Jeder ist anders geprägt in Bezug auf Konflikte, das gilt auch für Deine Teammitglieder. Wir reflektieren zwei hilfreiche Modelle, um Dir ein Werkzeug an die Hand zu geben, mit dessen Hilfe Du Menschen in Konflikten klarer beurteilen und sie gleichzeitig bei Ihrer Entwicklung unterstützen kannst.
Eine essentielle Folge für Führungskräfte, Scrummaster, Agile-Coaches und alle die mit Menschen arbeiten.
Immer wieder gibt es die Resonanz, dass agile Coaches zu dogmatisch seien, um wirksam zu sein. Was ist das richtige Maß an Dogmatismus, wenn es das überhaupt gibt. Wir beschäftigen uns mit drei Arten von Dogmatismus und Auswegen daraus, sofern sie denn überhaupt nötig sind.
Shownotes:
Unsere 6. Podcastfolge: Fünf Dinge, die man von Profi-Coaches klauen sollte: https://agilegrowth.de/fuenf-dinge-die-man-von-profi-coaches-klauen-sollte/
Werde selbst Agile Coach: https://agilegrowth.de/agile-coach-ausbildung-einleitung/
„Die Haltung des Intervenierenden bestimmt das Ergebnis einer Intervention.“
Wir tauchen tief in 8 Erfahrungsräume ein, in denen wir unsere Haltung teilen und unsere Lieblingswerkzeuge, wie wir Teams weiterentwickeln.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast heute rund um das Thema Teamentwicklung. Und zwar haben Kai und ich acht Räume zusammengestellt, in denen du dein Team vielleicht unterstützen und begleiten kannst und plaudern aus dem Nähkästchen und teilen mit dir die Tools, die uns am meisten weiterbringen, wenn wir Teams unterstützen.
Sogar diesmal mit einem Cheatsheet dabei.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Schön, dass du wieder mit dabei bist. Heute stellen dir Kai und ich unsere Lieblings Team Tools vor, die wir immer wieder benutzen und erzählen den ein oder anderen Schmank von unseren Kunden.
Genau heute geht es um Teamentwicklung und wir sind Jasmine und Kai. Und wir helfen Menschen dabei, die Versprechen, Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen. Schön, dass du wieder mit dabei bist, wenn wir uns tief reinknien in acht verschiedene Themenbereiche, um die es heute gehen soll.
Gerade letztens wurde ich von einer Freundin gefragt Du Jasmine, ich brauch Tipps für eine Teambuilding Aktivität. Unsere Chefin will da so was machen. Finde ich total bescheuert. Ich möchte jetzt gern nen Gegenvorschlag bringen und oft wird das ja immer noch so gesehen. So Teambuilding. Ja, das ist das, was du irgendwie einen Nachmittag im Kletter-Park machst. Oder wenn sich die Gruppe hinter dich stellt und die dich rückwärts in die Gruppe rein fallen lässt. Oder irgendwie so lustige Dinge. Ich will nicht sagen, dass diese lustigen Dinge nicht helfen können und wir werden später dazu kommen, in welchem Kontext das vielleicht auch angebracht sein kann. Was ich schwierig daran finde, ist der Fakt, dass Menschen Teambuilding und alles was um dieses Team da drum rum passieren darf, damit ein Team performant ist als eine Aktivität sehen, die man einmal macht, so jetzt ehen wir mal alle da hin, machen Teambuilding. Danach sind wir ein hoch performant das Team. Das ist so wie wenn man heiraten würde und danach eine geile Ehe führt, weil man eine geile Hochzeit hatte.
Und diese Korrelation passt irgendwie nicht so ganz. Ich kenn viele Paare, die eine gute Hochzeit haben und geschieden sind und ich kenn andere Paare, die eine kleine Hochzeit hatten, die für sie vielleicht auch schön war oder wo sie sogar Horror Stories erzählen, die eine gute Ehe führen. Ob die Performanz am Ende stimmt oder nicht, ob wir unsere Leistung, die wir als Individuum bringen, zusammenbringen können und zusammen noch viel mehr erschaffen können, als der Einzelne könnte, hängt von ganz vielen Faktoren ab. Das heißt, in der Psychologie würden wir sagen, dass es eine emergente Eigenschaft, also eine Eigenschaft, die ich nicht so messen kann, sondern wo ich einfach einzelne Faktoren brauche, damit wir gemeinsam als Team mehr leisten können als die individuelle Leistung zusammengebracht.
Also wenn man das mal so aus dieser Konevin Brille sieht, dann ist Teamentwicklung zu einem Hoch performanten Team eben nicht etwas Kompliziertes, was ich durch weitere Analyse und noch mehr Zerlegen irgendwie gut hinbekommen kann. Sondern da sind wir im Bereich des Komplexen und da gibt es eben keine Good Practices mehr, da gibt es nur noch emergente Praktiken, also das, was quasi aus der Situation heraus erwächst. Und doch kann man natürlich mit einer Intention an ein Team herantreten und immer wieder auf dieses Team einwirken, damit sich eben etwas entwickelt
Und es gibt ja da draußen ganz, ganz viele Team-Entwicklungsmodelle und die sind jetzt per se per se nicht falsch. Also ob man jetzt die Teamuhr nimmt, also von Tuckman diese vier mittlerweile fünf Phasen oder ob du das von.
Drexler und.
Drexler und Sibbit nimmst oder ob du Hackman dahinter nimmst, die sind alle irgendwo begründet. Wie jedes Modell. Feilschen, wie jedes Modell hat doch irgendwie eine hilfreiche Begründung. Aber. Sie suggerieren so ein bisschen. Wir durchlaufen halt einfach Phasen. Sie suggerieren, dass das Ganze kompliziert ist. Und in unserer Erfahrung ist Teamentwicklung eben nicht kompliziert. Ich kann halt nicht sagen okay, gut, also nach der Teamuhr sind wir jetzt gerade in der Normierungsphase und in der Normierungs Phase müssen wir das und das tun. Und wenn wir das tun, dann kommen wir dann auch in die nächste Phase. Ja, so funktioniert das Ganze halt leider nicht, weil niemand aus diesen Modellen sagt dass du überhaupt in die nächste Phase kommst? Und ist es auch nicht. Es gibt wenig Forschung darüber, was man tun müsste, damit ein Team diese Phasen durchläuft. Ein Team kann die Phasen auch überspringen, teilweise oder zurückfallen. Und gerade bei Tuckman wissen wir, dass dieses Storming Phase eigentlich eine kontinuierliche Aktivität ist. Es gibt immer Reibung und es ist auch wichtig, dass es Reibung gibt in einem guten Team Kontext, weil genau das führt dazu, dass wir die kollektive Intelligenz nutzen, die wir brauchen in komplexen Kontexten.
Und wenn du dir die Entwicklung anguckst, vielleicht von deinen Kindern, wenn du welche hast oder von deiner Beziehung oder auch von Arbeitsbeziehungen, dann weißt du selbst die sind und die sind irgendwie dynamisch und da gibt es auch schon mal Rückschritte da drin. Dann gibt es auch schon mal einen Rückfall in ein Verhalten miteinander oder eine Kultur, die weniger produktiv oder weniger hilfreich erscheint für das Ganze. Und man muss nach investieren. In der Familie ist das vielleicht wieder Thema, wie ihr das so regelt Familienrat. Man ruft man Familienrat ein, meistens wenn irgendwas klemmt und man schaut, wie es dann wieder besser werden kann. Wie so eine Mini Retrospektive. Und dann merkt man ja schon, es ist also immer wieder ein konstantes Investieren hinein in eine gute Kultur eines Teams.
Und deswegen haben sich bei Kai und mir acht Erfahrungsräume herausgebildet, in denen wir Teams begleiten. Wir sagen nicht, dass die jetzt vollständig sind. Es gibt wahrscheinlich andere. Und andere Leute würden die wahrscheinlich auch anders benennen. Aber für uns hat dieses Modell mit unseren acht Erfahrungsräumen einfach geholfen, uns ein bisschen Klarheit darin zu generieren. Was tun wir denn so mit Teams und wie helfen wir Teams, sich zu entwickeln?
Du kannst ja noch mal in den Shownotes nachlesen, hier vom Podcast. Ansonsten gehen wir die jetzt auch Stück für Stück durch. Und bevor wir in die einsteigen, erst noch mal so der grundsätzliche Aspekt. Teamentwicklung beginnt erst mal bei dir selbst. Jetzt wirst du vielleicht denken, hä, wie bei mir? Ich dachte, es geht ums Team. Genau. Ganz oft kommen andere Scrum Master, die wir so profilieren, an uns heran und sagen, er habe dem Team die machen lassen. Das machen die irgendwie nie. Und die sollen das aber machen. Und dann ist eine Rückfrage, die ich ganz oft stelle. Ist das gerade dein Problem oder empfinden das die Menschen im Team als ein Problem? Und das macht schon einen Riesenunterschied. Denn wenn wir selber getriggert sind, wenn wir selber was anders haben wollen in der Welt. Das kennst du vielleicht. Vielleicht auch. Dann ist das eine gute Quelle davon, einfach unglücklich zu sein, weil sich die Welt da draußen eben nicht so richtig ändert, sondern du damit irgendwie schauen muss. Wie kommst du damit zurecht?
Wenn es natürlich für die anderen ein Problem ist, dann sind wir bei Servant Leadership, Leadership und der Fragestellung Wie kannst du diesem Team dienen, in dem wir dieses Problem beheben?
Und manchmal kennst du das vielleicht auch, dass du. Ein volleres Potenzial von einem anderen Menschen siehst oder auch von einem Team siehst und das Team das selber gar nicht so sieht oder der andere Mensch das nicht so sieht und. Das hat ja auch seine Berechtigung. Aber auch da dann zu überprüfen – Ist es gerade mein Ego, das da spricht? Oder möchte ich wirklich vom Herzen her, dass der andere wächst? Möchte ich vom Herzen her, dass dieses Team wächst und. Wenn dein Ego spricht, wenn du den anderen Menschen verändern möchtest, damit es für dich einfacher wird, dann würde ich empfehlen: Lass es bleiben. Das ist auch dieses Feedback. Darf ich dir mal Feedback geben? Und dann kannst du das in der perfektesten Feedback Manier machen, die es gibt. Es ist dann trotzdem nicht so, der andere wirklich dran wächst, weil du ja möchtest, dass sich der andere verändert, damit sich für dich die Situation besser anfühlt. Wenn du aber möchtest, dass das Team von Herzen her wächst. Wenn du wirklich diese Intention spürst und sagst, ich sehe da mehr Potenzial, dann können dir diese acht Räume vielleicht helfen und die Methoden in diesen acht Räumen helfen, um dieses Team in das volle Potenzial zu führen.
Vorausgesetzt, du hast einen Auftrag von diesem Team. Und das ist der andere Punkt. Soll ich hier überhaupt für euch tätig werden? Ist eine Frage, die ich gern mit dem Team kläre. Wenn ich eine Rolle habe, die das beinhaltet, weil ich der Scrum Master des Teams zum Beispiel bin, dann ist dieses Mandat damit in der Regel gegeben. Auch wenn ich das auch ganz gern noch mal explizit in Raum hole und das Team noch mal frage, ob das für sie passt, dass ich dann Scrum Master bin. Wenn ich das bin, dann habe ich natürlich auch ein Coaching Auftrag im Rahmen der Teamentwicklung bekommen.
Genauso wie ich beim Feedback fragen würde Hey du, ich habe Feedback für dich. Hast du da überhaupt Lust zu? Oder möchtest du es hören? Und das Nein dahinter ist völlig okay. Vielleicht bin ich nicht die richtige Person für das Feedback und vielleicht bin ich auch nicht die richtige Person, die diese Teamentwicklung da anleiten kann.
Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Haltung des Intervenierenden ab. Das ist ein Statement, was William O’Brian gebracht hat. Das war der frühere CEO von der Hannover Versicherung, und Otto Scharmer zitiert ihn entsprechend in seinem Buch damit. Und wenn man den Satz mal wirken lässt auf einen – „Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Haltung des Intervenierenden ab“ – merkt man schon: Die innere Arbeit, um zu seiner Haltung zu kommen, ist der entscheidende Teil. Der Rest dahinter ist fast Mechanik. Und natürlich braucht man auch Mechanik. Und man braucht Methoden. Und man braucht Herangehensweisen. Und in die werden wir jetzt gleich eintauchen. Wichtig ist dabei aber immer, dass du auch unsere Haltung dahinter nachvollziehen kannst, aus welcher Intention heraus wir diese Dinge tun.
Und der erste dieser Erfahrungsräume, die wir gerne aufspannen für ein Team ist, den Rahmen zu setzen. Und das hört sich jetzt so an wir. Ja, das mache ich zu Beginn. Und wenn das zu Beginn einer Produktentwicklung, zu Beginn eines Projektes passiert ist, ist das super schön. Wir haben da auch schon eine Podcastfolge darüber gemacht, wie man ein Team startet. In unserer Erfahrung wir kommen ja oft auch irgendwie in der Mitte einer Produktentwicklung dazu dann, wenn es brennt oder noch nicht brennt und einfach nur besser laufen könnte. Und in unserer Erfahrung ist oft dieser Rahmen nicht gesetzt worden oder nicht adaptiert worden mit neuen Erkenntnissen. Und da darf ich vielleicht immer wieder draufgucken: Haben wir unseren Rahmen noch richtig gesetzt? Nun, was meinen wir mit Rahmen setzen wir meinen drin drei Komponenten.
Das eine ist erst mal so die Ausgestaltung des Containers, also die Qualitäten des spürbar zwischenmenschlichen Raums, könnte man sagen. Das, was man so waren, wie man miteinander ist, wie sind wir hier miteinander? Ist es uns wichtig, produktiv zu sein oder humorvoll? Oder was genau ist so das, was uns wichtig ist, wie wir hier miteinander sind? Und das kann je nach Container unterschiedlich sein.
Und wie konkret wollen wir zusammenarbeiten? Das zweite ist die Definition des Umfeldes.
Was ist der Unterschied, der quasi den Unterschied macht? Also wie kann ich mich abgrenzen von dem, was da draußen ist und was ist drinnen.
Da wirst du dich vielleicht fragen Ach, das ist doch ganz easy, wie ich mich abgrenze. Ich habe schon ganz viele Teams kennengelernt, die mir nicht sagen konnten, wer Teammitglied ist und wer nicht.
Oh ja, das weiß ich auch noch. Dabei hatte ich ein Team zum Coachen übernommen. In der zweiten Sprint Planung habe ich so gefragt was ist eigentlich mit dem da hinten, der auch noch in dem Abteilungs Korridor sitzt? Gehört er eigentlich auch zum Team? Da meint einer, ja, schon, aber der macht jetzt nur manchmal was für uns. Und wir haben ihn jetzt einfach mal nicht eingeladen. So geht das also. Okay, spannend. Gut, jetzt hat man vielleicht mal drüber sprechen, wer hier Teil ist und wer wirklich nicht.
Genau. Und wenn wir drüber gesprochen haben, wer ist Teil, wer ist nicht Teil, auch drüber sprechen. Was ist in unserem Umfeld? Da haben wir auch Tools und Methoden, die wir sehr, sehr gerne benutzen und der nächste Aspekt Zweck und Ziel Dimension. Also wirklich, was ist unsere Vision? Was wollen wir? Wofür stehen wir auf? Ist das was wir tun ein gut bezahltes Hobby oder bringt es auch wirklich was? Und ähm. Und da bräuchte ich eine Vision dahinter und dann abgeleitet vielleicht Produktziele, wenn wir Scrum machen oder OKRs oder was auch immer ich habe, aber da zu investieren. Was ist Zweck und Ziel Dimension? Und in unserer Erfahrung hilft es schon ganz schön, wenn wir auf diesen Rahmen gucken und auf den immer mal wieder gucken.
So, das heißt bewirken darauf ein. Wenn da Teile von fehlen und fügen die dann hinzu. Und dazu kann man ganz verschiedene Dinge benutzen, zum Beispiel Team Agreements oder Designed Alliances. Mal gleich ein Beispiel dazu. Lift off beschreibt noch mal gut so die verschiedenen Komponenten gibt es auch ein gleichnamiges Buch, so von der Diana Larsen glaube ich und oder Team Canvas oder Delegation Poker alles Werkzeuge die da rein zahlen. Und ich mach mal ein Beispiel für diese Designed Alliance. Und zwar ist das etwas, was aus dem Coactive Coaching kommt. Und da geht es darum, so die wesentlichen Fragen von dem, was ich im Container genannt habe, zu klären. Und ganz oft habe ich das in einem zweier Container auch geklärt. Zum Beispiel habe ich einmal mit einem Product Owner zusammengearbeitet und habe den ganz am Anfang gefragt Du, was sind denn so wesentliche Dinge, die wir mal klären sollten? Und wir kamen dann auch irgendwie auf den Punkt So was ist, wenn wir mal ein Konflikt haben. Und ich habe dann gefragt Woran erkenne ich denn, dass wir in Konflikt haben?
Und dann meinte der so zu mir: Ja, dann frage ich, ob du mit mir eine Runde joggen gehst. Und dann dachte ich so okay. Ja, und dann bringe ich halt meine Jogging Schuhe mit und meine Klamotten. Und dann habe ich mir die in den Spind bei dem Kunden entsprechend reingelegt. Ja, und dann, wenn man einen Konflikt hatte, so zwei Mal und so kam es vor, dass wir gesagt haben So, jetzt gehen wir gemeinsam joggen und dann klären wir das Miteinander und das vielleicht auch. Eine ganz tolle Sache, so was in der Bewegung zu klären, weil darin bewegt sich halt auch was. Also das war schon eine gute Kombi dafür und das hätte ich wahrscheinlich nicht rausgefunden, wenn wir das nicht so explizit von vornherein so geklärt hätten. Da hätte sich das eventuell einfach dazwischen eingefressen und werden nicht den Mechanismus definiert bekommen, wie wir es austariert bekommen und.
Das ist etwas, was du mitnehmen darfst, wenn du möchtest für dein Team. Aber was du auch mitnehmen darf für jegliche Beziehung, die du gestaltest. Kai und ich unterhalten uns auch immer mal wieder drüber. Wie gehen wir denn mit Konflikten um und wie gehen wir in Konflikte rein? Und ich merke, unsere privaten Konflikte fechten wir anders aus als unsere Business Konflikte, so unser Business Konflikte, würde ich sagen. Das ist schon harte Bandage, so, weil wir beide einfach so viel Passion auch für das haben, was, was wir tun. Und wir gehen ganz oft dann spazieren. Und das haben wir für uns so rausfinden dürfen, reflektieren dürfen. Und das darf aber auch jedes Team für sich reflektieren. Wie gehen wir mit Konflikten um? Das hilft sehr. Was bei diesem Rahmen setzen auch noch hilft, ist wirklich ein Stakeholder Mapping zu machen. Also das, was wir gerade gesagt haben, mal rauszufinden, wer ist im Team, wer ist außerhalb des Teams und was sind alles unsere Stakeholder? Und da habe ich eine kleine Geschichte zu.
Das habe ich mit einem Team gemacht, das so ein bisschen stuck war, nie Entscheidungen gekriegt hat, wo auch der Product Owner nicht so ganz einwirken konnte auf das Business, um schneller voranzukommen. Wir haben gemerkt, wir machen ganz viele so technische Fiddeleien, weil uns eigentlich langweilig ist, weil wir eigentlich nicht die großen Entscheidungen bekommen, voranzugehen. Und beim Stakeholder Mapping haben wir einfach rausgefunden Ach guck ma, aber die eine Entwicklerin, die hat nen voll guten Draht zu dem und dem. Und darüber würden wir eher Entscheidungen bekommen, als wenn der Product Owner das jetzt anfängt zu pushen. Jetzt hat der Product Owner mit dieser einen Entwicklerin losgegangen und die haben professionelles Kaffee getrunken. Und so sind wir besser zu unserer Entscheidung gekommen, haben die Entscheider auch wirklich ins Review rein gekriegt? Also alles, was dir hilft, den Rahmen rund um das Team und im Team zu setzen, empfinden wir sehr, sehr wichtig.
Der nächste Themenkreis: Einander kennenlernen. Ja. Stärken und Schwächen richtig einsetzen können im Team. Dazu müsste ich ja zumindest schon mal wissen: Wer kann denn eigentlich was und wer macht auch was gerne und wer sieht sich schon eher als schwach und leistung braucht da das Vertrauen, was sich daraus entwickelt, dass wir miteinander arbeiten und eben auch unsere Stärken immer wieder ausspielen können.
Und vielleicht habe ich ja sogar eine Stärke, die meine Stärke ist, die ich aber nicht so gerne tue.
Und vielleicht braucht das Team sie gerade und ich bin bereit, sie da mal kurzfristig rein zu geben, damit wir dann wieder einen Schritt weiterkommen.
Weil ich den höheren Kontext davon verstehe. Und da hilft eben dieses einander kennenlernen. Also sobald ich weiß, hey, ich habe da zwar eine Stärke, die ist im Team nicht vorhanden, aber ich tu das eigentlich gar nicht so gerne. Dann können wir als Team einen Plan erstellen. Wie gehen wir denn damit um und wer möchte sich diese Skills aneignen? Und das schafft einfach eine schöne Basis von Vertrauen. Und wenn wir in diesem komplexen Kontext arbeiten, dann brauchen wir relativ viel Selbstoffenbarung. Wir müssen ja alles, was wir wissen, irgendwie mit an den Arbeitsplatz bringen, weil alles relevant ist. Und dafür brauchen wir dieses Vertrauen auch.
Das alles würde ich gerade noch mal eingrenzen wollen. Wir hatten ja auch schon mal über die gierige Organisation gesprochen. Also irgendwo ist natürlich auch ein Grad erreicht, wo wir nicht noch mal tiefer gehen wollen, weil es vielleicht doch angenehm ist für die Menschen, wenn sie nur ihr Arbeits-Ich gerade da haben und da so diese Balance zu finden aus dem und aber auch darin sind wir sehr oft auch in einem, ich würde sagen, persönlichen Raum, wir kennen es hier vom Podcast, auch wie wir das so handhaben, eher nahbar und eher greifbar. Und dass ich glaube, den Unterschied kennen wir alle, wenn wir so in einen Fahrstuhl einsteigen. Und diese Beklommenheit da ist, dass du mit Fremden in diesem Ding da irgendwie fährst. Und jeder hat so seine eigene Art, damit umzugehen. Einer guckt eine Decke, der andere bricht ein Gespräch los, versucht ein Witz zu machen oder wie auch immer. Und ich habe manchmal Teams in so Kontexten, wenn ich mit denen neu anfangen zu arbeiten. Die fahren irgendwie den ganzen Tag Fahrstuhl und dann merkst du natürlich schon da, wie willst du da gemeinsam Leistung bringen und dann noch Spaß dabei haben, was Gutes zu entwickeln?
