im Tun zusammenfinden. Denn auch wenn wir eine gute Vision haben, wo wir hinwollen, dann liegen wir dann doch im Detail irgendwie auseinander. Und das Lernen geht unter. Das voneinander Lernen geht unter. Und da haben wir so ein paar Methoden zusammengetragen, die uns helfen.

Jasmine

Also zum Beispiel wirklich ganz explizit ein kleineres Projekt zu machen, das man immer schon mal machen wollte. Aber unter der Bedingung, wir reflektieren danach auch wieder über unsere Zusammenarbeit.

Kai

Oder auch mal so eine Working Retrospektive, wo wir uns nicht drauf fokussieren, dass wir irgendwie die fünf Phasen einer Retrospektive durchgehen, sondern dass wir ganz konkret einfach mal Sachen weggeschafft bekommen oder auch   einen Definition Of Done Workshop, wo wir ja auch sehr konkret an dem unserem Verständnis miteinander arbeiten oder mal Code Reviews zusammen zu machen, wo man gemeinschaftlich sich den Quellcode anguckt.

Jasmine

Und was zum Beispiel eins der Teams, die ich begleitet habe, für sich mal rausgefunden hat. Die haben das dann Mob Fixing Friday genannt und im Prinzip haben wir jeden Freitag einen großen Konferenzraum gehabt. Geht auch online. Ich hab nette Snacks besorgt. Die Firma hat Pizza zum Mittag gesponsert und dann haben wir im Mob zusammen Bugs gefixt. Also am Beamer einer an der Tastatur die anderen mitgedacht und dann hat das rotiert wirklich Mob Programming, aber auf Bugs bezogen. Das hatte zwei Nebeneffekte, die genial waren. Erstens, unsere Zahl ist wirklich wesentlich runtergegangen. Zweitens Die Qualität im Team ist erheblich gestiegen. Und ich glaube, das liegt daran, dass sie auf eine sehr einfache, leichte und auch spaßige Art Wissenstransfer gemacht haben. Und am Anfang war das natürlich super, aber ganz ehrlich, wenn ich jetzt jeder eine Tastatur hätte, dann würden wir viel mehr Bugs fixen. Dem war nicht so! Also wir waren irgendwann mal am Freitag so flott unterwegs mit diesem Bug fixen, dass wir unser Mob Fixing Friday anders benennen muss mussten, weil es nicht mehr so viele Bugs hatte.

Kai

Der nächste Erfahrungsraum. Und damit sind wir auch beim letzten, ist die Teamseele zu nähren. Und bei dem geht es darum, dass man so eine Art, ich würde fast sagen Soziales Kapital aufbauen kann damit, dass man sich auf die guten Dinge fokussiert und die auch mal aktiv miteinander austauscht. Ich glaube, wir Menschen mögen das alle, wenn wir eine positive Rückmeldung bekommen, wenn wir von anderen gesehen werden für die Dinge, die wir tun. Und zum Beispiel habe ich mal mit einem Team gearbeitet, von mittleren Managern und über ein paar Monate hinweg. Haben, die nicht so wie typische Manager als eher Einzelkämpfer agiert in deren Kultur. Sondern wir haben als ein Scrum Team zusammen gearbeitet zu als eine Enterprise Transition Community und dadurch haben wir auch immer wieder Retrospektiven gemacht. Und nach einer Weile habe ich mal eine Retrospektive dazu gemacht. Die hatte nur das Ziel und den Austausch zu Wertschätzung. Da habe ich eine Stunde lang Appreciation gemacht und haben uns damit geduscht, also Shower Of Apprectiation ist. Da vielleicht eines der Verfahren, die du schon mal gehört hast.

Kai

Und. Das hat den Leuten sehr gut getan und ein Manager kam dann auch noch eine Woche später zu mir, meinte also, in all den Jahren, die er im Unternehmen ist, hat er noch nie erlebt, dass man so gemeinschaftlich miteinander an einem Strang zieht und sich dabei auch so sehr gegenseitig wahrnimmt. Und das hat man schon gemerkt, dass er sehr gerührt war davon und deswegen auch noch mal explizit das mit mir geteilt hat, was ich wiederum sehr schön fand und. Da merkst du, da ist eine Kraft dahinter, wenn wir da rein investieren. Mit einem anderen Team haben wir mal zum Abschluss von einer Projektphase oder dem Rollup, besser gesagt also von der Produktentwicklung. Eine Wall of Praise gemacht, wo wir vor dem Workshop von jedem Teilnehmenden Stimmen gesammelt haben. Über jeden anderen. Und da ist eine wunderschöne Galerie zusammengekommen und zum passenden Zeitpunkt im Workshop haben wir das Ding ganz normal angeguckt und das hat auch sehr, sehr gut getan und eine schöne Atmosphäre gesetzt.

Jasmine

Und wenn wir noch mal in die positive Psychologie reinguckt: Unser Gehirn ist dazu gemacht, Negatives besser wahrzunehmen als positives. Das ist unsere Überlebensstrategie, die ist vielleicht nicht mehr ganz so adäquat. Und deswegen hilft es uns, wenn wir unser Gehirn immer wieder mit Positivem füttern, weil das hilft uns auch schneller in den Lösungsraum zu gehen. Dabei geht es nicht darum, dass wir einander mit Samthandschuhen anfassen, sondern es geht darum, dass wir unser Gehirn wirklich dazu trainieren, schneller in einen Innovationsraum zu kommen, schneller in einen Lösungsraum zu kommen, einander zu bestärken, damit wir gemeinsam besser voranschreiten können.

Kai

Und dann sind wir beim ausgleiten, nämlich dem ja nächsten Schritt in der Teamentwicklung. Wenn ich dann so eine Intervention durchgeführt habe, mal inne zu halten, wie hat es geklappt die Asche auszuhusten um dann weiter zu machen und dazu braucht es vor allem Selbstreflexion und Heilung und kontinuierliche Verbesserung mit einem selbst. Und wenn du auf diesen Pfad mit uns gehen willst, dann hast du vielleicht schon zum Podcast gehört davon, dass wir auch eine Art Coach Ausbildung anbieten in verschiedenen Schritten. Und da kannst du dich auch sehr gerne darüber informieren unter agilegrowth.de/coach mal noch mal in die Shownotes entsprechend rein. Und wenn du das Gefühl hast Wow, das war jetzt aber ganz schön viele Formate. Ich würde mir da so einen Überblick irgendwie mal wünschen. Dann haben wir da auch was für dich. Auch das verlinken wir hier in den Shownotes und unter agilegrowth.de/teamtools, wie eben schon mal genannt, kannst du entsprechend als ein kleines Email Opt-In Geschenk, die komplette Zusammenstellung mit weiterführenden Quellen herunterladen, so dass du das auch in der Hand hast, wenn es wieder darum geht

Kai

Was ist für dich die nächste Intervention, die dein Team vorantreibt?

Jasmine

Damit danken wir dir sehr, dass du mit dabei warst und wir freuen uns auf das nächste Mal.

Kai

Bis ganz bald. Tschüss.