Wer seine IT-Projekte mit einer agilen Methode wie Scrum oder IT-Kanban durchführt, findet immer wieder Hindernisse heraus, die das Unternehmen davon abhalten, effizient und mit Freude zu arbeiten. Mal ist es ein Product Owner, der zu selten greifbar ist für sein Team, mal ein abstürzender Build-Server und mal fehlende Fähigkeiten im Entwicklungsteam für eine neue Produkt-Herausforderung. Solche Hindernisse werden Impediments genannt.
Probleme rufen nach einer Lösung.
Und meistens wollen wir sie so schnell wie möglich weg haben. Aus dem Sinn, gelöst und erledigt. Nicht wahr? Natürlich – wir wollen handeln. Nicht zuletzt ist es ja auch ein Teil der Rolle eines ScrumMasters und des Managements, die Bahn frei zu machen für die Entwicklungsteams.
Mit dem schnellen Sprung vom Problem zur Lösungsidee verpassen wir häufig aber eine wichtige Chance: Dem Problem gewissenhaft auf den Grund zu gehen. Oft sind die wahrgenommenen Auswirkungen nämlich nur die Symptome eines darunterliegenden, tieferen Problems. Und wenn wir dies nicht herausfinden, ist unsere Maßnahme entweder erfolglos oder behebt die Grundursache nicht – und das Problem kommt wieder. Vielleicht in einer anderen Form, vielleicht zu einer anderen Zeit. Aber es ist nicht nachhaltig gelöst. Wir verbennen Zeit und Energie.
Im Umfeld des Toyota Produktionssystems hat sich aus dieser Erkenntnis das so genannte A3-Denken entwickelt. A3 Denken ist dabei eine strukturierte iterative Vorgehensweise zur gemeinsamen Lösung komplexer Impediments.
Dabei ist physisch gesehen ein A3 tatsächlich ein DIN A3 großen Papierbogen mit einer spezifischen Unterteilung in Prozessschritte. Das A3-Denken ist somit also ein Denkprozess zur Lösung von Impediments in einem Unternehmen. Und dieser Prozess wird dann auf solch einer Vorlage festgehalten.
Die Prozessschritte eines A3s decken dabei einmal den vollständigen PDCA – Zyklus ab. Wir umkreisen ein Problem, um seine Essenz zu verstehen, erstellen Handlungsalternativen, setzen diese um und nutzen die Ergebnisse, um zu lernen.
Welche Vorteile ergeben sich daraus?
Während man mit einem solchen strukturierten Problemlösungverfahren arbeitet, trainiert man sein logisches Denken und kommt immer wieder auf neue Aspekte, die einem vorher nicht klar waren.- Ein erfahrener Mentor kann dabei durch die richtigen Fragen das Problemlösungsverständnis noch weiter vertiefen. Systemisches Denken und der Umgang mit komplexen Sachverhalten wird so erlernbar. Und spätestens seit Management 3.0 wissen wir, dass ohne systemische Sicht das Management unserer Organisationen nicht erfolgreich sein wird.
- Nach erfolgter Problemlösung gibt ein A3-Bogen eine konsistente Geschichte wieder: „Ich sah Problem X, fand dabei Grundursache Y und Tat Z mit dem Result ABC.“ Diese Geschichte ist ein Teil des Unternehmenswissens, dass wir so an Kollegen weitergeben können.
Sie möchten gleich loslegen und einen A3 selbst ausprobieren?
Eine deutsche A3 – Vorlage finden Sie hier als Download (PDF, 1.2 MB). Um den Denkprozess dahinter zu lernen, empfehle ich das Buch Managing To Learn und die sehr schön illustrierten A3-Thinker Karten. Ein Beispiel zu einem ausgefüllten A3 – Bogen finden Sie auch bei Henrik Kniberg (auf Englisch).
Was kann man damit noch tun?
Wie eine ScrumMasterin letztens in einem Einzel-Coaching zu mir sagte: Das kann man ja auch prima im privaten Bereich einsetzen, um neue Lösungen zu entwickeln. Vielleicht kennen Sie ja auch diese immer wiederkehrenden Themen, die irgendwie nie richtig gelöst werden? Was würde passieren, wenn Sie einmal die Forscher-Brille aufsetzen und auf die Suche nach den Grundursachen gehen?
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