Und ich möchte dir an der Stelle ein Konzept noch mal nahebringen aus der Psychologie. Das nennt sich der fundamentale Attribution Fehler. Das ist etwas, was unser Gehirn macht, weil es einfach eine Abkürzung nimmt. Und der fundamentale Attributionsfehler geht so Wenn zum Beispiel morgens Ich komme morgens zum Daily zu spät, dann ist das für mich total logisch, warum ich zum Daily zu spät bin und auch total entschuldbar, weil ich habe ja zwei Kinder, die musste ich jetzt in Schule und Kindergarten bringen und die Kleine hat gerade echt eine schwierige Phase und wir sind uns dann auch in die Haare gekommen und ich würde es aber jetzt für mein Kind richtig machen und wollte es auch noch mal auflösen und deswegen bin ich zu spät zum Daily gekommen. Das ist total logisch. Diese ganzen Erklärungen erzähle ich wahrscheinlich nicht, sondern ich komme zu spät zum Daily und sage Entschuldigung, war gerade hektisch mit den Kindern heute Morgen. So. Für mich habe ich meinen Werten entsprechend gehandelt. Das heißt, das Umfeld war ja schuld, dass ich zu spät bin. Also es ist völlig in Ordnung.
Wenn jetzt aber das andere Teammitglied, sagen wir der Robert, der kommt immer zu spät zum Daily, dann mach mein Gehirn ganz schnell draus. Ach, der ist einfach, der ist einfach schludrig, der ist einfach immer unpünktlich. Der könnte sein Wecker auch einfach fünf Minuten früher stellen, dann würde er pünktlich kommen. Das heißt, wir attribuieren Ihren Fehler von anderen sehr schnell auf Ihre Persönlichkeit, aber unsere eigenen Fehler auf die Situation. Wenn wir uns jetzt näher kennenlernen als Team und nicht die Situation von Robert besser verstehe, nämlich ich zum Beispiel, dass er seine Mama zu Hause pflegt, morgens und oder von weit her kommt und seine Bahn einfach immer um fünf vor neun am Bahnhof ankommt und er noch zum Büro laufen muss und um neun das Daily losgeht und einfach nur eine blöde Zeit gewählt haben, die das aber auch nie gesagt hat. Also wenn wir so Dinge kennenlernen voneinander, dann gehen wir weniger schnell in diesen fundamentalen Attributionsfehler rein. Wir fragen viel mehr nach. Wir schaffen gemeinsame Lösungen und das ist unglaublich wichtig, um Missverständnisse und Konflikte vorzubeugen.
Wie kann man noch einander kennenlernen? Eine Skill Matrix zum Beispiel aufbauen? Oder was sind so die Sachen, die wir die nächsten Monate vorhaben? Wer kann hier eigentlich was? Und müssen wir dann noch irgendwie was voneinander lernen oder das entsprechend noch hinterlegen, die Erwartungen aneinander zu klären? Vielleicht kennst du auch Moving Motivators aus dem Management drei null. Nettes Werkzeug wo du so die die Haupttreiber hinlegen kannst und mal mit anderen austauschen. Was treibt dich eigentlich an? Das macht verständlicher, wo deine Motivation herkommt.
Was du auch machen kannst ist wirklich Werte Arbeit im Team um mal zu gucken was sind so unsere Haupt Werte und das kann dazu führen, dass der eine merkt Hey, Pünktlichkeit und Exaktheit ist mir total wichtig. Aber. Innovation und Neues Erleben ist zum Beispiel dem Kai total wichtig. Passt jetzt nicht ganz auf uns. Aber könnt ihr so sein? Da habe ich schon die Erfahrung gemacht, dass Teams dann wirklich schön in Kommunikation miteinander kommen und sagen Hey, ich versteh jetzt, warum wir ständig aneinandergeraten. Wie können wir denn unsere zwei Werte vereinen? Zum Guten des Produkts. Und da kann ganz, ganz viel Tolles passieren.
Und da gibt es noch Personal Maps. Das ist eine Art Mindmap, wo man verschiedenste Aspekte seines Lebens mal aufzeichnet. Und nachdem man das getan hat, man die anderen einfach einlädt, dazu mal nachzufragen, gibt es noch was, was sich da besonders interessiert? Wo soll ich mal so ausholen? Wo man so rein zoomen kann in zum Beispiel einen Text oder Blätter von dieser Mindmap. Und es gibt die Lifelines. Und das ist ein sehr spannendes Format, was wir auch gerade im Advanced Scrum Master benutzt haben, wo es darum geht, einfach miteinander zu teilen. Wo komme ich her? Was sind die Dinge, die mich besonders geprägt haben? Und das hat einen ganz, ganz schönen Raum geöffnet von viel Verbindung. Und dazu gab es so zwei sehr spannende Rückmeldungen von unseren Teilnehmern. Und zwar das eine war so: Also wir haben ja vorher schon sogar ein ganzes Buch darüber gelesen, über psychologische Sicherheit , was wir sonst Vorbereitungs Literatur hatten. Und ein Teilnehmer meinte Und jetzt habe ich aber tatsächlich mal erlebt, wie sich das anfühlt, wenn man diesen Raum hat.
Also wonach muss ich quasi suchen innerhalb meiner Organisation, um da überhaupt was für einen inneren Kompass zu haben und das raus zu spüren. Dafür sind so Lebenslinien tolle Sache, wenn man die aufzeigt und miteinander austauscht. Und das zweite, was wir gehört haben. Oft ist das ja so, wenn du mit so neuen Teilnehmern, Gruppen oder auch neuen Team zusammen kommst. Irgendeine Macke hat jeder. Ja, und dann siehst du diese Macke. Und vielleicht, umso mehr du da hinguckt, umso größer wird die. Und da meinte auch ein Teilnehmer entsprechend Ja, ich habe das schon wahrgenommen, dass das der immer so drauf ist und das habe ich auch ein bisschen genervt. Aber jetzt wo ich den ganzen Menschen dahinter sehen konnte, muss ich sagen, waren mir diese Lapalien ehrlich gesagt egal.
Und hier aber noch ein kleiner Disclaimer an der Stelle: Lifelines sind unglaublich mächtig als als Tool. Es braucht aber auch wirklich den richtigen Raum. Und als Facilitator da darf man ganz viel Macht drauf geben, diesen Raum zu gestalten und aufrechtzuerhalten. Das heißt, wenn du hier neu in der Rolle bist, würde ich dir eher Personal Maps vorschlagen, weil das leichtgewichtiger ist. Sonst kann man sich auch mal an die Lifelines herantrauen. Die kreieren unglaublich viel Tiefe und lassen einander einfach als ganzer Mensch sehen und auch verstehen. Woher komme ich und warum reagiere ich in gewissen Situationen so?
Und die helfen uns auch noch in einer anderen Form, weil es als Mensch wichtig ist, ein kohärentes Narrativ zu seiner Vergangenheit zu entwickeln. Und umso öfter ich da entsprechend dran arbeite und umso mehr Details ich davon immer wieder frei lege, um so ja, wenn man sagen psychisch gesunder hätte ich fast gesagt, ist man im Umkehrschluss, wer sich da mehr für interessiert. Da wir die Empfehlung Mindsight von Daniel Siegel mal zu lesen, der spricht viel darüber, wie er anhand der Qualität des Narrativs der Leute sehen kann, wie es denen eigentlich geht, weil man natürlich auch einfach Bruchstücke von sich selbst verdrängt in der Vergangenheit und wenn man das nicht gut auflösen kann, da nicht gut reingeguckt hat, immer mal wieder. Dann ist das halt ein Indikator dafür, dass da vielleicht irgendwelche Baustellen sind.
Der nächste Erfahrungsraum, den wir gerne explorieren mit Teams, ist, verbindende Erfahrungen zu machen. Und verbindende Erfahrungen ist der Kleber, der uns zusammenhält. Wenn die gute Nachricht da ist: Wir sind soziale Wesen, selbst Menschen, die sagen Ich bin nicht total introvertiert, ich brauch niemanden. Es gibt ja so schöne Dinge. Drei Tage ohne Wasser, drei Wochen ohne Nahrung, drei Monate ohne Leute. Danach werden die Leute meistens verrückt. Ähm, es gibt sehr, sehr wenige.
Ich muss gerade an den Film Lost mit Tom Hanks denken oder sich diesen Fußball bemalten. Wie heißt du noch?
Cast Away? William, glaube ich.
Oder Wilson? Wilson. Der Fußball. Also, das ist kein Gag. Also man schafft sich dann irgendwie irgendeinen Notnagel, um sozial über die Runden zu kommen.
Genau. Und was passiert, wenn wir verbindende Erfahrungen machen? Wir schütten Oxytocin aus. Oxytocin ist das Bindungs Hormon. Und das schütten wir zum Beispiel aus, wenn wir ein Baby bekommen oder wenn wir uns frisch verlieben. Aber das schütten wir auch aus, wenn wir einfach Erfahrungen im Team machen. Und wir brauchen dieses Hormon, damit wir ein Zusammengehörigkeitsgefühl haben. Dieses Hormon hilft uns aber auch, mehr zu vergeben und positive Lösungen miteinander zu finden. Und dadurch schaffen wir es, dass wir nicht nur Dinge kognitiv verstehen, sondern auch auf einer emotionalen und körperlichen Ebene. Das heißt, die halten dann auch einfach viel, viel länger an und da gibt es so den schönen Begriff des erfahrungsorientierten Lernens. Also Spiele spielen zusammen und damit meinen wir natürlich nicht blöde Spiele, die völlig fern sind, sondern zu gucken, wie können wir wirklich verbindende Erfahrungen machen. Und da ist es vielleicht mal zusammen in Kletter Park zu gehen und diese Fun Sachen zusammen zu machen. Das ist total valide. Das andere was wir aber wirklich auch tun können, ist Spiele zu spielen, die uns helfen Agilität besser zu verstehen, die uns helfen unseren Arbeitskontext besser zu verstehen oder die uns zum Beispiel helfen unsere Kommunikationsstrukturen besser zu verstehen.
Zum Beispiel das Escape Game, so ein Würfelspiel, bei dem es darum geht, das Team möglichst schnell einen Dungeon zu verlassen und Lego mit Scrum. Die Simulation ist ja auch sehr bekannt, wo man auch einfach so Hands On arbeitet oder die Marshmallow Challenge. Das sind alles Sachen, wo man kollektiv in einer spielerischen Art und Weise umgeht. Wobei ich sagen muss, das Wort Spiel vermeide ich eigentlich immer, wenn ich Moderation in dem Bereich. Für mich sind das Simulationen. Das hat ein bisschen mehr Anstrich von Ernsthaftigkeit. Also manche sagen auch hier Lego Serious Play wird er auch diese Art und Weise der Facilitation genannt, die man da lernen kann? Weil ich glaube, diese Ernsthaftigkeit und das Spiel, das muss schon beides zusammenkommen. Denn wenn man nicht einsteigt auf das Szenario des Spiels, dann bleibt es auch irgendwie nur so ein Schauspiel und dann fehlt die Transformation und dann fehlt das innere Lernen.
Und wir hatten ein total schönes Erlebnis in einem Training mit einem Kunden von uns. Da haben wir Lego City gemacht und. Das eine war natürlich zu verstehen – Wie funktioniert die Scrum Mechanik? Das kann man total gut. Aber was die wertvollere Reflektion aus Lego City für diesen Kunden war zu verstehen. Wie arbeiten wir denn? Und die sind sehr: lass uns nicht planen. Ärmel hochkrempeln, machen. Und ich weiß noch, Kai hat bei diesem Kunden den Product Owner gespielt. Der haben wir fünf Mal gesagt Ist mir nicht wichtig, machen wir nicht. Was hat er da stehen gehabt? Alles Mögliche an Dingen, die ihm nicht wichtig waren, die er nicht machen wollte. Teilweise auch nur halbfertig. Ich hab noch nie so eine geniale Stadt gesehen, aus Legos gebaut, wie dieser Kunde zustande gebracht hat. Aber ich habe auch noch nie einen so chaotischen Haufen gesehen um diese Lego Stadt zu bauen. Und das hat uns jetzt auch im Projekt immer wieder begleitet. Dieses dieses Learning draus. Wo könnten wir vielleicht ein bisschen mehr planen?
Und dann würde es vielleicht ein bisschen besser laufen. Und wo müssen wir gar nicht so viel planen, weil wir wissen, dass wir es wuppen? Und das war eine unglaublich wertvolle Erfahrung für dieses Team.
Dann sind wir beim nächsten Aspekt: hilfreiche Moderation. Ja ohne Moderation. Da schneiden sich meine Sätze so in das Fleisch der Mitarbeiter und deren Seelen, die dann innerlich den Rückzug anziehen. Und vielleicht kennst du solche Sätze auch selbst gern fallen. Das hätte dir doch klar sein müssen. Das weiß man doch.
Wenn man ein bisschen nachdenkt, dann wird man schon selber draufkommen.
Also so die Klatsche, die man dann immer wieder kriegt. Und wenn die unkommentiert bleibt und wenn die so stehen gelassen wird im Raum, dann hat das auch einfach einen aggressiven Charakter, der Menschen dazu verleiten kann, dann in Zukunft nichts mehr zu sagen und zu schweigen. Dann reden wir nicht mehr über den Kern der Dinge, weil der emotional nicht zugänglich ist, entweder nicht mehr zugänglich ist oder noch nicht wieder zugänglich ist. Und dann ist diese Riesen Hürde da, den Elefanten im Raum zu benennen und über die wesentlichen 5 % zu sprechen, um die es geht. Und dann kannst du auch mal schön eine Retrospektive mit irgendeiner Nebenbühne verbringen, deines Lebens oder des Lebens deines Teams. Und da schön deine Zeit damit verschwenden, dass man irgendeine Seiten-Diskussion führt, wo das eigentliche Thema links liegen bleibt und.
Also Moderation oder sogar der englische Begriff, der er erweitert, ist Facilitation. Das ist natürlich eine Kunst für sich. Aber wir haben so ein, zwei Tricks zusammengestellt, die uns einfach unglaublich helfen im täglichen Alltag, die wir denken, die sind einfach, die kann jeder tun. Und dabei geht es nicht darum Hat das Meeting eine Agenda, wo ich durchführe, sondern es geht darum, auch wieder den Rahmen von einem Meeting oder einem Event zu kreieren, damit die Leute gut ankommen, gut partizipieren können. Und was wir da ganz, ganz oft machen, sind wirklich mit Check-In Fragen zu arbeiten.
Ich hatte einmal in einem Workshop die Frage gestellt Wie sehr bist du heute hier? Auf einer Skala von 1 bis 10 und zehn heißt so völlig wach, klar, präsent, aufgeräumt und eins heißt nur meine körperliche Hülle ist hier. Und dann sagte ein paar Leute etwas und dann kam jemand dran und der sagte Ich bin heute bei einer -5. Und mehr will ich dazu auch nicht sagen. Und dann war Kurz ein Schweigen im Raum. Und ich habe mich dann einfach bedankt für den Beitrag und wir sind weitergegangen zum nächsten. Und natürlich war das erst mal ein seltsamer Moment und der Tag ging dann auch voran. Und am Tagesende sagte dann der gleiche mit seiner -5. Ja, er hätte heute Morgen nicht die Worte dazu gehabt, aber sein Hund wäre gestorben. Der wäre schon sehr alt gewesen und er war sehr verbunden mit ihm und. Da wäre einfach so in Trauer, dass er das einfach auch nicht über die Lippen gebracht hat heute Morgen. Und er wollte das aber noch teilen mit uns und ab dem Zeitpunkt, da hast du richtig gemerkt, wie wie dieser Raum umgeschwappt ist.
In eine neue Tiefe und eine neue Qualität, die wir dann im nächsten Workshop Tag gemeinschaftlich auf einer noch menschlicheren Ebene sehr, sehr gut nutzen konnten und da auch Trost spenden konnten.
Es gibt natürlich weitere Optionen von Check in Fragen, was wahres, positives One Word Opener etc.. Wir empfehlen immer eine Check In Frage zu Beginn zu machen. Es hat einen ganz einfachen Nebeneffekt Menschen brauchen sowieso irgendwas zwischen fünf und 15 Minuten mental im Meeting anzukommen. Wenn wir direkt mit dem ersten Agenda Punkt loslegen, dann ist das hoch ineffizient, weil die Hälfte noch nicht da ist mental, sondern nur die körperliche Hülle anwesend. Das heißt, ich kann diese Zeit durchaus verwenden, um Leute in das Thema reinzuholen oder in den Raum reinzuholen. Etwas, das sie auch total gerne verwenden ist virginia Satir’s hat hier Temperature Reading. Das geht über fünf Punkte. Das kann ich sowohl zu Beginn eines Termins verwenden, wie auch zum Ende als Feedback. Und so unser Rettungsanker in Moderation ist das Perfection Game. Egal ob es um eine Vision geht, um eine Lösung, um was auch immer. Diese Frage auf einer Skala von eins das ist absolut kacke bis zehn Top nehme ich sofort. Wo bist du? Und dann zu fragen und ich habe gehört, ich mache das immer falsch.
Ich frag immer Und was würde dich eine Zahl höher bringen? Das hat so den Effekt von es muss nicht eine Top zehn werden, sondern einfach nur, wenn ich auf einer sechs bin. Was würde ich zu einer sieben bringen? Und dann gehst du mit dem nächsten, der eine sieben hat. Was wird dich zu einer Acht bringen? Und wir arbeiten diese Sachen ein und am Ende sind wir meistens bei einer Lösung. Die ist wirklich Good Enough For Now und wir kann weitergehen. Also das Perfection Game hat mir schon so, so so oft aus der Patsche geholfen, dass ich das einfach jedem gerne mitgebe. Ich weiß, Ratschläge sind auch Schläge, aber das ist ein geiler.
Übrigens, wenn wir hier ein Format nach dem anderen nennen – Du kannst nachher auch gerne das Cheat Sheet hierzu runterladen, das Schummel Sheet sozusagen unter agilegrowth.de/teamtools , da kannst du als Email Opt-In Geschenk entsprechend diese ganzen kuratierten Werkzeuge hier mit Quellenangaben dahinter entsprechend von uns beziehen. Und dann sind wir bei der nächsten Kategorie, nämlich als Team reflektieren.
Warum ist das wichtig? Na ja, Säge schleifen. Also fast jeder kennt ja diesen Comic von dem Menschen, der seinen Baum fällt und mit seiner stumpfen Säge nicht vorankommt. Und irgendjemand kommt, sagt Hey, schleift doch mal! Der andere sagt Ich habe keine Zeit. Also diese Auszeiten zu nehmen, in die Tiefe zu gehen, zu reflektieren tut unglaublich gut. Ich habe die Erfahrung gemacht, wenn Individuen lernen zu reflektieren und Teams lernen zu reflektieren und dafür wirklich einen geschützten Raum haben, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie auch im Alltag immer wieder reflektieren und da auf einmal Probleme angehen und in die Selbstwirksamkeit kommen und in die Selbstverantwortung kommen extrem viel höher. Das heißt, manchmal müssen wir uns vielleicht zwingen, in diesem geschützten Raum zu reflektieren, damit das für uns zu einem Habit wird, denn wir auch im Alltag immer wieder tun.
Ja, ein ganz beliebtes Habit natürlich. Retrospektiven von jedem Team. Die kommen einfach regelmäßig und dienen uns immer wieder dazu, dass wir einen Raum öffnen können für Themen, die wichtig sind, gerade für das Team. Oder dass wir auch einen aktiven Raum gestalten können von den Dingen, die wir gerade als wichtig sehen.
Also totaler Schenkelklopfer: Mach Retros. Und ja, das meinen wir so Wenn du agil arbeitest, mach bitte, bitte, bitte Retros. Und wenn dein Team keine Retros mag, dann kann es sein, dass irgendeiner der anderen Erfahrungsräume noch nicht bedient wurde. Weil tiefe gute Retros zu machen bedeutet oft, dass wir zuerst das Vertrauen aufbauen müssen. Ansonsten haben wir die letzten zwei Podcastfolgen glaube ich auch über Retro geredet. Da sind nochmal ganz viel Tipps, Tricks usw mit aber. Retros als Habit zu machen, ist unglaublich wichtig.
Dann kennst du vielleicht das Modell der fünf Dysfunktion eines Teams, was so beschreibt wie aufeinander aufbauend welche Dinge vorherrschen müssen, um als Team gesund zu sein. Auch ein spannendes Modell mit entsprechender Literatur verfügbar, über das man reflektieren kann und wo es auch Handlungsräume gibt.
Und was wir echt gerne einfügen, wo ich mir gerade auch mit dem einen Kunden super Erfolg hatten, waren so Abteilungs übergreifende Lean Coffees und wir hatten zuerst mal ein Open Space probiert. Das hat irgendwie überhaupt nicht gewuppt. Dieser Open Spaces war irgendwie zu lange zu hmm. Irgendwie hat es nicht funktioniert.
Zu wenig dringliches Anliegen gemeinschaftlich, glaube ich. Ehrlich gesagt.
Genau. Und wir sind dann umgeschwenkt auf Lean Coffees und das hat so zwei Effekte. Jeder kann seine Themen mitbringen, jeder wird gesehen in seinen Themen. Die werden auch bearbeitet und auch priorisiert bearbeitet. Und es schafft einen kleinen Raum, auch über die Abteilung hinweg einmal aufzuatmen, durchzuatmen, zu gucken, was ist denn hier? Und auch zu gucken, was ist denn in den anderen Teams? Also auch hier wieder Empathie üben.
Dann sind wir bei der nächsten Kategorie Spiegel des Teams sein – Ich als Coach, als Resonanzkörper für das Team. Also zum Beispiel diese Kontaktlosigkeit okay, die ich eben genannt habe. Spüre ich sie in mir, kann ich die wahrnehmen, kann ich die ausdrücken, eine Stimme des Systems sein, um das entsprechend zurück zu bringen gegenüber seinem Team.
Und bei diesem Erfahrungsraum ist, was wir Eingangs gesagt haben, umso wichtiger die innere Haltung des Intervenierenden sagt da wirklich der Erfolg der Intervention voraus? Also warum sage ich das? Aus welcher Haltung heraus und in meinen Augen braucht da jeder Coach, jeder Team Begleiter, jeder Scrum Master, aber auch jede Führungskraft. Eine unglaublich gute mittlerweile würde man es neumodisch Mindfulness Praxis nennen. Da darf jeder das finden, was für ihn oder sie passt. Sei es die morgendliche Jogging Runde, um zu reflektieren, bei sich beim Körper anzukommen, sich zu erden oder eine Yoga Session oder das klassische Meditieren oder oder oder. Aber diese Praxis, die gehört für mich zum Berufsalltag dazu. Also das ist wirklich auch eine Berufspraxis für mich. Ich mache das in meiner Arbeitszeit, weil das ist Arbeit, ich brauch das für meine Arbeit und dann darf ich mir auch zurechtlegen. Wie möchte ich reflektieren? Was hilft mir da? Und Kai und ich sind über ein Buch gestolpert von Jerry Colonna heißt.
Reboot.
Coach Reboot. Total gutes Buch, da sind drei Fragen drin. Die begleiten mich seitdem sehr, sehr oft. Die erste ist: Was sage ich nicht, was ich sagen sollte. Die zweite Frage ist: Was sage ich, was nicht gehört wird? Und die dritte Frage ist: Was höre ich nicht, was ich hören sollte? Und ich benutze diese drei Fragen sehr, sehr oft, um mit mir selber zu reflektieren. Manchmal sogar als Team Retro, aber die rummst dann ganz schön ordentlich. Da ist auch wieder das mit dem Raum bereiten und so weiter. Aber um mir innere Klarheit zu verschaffen Was sind meine Themen? Was sind die vom Team? Wo möchte ich überhaupt Spiegel sein? Und sobald ich das raus habe, wo möchte ich Spiegel sein? Wo kann ich Spiegel sein? Was möchte ich spiegeln? Da hat mir Kai ein Tool, eine Methode beigebracht, die ich finde. Unglaublich wirksam ist.
Nämlich Bildmetaphern. Ich arbeite total gerne mit. Ich hab so eine Dokumenten Kamera hier stehen, gerade in diesen verteilten Szenarien und ich habe irgendwie verschiedene Arten von Bildkarten hier liegen. Vielleicht kennt die eine oder andere so Dixit Karten ist ein Spiel, das sehr schöne Visualisierungen hat. Und ja, da hatte ich einmal einen Teilnehmer dabei. Einem neuen Titel hat immer seine Kamera aus und dann habe ich einfach für mich die Karten auf den Tisch gelegt und hatte irgendwo eine Karte. Da war so eine dunkle Höhle, da guckten unsere rote Augen raus und ich merkte, das drückt ganz gut aus, wie ich mich fühle in so einem Call, wenn einer irgendwie so wie aus dem Hinterhalt raus. Du weißt nicht, du siehst nicht, wie reagiert er, ist er überhaupt da, kriegt er was mit? Irgendwie. Und dann habe ich mit dem ein Einzelgespräch gesucht und habe dem diese Karte gezeigt. Schon mal, wenn ich mit euch da arbeite, so fühlt sich das für mich an, wenn du der einzige, der die Kamera aus hat.
Und dann habe ich irgendwie gehört, dass es an verschiedensten Dingen liegt, dass das nicht funktioniert und wie auch immer. Und ich glaube, derjenige hat sich dann erst mal vielleicht auch ein bisschen peinlich berührt gefühlt davon, dass ich ihn darauf anspreche. Und dann hat das aber irgendwie zwei, drei Tage gedauert und dann war die Kamera an und das blieb dann auch so, also wie kann ich das, was ich wahrnehme, zurück spiegeln an mein Team? Auf eine Art und Weise, die verdaubar ist? Und da sind so Bild Metaphern finde ich sehr hilfreich.
Und dieses Bild Metapher hilft dann auch, es ein bisschen zu entpersonalisieren. Also das heißt, man kann dann über das Bild reden und muss nicht unbedingt über sich selber reden. Das hilft, hilft oft auch sehr, seriöse, tiefe Themen ansprechen zu können. Ein weiterer Erfahrungsraum und das ist der zweit letzte, den wir gerne eröffnen, ist im Tun Zusammenfinden, also all das, was wir bisher dazu gesagt haben. Ich sage, dass ein Kunde von uns immer das ist ein bisschen wie Butzibären Kuschelbude, er ist es überhaupt nicht. Also ich finde, es ist es unglaublich hart, diese Dinge anzusprechen, diese Räume zu fördern. Aber vielleicht ist es für den einen oder anderen zu wenig an der Arbeit dran. Und deswegen eröffnen wir gerne sehr, sehr bewusst diesen Raum von im Tun zusammenfinden. Denn auch wenn wir eine gute Vision haben, wo wir hinwollen, dann liegen wir dann doch im Detail irgendwie auseinander. Und das Lernen geht unter. Das voneinander Lernen geht unter. Und da haben wir so ein paar Methoden zusammengetragen, die uns helfen.
Also zum Beispiel wirklich ganz explizit ein kleineres Projekt zu machen, das man immer schon mal machen wollte. Aber unter der Bedingung, wir reflektieren danach auch wieder über unsere Zusammenarbeit.
Oder auch mal so eine Working Retrospektive, wo wir uns nicht drauf fokussieren, dass wir irgendwie die fünf Phasen einer Retrospektive durchgehen, sondern dass wir ganz konkret einfach mal Sachen weggeschafft bekommen oder auch einen Definition Of Done Workshop, wo wir ja auch sehr konkret an dem unserem Verständnis miteinander arbeiten oder mal Code Reviews zusammen zu machen, wo man gemeinschaftlich sich den Quellcode anguckt.
Und was zum Beispiel eins der Teams, die ich begleitet habe, für sich mal rausgefunden hat. Die haben das dann Mob Fixing Friday genannt und im Prinzip haben wir jeden Freitag einen großen Konferenzraum gehabt. Geht auch online. Ich hab nette Snacks besorgt. Die Firma hat Pizza zum Mittag gesponsert und dann haben wir im Mob zusammen Bugs gefixt. Also am Beamer einer an der Tastatur die anderen mitgedacht und dann hat das rotiert wirklich Mob Programming, aber auf Bugs bezogen. Das hatte zwei Nebeneffekte, die genial waren. Erstens, unsere Zahl ist wirklich wesentlich runtergegangen. Zweitens Die Qualität im Team ist erheblich gestiegen. Und ich glaube, das liegt daran, dass sie auf eine sehr einfache, leichte und auch spaßige Art Wissenstransfer gemacht haben. Und am Anfang war das natürlich super, aber ganz ehrlich, wenn ich jetzt jeder eine Tastatur hätte, dann würden wir viel mehr Bugs fixen. Dem war nicht so! Also wir waren irgendwann mal am Freitag so flott unterwegs mit diesem Bug fixen, dass wir unser Mob Fixing Friday anders benennen muss mussten, weil es nicht mehr so viele Bugs hatte.
Der nächste Erfahrungsraum. Und damit sind wir auch beim letzten, ist die Teamseele zu nähren. Und bei dem geht es darum, dass man so eine Art, ich würde fast sagen Soziales Kapital aufbauen kann damit, dass man sich auf die guten Dinge fokussiert und die auch mal aktiv miteinander austauscht. Ich glaube, wir Menschen mögen das alle, wenn wir eine positive Rückmeldung bekommen, wenn wir von anderen gesehen werden für die Dinge, die wir tun. Und zum Beispiel habe ich mal mit einem Team gearbeitet, von mittleren Managern und über ein paar Monate hinweg. Haben, die nicht so wie typische Manager als eher Einzelkämpfer agiert in deren Kultur. Sondern wir haben als ein Scrum Team zusammen gearbeitet zu als eine Enterprise Transition Community und dadurch haben wir auch immer wieder Retrospektiven gemacht. Und nach einer Weile habe ich mal eine Retrospektive dazu gemacht. Die hatte nur das Ziel und den Austausch zu Wertschätzung. Da habe ich eine Stunde lang Appreciation gemacht und haben uns damit geduscht, also Shower Of Apprectiation ist. Da vielleicht eines der Verfahren, die du schon mal gehört hast.
Und. Das hat den Leuten sehr gut getan und ein Manager kam dann auch noch eine Woche später zu mir, meinte also, in all den Jahren, die er im Unternehmen ist, hat er noch nie erlebt, dass man so gemeinschaftlich miteinander an einem Strang zieht und sich dabei auch so sehr gegenseitig wahrnimmt. Und das hat man schon gemerkt, dass er sehr gerührt war davon und deswegen auch noch mal explizit das mit mir geteilt hat, was ich wiederum sehr schön fand und. Da merkst du, da ist eine Kraft dahinter, wenn wir da rein investieren. Mit einem anderen Team haben wir mal zum Abschluss von einer Projektphase oder dem Rollup, besser gesagt also von der Produktentwicklung. Eine Wall of Praise gemacht, wo wir vor dem Workshop von jedem Teilnehmenden Stimmen gesammelt haben. Über jeden anderen. Und da ist eine wunderschöne Galerie zusammengekommen und zum passenden Zeitpunkt im Workshop haben wir das Ding ganz normal angeguckt und das hat auch sehr, sehr gut getan und eine schöne Atmosphäre gesetzt.
Und wenn wir noch mal in die positive Psychologie reinguckt: Unser Gehirn ist dazu gemacht, Negatives besser wahrzunehmen als positives. Das ist unsere Überlebensstrategie, die ist vielleicht nicht mehr ganz so adäquat. Und deswegen hilft es uns, wenn wir unser Gehirn immer wieder mit Positivem füttern, weil das hilft uns auch schneller in den Lösungsraum zu gehen. Dabei geht es nicht darum, dass wir einander mit Samthandschuhen anfassen, sondern es geht darum, dass wir unser Gehirn wirklich dazu trainieren, schneller in einen Innovationsraum zu kommen, schneller in einen Lösungsraum zu kommen, einander zu bestärken, damit wir gemeinsam besser voranschreiten können.
Und dann sind wir beim ausgleiten, nämlich dem ja nächsten Schritt in der Teamentwicklung. Wenn ich dann so eine Intervention durchgeführt habe, mal inne zu halten, wie hat es geklappt die Asche auszuhusten um dann weiter zu machen und dazu braucht es vor allem Selbstreflexion und Heilung und kontinuierliche Verbesserung mit einem selbst. Und wenn du auf diesen Pfad mit uns gehen willst, dann hast du vielleicht schon zum Podcast gehört davon, dass wir auch eine Art Coach Ausbildung anbieten in verschiedenen Schritten. Und da kannst du dich auch sehr gerne darüber informieren unter agilegrowth.de/coach mal noch mal in die Shownotes entsprechend rein. Und wenn du das Gefühl hast Wow, das war jetzt aber ganz schön viele Formate. Ich würde mir da so einen Überblick irgendwie mal wünschen. Dann haben wir da auch was für dich. Auch das verlinken wir hier in den Shownotes und unter agilegrowth.de/teamtools, wie eben schon mal genannt, kannst du entsprechend als ein kleines Email Opt-In Geschenk, die komplette Zusammenstellung mit weiterführenden Quellen herunterladen, so dass du das auch in der Hand hast, wenn es wieder darum geht
Was ist für dich die nächste Intervention, die dein Team vorantreibt?
Damit danken wir dir sehr, dass du mit dabei warst und wir freuen uns auf das nächste Mal.
Bis ganz bald. Tschüss.
Ich habe doch die besseren Argumente?
Die Konfrontation und Auseinandersetzung mit meinem Gegenüber ist meistens nicht so fruchtvoll, wie ich mir das erhofft habe.
Wir sezieren einen spannenden Artikel zum Thema und schauen hinter die psychologischen Gegebenheiten, wieso uns Fakten meistens nicht überzeugen und was das für uns als agile Coaches, Scrum Master, Manager und Teammitglieder heißt.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Schön, dass du mit dabei bist. Heute beschäftigen wir uns mit dem Thema, warum Menschen ihre Meinung einfach nicht ändern, obwohl ich die geilsten Argumente habe.
Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agil Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast – Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen. Ohne IT-Wissen vorauszusetzen. Schön, dass du zuhörst zu dieser Folge.
Wir sind angekommen im Jahr 2022. Irgendwie zumindest für uns ist das Jahr 2021 irgendwie verflogen. Gar nicht so richtig präsent gewesen. Und deswegen freuen wir uns auf einen frischen, bewussteren Start ins Jahr 2022. Wir haben hier ganz, ganz viel vor, haben uns tolle Ziele gesetzt und ich hoffe, du auch. Und eins unserer Ziele ist wieder ganz, ganz regelmäßig zu podcasten, zu Themen, die uns gerade umtreiben und beschäftigen. Und vielleicht bist du auch schon in der Situation gewesen, du hast ein Gegenüber gehabt oder viele Gegenüber. Du hast dich vorbereitet. Du hast gute Argumente zur Hand, warum wir jetzt die eine oder die andere Entscheidung treffen können. Und dein Gegenüber hat einfach eine andere Meinung. Und es lässt sich auch nicht umstimmen, obwohl du ganz objektiv die besseren Argumente hast und vielleicht sogar recht hast.
Jetzt gibt es ja schon auch viel Debattenkultur oder Argumente oder auch Talkshows, wo man sieht, dass die Leute irgendwie Argumente vorbringen. Und das ist ja auch eine ganz alte Tradition, dass man um Dinge argumentiert, um seinen Punkt zu machen. Und da geht es ja darum, wenn dann zwei Menschen miteinander sprechen, wer gewinnt? Also eigentlich so der Austausch miteinander, darum wer hat jetzt Recht? Und irgendwie gibt es ja auch das Zuhören, wo es darum geht, den anderen zu verstehen, also beim Gegenüber zu sein, was irgendwie was anderes ist, als in diesen Wettstreit miteinander zu gehen.
Und wenn du dich jetzt fragst Was hat denn das jetzt so mit Agilität und so weiter zu tun? Wir finden, sehr, sehr viel, weil eine der Fragen, die uns ganz oft gestellt wird, sei es beim Kunden oder in öffentlichen Trainings, ist. Habt ihr eine Argumentationshilfe für uns, wie wir Führungskräfte, Vorstände, Geschäftsführer, füge ein, was du einfügen möchtest, Teams überzeugen können, warum Scrum gut ist. Warum Agil gut ist. Warum wir Kanban machen sollen. Und ja, natürlich haben wir das. Wir haben schlagende Argumente. Wir bauen im Training ja ganz viel Wissen auf, warum in gewissen Kontexten Agilität gut ist, warum sie uns hilft, warum die Werkzeuge, die wir in diesem ganzen Agile Space haben, uns helfen, der Komplexität in einer komplexen Domäne zu begegnen. Und nichtsdestotrotz helfen sie dir nichts, sobald du in diese Debatte einsteigt von – wer gewinnt. Darum soll diese Podcastfolge gehen.
Inspiriert hat uns ein Artikel dazu von James Clear. Und der heißt – Why Facts Don’t change our Minds. Und so die grundlegende Aussage daran ist, dass wir ja schon auch ein Interesse an Wahrheit haben, aber es unglaublich hilfreich ist, als Mensch auch einem sozialen Tribe anzugehören, also einer Gemeinschaft von anderen Menschen – und die Frage ist sozusagen, was nützt einem eine Information? Und manchmal tauschen wir deswegen ganz gerne die Wahrheit aus gegen etwas, was auch praktisch ist, zu glauben und zwar sozial praktisch zu glauben. Etwas, was uns einen gewissen Stellenwert innerhalb einer Gruppe bringt oder mit den Menschen, mit denen wir da zusammen sind. Da schludern wir dann so ein bisschen und verzichten dann auch mal darauf, vielleicht so das wirklich Wahre oder objektive Wahre zu glauben, sofern es das gibt. Da könnte man jetzt noch ein bisschen philosophisch zu werden, weil wir eben auch einen Vorteil davon haben, einer Gruppe zuzugehören. Und dieser Vorteil ist eben ein ganz alter, weil wir Menschen so lange schon aufeinander angewiesen sind und ja auch so geboren werden als Resonanzwesen,
Wesen, die schon von der ersten Minute an Mama oder Papa brauchen, um uns einen eigenen präfrontalen Cortex zusammenzubauen. Also dieses Zusammengehören gibt es schon ganz lange und das ist auch eine wichtige Triebfeder für uns, dass wir uns nicht explodieren von einem Tribe. Und weil das eben treibt, machen wir manchmal auch einen Kompromiss bei der Wahrheit.
Und das heißt jetzt nicht, dass wir uns dann selber belügen oder dass ein bewusster Prozess ist, sondern das ist ein sehr, sehr unbewusster Prozess. Ich habe meine Daten und Fakten, auf die ich meine Meinung beruhe, in meinem Kopf und wahrscheinlich entsprechen die nicht unbedingt der objektiven Wahrheit, insofern es die denn gibt, weil wir Menschen einfach und da gehen wir jetzt so in diese Informationsverarbeitung, etc., Kahnemann hat da ganz viel coole Sachen dazu gemacht, weil wir Menschen einfach auch nicht gut sind in der Informationsverarbeitung. Wir können große Datenmengen nicht gut verarbeiten. Wir glauben Geschichten eher, als dass wir Zahlen glauben etc. Wir sind nicht sehr rational in der Datenverarbeitung per se schon mal! Und dann habe ich meine Fakten, auf die meine Meinung beruht. Die ist in meiner Historie drin. Das ist unterbewusst. Darauf greift mein Gehirn zurück und die bindet mich natürlich auch an die Gruppe, der ich zugehöre. Zum Beispiel in meiner Firma. Also wenn du dieses Argument hörst von – das haben wir immer schon so gemacht. Für viele ist das ja so das – boah, das ist voll das Totschlagargument, oder
Oh, mit so Leuten kann ich nicht arbeiten. Da ist die Frage – was hilft mir, wenn ich dann so ein Ausruf mache? Oder was hilft mir diese diese Haltung dagegen? Ich arbeite gerne mit solchen Leuten zusammen. Triggert mich das? Ja, es triggert mich enorm. Nervt es mich, dass die Leute diese Einstellung haben? Ja, natürlich. Aber was mir diese Einstellung eigentlich sagt, ist – ich fühle mich gerade wohl, wo ich bin. Ich gehöre hier einer Gemeinschaft zu, die Dinge in einer gewissen Weise, geregelter Weise für mich tun. Und das gibt mir eine Einordnung. Das hilft mir, meinen Alltag zu bestreiten. Und jetzt kommst du und sagst: Wir tun’s anders oder wir sollen es anders tun oder das, was wir getan haben, ist schlecht. Das heißt, was ich dann mache, wenn ich komme und sage: Komm, lass jetzt mal Agile oder lass mal Scrum. Und der andere sagt nö, wir haben das immer schon so gemacht, ist zu sagen – Bitte verlass mal deine Gemeinschaft und komm zu meiner Gemeinschaft und mach Scrum.
Das ist ein Riesenschritt für einen Menschen.
Deswegen starten wir auch ganz oft bei der Einführung von Agilität, indem wir das dann ja einfach mal begreifbar machen in Simulationen und so weiter und dann einfach die Frage stellen – Wollt ihr das in diesem Team machen? Und mit der Entscheidung, es dann zu machen, sind wir natürlich auch in einer Form von neuer „Schicksalsgemeinschaft“ dann, für dieses Experiment, diese Zeit, wo wir das mal ausprobieren wollen. Also da ergibt sich dann schon auch ein mitverändern. Das Team ist ja schon eine vielleicht vorher bestehende Gemeinschaft, wenn sich das jetzt nicht gerade für das Projekt neu formt und das dann da mitzugehen und auch wir, die sich als Agile Coaches da einfügen in diese Gemeinschaft, sind dann Menschen, die das beeinflussen. Und wahrscheinlich ist es am einfachsten zu lernen von den Leuten, die so 98 prozent ähnlich sind. Zu mir selbst – das ist auch was, was der James Clear da in seinem Artikel herausstellt. Weil wenn man eh schon so nah dran ist an dem anderen und spürt, wir schwingen gut miteinander, dann kann man auch mal eine Idee mehr auch noch mitnehmen.
Das ist dann gar nicht so schwierig, das dann noch für sich zu verinnerlichen. Das heißt so dieses direkte Umfeld und vielleicht hast du dieses Sprichwort auch schon mal gehört, ist so. Ja, du wirst im Durchschnitt zu dem Menschen, der so im Schnitt ist wie die fünf, sechs Leute, die ganz nah um dich herum sind. Deswegen prägt ja auch Familie so sehr, wenn man groß wird oder sonst in der Firma. Nur wenn du ein kleines Unternehmen das was eine sehr starke Startup ähnliche Kultur hat, dann prägt das gegenseitig sehr, sehr stark. Oder deine Team Kultur, die dich täglich mit beeinflusst. Das sind alles so Quellen, von denen du Neuigkeit, Innovation viel, viel leichter adaptieren kannst, wenn du dich dem zugehörig fühlst.
Also was machen wir jetzt mit dem Menschen, der sagt – das haben wir hier immer schon so gemacht? Wir versuchen zu ergründen, was sind denn die positiven Dinge, die für dich rausgesprungen sind oder rausspringen, wenn du Dinge so tust, wie du sie immer schon gemacht hast? Welcher Gemeinschaft gehörst du gerade an, die die Dinge so tut und warum tut ihr sie so? Und dann mache ich eben nicht das, was viele machen – ich hau mit Fakten dagegen und sage, warum das alles doof ist, was sie tun. Weil was ich dann ja tue ist zu sagen: Deine Gemeinschaft ist doof, deine Gruppe ist doof. Was du bis jetzt getan hast, ist doof. Sprich ich gehe direkt auf das Selbstkonzept des Menschen, auch wenn ich mir das Schönrede und das verrationalisiere und sage Boah, aber rational gesehen ist es ja alles doof. Also bin ich im Recht und dann bin ich wieder in diesem Streit drin. Wer hat jetzt recht? Aber beide, wie wir beide, haben subjektiv für uns Recht. In unserer Gemeinschaft macht das, was wir tun halt einfach mehr Sinn.
Also das zusammen zu suchen. Wo sind wir uns denn ähnlich? Wo haben wir gleiche Interessen? Wo können wir gemeinsam eine Interessengemeinschaft bilden, um dann zu gucken – wie tun wir die Dinge anders? Wo können wir im Sinne der Interessensgemeinschaft vielleicht Dinge loslassen, die wir immer schon so getan haben und neue Dinge dazunehmen? Weil dann macht es viel weniger Angst. Die Angst, die in unserem Gehirn entsteht, ist, wenn ich die Dinge jetzt nicht mehr so tue, wie wir sie immer getan haben, und meinen Kollegen, meinen Teamkollegen, meiner Abteilung, wem auch immer ich dazugehöre, den Rücken drehe, dann bin ich auf einmal alleine. Und was unser Gehirn dann damit macht, ist – dann bin ich nicht mehr überlebensfähig. Wir wissen natürlich rational, dass das Murks ist. Natürlich sind wir überlebensfähig. Ist vielleicht doch nicht mehr so schön, aber überlebensfähig bleiben wir. Aber unser Gehirn weiß es nicht.
Ich hatte mal in so einer Multi Teams Scrum Einführung das Vergnügen mit dem Team zu arbeiten, wo die letzten Mohikaner irgendwie drauf waren. Also die Leute die irgendwie so weg gesprungen waren immer die irgendwie absolut keine Lust hatten. Mohikaner kann man eigentlich noch sagen heutzutage? Ich weiß nicht wie man die, die noch übrig waren und die, die eigentlich gar keine Lust hatten auf Scrum. Und ja, da war dann irgendwie einer drin, der wirklich auch relativ offen kundgetan hat, dass er das ziemlich blöd findet, was hier gerade alles in der Firma passiert. Und ich hatte, das ist auch schon eine ganze Weile her, ich hatte. Ich hatte damals den Impuls, den muss ich irgendwie überzeugen, den muss ich irgendwie reinziehen, den muss ich irgendwie überreden und bin dann noch abends länger geblieben und habe immer geguckt, dass wir irgendeine Verbindung miteinander finden. Wir hatten nicht so eine unglaublich gute Chemie miteinander, aber das kam dann so mittelfristig und – lange Geschichte kurz. Das hat bis zum Ende nicht wirklich funktioniert. Und dazu gibt es auch einen spannenden Punkt in dem Artikel von James Clear, weil der sagt Na ja, die heißesten Debatten gibt es halt zwischen den Leuten, die an dem unterschiedlichen Ende des Spektrums sind, also Gegner von Agile und Agile Fans, könnte man sagen.
Aber das meiste Lernen passiert zwischen den Leuten, die sich ähnlich sind, also die eher nah beieinander sind in den Gedanken. Wenn man das mal weiterspinnt, ist halt so die Frage als Agile Coach oder jemand, der auf so einen Agilen Raum irgendwie einwirken will. Mit wem beschäftige ich mich vorwiegend? Wo stürze sich die meiste Energie drauf? Und auch wenn wir diesen Impuls immer wieder haben, dass wir Leute, die im Widerstand sind, reinziehen wollen, die einfach überzeugen wollen, noch ein bisschen länger mit ihnen reden, damit das irgendwie funktioniert, ist das Fruchtbarere doch mit denen zu arbeiten, die wollen oder zumindest mal bereit sind, etwas auszuprobieren und den anderen denen irgendwie zu begegnen in dieser Konfrontation. Aber da jetzt den Fokus darauf zu legen, das hat auch bei dem Team damals gar nichts gebracht, da die meiste Energie drauf zu setzen.
Und das hat auch wieder einen Hintergrund. Warum geschieht das meiste Lernen bei Menschen, die mir doch ähnlich sind oder? Oder die irgendwo in diesem Spektrum an Gegensätzlichkeit nicht ganz an den Außenquellen sind? Das ist, weil mein Selbstkonzept das gar nicht integrieren kann. Das ist so ein bisschen. Ich habe im Studium haben sie mir damals das Beispiel genannt, das für mich total plausibel ist. Ich weiß nicht, ob es für dich plausibel ist, aber wenn man einem Menschen ein Kompliment macht und dieser Mensch ein gewisses Selbstkonzept hat und dieses Kompliment sehr, sehr weit außerhalb dieses Selbstkonzept ist und das es übrigens auch mit jeglichem Feedback so dann entsteht eine kognitive Dissonanz in dem Menschen und etwas, was unser, unser Gehirn, unser Sein überhaupt nicht mag, sind kognitive Dissonanzen. Und damit können wir nicht gut umgehen, wenn die zu groß sind. Das heißt als ganz einfaches Beispiel – wenn ich mich als Mensch als eher dick empfinde oder als fülliger empfinde und ich das Kompliment bekomme Oh, du siehst total schlank aus oder du siehst total gut aus.
Dann erzeugt das eine Dissonanz in mir drin. Und das will mein Gehirn nicht und deswegen kann ich auf zwei Arten damit umgehen als Mensch. Entweder bin ich dann selbst abwertend dadrin. Ah, siehst du. Der oder die macht das nur, weil der oder die nicht will, dass du weißt, wie fett du eigentlich bist. Also wirklich, diese Selbstabwertungs-Spirale könnte ich gehen oder ich kann die andere Spirale gehen, das ich meinte, dass ich den Kompliment oder Feedback-Geber abwerte und sage, der hat ja überhaupt keine Ahnung. Jetzt wenn es darum geht, eine Meinung zu ändern, werde ich wahrscheinlich nicht selbst abwertend einhergehen. Wenn wir an einem ganz anderen Spektrum von einer Meinung sind, also Anti-Agilisten gegen Agilisten, sondern die werden anfangen die Agilisten abzuwerten. Und da kommen wir ja ganz schnell in diese Stereotypisierung von ähm, ich weiß nicht, das sind die Baumumarmer und die Hippies. Oder die haben ja von nichts eine Ahnung. Die wissen ja gar nicht, wie richtiges Business läuft, oder
Ist ja alles schön und gut, wenn man sich nur um Innovations Zeugs kümmern kann. Aber wir bringen halt das Geld rein hier. Was auch immer ihr in eurer Firma alles hört zu den Agilisten vs. die andere Stereotypisierung und das ist ja das ist eine ganz aktive Abwertung des Gegenübers, der äußeren Gruppe, die wir tun. Das sind die, die nie was verändern wollen. Die stehen der Innovation im Weg. Ja, die griesgrämigen alten weißen Männer und so weiter. Und wenn unser Gehirn das schon macht, das Gegenüber so abzuwerten, dann sind wir natürlich auch nicht offen dafür, dass wir vom Gegenüber lernen. Das heißt zwei Punkte hier – das eine ist Ich kann mich hinterfragen – wo, wo investiere ich meine Energie rein, von wem kann ich lernen, wer kann von mir lernen? Und das vielleicht für mich auch immer weiter auszuweiten und auch sehr, sehr achtsam als zweiter Punkt damit zu sein – wo werte ich andere Menschen ab? Und vielleicht mal ganz bewusst dahin zu gehen, wo ich Menschen abwerte und sage – Okay.
Wenn ich gerade weiß, dass ich das tue. Vielleicht kann ich da ins Gespräch gehen und einfach mal von diesem Menschen lernen. Und es geht nicht darum, dass ich die Meinung des Menschen ändere oder viel von mir preisgebe, sondern dass ich einfach mal lerne. Warum ist der an dem Punkt, wo er ist? Welcher Gemeinschaft gehört er an? Was für positive Effekte entstehen durch die Haltung, die dieser Mensch hat, also wirklich zu lernen – diesen Abwertungen ganz, ganz, ganz bewusst zu begegnen. Und dann mit dieser Information zurück zu gehen und zu gucken- und was müssten wir diesem Menschen bieten, damit er einen Schritt auf uns zukommen kann?
Ja, Widerstand ist auch eine Information. Sagen die Systemiker ja gern dazu. Das ist natürlich manchmal emotional einfach herausfordernd, dann trotzdem mit der Konfrontation umzugehen. Da greift dann wieder das ganze Thema – wie bin ich sozialisiert in Konflikten? Wir hatten auch schon mal eine Podcastfolge über Konflikte, um dieses Störfeuer der Auseinandersetzung einfach auszuhalten und dann in diese konstruktive Phase reinzugehen, nachdem man es verarbeitet hat und zu schauen, wie es mir das gerade beschrieben hat. Wie kann ich da eine andere Form von Gemeinschaft schaffen? Wie kann ich mich an den gleichen Tisch setzen? Und ich glaube, das ist jetzt in der Corona-Zeit, mit dem an den gleichen Tisch setzen, mit digitalen Kaffees, ja, irgendwie funktioniert das auch. Das war noch so ein bisschen einfacher, als wir so in den gleichen Firmengebäuden rum gewandelt sind und uns tatsächlich vielleicht mal in der Cafeteria oder beim Essen hingesetzt haben. Jetzt muss man halt schauen, wie kriegt man das irgendwie hin, je nach aktueller Firmenkultur.
Wenn ich persönlich das mache, muss ich in einem sehr, sehr guten Zustand sein und da darf ich auch sehr achtsam mit mir selber sein. Kann ich das heute gerade oder kann ich das nicht? Weil wenn ich gerade nicht in einem guten Zustand bin, wenn unsere Tochter uns nachts aufgeweckt hat und ich nicht ausgeschlafen bin etc., dann ist es für mich sehr, sehr schwierig, mit Menschen umzugehen, die sehr anders sind als ich. Da habe ich gelernt, darf ich sehr ehrlich zu mir sein. Das kann bei jedem anders sein. Bei mir ist es so, das heißt, ich bin da sehr achtsam mit mir selber. Wann kann ich das leisten? Wann möchte ich das leisten und und wann kann ich das gerade nicht leisten? Also wann? Wann brauche ich auch einfach mal die heile Welt? Wann umgebe ich mich mal einfach mit meinen Agilisten? Und wir erträumen uns die Welt da draus nehm ich auch Kraft? Und das ist auch ein Teil dieses sich Gemeinschaften aufbauen und dann Leute in die Gemeinschaft einladen und dieses sich zusammen an einen Tisch setzen.
Das ist in Corona sehr viel schwieriger geworden, aber das ist eine ganz, ganz, ganz einfache und gängige Methode, wie wir Gemeinschaft stiften können. Und das vielleicht jetzt schon zum Abschluss von diesem Podcast. Wenn wir wollen, dass Menschen ihre Meinung ändern, dann geht es oft nicht darum, ihnen Fakten vorzuführen, sondern es geht darum, eine neue Gemeinschaft für sie zu erschaffen. Und egal welche Meinung wir haben, wenn wir es schaffen, eine gemeinsame Mahlzeit einzunehmen, ein Spaziergang zusammen zu machen und da dürfen wir bestimmt einfach noch lernen. Wie funktioniert es Corona konform? Oder hoffentlich ist dann die lange nur Homeoffice Zeit auch irgendwie mal vorbei. Dass wir immer wieder so Gemeinschaftsstiftende Elemente integrieren können, weil dann wenn wir eine neue Gemeinschaft zusammen erschaffen, dann sind wir auch bereit unsere Meinung zu ändern und eine gemeinsame neue Wahrheit für uns zu finden.
So, damit hoffen wir, dass wir wieder ein weiteres Puzzlestück gegeben haben, was du für dich benutzen kannst. Zur Arbeit in agilen Umfeldern oder solche, die es noch werden dürfen. Und wenn du es lieber ein bisschen praktischer hättest und ein bisschen mehr Fleisch am Knochen oder Seitan am Reis, dann ist vielleicht die beste Variante dafür unsere liebevoll erdachte und konzipierte Agile Coach Ausbildung, die jetzt im Februar startet im Pilot. Gibt es ein zwei -Wochenend Seminar dazu. Von Freitag bis sonntags, wo wir sehr intensiv uns reinknien in die Themen, die einen Advanced Certified Scrum Master beschäftigen. Und wenn du dazu noch Fragen hast, guck einfach auf agilegrowth.de , da haben wir schon relativ viel dazu geschrieben und schreib uns an, so dass wir Fragen im direkten Dialog mit dir einfach klären können.
Wir wünschen dir eine ganz wunderbare Woche und freuen uns aufs nächste Mal.
Der Scrum Guide enthält die gültigen Spielregeln, nach denen das “kollaborative Spiel” der Scrum-Produktentwicklung gespielt wird.
In der deutschen Fassung vom Oktober 2020 sind wieder einige Änderungen vorgenommen worden, um den Einsatz des beliebten Scrum-Management-Rahmenwerks zu optimieren.
Der Sinn des Scrum Guides
Wir haben Scrum in den frühen 1990er‐Jahren entwickelt. Wir haben die erste Version des Scrum Guides im Jahr 2010 geschrieben, um Menschen auf der ganzen Welt dabei zu helfen, Scrum zu verstehen. Wir haben den Guide seitdem durch kleine, funktionale Aktualisierungen weiterentwickelt. Wir stehen gemeinsam dahinter. Der Scrum Guide enthält die Definition von Scrum. Jedes Element von Scrum dient einem bestimmten Zweck, der für den Gesamtwert und die mit Scrum erzielten Ergebnisse wesentlich ist. Den Kern oder die Grundideen von Scrum zu verändern, Elemente wegzulassen oder den Regeln von Scrum nicht zu folgen, verdeckt Probleme, begrenzt den Nutzen und macht Scrum im Zweifel sogar nutzlos. Wir verfolgen den zunehmenden Einsatz von Scrum in einer stetig komplexer werdenden Welt. Wir sehen demütig, wie Scrum in zahlreichen Bereichen komplexer Arbeit über die Softwareentwicklung hinaus ‐ wo Scrum seine Wurzeln hat ‐ eingesetzt wird. Während sich die Verwendung von Scrum weiter verbreitet, wird diese Arbeit von Entwickler:innen, Forscher:innen, Analyst:innen, Wissenschaftler:innen und anderen Spezialist:innen getan. Wir verwenden das Wort “Developer:innen” in Scrum nicht, um jemanden auszuschließen, sondern um zu vereinfachen. Wer auch immer vom Einsatz von Scrum profitiert, soll sich angesprochen fühlen. Beim Einsatz von Scrum können Muster, Prozesse und Erkenntnisse angewendet und entwickelt werden, die zum Scrum‐Rahmenwerk passen, wie es in diesem Dokument beschrieben ist. Ihre Beschreibung geht über den Zweck des Scrum Guides hinaus, da sie kontextabhängig sind und sich, je nachdem wie Scrum eingesetzt wird, stark unterscheiden. Solche Taktiken für die Anwendung innerhalb des Scrum‐ Rahmenwerks variieren stark und werden an anderer Stelle beschrieben.
Ken Schwaber & Jeff Sutherland, November 2020
Scrum‐Definition Scrum ist ein leichtgewichtiges Rahmenwerk, welches Menschen, Teams und Organisationen hilft, Wert durch adaptive Lösungen für komplexe Probleme zu generieren. Kurz gesagt fordert Scrum, dass ein:e Scrum Master:in ein Umfeld fördert, in dem 1. ein:e Product Owner:in die Arbeit für ein komplexes Problem in ein Product Backlog einsortiert; 2. das Scrum Team aus einer Auswahl dieser Arbeit innerhalb eines Sprints ein wertvolles Increment erzeugt; 3. das Scrum Team und dessen Stakeholder:innen die Ergebnisse überprüfen und für den nächsten Sprint anpassen; 4. diese Schritte wiederholt werden. Scrum ist einfach. Probiere es so aus, wie es ist, und finde heraus, ob seine Philosophie, Theorie und Struktur dabei helfen, Ziele zu erreichen und Wert zu schaffen. Das Scrum‐Rahmenwerk ist absichtlich unvollständig und definiert nur die Teile, die zur Umsetzung der Scrum‐Theorie erforderlich sind. Scrum baut auf der kollektiven Intelligenz der Personen auf, die es anwenden. Anstatt den Menschen detaillierte Anweisungen zu geben, leiten die Regeln von Scrum ihre Beziehungen und Interaktionen. Innerhalb des Rahmenwerks können verschiedene Prozesse, Techniken und Methoden eingesetzt werden. Scrum umhüllt bestehende Praktiken oder macht sie überflüssig. Scrum macht die relative Wirksamkeit des aktuellen Managements, der Umgebung und der Arbeitstechniken sichtbar, so dass Verbesserungen vorgenommen werden können.
Scrum‐Theorie Scrum basiert auf Empirie und Lean Thinking. Empirie bedeutet, dass Wissen aus Erfahrung gewonnen wird und Entscheidungen auf der Grundlage von Beobachtungen getroffen werden. Lean Thinking reduziert Verschwendung und fokussiert auf das Wesentliche. Scrum verwendet einen iterativen, inkrementellen Ansatz zur Optimierung der Vorhersagbarkeit und zur Risikokontrolle. Scrum setzt auf Personengruppen, die gemeinsam über alle Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, um die Arbeit zu erledigen und solche Fähigkeiten im Bedarfsfall zu teilen oder zu erwerben. Scrum kombiniert vier formale Events zur Überprüfung und Anpassung innerhalb eines umspannenden Events, des Sprints. Diese Events funktionieren, weil sie die empirischen Scrum‐Säulen Transparenz, Überprüfung und Anpassung implementieren. 4 Transparenz Der sich entwickelnde Prozess und die entstehende Arbeit müssen sowohl für diejenigen sichtbar sein, die die Arbeit ausführen, als auch für diejenigen, die die Arbeit empfangen. Bei Scrum basieren wichtige Entscheidungen auf dem wahrgenommenen Zustand seiner drei formalen Artefakte. Artefakte, die wenig transparent sind, können zu Entscheidungen führen, die den Wert mindern und das Risiko erhöhen. Transparenz ermöglicht Überprüfung. Eine Überprüfung ohne Transparenz ist irreführend und verschwenderisch. Überprüfung Die Scrum‐Artefakte und der Fortschritt in Richtung der vereinbarten Ziele müssen häufig und sorgfältig überprüft werden, um potenziell unerwünschte Abweichungen oder Probleme aufzudecken. Um bei der Überprüfung zu helfen, bietet Scrum eine Kadenz in Form seiner fünf Events. Überprüfung ermöglicht Anpassung. Überprüfung ohne Anpassung wird als unsinnig betrachtet. Scrum Events sind darauf ausgerichtet, Veränderungen zu bewirken. Anpassung Wenn einzelne Aspekte eines Prozesses von akzeptablen Grenzen abweichen oder wenn das resultierende Produkt nicht akzeptabel ist, müssen der angewandte Prozess oder die produzierten Ergebnisse angepasst werden. Die Anpassung muss so schnell wie möglich erfolgen, um weitere Abweichungen zu minimieren. Die Anpassung wird schwieriger, wenn die beteiligten Personen nicht bevollmächtigt (empowered) sind oder sich nicht selbst managen können. Von einem Scrum Team wird erwartet, dass es sich in dem Moment anpasst, in dem es durch Überprüfung etwas Neues lernt. Scrum‐Werte Die erfolgreiche Anwendung von Scrum hängt davon ab, dass die Menschen immer besser in der Lage sind, fünf Werte zu leben: Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut Das Scrum Team committet sich, seine Ziele zu erreichen und sich gegenseitig zu unterstützen. Sein primärer Fokus liegt auf der Arbeit des Sprints, um den bestmöglichen Fortschritt in Richtung dieser 5 Ziele zu bewirken. Das Scrum Team und dessen Stakeholder:innen sind offen in Bezug auf die Arbeit und die Herausforderungen. Die Mitglieder des Scrum Teams respektieren sich gegenseitig als fähige, unabhängige Personen und werden als solche auch von den Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, respektiert. Die Mitglieder des Scrum Teams haben den Mut, das Richtige zu tun: an schwierigen Problemen zu arbeiten. Diese Werte geben dem Scrum Team die Richtung vor, was seine Arbeit, seine Handlungen und sein Verhalten betrifft. Die Entscheidungen, die getroffen werden, die Schritte, die unternommen werden, und die Art und Weise, wie Scrum angewendet wird, sollten diese Werte stärken und nicht schmälern oder untergraben. Die Mitglieder des Scrum Teams lernen und erforschen die Werte, während sie in den Events und mit den Artefakten von Scrum arbeiten. Wenn diese Werte durch das Scrum Team und die Menschen, mit denen es arbeitet, verkörpert werden, werden die empirischen Scrum‐Säulen Transparenz, Überprüfung und Anpassung lebendig und bauen Vertrauen auf. Scrum Team Der zentrale Bestandteil von Scrum ist ein kleines Team von Menschen, ein Scrum Team. Das Scrum Team besteht aus einem:einer Scrum Master:in, einem:einer Product Owner:in und Developer:innen. Innerhalb eines Scrum Teams gibt es keine Teilteams oder Hierarchien. Es handelt sich um eine geschlossene Einheit von Fachleuten, die sich auf ein Ziel konzentrieren, das Produkt‐Ziel. Scrum Teams sind interdisziplinär, d.h. die Mitglieder verfügen über alle Fähigkeiten, die erforderlich sind, um in jedem Sprint Wert zu schaffen. Sie managen sich außerdem selbst, d.h. sie entscheiden intern, wer was wann und wie macht. Das Scrum Team ist klein genug, um flink zu bleiben und groß genug, um innerhalb eines Sprints bedeutsame Arbeit fertigzustellen, üblicherweise 10 oder weniger Personen. Im Allgemeinen haben wir festgestellt, dass kleinere Teams besser kommunizieren und produktiver sind. Wenn Scrum Teams zu groß werden, sollten sie in Erwägung ziehen, sich in mehrere zusammengehörende Scrum Teams zu reorganisieren, die sich alle auf dasselbe Produkt konzentrieren. Daher sollten sie Produkt‐Ziel, Product Backlog und Product Owner:in teilen. Das Scrum Team ist umsetzungsverantwortlich (responsible) für alle produktbezogenen Aktivitäten: Zusammenarbeit mit den Stakeholder:innen, Verifikation, Wartung, Betrieb, Experimente, Forschung und Entwicklung und alles, was sonst noch erforderlich sein könnte. Es ist von der Organisation so aufgebaut und befähigt, dass es seine Arbeit selbst steuert. Das Arbeiten in Sprints mit einer nachhaltigen Geschwindigkeit verbessert den Fokus und die Kontinuität des Scrum Teams. Das gesamte Scrum Team ist ergebnisverantwortlich (accountable), in jedem Sprint ein wertvolles, nützliches Increment zu schaffen. Scrum definiert drei spezifische Ergebnisverantwortlichkeiten innerhalb des Scrum Teams: Developer:innen, Product Owner:in und Scrum Master:in 6 Developer:innen Developer:innen sind jene Personen im Scrum Team, die sich der Aufgabe verschrieben haben, jeden Sprint jeden Aspekt eines nutzbaren Increments zu schaffen. Die spezifischen Fähigkeiten, die von den Developer:innen benötigt werden, sind oft breit gefächert und variieren je nach Arbeitskontext. Die Developer:innen sind jedoch immer ergebnisverantwortlich dafür, ● einen Plan für den Sprint zu erstellen, das Sprint Backlog; ● Qualität durch die Einhaltung einer Definition of Done einzubringen; ● täglich ihren Plan zur Erreichung des Sprint‐Ziels anzupassen; und ● sich wechselseitig als Expert:innen zur Verantwortung zu ziehen. Product Owner:in Der:die Product Owner:in ist ergebnisverantwortlich für die Maximierung des Wertes des Produkts, der sich aus der Arbeit des Scrum Teams ergibt. Wie dies geschieht, kann je nach Organisation, Scrum Team und Individuum sehr unterschiedlich sein. Der:die Product Owner:in ist auch für ein effektives Product‐Backlog‐Management ergebnisverantwortlich, das Folgendes umfasst: ● das Produkt‐Ziel zu entwickeln und explizit zu kommunizieren; ● die Product‐Backlog‐Einträge zu erstellen und klar zu kommunizieren; ● die Reihenfolge der Product‐Backlog‐Einträge festzulegen; und ● sicherzustellen, dass das Product Backlog transparent, sichtbar und verstanden ist. Der:die Product Owner:in kann die oben genannten Arbeiten selbst durchführen oder die Umsetzungsverantwortung an andere delegieren. Unabhängig davon bleibt der:die Product Owner:in ergebnisverantwortlich. Damit der:die Product Owner:in Erfolg haben kann, muss die gesamte Organisation seine:ihre Entscheidungen respektieren. Diese Entscheidungen sind im Inhalt und in der Reihenfolge des Product Backlogs sowie durch das überprüfbare Increment beim Sprint Review, sichtbar. Der:die Product Owner:in ist eine Person, kein Gremium. Der:die Product Owner:in kann die Bedürfnisse vieler Stakeholder:innen im Product Backlog berücksichtigen. Diejenigen, die das Product Backlog ändern möchten, können dies tun, indem sie versuchen, den:die Product Owner:in zu überzeugen. 7 Scrum Master:in Der:die Scrum Master:in ist ergebnisverantwortlich für die Einführung von Scrum, wie es im Scrum Guide definiert ist. Er:sie tut dies, indem er:sie allen dabei hilft, die Scrum‐Theorie und ‐Praxis zu verstehen, sowohl innerhalb des Scrum Teams als auch in der Organisation. Der:die Scrum Master:in ist ergebnisverantwortlich für die Effektivität des Scrum Teams. Er:sie tut dies, indem er:sie das Scrum Team in die Lage versetzt, seine Praktiken innerhalb des Scrum‐Rahmenwerks zu verbessern. Scrum Master:innen sind echte Führungskräfte, die dem Scrum Team und der Gesamtorganisation dienen. Der:die Scrum Master:in dient dem Scrum Team auf unterschiedliche Weise, unter anderem dadurch, ● die Teammitglieder in Selbstmanagement und interdisziplinärer Zusammenarbeit zu coachen; ● das Scrum Team bei der Fokussierung auf die Schaffung von hochwertigen Increments zu unterstützen, die der Definition of Done entsprechen; ● die Beseitigung von Hindernissen (impediments) für den Fortschritt des Scrum Teams zu bewirken; und ● sicherzustellen, dass alle Events von Scrum stattfinden, positiv und produktiv sind und innerhalb der Timebox bleiben. Der:die Scrum Master:in dient dem:der Product Owner:in auf unterschiedliche Weise, unter anderem dadurch, ● bei der Suche nach Techniken zur effektiven Definition des Produkt‐Ziels und zum Product‐ Backlog‐Management zu helfen; ● dem Scrum Team dabei zu helfen, die Notwendigkeit klarer und präziser Product‐Backlog‐ Einträge zu verstehen; ● bei der Etablierung einer empirischen Produktplanung für ein komplexes Umfeld zu helfen; und ● die Zusammenarbeit mit Stakeholder:innen nach Wunsch oder Bedarf zu fördern (facilitate). Der:die Scrum Master:in dient der Organisation auf unterschiedliche Weise, unter anderem dadurch, ● die Organisation bei der Einführung von Scrum zu führen, zu schulen und zu coachen; ● Einführungen von Scrum in der Organisation zu planen und zu empfehlen; ● Mitarbeitende und Stakeholder:innen beim Verständnis und bei der Umsetzung eines empirischen Ansatzes für komplexe Arbeit zu unterstützen; und ● Barrieren zwischen Stakeholder:innen und Scrum Teams zu beseitigen. 8 Scrum Events Der Sprint ist ein Container für alle anderen Events. Jedes Event in Scrum ist eine formelle Gelegenheit, Scrum‐Artefakte zu überprüfen und anzupassen. Diese Events sind speziell darauf ausgelegt, die erforderliche Transparenz zu ermöglichen. Wenn ein Event nicht wie vorgeschrieben durchgeführt wird, verpasst man die Gelegenheit, zu überprüfen und anzupassen. Events werden in Scrum verwendet, um Regelmäßigkeit zu schaffen und die Notwendigkeit von Meetings, die in Scrum nicht definiert sind, zu minimieren. Optimalerweise werden alle Events zur selben Zeit und am selben Ort abgehalten, um die Komplexität zu reduzieren. Der Sprint Sprints sind der Herzschlag von Scrum, wo Ideen in Wert umgewandelt werden. Es sind Events mit fester Länge von einem Monat oder weniger, um Konsistenz zu schaffen. Ein neuer Sprint beginnt unmittelbar nach dem Abschluss des vorherigen Sprints. Alle Arbeiten, die notwendig sind, um das Produkt‐Ziel zu erreichen, einschließlich Sprint Planning, Daily Scrums, Sprint Review und Sprint Retrospective, finden innerhalb der Sprints statt. Während des Sprints ● werden keine Änderungen vorgenommen, die das Sprint‐Ziel gefährden würden; ● nimmt die Qualität nicht ab; ● wird das Product Backlog nach Bedarf verfeinert; und ● kann der Scope (Inhalt und Umfang) geklärt und mit dem:der Product Owner:in neu vereinbart werden, sobald mehr Erkenntnisse vorliegen. Sprints ermöglichen Vorhersagbarkeit, indem sie mindestens jeden Kalendermonat eine Überprüfung und Anpassung der Fortschritte in Richtung eines Produkt‐Ziels gewährleisten. Wenn der Horizont eines Sprints zu lang ist, kann das Sprint‐Ziel hinfällig werden, die Komplexität kann steigen und das Risiko kann zunehmen. Kürzere Sprints können eingesetzt werden, um mehr Lernzyklen zu generieren und das Risiko von Kosten und Aufwand auf einen kleineren Zeitrahmen zu begrenzen. Jeder Sprint kann als ein kurzes Projekt betrachtet werden. Es gibt verschiedene Vorgehensweisen, um den Fortschritt vorherzusagen, wie Burn‐Down‐Charts, Burn‐ Up‐Charts oder Cumulative‐Flow‐Diagramme. Diese haben sich zwar als nützlich erwiesen, ersetzen jedoch nicht die Bedeutung der Empirie. In komplexen Umgebungen ist unbekannt, was passieren wird. Nur was bereits geschehen ist, kann für eine vorausschauende Entscheidungsfindung genutzt werden. Ein Sprint könnte abgebrochen werden, wenn das Sprint‐Ziel obsolet wird. Nur der:die Product Owner:in hat die Befugnis, den Sprint abzubrechen. 9 Sprint Planning Das Sprint Planning initiiert den Sprint, indem es die für den Sprint auszuführenden Arbeiten darlegt. Dieser resultierende Plan wird durch die gemeinschaftliche Arbeit des gesamten Scrum Teams erstellt. Der:die Product Owner:in stellt sicher, dass die Teilnehmenden vorbereitet sind, die wichtigsten Product‐Backlog‐Einträge zu besprechen, und wie sie dem Produkt‐Ziel zuzuordnen sind. Das Scrum Team kann zu Beratungszwecken auch andere Personen zur Teilnahme am Sprint Planning einladen. Das Sprint Planning behandelt die folgenden Themen: Thema Eins: Warum ist dieser Sprint wertvoll? Der:die Product Owner:in schlägt vor, wie das Produkt im aktuellen Sprint seinen Wert und Nutzen steigern könnte. Das gesamte Scrum Team arbeitet dann zusammen, um ein Sprint‐Ziel zu definieren, das verdeutlicht, warum der Sprint für die Stakeholder:innen wertvoll ist. Das Sprint‐Ziel muss vor dem Ende des Sprint Plannings finalisiert sein. Thema Zwei: Was kann in diesem Sprint abgeschlossen (Done) werden? Im Gespräch mit dem:der Product Owner:in wählen die Developer:innen Einträge aus dem Product Backlog aus, die in den aktuellen Sprint aufgenommen werden sollen. Das Scrum Team kann diese Einträge während dieses Prozesses verfeinern, was Verständnis und Vertrauen erhöht. Die Auswahl, wie viel innerhalb eines Sprints abgeschlossen werden kann, kann eine Herausforderung darstellen. Je mehr die Developer:innen jedoch über ihre bisherige Leistung, ihre zukünftige Kapazität und ihre Definition of Done wissen, desto sicherer werden sie in ihren Sprint‐Vorhersagen sein. Thema Drei: Wie wird die ausgewählte Arbeit erledigt? Für jeden ausgewählten Product‐Backlog‐Eintrag planen die Developer:innen die notwendige Arbeit, um ein Increment zu erstellen, das der Definition of Done entspricht. Dies geschieht oft durch Zerlegung von Product‐Backlog‐Einträgen in kleinere Arbeitseinheiten von einem Tag oder weniger. Wie dies geschieht, liegt im alleinigen Ermessen der Developer:innen. Niemand sonst sagt ihnen, wie sie Product‐Backlog‐ Einträge in Increments von Wert umwandeln sollen. Das Sprint‐Ziel, die für den Sprint ausgewählten Product‐Backlog‐Einträge und der Plan für deren Lieferung werden zusammenfassend als Sprint Backlog bezeichnet. Das Sprint Planning ist zeitlich beschränkt auf maximal acht Stunden für einen einmonatigen Sprint. Bei kürzeren Sprints ist das Event in der Regel kürzer. 10 Daily Scrum Der Zweck des Daily Scrums besteht darin, den Fortschritt in Richtung des Sprint‐Ziels zu überprüfen und das Sprint Backlog bei Bedarf anzupassen, um die bevorstehende geplante Arbeit zu justieren. Das Daily Scrum ist ein 15‐minütiges Event für die Developer:innen des Scrum Teams. Um die Komplexität zu reduzieren, wird es an jedem Arbeitstag des Sprints zur gleichen Zeit und am gleichen Ort abgehalten. Falls der:die Product Owner:in oder der:die Scrum Master:in aktiv an Einträgen des Sprint Backlogs arbeitet, nimmt er:sie als Developer:in teil. Die Developer:innen können Struktur und Techniken beliebig wählen, solange ihr Daily Scrum sich auf den Fortschritt in Richtung des Sprint‐Ziels fokussiert und einen umsetzbaren Plan für den nächsten Arbeitstag erstellt. Das schafft Fokus und fördert Selbstmanagement. Daily Scrums verbessern die Kommunikation, identifizieren Hindernisse, fördern die schnelle Entscheidungsfindung und eliminieren konsequent die Notwendigkeit für andere Meetings. Das Daily Scrum ist nicht die einzige Gelegenheit, bei der die Developer:innen ihren Plan anpassen dürfen. Sie treffen sich oftmals während des Tages für detailliertere Diskussionen zur Anpassung oder Neuplanung der restlichen Arbeit des Sprints. Sprint Review Zweck des Sprint Reviews ist es, das Ergebnis des Sprints zu überprüfen und künftige Anpassungen festzulegen. Das Scrum Team stellt die Ergebnisse seiner Arbeit den wichtigsten Stakeholder:innen vor, und die Fortschritte in Richtung des Produkt‐Ziels werden diskutiert. Während des Events überprüfen das Scrum Team und die Stakeholder:innen, was im Sprint erreicht wurde und was sich in ihrem Umfeld verändert hat. Auf der Grundlage dieser Informationen arbeiten die Teilnehmenden gemeinsam daran, was als Nächstes zu tun ist. Auch kann das Product Backlog angepasst werden, um neue Möglichkeiten wahrzunehmen. Das Sprint Review ist ein Arbeitstermin, und das Scrum Team sollte vermeiden, es auf eine Präsentation zu beschränken. Das Sprint Review ist das vorletzte Event des Sprints und ist für einen einmonatigen Sprint auf maximal vier Stunden zeitlich beschränkt. Bei kürzeren Sprints ist das Event in der Regel kürzer. Sprint Retrospective Der Zweck der Sprint Retrospective ist es, Wege zur Steigerung von Qualität und Effektivität zu planen. 11 Das Scrum Team überprüft, wie der letzte Sprint in Bezug auf Individuen, Interaktionen, Prozesse, Werkzeuge und seine Definition of Done verlief. Die überprüften Elemente variieren oft je nach Arbeitsdomäne. Annahmen, die das Team in die Irre geführt haben, werden identifiziert und ihre Ursprünge erforscht. Das Scrum Team bespricht, was während des Sprints gut gelaufen ist, auf welche Probleme es gestoßen ist und wie diese Probleme gelöst wurden (oder auch nicht). Das Scrum Team identifiziert die hilfreichsten Änderungen, um seine Effektivität zu verbessern. Die wirkungsvollsten Verbesserungen werden so schnell wie möglich in Angriff genommen. Sie können sogar in das Sprint Backlog für den nächsten Sprint aufgenommen werden. Die Sprint Retrospective schließt den Sprint ab. Sie ist für einen einmonatigen Sprint auf maximal drei Stunden beschränkt. Bei kürzeren Sprints ist das Event in der Regel kürzer. Scrum‐Artefakte Die Artefakte von Scrum repräsentieren Arbeit oder Wert. Sie sind dafür ausgelegt, die Transparenz von Schlüsselinformationen zu maximieren. So haben alle, die sie überprüfen, die gleiche Grundlage für Anpassungen. Jedes Artefakt beinhaltet ein Commitment, um sicherzustellen, dass Informationen bereitgestellt werden, welche Transparenz und Fokus verbessern, um den Fortschritt messbar zu machen: ● Für das Product Backlog ist es das Produkt‐Ziel. ● Für das Sprint Backlog ist es das Sprint‐Ziel. ● Für das Increment ist es die Definition of Done. Diese Commitments dienen dazu, Empirie und die Scrum‐Werte für das Scrum Team und seine Stakeholder:innen zu verstärken. Product Backlog Das Product Backlog ist eine emergente, geordnete Liste der Dinge, die zur Produktverbesserung benötigt werden. Es ist die einzige Quelle von Arbeit, die durch das Scrum Team erledigt wird. Product‐Backlog‐Einträge, die durch das Scrum Team innerhalb eines Sprints abgeschlossen (Done) werden können, gelten als bereit für die Auswahl in einem Sprint‐Planning‐Event. Diesen Transparenzgrad erlangen sie in der Regel durch Refinement‐Aktivitäten. Das Refinement des Product Backlogs ist der Vorgang, durch den Product‐Backlog‐Einträge in kleinere, präzisere Elemente zerlegt und weiter definiert werden. Dies ist eine kontinuierliche Aktivität, wodurch weitere Details wie Beschreibung, Reihenfolge und Größe ergänzt werden. Die Attribute variieren oft je nach Arbeitsumfeld. 12 Die Developer:innen, die die Arbeit erledigen werden, sind für die Größenbestimmung umsetzungsverantwortlich. Der:die Product Owner:in kann die Developer:innen beeinflussen, indem er:sie dabei unterstützt, die Product‐Backlog‐Einträge zu verstehen und Kompromisse einzugehen. Commitment: Produkt‐Ziel Das Produkt‐Ziel beschreibt einen zukünftigen Zustand des Produkts, welches dem Scrum Team als Planungsziel dienen kann. Das Produkt‐Ziel befindet sich im Product Backlog. Der Rest des Product Backlogs entsteht, um zu definieren, „was“ das Produkt‐Ziel erfüllt. Ein Produkt ist ein Instrument, um Wert zu liefern. Es hat klare Grenzen, bekannte Stakeholder:innen, eindeutig definierte Benutzer:innen oder Kund:innen. Ein Produkt kann eine Dienstleistung, ein physisches Produkt oder etwas Abstrakteres sein. Das Produkt‐Ziel ist das langfristige Ziel für das Scrum Team. Das Scrum Team muss eine Zielvorgabe erfüllen (oder aufgeben), bevor es die nächste angeht. Sprint Backlog Das Sprint Backlog besteht aus dem Sprint‐Ziel (Wofür), den für den Sprint ausgewählten Product‐ Backlog‐Einträgen (Was) sowie einem umsetzbaren Plan für die Lieferung des Increments (Wie). Das Sprint Backlog ist ein Plan von und für die Developer:innen. Es ist ein deutlich sichtbares Echtzeitbild der Arbeit, welche die Developer:innen während des Sprints zur Erreichung des Sprint‐Ziels ausführen wollen. Folglich wird das Sprint Backlog während des gesamten Sprints immer dann aktualisiert, wenn mehr gelernt wurde. Es sollte genügend Details beinhalten, damit sie ihren Fortschritt im Daily Scrum überprüfen können. Commitment: Sprint‐Ziel Das Sprint‐Ziel ist die einzige Zielsetzung für den Sprint. Obwohl das Sprint‐Ziel ein Commitment der Developer:innen ist, bietet es Flexibilität in Bezug auf die genaue Arbeit, die erforderlich ist, um es zu erreichen. Das Sprint‐Ziel schafft auch Kohärenz und Fokus und ermutigt somit das Scrum Team, zusammen statt in separaten Initiativen zu arbeiten. Das Sprint‐Ziel wird während des Sprint‐Planning‐Events erstellt und dann zum Sprint Backlog hinzugefügt. Während die Developer:innen innerhalb des Sprints arbeiten, behalten sie das Sprint‐Ziel im Gedächtnis. Wenn sich herausstellt, dass die Arbeit von ihren Erwartungen abweicht, arbeiten sie mit dem:der Product Owner:in zusammen, um den Umfang des Sprint Backlogs innerhalb des Sprints zu verhandeln, ohne das Sprint‐Ziel zu beeinflussen. 13 Increment Ein Increment ist ein konkreter Schritt in Richtung des Produkt‐Ziels. Jedes Increment ist additiv zu allen vorherigen Increments und gründlich geprüft, um sicherzustellen, dass sie alle zusammen funktionieren. Um einen Mehrwert zu erzielen, muss das Increment verwendbar sein. Innerhalb eines Sprints kann mehr als ein Increment erstellt werden. Deren Summe wird im Sprint Review vorgestellt, womit Empirie unterstützt wird. Ein Increment könnte jedoch auch schon vor Ende des Sprints an die Stakeholder:innen geliefert werden. Das Sprint Review sollte niemals als Barriere zur Lieferung von Wert angesehen werden. Arbeit kann nicht als Teil eines Increments betrachtet werden, solange sie nicht der Definition of Done entspricht. Commitment: Definition of Done Die Definition of Done ist eine formale Beschreibung des Zustands des Increments, wenn es die für das Produkt erforderlichen Qualitätsmaßnahmen erfüllt. In dem Moment, in dem ein Product‐Backlog‐Eintrag die Definition of Done erfüllt, wird ein Increment geboren. Die Definition of Done schafft Transparenz, indem sie allen ein gemeinsames Verständnis darüber vermittelt, welche Arbeiten als Teil des Increments abgeschlossen wurden. Wenn ein Product‐Backlog‐ Eintrag nicht der Definition of Done entspricht, kann es weder released noch beim Sprint Review präsentiert werden. Stattdessen wandert es zur zukünftigen Berücksichtigung in das Product Backlog zurück. Wenn die Definition of Done für ein Increment Teil der Standards der Organisation ist, müssen alle Scrum Teams diese als Mindestmaß befolgen. Wenn sie kein Organisationsstandard ist, muss das Scrum Team eine für das Produkt geeignete Definition of Done erstellen. Die Developer:innen müssen sich an die Definition of Done halten. Wenn mehrere Scrum Teams an einem Produkt zusammenarbeiten, müssen sie eine gemeinsame Definition of Done definieren und sich alle daran halten. 14 Schlussbemerkung Scrum ist kostenlos und wird in diesem Guide angeboten. Das Scrum‐Rahmenwerk, wie es hier beschrieben wird, ist unveränderlich. Es ist zwar möglich, nur Teile von Scrum zu implementieren, aber das Ergebnis ist nicht Scrum. Scrum existiert nur in seiner Gesamtheit und funktioniert gut als Container für andere Techniken, Methodiken und Praktiken.
Unser #AgileGrowthCast mit Jutta Eckstein, einer Frau, die mehr Agilität gelebt und gestaltet hat, als die meisten von uns.
Hör Dir dieses faszinierende Interview an und erfahre mehr über die Anfänge von Scrum und Agilität, Juttas Lernerfahrungen aus ihrem Burnout und wie sie Aufträge auswählt, die zu ihr passen.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast In unserem wöchentlichen Live-Interview, welches wir auf YouTube und LinkedIn entführen, findest du immer spannende Interview Gäste rund um das Thema Agilität. Viel Spaß beim Zuhören. Wenn du das Bild zum Gespräch sehen möchtest, findest du auf agilegrowth.de und auf unserem YouTube-Kanal die entsprechenden Videos.
Herzlich willkommen zum Agil Growth Cast – Deine regelmäßige Dosis Wachstum zum Hören ehrlich, authentisch, Agil von und mit den Two Agilists.
Herzlich willkommen! Schön, dass du der zuschaust beim Agile Growth Cast und wir hatten das letzte Mal.
Marc Löffler hier bei uns. Das ist unser zweiter Growth Cast. Wir freuen uns riesig, dass du da bist und dass wir heute auch wieder einen wundervollen Gast gefunden haben, den wir uns gleich im Interview einige Minuten widmen werden und ganz tief eintauchen, wie immer in unseren Interviews in das Lebenswerk, was im Moment ansteht, was vielleicht auch in Zukunft noch kommen wird. Von Jutta Eckstein Insofern wir freuen uns sehr, dass du uns zuschaust.
Ja, und wir gehen auch direkt rüber zu Jutta Eckstein. Ich habe mir überlegt als Vorbereitung, wo habe ich denn Jutta zum Ersten Mal getroffen und zwar war das am Retrospective Gathering in Portugal und da kann ich mich noch dran erinnern. Also eine Session, wo ich weiß, die so ganz, ganz stark in meiner Erinnerung war, das war mit Diana drauf. Ich glaube draußen auf dieser Veranda, wo wir über die Geschichte der Retrospektiven gesprochen haben.
Und ich fand das – für mich waren Retrospektiven ja immer so das zu Hause. Da habe ich mich zu Hause gefühlt im Agilen Arbeiten, wo ich gesagt habe, ja etwas, oder auch in Scrum ein Framework, das Retrospektiven kontinuierlich einbaut. Das ist mein Framework, das passt zu mir und ich fand es so spannend, mit euch darüber zu reden. Wo kamen die eigentlich her? Wo kamen die Ideen her? Genau, fand ich super, super spannend.
Weißt du noch, wann das war?
Ich weiß, Mira war da ein paar Monate alt, also muss es vier Jahre her sein. Ich weiß auch noch, wir hatten da mindestens das Baby als Talking Stick. Das ist vom einen zum anderen gewandert.
Sie hat sehr spannende Beziehungserfahrungen zu Beginn ihrer Kindheit glaube ich gesammelt. Insofern ganz toll, dass du hier bist und ich würd gern zum Start ein bisschen unseren Zuschauern helfen zu verstehen. Wann war dein erster Kontakt mit Agilität und was war da am Anfang los? Das ist ja schon ein paar Jahre her. Du hast ja schon einen unglaublichen Track Record an Buchveröffentlichungen
Ich bin schon unglaublich alt willst du sagen.
Ich hätte jetzt erfahren gesagt,
Das ist eine Frage die kann locker das ganze Interview füllen? Also ihr müsst jetzt dann einfach bremsen. Ich weiß auch gar nicht, wie weit ich ausholen soll. Ähm, ich fange mal damit an, dass ich als Entwicklerin in diese ganze Community eingestiegen bin. Und zwar war Smalltalk, mein Zuhause, meine große Liebe. Also jetzt nicht, das beim Kaffeeklatsch sondern Smalltalk als Programmiersprache und das andere Thema, was mich sehr beschäftigt hatte, bedingt dadurch, dass es, dass ich in Smalltalk zu Hause war, waren Patterns, weil die Patterns auch so damit entstanden sind.
Und für diejenigen, die sich mit der Jetzt hast du vorher mit der History von Retrospektiven gerade angeklungen für diejenigen, die sich mit der Historie von Agilität auskennen, die werden vermutlich wissen, dass die zwei Wurzeln der Agilität tatsächlich Smalltalk und Patterns sind. Also zum Beispiel angefangen mit den zwei Haupt Methoden, die am Anfang zur Verfügung standen Extreme Programming und Scrum also bevor der Name Agilität so geboren wurde. Ähm, sind ja beide entwickelt worden. Von Smalltalkern kann also sowohl Kent Beck als auch mein Jeff Sutherland, Ken Schwaber waren eben in der Smalltalk-Welt unterwegs.
Dazu sind beide Methoden auch zu allererst veröffentlicht worden als Pattern Languages. Also bevor es irgendeine andere Form der Veröffentlichung gab, war das die die Publikation in der Welt der Patterns
Scrum PLoP, ne?
Ganz genau, in einer der PLoPs genau so ein netter Name, das steht für Pattern Languages of Programming. Ja, genau dafür. Und dort sind die eben genau. Und viele, viele kennen wahrscheinlich – oder weiß ich nicht, aber einige wahrscheinlich kennen die Patterns in Form von Design Patterns, also Gang of Four Patterns und und was es da alles gibt.
Observer und Visitor, Singleton und ich weiß nicht, was ja so und eben auf diese Art wurde die Methode selber niedergeschrieben. Also so wie man das bei diesen Design Patterns kennt. Genau. Weit ausgeholt darauf, was für mich mehr oder weniger natürlich, dass ich halt relativ früh da irgendwie mitgekriegt habe. Da ist was, weil ich eben in diesen Communities zu Hause war Smalltalk Patterns und wurde damit dann relativ früh konfrontiert. Und das, was ich auf jeden Fall noch weiß und das ist wirklich so ein absoluter Klassiker,
Das mag 96 gewesen sein, vielleicht auch 97 auf der OOPSLA war damals die große Konferenz schlechthin. In den USA saß ich mit Kent Beck in der Lobby vor einem Hotel und er hat mir tatsächlich dieses Chaos Bildchen sag ich Jetzt mal so mit all dem, dass schon Extreme Programming. Ich weiß nicht, ob das der eine oder andere kennt, also wie alles zusammenhängt und was sich gegenseitig informiert auf ne Serviette aufgemalt also wirklich so richtig klassisch, wie man sich das vorstellt und meinte so was meinst du denn dazu und so und irgendwie.
Also wir hatten da dieses Gespräch, da habe ich das erste Mal davon gehört und zwar dann in Folge auch auf diese OOPSLA. Da gab es dann auch so eine Bird Of A Feather Session. Das waren so spontane, nicht im eigenen Programm bestehende Sessions, wo es vorgestellt wurde. Ich weiß nicht, ob das in dem Jahr oder im Jahr drauf war, wo dann auch das Chrysler Project als Experience Support vorgestellt wurde. Und ich habe dann halt auch das müsste dann auch 97 oder 98 also ganz genau weiß ich jetzt auch nicht gewesen sein, dass ich halt in dem Projekt, in dem ich da gerade war, haben wir halt dann mit XP mal rum experimentiert und das eine oder andere gemacht dazu und ihr müsst mich dann wahrscheinlich gleich ausbremsen, wenn das jetzt zu lange hier alles geht.
Aber dazu muss man dann auch wissen, dass das für Smalltalker gar nicht so überraschend und neu und anders war. Angefangen damit, dass wir die Tools einfach an der Hand hatten und sowieso benutzt hatten. Es gab damals. Jetzt weiß ich nicht mehr, wie es hieß, später nannte man es dann S Unit ums von J Units auseinanderzuhalten. Ich glaube fast, es hieß zuerst einfach Unit Test und ohne irgendwie Programmiersprachenkennzeichnen. S für Smalltalk, kam halt später dazu.
Dann gabs von Joe Yoder seine Diss, die war über Refactoring und der hatte dafür auch einen Refactoring Browser gebaut, der halt dann in Smalltalk war und integriert war in unsere Entwicklungsumgebung. Also Refactoring war auch ein ganz normales Ding. Und dass man eben auch eher so testgetrieben arbeitet und zusammenarbeitet. Aus irgendeinem Grund war das in Smalltalk normaler als in C++. Und genau dazu muss man vielleicht sagen also ich habe gestartet meine Karriere also Programmierer Karriere tatsächlich mit C++.
Habe dann ein Projekt gehabt mit Smalltalk, wo ich zuerst alle Biases irgendwie hatte , wie keine Typisierung. Kann ja gar nicht sein, völlig unsicher. Bla bla bla. Ich hatte dann wieder in C++ Projekt und bin dort wirklich mit wehenden Fahnen gegangen. Habe gesagt das tue ich mir nicht mehr an. Also ich weiß jetzt, es geht viel besser, viel einfacher. Wir kommen viel schneller voran und das war praktisch so dann für mich dieses okay, ich werd nicht mehr C++ machen.
Das ist für mich eine zu komplizierte Sprache. Also nicht wegen verstehen, sondern die ist einfach nicht nutzerfreundlich, also sie hat ganz andere Qualitäten natürlich,
Das erinnert mich gut an mein erstes Praktikum, da musste ich Compiler Fehler aus einer Börsen Software in C++ raus machen. Es gab ungefähr, die haben das migriert, 400 Fehler. Ich habe den ganzen Tag da gesessen und irgendwelche Compiler Fehler behoben ist es war es war. Es war schrecklich, aber jetzt aber total.
Ich fand es total spannend. Wo ist das für dich so gestartet und warum hat sich das so natürlich angefühlt? Du bist ja dann vom Entwickler zu auch eher ein Berater von Agilität. Ich kann dich jetzt nicht, als würdest du dich irgendeiner Strömung Hardcore anschließen. Das finde ich auch so spannend an dir, dass du eigentlich so ein ganz breites Wissen hast und einfach das brauchst, was nötig ist.
Ich finde, das sieht man auch gut. Ja, zumindest im letzten Buch was ich hier in der Hand hab. Ich zeige das mal in die Kamera. Ich glaube, vielleicht hat das der eine oder andere auch schon im Schrank. Das ist, glaube ich, ist das dein letztes Buch, was du veröffentlicht hast? Okay, ich finde, da zeigt der Titel ja auch schon so ein bisschen Agility mit Beyond Budgeting, Open Space, Soziokratie.
Das sind ja für mich alles so Bewegungen, die sind allein schon für sich stehend. Gefühlt haben die einen eigenen Nukleus, eine eigene Community und sind so groß. Und ich denke okay, da ist also wirklich was. Auch ein bisschen was Methoden-Agnostisches irgendwie dabei. Du bist jetzt so, ich bin, ich bin ja so ein Scrum Hardliner sozusagen. Also war Hardliner, wurde dann softer und bin mittlerweile wieder Hardliner, weil es nicht anders funktioniert in der Praxis.
Sagst du…
Aber du hast da und da könnte man jetzt auch schon wieder herrlich drüber, den Methoden-War, was brauchts für echte Agilität und du bist ein bisschen breiter aufgestellt. Wie kam es dazu? Weil für einen Programmierer diesen Schritt zu machen in die Richtung. Was hatte ich da getrieben?
Also für mich kamen da verschiedene Entwicklungen. Also jetzt, wir waren ja davor, jetzt bei 96, 97, 98 und Ende 98 habe ich mich selbstständig gemacht. Bis dahin war ich angestellt. Und diese Selbstständigkeit , da gäbs auch noch nette Geschichten dazu, aber das machen wir mal ein andermal. Das war dann für mich auch so die Überlegung – Wie positioniere ich mich? Und zunächst war das erstmal noch mal als Entwicklerin, aber das wanderte mehr oder weniger dann in andere Bereiche.
Zunächst eher Design und Architektur. Also das war dann, eher so Beratung für Architektur gemacht hatte. Und dann ging der Schritt mehr und mehr in die Richtung. Ja, wie arbeiten wir als Team zusammen? Und da war für mich so ein Ding sehr entscheidend. Das war auch naja, ich glaube, mein letztes Projekt, wo ich angestellt war, da war ich in dem Projekt ein paar Monate irgendwie drin. Dann hat der Projektleiter gemeint So, Jutta, ich weiß nicht genau, was es ist, aber seit du da bist, läuft dieses Projekt besser und das war für mich irgendwie so, huch!
Ja, und es war irgendwie klar, es ging jetzt nicht drum, auf der einen Seite herunterzuspielen, vielleicht, was ich an Programmierung da reinbringe oder irgendwie sonst was so zu bewerten, sondern einfach so eine Beobachtung, dass irgendwas hier passiert und vorangeht und besser läuft, was dann bei mir so getriggert hat. Vielleicht kann ich ja auch noch was anderes als jetzt Programmierung. So, und nicht, dass das schlecht wäre oder weniger oder was auch immer, sondern es hat mich einfach neugierig gemacht.
Was? Was könnte ich denn noch so tun? Und wenn man eben Design Architektur war erstmal ein bisschen naheliegender, vielleicht auch, weil es erst mal technisch ist, aber wiederum auch wegen dem Patterns zu Hause, weil das halt mehr in dieser Welt auch ist. Design, Patterns und dann auch Architektur, Patterns und so weiter. Also dass ich deswegen da mehr reingerutscht bin. Und dann eben ging das halt weiter mit denen auf die auf die Teams zu gucken.
Jetzt warum Agnostik? Also erstmal wahrscheinlich deswegen auch, weil ich einfach sehr früh dran war. Also als ich angefangen habe, Scrum gab es da schon, die sind ja zu einer ähnlichen Zeit entstanden und Scrum. Aber Scrum kannte man eigentlich nicht. Also das hat kaum jemand gemacht zu der Zeit, zu der Zeit war Extreme Programming das Ding. Und zwar vor allem deswegen, weil ja eigentlich jede Initiative Richtung Agilität. Ich verwende diesen Begriff, auch wenn es den dann noch nicht gab, damals ausschließlich von den Entwicklern ausging.
Es gab überhaupt keine Entwicklung in diese Richtung. Irgendwie aus dem Management, aus der Organisation, aus. Auch nicht unbedingt von Beratern oder so, sondern das kam immer von der Programmierung. Dass die Programmierer gesagt haben Wir müssen das anders machen, wir brauchen hier was, weiß ich, mehr Sicherheit in dem, was wir machen. Wir müssen schneller wissen, wo wir stehen und so weiter. Und. Außerdem hat sich die Tool-Welt total verändert. Es bedeutet aber auch, dass wir methodisch anders vorgehen müssen und so weiter, also dass das von daher war für mich erst mal klar der Stock war eben EXP, weil Scrum gab es nicht in Anführungszeichen, es gab aber wurde eben nicht wirklich verwendet und war natürlich zu weit weg von den Entwicklern, auch zu der Zeit.
Und dann das andere. Da weiß ich gar nicht so richtig warum, aber da muss ich jetzt aufpassen, dass es nicht religiös wird, weil das eigentlich hasse ich sowas was so von wegen ich glaube an oder irgendwie was. Also ich bin tatsächlich sehr überzeugt nach wie vor von diesem Agilen Manifest. Ich weiß, es gibt viele Streitigkeiten, das wird jetzt 20 Jahre alt und das ist doch eigentlich überholt. Und die müssten doch eigentlich da wieder zusammenkommen und mal updaten und dann betrifft es nur Software.
Ich sehe das alles nicht. Ich finde es ein Wahnsinn, was diese vor allem auch nicht diverse Gruppe da hingekriegt hat, was irgendwie so lang diese Werte und Prinzipien beschrieben hat, die eigentlich immer noch eine super Leitplanke darstellen. Jetzt, 20 Jahre später, immer noch. Und für mich war einfach immer das Agile Manifest, die Leitplanke. Und dann gibt es eben Tools, mit denen ich diese Leitplanken folgen kann, das kann dann Scrum sein oder XP oder Kanban oder auch irgendwas komplett zusammengemischtes, aus diesen verschiedenen Methodenkästen, weil es vielleicht genau das ist, was wir brauchen.
Oder es hat überhaupt keinen Namen was wir machen es völlig egal, aber das Ding ist ja im Mittelpunkt. Muss doch eigentlich stehen, dass wir ein Produkt liefern, was dem Kunden weiterhilft. Und selbst dazu könnte man noch mal ein paar Fragen stellen. Aber das ist erst mal ja. Ja, und dann ist es egal. Wie komme ich dahin? Also nicht Scrum um Scrum willen oder auch nicht Agilität um der Agilität willen, sondern was hilft uns, um genau ein gutes Produkt was Wertvolles zu erstellen?
Ich find das total schön. Ich versuche das Agile Manifest auch immer so als Kompass zu definieren. Ich bringe euch das bei. Oder wir arbeiten uns gemeinsam, weil ich euch etwas an die Hand geben möchte. Wenn ihr eine Entscheidung treffen müsst, geht ihr A oder B oder C. Dann haltet das fest und guckt mal was passt eher in dieses Werte-Konstrukt rein?
Genau. Also das war ja auch immer mein Weg. Ich bin ja sehr früh, um nicht zu sagen wahrscheinlich zu früh in manche Bereiche geraten, wo das für andere Leute noch gar kein Thema war. Also angefangen mit Skalierung von Agilität, da habe ich eben 2002 damit angefangen und da gab es natürlich nichts. Ah ihr seid vorbereitet ohne Ende. Sehe ich schon.
Wir haben aber nur drei. Ich glaube, ein Buch fehlt uns.
Ein oder zwei fehlen sogar, habe ich eben noch gesehen, aber wir haben hier einen kleinen Bücherschrank. Wir haben natürlich auch von dir gelernt unterwegs. Das muss man natürlich fairer Weise auch sagen. Das ist ja. Auch eine schöne Sache dass, wir das tun durften.
Das heißt für dich, du hast das Skalierungs-Thema eigentlich abgehakt, bevor es.
Eigentlich ja dieses Buch was was du gerade gezeigt hast, das hab ich ja geschrieben 2004, aber die Version, die du gezeigt hast, das ist die zweite Auflage. Das heißt also, ich weiß gar nicht, das Datum, ich glaube 2012 oder irgend sowas kam die zweite Auflage dann raus. Aber der Punkt ist der Kern von dem, was ich da beschrieben habe. Ist eben aus 2004, da gab es irgendwie kein LeSS, SAFe und wie sie alle heißen und so weiter.
Und ich merke mir sehr, ich finde nach wie vor, das braucht es auch alles gar nicht, weil man kann immer auf das Manifest gehen, genauso wie du es gerade sagtest, Jasmine. Dann gucke ich jetzt bin ich im neuen Bereich, damals neuer Bereich, Skalierung gabs noch nichts für und dann habe ich eben geguckt mit den Teams entsprechend zusammen. Okay, wenn wir sagen, wir wollen Agil sein, weil uns das irgendwie nach vorne bringt, uns hilft, ein wertvolles Produkt zu machen.
Was können wir denn hier tun in unserer Situation? Wenn wir diesen Kompass nehme ich mal deinen Begriff hier, das Manifest hierher nehmen und dann lässt sich das finde ich wunderbar ableiten aus den Prinzipien, die ja auch etwas konkreter sind, was was man wirklich tut. Die Werte sind ja eher so ja, ein Leitstern auf oder irgendwas, aber im Prinzip, denn da wird es ja auch konkret angefangen mit dem Retrospektiven oder irgendwie sowas, wo es ziemlich klar ist, was ich hier zu tun und zu lassen habe.
Und ich find nach wie vor das ist eigentlich das, was ich brauche und das sehr genau jetzt zum Beispiel für dieses Buch, was ihr nicht da habt, glaube ich, dass es eben dann bei Verteilung genau das gleiche das war halt dann, da bin ich dann ab so 2005 war es eben so, dass die großen Projekte sowieso alle verteilt waren. Es hört sich jetzt ein bisschen komisch an, weil logisch ist es der Fall, aber damals war es eher neu und habe dann halt entsprechend dann damit gearbeitet und auch wieder geguckt.
Was bietet eigentlich das Manifest, wenn ich jetzt hier gucke, wenn keine Ahnung. Face to face Konversation ist eben die beste Art, um die Informationen irgendwie weiterzugeben. Was bedeutet das, wenn. Wenn das das Prinzip ist und wir aber verteilt sind, wie gehen wir damit um? Also das es genau. Ich gucke mir das an und hinterfrage es – Was bedeutet für uns Was können wir machen? Wie können wir das so nah wie möglich ankommen? Und das ist für mich nach wie vor eigentlich alles, was es braucht.
Ich brauche kein SAFe und damit will ich gar nicht ein SAFe Bashing machen. Also ich habe Projekte gehabt, da war eben SAFe vorgegeben und man kann. Kann damit wunderbar auch leben und auch gut zum Erfolg kommen. Ich will das gar nicht irgendwie runterspielen, aber es ist einfach. Ich finde es, es braucht nicht diese Entscheidung mache ich jetzt lieber dies oder jenes, sondern eher: Was brauche ich denn? Was hilft mir weiter? Und das ist
Nee, aber ich finde, du sprichst mir aus dem Herzen, weil ich manchmal auch sage – Wenn jetzt Kunden jetzt anfragen, wie viel Erfahrung haben Sie mit Skalierung?
Dann sag ich Ja, ich habe ein bisschen was in Skalierung gemacht und ich habe bisschen was mit Skalierten Teams gemacht. Aber die Frage ist meistens nicht Wie viel Erfahrung habe ich mit Skalierung, sondern die Frage ist Wie kann ich die Gespräche, die wir führen müssen, in die Wege leiten und auch irgendwo halten, damit wir diese führen? Und ich habe das Gefühl, wenn ich dann halt was nehme, was mir ganz viel vorgibt, dann schaltet unser Gehirn ja einfach schnell aus.
So, ah ja, die sagen Ja, ich muss es so machen, also mache ich es einfach und dann tanze ich in wunderbaren Scrum Tanz. Wenn es aber irgendwie nicht in unserem Boden ist und nicht so unserer Melodie, dann bringt mir das Scrum Tanz wenig oder auch der SAFe Tanz oder der LeSS-Tanz oder hm
Ja es ist halt dann Befolgen eines Rezepts, und das ist nie Agil.
Genau
Genau dann finde ich die Rückbesinnung auf das Agile Manifest halt besser.
Da hast du ja fast jetzt eine Headline für den nächsten LinkedIn Post irgendwie gerade rausgehauen kann ich, werd ich auch ein bisschen aufgreifen, glaube ich. Jetzt haben wir es so bisschen über den inhaltlichen Bogen gesprochen. Und wir sind ja auch der Agile Growth Cast und Growth steht für uns auch ganz viel für Persönlichkeits-Wachstum. Also ich würd mich jetzt gern mal dir dem Mensch Jutta Eckstein noch ein bisschen mehr zuwenden, mal um diese Sachen alle zu liefern, die du jetzt inhaltlich beschrieben hast und diese Transformation zu begleiten bei Kunden würde mich brennend interessieren was hast du an innerer Arbeit machen müssen auf deinem Weg um das hinzubekommen?
Was waren Wachstums Punkte, wo du selber irgendwie als Mensch gereift bist? Hast du was an Persönlichkeitsentwicklungs Seminaren gemacht oder kam das alles so für dich einher? Hast du was? Was gibt dir den Kraftstoff, das so lange schon zu tun? Bist du ein aktiver Meditierender? Läufst du ständig mit dem Hund um den Block. Aber was ist so deine Art und Weise, wie kriegst du das auf die Straße, dass du schon so lange das tust und nach wie vor tust?
Was waren da für Wachstumspunkte für dich?
Wahrscheinlich ist das so eine Frage, wo mir drei Nächte später eine wirklich gute Antwort einfällt
Und ein bisschen Wein brauchen.
Ja genau. Was mir aber direkt einfällt ist, was mir viel gibt. Es kostet auch Energie, aber es gibt mir auch ganz viel. Ist die Community Arbeit. Also ich, ich bin halt nach wie vor. Also ich hatte ja vorher angefangen von wegen Ich war in der Smalltalk Patterns, Community, drin oder OO sogar man weiß gar nicht mehr was es ist und dass ist halt nach wie vor so.
Also ich bin eben in einigen Communities drin und das ist für mich immer so ein geben und nehmen auch. Also a würde ich sagen, ich wäre nie da wo ich bin, wenn ich nicht eben mit diesen ganzen Communities vernetzt wäre. Und damit meine ich vor allem tatsächlich so Konferenzen, das ist vielleicht klassisch noch liegt, vielleicht an meinem Alter. Das ist bei mir eher so ist, dass es so über Konferenzen irgendwie läuft und sehe ich auch nach wie vor irgendwie so, das ist ja, es kommt immer auf die Konferenz an, aber es gibt halt einige Konferenzen, da bin ich eher so dabei, weil ich so einen Eindruck habe.
Die haben mir so viel gegeben, ich bin da also in der Schuld ist irgendwie Quatsch, aber ich will da weiter dazu beitragen, dass es da auch weiter vorangeht, da es für mich ganz vorne dran, die heißt halt immer noch so die XP Konferenz. Da geht es nicht um XP, sondern um Agilität. Aber das war halt weltweit die erste Konferenz, die mit dem Thema Agilität zu tun hatte und die ist eben 2000 entstanden, sprich ein Jahr vorm Manifest.
Und wie gesagt, Scrum gab es da noch nicht so wirklich. War nicht so verbreitet wie XP und deswegen heißt sie halt so, da ist es zum Beispiel so oder auch, was ich nach wie vor super gerne mache, das ist so dieses kommt auch ein bisschen aus der Patterns Welt, diese Experience Reports, weiß mich inwiefern ihr euch damit mal befasst habe, was natürlich für alle gilt, nicht nur euch beiden. Und zwar wird das inzwischen vor allem vorangetrieben von der Agile Alliance, wo praktisch jeder so der meint, ach ich möchte mal gucken was.
Was war denn eigentlich meine Erfahrung in dieser Produktentwicklung oder in was auch immer, welchen Schritt gemacht habe und ich möchte da einen Erfahrungsbericht drüber schreiben und dann funktioniert das so, dass es dieses abgeguckte von den Patterns man kriegt dann einen einen Sheperd zugeteilt, also wie ein Mentor. Und dieser Mentor Mentorin hilft eben dabei, dass da wirklich so diese Diamanten rauskommen wie Juwelen rauskommen an der Erfahrung, dass das herausgearbeitet wird und das dann halt tatsächlich so ein guter Erfahrungsbericht ist, wo so mehrere Sachen passieren.
Also a ist es natürlich eine super Reflektion für die Person die das schreibt. Dann ist es halt auch eine Möglichkeit überhaupt mal vielleicht so in die Öffentlichkeit zu gehen. Für die Person mitschreiben, meistens auch verbunden mit ich spreche darüber auf einer Konferenz. Dann entsteht natürlich auch so ein bisschen Mentoring mit den Mentoren und das dritte oder vierte fünfte. Hab die Zahl vergessen, ist dann noch halt für die ganzen anderen Leute, die halt kucken können. Aha, so war das da.
Ach, das kann ich auch mal probieren. Also da so ein mit drauf zu gucken. Ich komme da mit diesem Thema deswegen, weil für mich ich bin eben ich weiß nicht ich, sheperde. So nennt man das dann ein lustiges Wort. Also Mentore entsprechend jedes Jahr einige dieser Erfahrungsberichte und ich lerne dabei selber auch so viel. Also es ist teilweise kann man denken ja sich die sind ja alle keine Ahnung 10 20 Jahre hinter mir mit ihrer Erfahrung mit Agilität.
Aber es ist ja immer irgendwie neu und sie haben einen anderen Kontext und dann wie gehen die es an und dann manchmal ist es auch von der Technik her Technologie her irgendwas, wo ich noch nicht dran gearbeitet hab. Superspannend ja, also so ist zum Beispiel etwas, was mir wirklich viel gibt oder jetzt ganz neu für mich, ist auch neu aufgelegt worden. Das kommt aus einer auch Agile Alliance Initative nennt sich New Voices, wo es darum geht, eben Personen darin zu unterstützen, dass sie Sprecherinnen werden.
Die Initiative geht aus oder sitzt erstmal, was immer das heutzutage vor allem heißt in Südafrika. Sprich die meisten Leute kommen auch eher aus der Gegend. Im Moment wird vielleicht irgendwann auch anders, weiß ich nicht. Auch unwichtig für mich. Aber da habe ich halt jetzt gerade auch angefangen. Und ich habe da auch meine erste Mentee hier und das ist total spannend zu begleiten und das Ding ist natürlich ist es erst mal von außen. Wahrscheinlich so dieser Blick nein die Person, die jetzt einen Experience Report schreibt oder dann Sprecherin wird, die lernt da ganz viel, aber das ist nicht so ich lerne ja ganz viel durch das, dass ich ich muss sie auch reflektieren darüber, wie wie kommt man eigentlich auf so einen Weg?
Wie kommt man eigentlich dahin? Also dass man das Ich zum Beispiel jetzt, dass sich traut, da auf der Bühne zu stehen und zu sprechen vor Leuten und weiß, liegt da dem alles zugrunde. Also von daher ist meine Antwort eben so Community und alles da drum rum. Dieses Give and Take – ein anderes Ding ist mit Sicherheit ein absoluter Wendepunkt war für mich. Ich glaube 2004 war das genau genau als mein erstes Buch rauskam in dem Jahr. Es war eigentlich mein wahrscheinlich härteste Jahr überhaupt.
Da habe ich nicht nur das erste Buch rausgebracht, ich habe alleinverantwortlich die XP organisiert. Zum Ersten Mal damals außerhalb Italiens. Die war bis dahin immer in Italien, immer in den Händen der gleichen Leute. Und da war zum Ersten Mal, dass man gesagt hat, wir möchten es eigentlich mehr in die Community hineintragen und jetzt machst du das mal und so und das war. Ich habe zwar bei den PLoP Konferenzen war ich schon mal Co-Chair, aber das war halt jetzt zum Ersten Mal selber in der Verantwortung, eine Konferenz zu organisieren, auch mit einer anderen Größe.
Die PLoPs, die sind immer so bei 50 Leuten, also schon ein eher so ein Gathering oder darf nicht sagen. Ein Scrum Gathering ist riesengroß, aber ja, eher halt so ein kleines Ding. Genau. Und dann dazuhin war ich in einem super schwierigen Projekt drin. Da hätten wir dich gebraucht Jasmine, wo es dann irgendwann in die Richtung ging mit Mobbing und ganz üble Geschichten. Und da ich ebenso eher diejenige war, die dafür gesorgt hat, dass das Team wirklich zusammen ein Ergebnis hinkriegt, habe ich mich so zwischen den Fronten da aufreiben lassen, weil ich immer versucht habe, diese ganzen negativen toxischen Sachen abzublocken von den anderen.
Aber es hat dann eben mich immer erreicht und es war also keine schöne Erfahrung. Und ich bin da auch mit nem Burnout aus diesem Jahr raus und habe mich dann auch komplett hinterfragt. Vielleicht ist das gar nicht der gute Job für mich und ich habe da gar nicht die Kraft für und vielleicht tatsächlich. Also bin mir ziemlich sicher, dass ich selbst so ein Gedanke hatte. Klingt jetzt finde ich lächerlich. Nicht nur mit dem wo ich steh, sondern auch die Diskussionen, die wir haben.
Von wegen. Vielleicht ist es tatsächlich eher was für Männer, harte Jungs und so. Diese ganze Technik ist also wirklich so auch. Kann ich das? Und auf der anderen Seite ging es mir aber so. Das ist mir ja. Eigentlich bin ich in den Burnout auch reingerutscht, weil weil es mir so viel Spaß auch macht. Also es ist ja oft das Problem. Man kann nicht nein sagen, weil es einen ja so interessiert und man will ja und überhaupt und vergisst sich selbst dabei.
Also das war definitiv ein Wendepunkt, wo ich einfach dann erstmal geguckt habe mehr – Okay, was brauche ich, was traue ich mir zu? Es war dann auch ganz klar, dass das nächste Projekt, was ich dann angegangen bin, das war von vornherein klar. Das war nicht so ein Projekt, was in der Krise war, was bis dahin immer das Ding war, vielleicht auch der Zeit geschuldet, weil zu der Zeit, also wie gesagt, seit 2004, also bis so wahrscheinlich bis 2005, war es so, dass die meisten Agilem Projekte eigentlich deswegen Agil waren, weil sie ein riesen Fehlschlag erlitten haben.
Die Schmerzgrenze war super hoch. Sie war so hoch, dass man bereit war, alles zu probieren. Selbst dieses Agile. Was ist das, Extreme Wie? Ja, weil man irgendwie verzweifelt war, genug Geld versenkt war und das war so der letzte Strohhalm. Das heißt, es waren halt wirklich zu der Zeit fast alles Krisenprojekt und ich hatte immer dieses Bild von wegen ich habe einen Rucksack auf und mit mit jedem Kunden Projekt mehr kommen, mehr Steine da rein.
Und dann war eben 2004 der Zeitpunkt wo der Rucksack zu schwer wurde und ja es nicht mehr ging. Genau und dann habe ich halt das nächste Projekt erstmal und hab da auch erst beschlossen jetzt keine Krisenprojekte mehr. Sehe ich jetzt nicht mehr so, aber zu dem Zeitpunkt war es natürlich richtig und erst mal so ein ganz normales nicht super challenging. Ich hatte dauernd ein schlechtes Gewissen, ehrlich gesagt, weil ich ich arbeite hier. Ja, das ist ja wahrscheinlich auch typisch.
Ich arbeite ja hier nur 100 prozent und nicht 180 wie so, also war wirklichso dieses Learning nach diesem Burnout.
Du sprichst mir grad so aus dem Herzen. Ich habe nämlich drei Punkte, wo ich einhaken könnte. Jetzt muss ich grad kucken, an welchem ich am ehesten einhaken will. Vielleicht. Wie hast du das gelernt? Also auch dieses. 100 prozent arbeiten zu können und dass das reicht dann auch für dich selber zu gucken. Ich glaube gerade, wir haben im Vorfeld ganz kurz nur geredet, jetzt gerade mit Corona Zeiten. Wir haben beide so ein bisschen abgeglichen, dass wir das Gefühl haben, die Arbeitszeiten werden länger, besonders für Angestellte.
Leute sind vor dem Rechner, sitzen zu Hause vor dem Rechner. Es wird irgendwie. Also ich weiß, bei meinem einen Kunden war jetzt eine Zeit lang hieß es, ja wir sind ja zu Hause, also können wir die Anfahrtszeit ja auch als Meeting Zeit nehmen. Dann sind die Meetings von 9 auf halb 9 gerutscht und dann kam dieses Ach ja, wir sind ja zu Hause und die Kinder, die müssen ja noch nicht im Kindergarten. Also können wir eigentlich die Kindergartenzeit auch als Arbeitszeit benutzen.
Dann auf einmal sind die Meetings um acht gestartet und auf einmal um viertel vor acht. Und so hat sich das jetzt graduierlich hochgeschraubt und auch runtergeschraubt, so dass meine Arbeitstage teilweise, wenn ich mich nicht wehre, von 8 Uhr morgens bis 18 abends ohne Mittagspause. Irgendwie so. Irgendwann muss ich dann sagen. So, Leute, wenn ich jetzt nicht aufs Klo kann, dann wird’s eklig. Also wie hast du es geschafft, auf dich zu gucken? Oder da?
Ja, ich weiß nicht so richtig. Wir gucken ja ziemlich in mein Archiv, gerade was da so war. Ich weiß, dass ich seither ich weiß nicht, gar nicht mehr oder kaum mehr kann ich jetzt nicht genau sagen irgendwas annehme, was von mir erwartet ich bin 100 Prozent zur Verfügung. Also ich mache überhaupt kein Projekt. Produktentwicklung, Begleitung, irgendwas mit der Vorgabe Fünf Tage. Und das kann zwar mal sein, dass es mal fünf Tage werden, aber es ist nie ein Commitment von mir auf diese Art und das Ding ist natürlich auch.
Das heißt nicht, dass ich deswegen keine fünf Tage arbeite, weil ich habe ja zum Beispiel all das, was wir vorher hatten, mit dieser Community Arbeit und so, die mich zwar nicht bezahlt -nicht monetär bezahlen. Die bezahlt mich anders. In eben diesem, meinem Growth. Aber ich will dafür Zeit haben und das ist für mich wichtig, das zu haben. Und deswegen mache ich dieses hört sich ja immer blöde an mich verkaufen nicht mehr für die Vollzeit, das Maximum was
Ich mache ist drei Tage die Woche. Also das ist das, was ich zusage, das hilft mir schon mal! Das andere, was mir sehr hilft, ist diese Zeit, die ich einfach für mich reserviert habe. Da hatten wir ja auch irgendwie wahrscheinlich das erste Mal schon drüber gesprochen, als wir uns kennengelernt haben Jasmine, das ist halt ich mache Yoga jeden Tag. Dass ist so auch wie ich meinen Tag starte und das ist für mich eine heilige Zeit, ganz besonders, wenn ich einen stressigen Tag habe.
Das kann zwar dann mal sein, dass ich’s ein bisschen verkürze, also vor allem, wenn ich, dann, kennt man ja jetzt gar nicht mehr so, aber wenn ich dann den Flieger um 6 Uhr irgendwie kriegen musste und dann sonst wie, dann mache ich vielleicht nur 20 Minuten und nicht eher 35 40? Ja so, aber ich mache trotzdem. Ich gehe immer auf die Matte. Und wenn es also wie jetzt eher so ein Weg ist, super. Ja, weiß ich.
Challenge im Haus, wann der Tag ist, dass ich dann auch definitiv noch irgendeine Meditation anschließe. Ich mache lieber Yoga als Meditation, auch wenn ich finde, Meditation ist ganz wichtig und toll und überhaupt. Aber mich spricht eben Yoga mehr an und was dann eher vielleicht mit Bewegungsmeditation ist, aber da muss natürlich auch jeder was für sich finden. Das wichtige ist halt diese, wie man so schön sagt, diese Me-Time. Ja, das ist einfach meine Zeit, da ist nichts, und auch wenn die nicht ewig lang dauert.
Aber das es das ist das was ich brauche,
Die für mich im Kalender auch zu haben. Also ich finde das super spannend. Und wenn ich jetzt vielleicht auch dieses drei Tage transportiere auf ein Arbeitnehmersein, kann ich mir aus meiner Arbeitnehmer Zeit ja noch raus erinnern, dass ich mich da am wohlsten gefühlt habe, wo ich mit meinem Chef auch das Abkommen gehabt habe, Lernen ist Teil des Berufs. Also diese Community Arbeit und so weiter. Dann lebt er in der Arbeit von einem Agilem oder Scrum Master von dass ich das ich lerne, dass ich am Puls der Zeit bleibe, dass ich diesen Austausch habe, wo ich auch mal hart reflektiert werde und da auch zu sagen
Das ist Teil meines Jobs. Es geht nicht, dass ich die ganze Zeit in Meetings sitze, weil ich auch diese Reflektionszeit brauche. Sonst kann ich für die Firma auch gar nicht die Systemveränderung herbeirufen. Also vielleicht das so mal als ein Teil des zweites, die Me-Time finde ich superspannend, auch die zu blockieren für sich.
Ja, also ich meine, das war glaube ich für mich auch so die größte Erleichterung. Jetzt gehe ich wieder ganz weit zurück. 98 als ich mich selbstständig gemacht habe, dass ich mich nirgends nicht verantworten muss, warum ich es jetzt wichtig finde, auf die Konferenz zu gehen oder jene und da zu sprechen und dort mich so einzubringen, wo es davor immer irgendwie ein Fight war. Und ehrlich gesagt, ich tue mich ja immer schwer andersherum was ich ja manchmal auch sehe bei meinen Kunden dass auch, dass es auch ganz viele gibt, die kommen gar nicht auf die Idee, auf so eine Konferenz zu gehen.
Und natürlich, das heißt auch nicht, dass das die einzige Art ist, um zu lernen und zu wachsen. Es gibt ja verschiedene Arten. Aber manchmal höre ich so – Ja, wir dürfen ja nicht auf eine Konferenz und ichfrag dann ja, habt ihr mal gefragt? Nee, also man wartet manchmal auch drauf, dass man geschickt wird oder so, was für mich unverständlich war, weil ich das halt. Damals war das für mich keine Ahnung, warum ich da reingerutscht bin, aber das war für mich ganz wichtig.
Ganz von Anfang an schon. Und dieses seit ich selbstständig bin, dass ich nicht mehr irgendwie überlegen muss: Kann ich das? Darf ich das und muss mich verantworten? Und warum ist das jetzt wichtig? Also auch, was für mich einhergeht mit dieser schrecklichen Frage nach der Work-Life-Balance. Ich habe einfach ein Leben und in dieses Leben zahlt alles ein und ich genieße das alles, was ich mache und für mich ist ich weiß nicht, Yoga, kann ich hier eigentlich sagen, brauche ich, um wirklich gut arbeiten zu können.
Also ist es doch Teil meines Worklifes. Und Ähnliches gilt, wenn ich mit Freunden auf ein Glas Wein gehe, wenn man es dann wieder machen kann. Also wieso gibt es da so eine Trennung? Also hat es eigentlich nie Sinn gemacht und bin super froh, dass ich da mir überhaupt keinen Kopf mehr drüber zerbrechen muss.
Total schön. Ähm. Wir sind jetzt im letzten Drittel, würde ich sagen von unserer Live-Show. Und wenns jetzt noch Fragen gibt, lieber Zuschauer, wenn du gerade live zuschaust an Jutta, dann herzlich gern jetzt posten, dann gehen wir nämlich gleich noch kurz darauf ein. Ich habe bisher gesehen, wir haben viele Grüße bekommen von Mark Löffler und von Jan Neudecker. Herzlichen Dank dafür! Grüße echt ganz lieb zurück. Also herzlich gerne fragen.
Oliver freut sich auch, dass wir live sind. Herzlichen Dank, Oliver. Und ja, um jetzt so ein bisschen in die Schlusskurve zu kommen. Wir geben Leuten immer total gern hier im Growth Cast ein kleines Werkzeug mit irgendetwas, was hilfreich ist, irgendeine Methode, eine Idee, etwas, was in deiner Praxis dir was genützt hat. Hast du was in deinem Koffer gelernt, über die Jahre, wo du sagst: Ah, das würde sich lohnen, da man blickt rein oder drauf zu werfen, gibt
So ein kleines Jedi Werkzeug.
Genau ein kleines Lichtschwert.
Ja, ich glaube fast, dass es. Damit kriegen wir die Kurve wieder, wie Jasmine du angefangen hast, wo wir uns getroffen haben. Für mich ist das Werkzeug noch ein bisschen kleiner als das, wie wir uns getroffen haben oder je nachdem. Zeit zur Reflexion. Das ist für mich ein zentrales Ding. Hat vielleicht auch noch ein bisschen damit zu tun, wie du auf der Jasmine gerade sagtest. So von wegen dem Arbeitgeber irgendwie mit dem die Vereinbarung zu treffen das lernen.
Also sprich auch so Konferenzen oder irgendwie so was Teil der Arbeit ist, weil man nur dann entsprechend das auch leisten kann. Ja, das gleiche gilt auch für Nachdenken und eben für Zeit für Reflexion, wir werden so oft sie mehr so getrieben und man hat so den Eindruck, wenn ich gerade jetzt in Corona Zeiten, wenn ich nicht im Meeting bin, ist es dann überhaupt Arbeit, was ich hier mache? Oder wenn ich jetzt nicht irgendwie ein neues Powerpoint hier zusammenstelle für das nächste Meeting oder irgendwie ist es überhaupt aber Zeit zur Reflexion
ist finde ich das absolut zentrale Ding, um a selber zu wachsen und b auch zu zu gucken Wo stehen wir mit dem Produkt, was wir gerade entwickeln? Mit den Kunden? Was brauchst du überhaupt? Also einfach mal diese ja vielleicht mal verlangsamen und Dampf rausnehmen.
Super spannend. Hast du da – ich meine, es gibt ja die fünf Phasen der Retrospektive und so weiter. Alles spannend. Wenn wir jetzt Reflexion als Reflexion nehmen, hast du da für dich ein go to Format – also ich weiß zum Beispiel Kai ist ein absolute Journaling Fan, der schreibt ja jeden Morgen drei Seiten, fünf Seiten?
Drei, immer drei. Also es ist so vorher höre ich nicht auf. Wenn ich nach einer Seite nicht so im Kopf habe, schreibe ich trotzdem weiter, weil das bringt mich oft an einen Punkt, wo dann noch mal was kommt, was echt spannend ist.
Gibt es da irgendwas, was du machst? Oder mehr geblockte Zeiten?
Ja, eher geblockte Zeit Also ich mache nicht Journaling, aber das ist auf jeden Fall natürlich eine super gute Art, um das auch zu tun. Wobei, das stimmt gar nicht ganz so, weil was ich schon mache ist, dass ich viel durch Schreiben eigentlich für mich reflektiere. Also es ist auch häufig in diversen Meetings, dass ich schreibe mich wie blöde oder auf Konferenzen oder so. Ich bin immer der Mitschreiber und es geht nicht darum, dass ich mir jetzt nachher meine Notizen angucke, sondern ich reflektiere, verarbeite tatsächlich auch viel durch Schreiben, habe aber jetzt nicht so wie du Kai dieses regelmäßige jeden Morgen setze mich hin und mach das, sondern das ist dann eher gebunden an jetzt, irgendeine Aktion, die da gerade läuft oder ist.
Wenn du eine Sache an der Welt ändern könntest. Was würdest du ändern?
An der wirklich komplett die Welt jetzt nicht die Agile Welt
Nee, komplett.
Komplett. Also, wahrscheinlich weniger Welt, sondern Menschheit denke ich mal, weil die Welt ich mach sie jetzt nicht zum Quadrat aus der Kugel oder sowas. Ja, also das Thema, was mich im Moment echt am meisten umtreibt ist Nachhaltigkeit und ja, ich kann nicht anders, ich bin einfach in dieser Agilem Welt zu Hause und da mache ich halt am meisten.
Und ich meine, wir haben da eine Riesenaufgabe vor uns und habe den Eindruck, dass wir das im Moment noch gar nicht so richtig wahrnehmen. Also jetzt, wir auch in der Agilem Entwicklung oder wir in Software, IT, von mir aus auch Hardware oder Unternehmen, das kann damit anfangen, dass das halt völlig unüblich ist, zumindest so, wie ich das sehe, dass man, wenn man zum Beispiel sich überlegt, in welche Cloud gehen wir, dass wir da auch mit berücksichtigen.
Wie wird die eigentlich betrieben? Fossil oder mit Erneuerbaren? Das ist aber überhaupt kein Punkt sondern man guckt irgendwie auf ganz andere Themen. Und ich, ich meine, man muss da viel, viel mehr daran arbeiten, das auch mit aufzunehmen. Und das gleiche gilt – warum eigentlich nicht Akzeptanztest oder in der Definition of Done irgendwas zu haben, wo wir unseren Fußabdruck regelmäßig messen, was wir mit dem System hier haben. Also ich glaube wir stehen da komplett am Anfang, nämlich dass es noch nicht mal die Awareness so wirklich dafür gibt.
Und das meiner Meinung nach muss das was sein, was sich sofort ändern muss.
Hast du dich da eigentlich mit Boris Gloger irgendwie abgesprochen? Ich habe. Wir waren vorgestern auf seiner Webseite, der hat irgendwie so ein Image Video produziert zum Thema: Wir machen jetzt am liebsten Nachhaltigkeits-Projekte und ich bin fast vom Stuhl gefallen, weil ich das so gar nicht erwartet hätte. Oder Boris‘ Reise jetzt nicht mehr so nachverfolgt, habe ich gesagt – Okay, also du bist jetzt der zweite langjährige Agilist, der sagt: Eigentlich müssen wir das, was wir irgendwie tun, dazu einsetzen, dass wir hier was auf der Welt verändern, was deutlich über dem Kosmos liegt
von wir machen jetzt mal gute Softwareentwicklung
Wobei von Jutta kenn ich das Thema schon länger. Wir waren ja OOP dieses Jahr war es komplett unter dem Thema Ethik und Nachhaltigkeit. Ich fand da auch so spannende Vorträge mit dabei. Ja, auch Gedankenanstöße, wo ich dachte Oh mein Gott, da habe ich mir gar nie Gedanken gemacht. Wir haben auch das Social Dilemma haben wir letztens gerade noch mal geguckt und sind ordentlich aufgerüttelt worden.
Da habe ich, ich glaube vor vier Jahren oder so war ich ganz happy, dass ich den Johannes Meinosch auch dafür gewinnen konnte oder er mich. Es war so im Dialog entstanden, dass wir Track haben auf der OOP der nur darum geht. Also also was heißt nicht um Sustainability, nicht um Nachhaltigkeit, sondern unsere gesellschaftliche Verantwortung als ITler, Architekten, Software, Agilisten, was auch immer wir hier sind. Und der war am Anfang schleppend. Vielleicht auch natürlich, weil irgendwie vor vier fünf Jahren sowieso.
Was soll das hier und wir machen hier keine Ahnung, Microservices oder was immer wir machen. Und inzwischen hat sich der echt etabliert und der nimmt auch gut Raum inzwischen ein. Und das ist das ist toll. Ja, ich habe auch schon öfter darüber irgendwie geschrieben oder auch Vorträge gehalten. Nein, ich habe mich mit Boris Gloger da jetzt nicht, zumindest nicht kürzlich ausgetauscht. Aber wir haben uns, ich weiß gar nicht, wann das war. Das war 19
Wahrscheinlich haben wir uns getroffen. Ich glaube in Dubai, also irgendwie, wo man sich halt so trifft, wenn man nur eine Stunde voneinander weg wohnt.
So viel zum Thema Nachhaltigkeit. Der Ja Neudecker sagt noch Nachhaltigkeit findet er super. Ich ärgere mich immer, wenn ich als Externer in eine Firma komme und dort einen neuen Rechner bekomme, weil mein Gerät, das ich eh schon habe, dort nicht nutzbar ist. Das fühlt sich immer nicht gut an und finde ich, da ist noch deutlich Luft nach oben.
Ja, absolut, genau. Ja, genau. Ich meine, das ist natürlich, fällt einem wahrscheinlich oft als erstes ein bei Nachhaltigkeit , die Hardware, also was, was Hardware, weggeworfen wird, habe jetzt die Zahlen nicht, nicht da, hier, jetzt gerade. Aber das ist wahnsinnig. Diese Berge von Elektronikschrott, die einfach jedes Jahr kreiert wird. Das ist verrückt und ein Problem ist, dass teilweise wir dran schuld sind, weil wir oft eine Software erstellen, die erwartet, dass die Hardware viel neuer ist als sie ist, dass wir auch gar keinen Wert darauf legen zu gucken, läuft das überhaupt auf irgendeiner alten Hardware?
Sondern man geht davon aus, ja, die Leute haben da das Neueste und folglich funktioniert es nicht mehr. Folglich muss neue Hardware gekauft werden und das alte geht in den Schrott. Also wir und vielleicht vereinnahmen ich da zu viele, ich geh jetzt erst mal davon aus, weil so dieses Agilität einfach aus der Software ja auch kommt. Aber in der Softwareentwicklung haben wir das sehr wohl und zum Teil auch daran, dass eben so viel Elektroschrott hier ja weggeworfen wird.
Und ich fand den Gedanken auch ganz spannend, dass man das ja in der DoD mit reinschreiben kann. Und ich fänd das halt, also, wir haben gestern ganz kurz drüber geredet, weil ich diesen Tweet von dir noch erinnert habe und wir haben uns dann darüber unterhalten, aber das würde ja heißen, dass die Firma sich erst mal Gedanken zur Nachhaltigkeit machen muss und sich da ein Werte Konstrukt erschaffen muss. Ich weiß ich hab das bei einem kleinen Mittelständler gemacht und das war da schon eine große Diskussion.
Also wo bestellen wir unsere Hardware, wo bestellen wir unser Toilettenpapier als Firma, wo bestellen wir und so weiter und dann auch ins Kleine was ist uns wichtig? Und ich finde diese Firma ist so gewachsen an dieser Diskussion, auch weil sie dann noch mal auch auf einer anderen Schiene ein Selbstverständnis für sich erarbeitet hat. Und das fand ich ganz schön.
Es ist ein bisschen wie die Frage, die ich ganz oft in Scrum Trainings gekriegt habe. Das mit dem Scrum ist ja toll, aber diese ganzen Haftnotizzettel die wir in der Schulung verbraucht haben jetzt muss das sein? Kannst denken okay. Ja, vielleicht ist das Lernen und der Fortschritt es trotzdem wert. Aber dann irgendwie mal ne CO-2 so eine Atmosphäre Spende zu machen oder so, um das dann doch vielleicht mal wieder zu kompensieren. Schlussendlich wir haben ja auch zwei Kinder und.
Wir sollen ja auch noch irgendeine Welt zum Leben haben, insofern sehr sehr schön zu hören, dass du dich da engagierst. Wenn jetzt Leute deiner Arbeit folgen wollen und haben dich hier in dem Livecast kennengelernt. Was ist ein gutes Ding zu tun? Mal ein Buch kaufen von dir oder auf der Webseite informieren oder was ist so, wie kommen Leute in Kontakt mit dir und deiner Arbeit?
Also erst erstmal. Das einfachste ist wahrscheinlich auf Twitter. Wer sich da bewegt und da ist mein Handle Jutta Eckstein einfach Vor-/ Nachname, dann das nächste wahrscheinlich LinkedIn, auch da bin ich unterwegs. Ein bisschen aktiver auf Twitter als LinkedIn, aber trotzdem bei beiden zu finden und dann natürlich meine eigenen Webseiten da ist die meine Homepage ist die jeckstein.com, also ein Wort . Und dann gibt es eben noch das neueste Buch, eine extra Webseite, die heißt agilebossanova.com und da findet sich auch wirklich ganz viel an Material.
Also ob jetzt der Podcast mit Sicherheit den hier auch verlinken dann oder Video, Mitschnitte oder Artikel, was auch immer. Also da es überall sehr viel zu finden.
Okay, abschließende Frage an dich Jutta Eckstein in 5 Jahren wie sieht die aus? Was machst du?
Das ist eine Frage, die mag ich so gar nicht. Das kann ich, glaube ich, gut erklären. Ich mochte die auch schon nicht, als ich noch angestellt war oder so. Und was dann im Interview Gespräch war und das Ding für mich ist ich möchte wirklich offen sein für das, was kommt. Und so war auch meine ganze Entwicklung von jetzt überhaupt. Denn mit Smalltalk und dann XP, dann Agil dann skaliert, dann verteilt dann mehr Agilität auf Unternehmensebene, jetzt eher vielleicht sogar Beyond Agile.
Das glaube ich, kommt alles nur daher, weil ich irgendwie die Antennen offen halte und gar nicht so ein fixiertes Bild habe. Ich möchte mal da und da sein und das und das gemacht haben oder da stehen. Das habe ich irgendwie habe ich wirklich gar nicht in mir drin, sondern ich guck eher nach den Möglichkeiten, die mir die Welt hier offenbart. Und wenn, wenn das eine ist, die ich spannend finde, dann verfolge ich sie und mache so meinen nächsten Schritt.
Schöne abschließende Worte, das Agile Mindset sozusagen. Die mit dem umgehen, was kommt, finde ich, sehe
Keinen langfristigen Plan,
Keinen langfristigen Plan. Trotzdem Planen wir im Agilen, ich sage es nur noch mal dazu. Damit das will ja keiner falsch versteht hier. In diesem Sinne Jutta, herzlichen Dank für deine Zeit und dieses tolle Interview mit dir. Es hat sehr viel Spaß gemacht
und danke, dass du zugehört hast oder so zugesehen hast. Wir haben viele Kommentare gekriegt.
Das freut uns total für unsere erste Live-Show, auch hier auf LinkedIn.
Herzlichen Dank da ganz speziell Marc, Oliver, Peter, Jan, Andreas, herzlichen Dank, dass ihr euch hier mit engagiert habt im zweiten Agile Growth Cast und wir freuen uns schon auf den nächsten Termin. Wir haben vor, das wöchentlich zu machen. Immer freitags im Vormittag 11 Uhr und wir freuen uns sehr, wenn ihr entsprechend hier mit kommentiert, mit Fragen stellt, mit teilnimmt an diesem Format. Denn wir versuchen immer wieder spannende Agilisten hier für uns und diese Show zu gewinnen, sodass wir gemeinsam als Agile Community weiter wachsen und uns den Aufgaben stellen, die gerade da sind.
In diesem Sinne herzlichen Dank, dass ihr hier ward mit uns und bis bald.
Wunderschönes Wochenende.
Joseph Pelrine – der ruhige und zurückhaltende Forscher und Praktiker – gilt unter Kennern als einer der Pioniere und Top-Experten für agile Methoden. Er hat über 25 Jahre damit verbracht, Prozesse zu definieren und zu verfeinern, um einigen der bekanntesten Unternehmen der Welt zu helfen, ihre Fähigkeit zu verbessern, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen.
Als Psychologe liegt sein Fokus auf den Menschen. Seine Erfahrung in der Anwendung von Spitzentechniken aus sozialer Komplexitätstheorie, der Psychologie und der Prozessoptimierung, gehen weit über den Bereich der Softwareentwicklung hinaus und erstreckt sich auf die gesamte Organisation.
Obwohl Joseph Pelrine oft als Berater oder Interimsmanager arbeitet, gibt er sein Wissen am liebsten weiter, indem er Einzelpersonen und Organisationen berät, oft in der Rolle eines CTO/CIO/CDO „Flüsterers“. Er forscht an neuartigen Anwendungen der Psychologie auf agile Prozesse und ist außerdem Doktorand in Psychologie und Psycholinguistik.
Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen von und mit den Two Agilists.
Herzlich willkommen zum Agil Growth Cast schön, dass du wieder zuschaust. Es ist mal wieder ein Freitag um 11 Uhr und wir haben wieder einen ganz, ganz spannenden Gast heute hier. Und ja, wenn du uns öfter siehst, dann vermisst du vielleicht gerade jemanden neben mir. Und ja, manchmal kommt das vor. Wir hatten eine ziemlich intensive Woche und Jasmine ist gerade ein bisschen dabei, sich zu erholen und sich eben ihre Augen geguckt habe, da sie wirklich ein bisschen müde und abgeschlagen aus.
Und so mussten wir für heute darauf setzen, dass ich heute unser Gastgeber bin. Ich freue mich darüber sehr, denn es gibt immer mal wieder Premieren im Leben und Jasmine stand tatsächlich auch schon mit unserem Gast, den wir heute dabei haben, sehr, sehr oft zusammen auf einer Bühne hat Kinos gegeben. Insofern ist das vielleicht auch nur die faire Rückrunde dafür, dass ich entsprechend heute mit Josef Paul Ryan sprechen darf. Und mit Joseph verbindet mich eine ganze Menge.
Denn nicht nur, dass wir schon in seinem hervorragenden, eingerichteten Küche zusammen kochen durften, sondern auch, dass wir zusammen auf meiner Reise zum Scrum Trainer zusammengearbeitet haben und ich Joseph war, über die Schulter gucken durfte, wie man entsprechend hervorragende Scrum Trainings gibt. Und dort ist schon unglaublich lange dabei. Deswegen freue ich mich sehr auf dieses Gespräch. Und wenn du Fragen konkret hast zu dem, was wir hier besprechen, dann darf sie gerne wie gewohnt hier rein entsprechend denkt oder YouTube, so dass wir dann auch darauf eingehen können.
Insofern freue ich mich sehr, Joseph, dass du da bist und die Zeit nimmst für unseren Growth Cast. Herzlich willkommen!
Agil Guten Morgen!
Ja. Du bist ja unglaublich lange schon mit dem Thema Scrum verbandelt. Ich habe ja 2007 meinen Anfang gemacht und da warst du schon eine Weile mit dem ganzen Agilem Zeug irgendwie unterwegs und hast Projekte gemacht. Und ich würde gern ein bisschen mit dir eintauchen in diese Anfangszeit. Wie kam das eigentlich dazu, dass du mit Agilität in Kontakt gekommen bist?
Das ist eine ganz lange Geschichte. Wie viel Zeit haben wir dann über dein. Ich habe Ende der 80er Jahren angefangen, bei einer Versicherung zu arbeiten, die jemand gesucht hat, der Psychologie studiert hat, aber sich mit Computern auskannte, um im Bereich künstliche Intelligenz zu forschen. Damals war man darunter, eigentlich Experten, Systeme. Das war der Anfang von Neuronale Netzwerke und und so weiter. Und eine der populärsten und bekanntesten Programmiersprachen für Kai damals war Smalltalk und Small Talk ist eine ganz tolle Programmiersprache für ich immer noch sehr viel Community damals war eigentlich nicht sehr groß.
Und dann bin ich irgendwie durch Zufall mit eine Dame namens Rebecca Brock in Kontakt gekommen, die als irgendwie ganz oben ist bei der Agile Values. Rebecca ist eine ganz tolle Frau, leitete ein Team damals bei Technics und zwei Leute in einem Team, mit denen ich mich mal angefreundet haben wollen. Ward, Cunningham und Kernberg kennen Leute zu wenig Leute, war das auch ein bisschen ein Vorbild von jemand, der einfach mal ruhig und zurückhaltend ist, aber ein Genie ist?
A Wort hat die erste Wicki erfunden.
Ich glaube, hat auch diesen pragmatischen Programmierer mit als Autor verfasst. Mit Andrew Hunt zusammen habe ich das richtig im Kopf klingelt.
Das ist echt famos. Das ist eine von den Dave Thomas ist. Das ist Pragmatiker. Dave Das ist nicht Big Dave, der der Chef von Ottawa war, die Ozeane hat. Ja, wir können vielleicht später zum Urteil kommen, am Ort kennenlernten, Kai kennengelernt und sehr viel mit ihnen dann mal zusammen ausgetauscht. Über Senioren und meine Arbeit in Small Talk ging dann mehr in Richtung Entwicklungs Werkzeuge. Ich habe eine Zeit lang auch für dich viel mit Digitalkameras arbeitet, die auch mal Small-Talk Version auf den Markt hatten.
Und da gab es eben von OTA eine die erste integrierte Umgebungen für Versions Verwaltung. Es nannte sich Envy Developer und ich war dann relativ schnell bekannt als eine der Experten in Genf, eine der wenigen, die nicht bei Otto Kai gearbeitet haben. Und damals hat mich Kent Ende 1995 mal angefragt. Ich sage Du, wir machen jetzt mal ein neues Projekt, etwas ganz Verrücktes und wir versuchen auf ganz andere Art zu programmieren. Und wir arbeiten mit Andy. Kannst du uns helfen, Autos entwickeln?
Also ich habe. Anpassungen für Entwickler machte mir jedes Mal, wenn Code eingecheckt wird, das Tests automatisch laufen und dann hat kein Gesamtaufwand den Test schon automatisch laufen können. Kannst du nicht schauen, dass die ganze Prozess automatisiert wird? Jasmine Woher das alles dann kommt, ist es heute wohl seine Fragestellung.
So habe ich das gar nicht. Verstand. Du hast damals schon Psychologie studiert.
Ich habe Psychologie studiert in den späten 70er Jahren in Wien. Unter anderem habe ich die Ehre gehabt, unter Viktor Frankl zu studieren, was wirklich lebensverändernde Ereignis war für mich und ich.
Ich muss sagen, ich interessiere mich ja. Vielleicht liegt das auch daran, dass mit der Psychologe verheiratet bin. Ich interessiere mich auch viel für die psychologischen Themen und da war so ein ganz kleinen Lob aufzumachen, bevor ich das Agil zurückkommen kann. Was war das, was du von Viktor Frankl mitgenommen hast?
Bescheidenheit. Je mehr derselbe gegen ehrlich zu sein. Er hat mal gesagt Du kannst seine seine berühmte Zitate immer die Kai zwischen den Ressorts. Ist die Zeit, wo wir handeln können, und das ist das, was uns zu Menschen macht. Er hat auch mal gesagt Vergiss nie das Auge, kann sich selber nie anschauen. Das Auge kann sich selber nicht anschauen. Brauchst immer ein Blick aus einer anderen Perspektive.
Ich war mir sicher, die Flasche Rotwein, die wir heute nicht haben.
Es ist zu früh am Morgen. Übrigens, das ist bis Kai und Kai Rotwein im Garten.
Okay. Dem wir im Spiegel des anderen, um wachsen zu können. Ja, die Reflektion des anderen. Die Schatten, die man im anderen erkennt und die man integrieren kann.
Ja also zurückzukommen, denke ich, habe mir dann immer wieder interessante Fragen gestellt aus seiner Sicht und andere interessante Sachen wurden sind und. Er hat gesagt Extreme Programming ist eine Ansammlung von Techniken, um aus normal begabten Programmierern Weltklasse Ergebnisse zu bekommen und eine untere, manchmal sogar passable Work. Und da hat er dann mal angefangen, die Fragen zu stellen Ja, wie können wir das ganze was wir machen dann managen? Und wir sind dann mal auf die Idee gekommen. Ein 19 95 Obstler Orbital Working Group Paper von Kai Representative Scrum haben wir mal gesagt okay, klauen wir ein paar Sachen daraus, außer in extreme Programmieren sei Customer The Product Owner und sind Planning Game.
Ist halt mal das Brett Planning Meeting und so weiter. Und dann habe ich schreibe glaube 96 dabei kennengelernt. Ich war in diesem Workshop 95 nicht und ja, ich habe dann angefangen, mehr und mehr mit Kern zusammen zu machen. Nach dem Projekt war es ein Projekt bei Chrysler. Das Projekt die erste Projekt in der Welt ist, kennt dann nachher noch Europa gekommen und ich habe als sein Assistent gearbeitet. Was ich da bemerkt habe, was wir bemerkt haben, ist, dass Smalltalk irgendwie vom Markt verdrängt wurde durch Java.
Und es ist sehr schwer mit Programmiersprachen und ist alles wirklich mal state of the art zu bleiben. Was ich gemerkt habe ist, dass nicht Prozess mehr interessiert hat. Und dann. Es war im Juni 2002 wollen kann schreibe und ich zusammen auf XP 2002 in Oliveira und wir waren im gleichen Hotel ein bisschen außerhalb Val Konferenzsaal vorbei, wo wir angefangen haben zu reden über Scrum und er sagte der Markt Agil Scrum in der Welt einmal rausbringen, ob ich Ihnen helfen würde und gesagt Ja, gerne Kern haben wir damals auch Aufträge gegeben, aber viele ORSC Coaching Aufträge Consulting Aufträge, die, wo er angefragt wurde, die er nicht machen wollte, was sie in Europa oder anderswo waren harte an mich weitergegeben.
Das war ein großer Vertrauensvorschuss. Was ich sehr beeindruckend fand, war die Tatsache, dass ich habe ihn gefragt Du, was wirst du für Provision? Findest du nicht? Ich will, dass du gute Arbeit machst, dass ich stolz darauf bin. Und er hat das Gleiche gesagt, was Kant gesagt hat. Ich will nicht. Ich will, dass das an die nächste Generation weiter gibst. Und das ist das, was mich in meine Arbeit treibt die beste Arbeit zu machen, die ich machen kann.
Und das war nach der ersten Generation.
Jetzt sitzen wir hier zusammen, als sich als Stellvertreter für die nächste Generation zu tragen. Und wir geben was weiter von den Geschichten. Und ich habe letztens hatten wir Jutta Eckstein mal hier ganz früh im Growth Cast und da habe ich noch mal den Hinweis bekommen, es gibt ja so eine Verbindung, die ist glaub ich sehr wenigen Leuten so richtig bekannt hier im europäischen Raum zwischen dieser Scrum Spiel. Ob also dieser Patterns Language Geschichte und der Konferenz, die sich da trifft, ja eher so eine Muster Sammlung erstellt haben, was eine gute Produktentwicklung oder gute Teamarbeit ausgeht.
Und Scrum wie weit hast du da einen Einblick drin gehabt? Weil das hat ja auch irgendwie auch so Small Talk Roots gehabt, habe ich verstanden an der Stelle also eine ganze Geschichte über über Patterns stammte auch von Kanban von ein paar Artikeln damals in. YouTube, the Journal of Objektorientierte Programming und Small Talk Report, wo er dann mal Christopher Alexander Design Paddeln Book gelesen hatten, gesagt hat Okay, wie passt das mal für uns in Softwareentwicklung? Und das sind sehr viele Leute auf dem auf den Zug aufgesprungen.
Mit den 90er Jahren gab es da kaum Vorburg raus. Plus noch oh, ich wollte es nicht aus dem Flow raus reißen. Genau so was baut sich auf mein erster persönlicher Kontakt zu einem der Scrum vor und irgendwann Anfang der 2000er bei einem Trainer in Karlsruhe. Long. Ja schön sowas. Das ist dann ja tatsächlich.
Also. Ich würd lieber ein bisschen wegkommen von der Sonne. Aber zurück zum Kern habe ich mal gefragt Kannst du dann mal? Kannst du mir helfen? Ich merke auch, dass du von den ersten trainiert bist und so weiter. Ich weiß nicht, wen er sonst noch gefragt hat. Vor der Zeit, ich nehme an Erster und Mike und was. Aber er wollte sich dann erst in Europa und bis der Zeit, wo er dann in Europa Kurse unterrichten konnte, wo das mit seinen Reiseplan einrichten konnte.
Und was hat er mir seine Unterlagen gegeben? Und ich hab dann tatsächlich angefangen. Anfang der 2000er Jahren war er und Rainer in Karlsruhe. Wir haben einfach ganz günstig auf ein paar Hundert Euro einen Nachmittag Einführung in Scrum und da habe ich Leute getroffen wie Mentors und wie Christian und dann die haben angefangen, das auch dann weiter zu verbreiten in Deutschland. Ich habe dann auch mit die Leute von Trainer. Es gab ja alles. Zwei neun neun zwei null null null.
Die erste Expedia in London. Und dann habe ich mal dort ein. Zuerst war es nur über Extreme Programming, dann kam noch Scrum und dann kam Exp dei Backlogs und Exp dei wollte liegt anderswo und ich habe dann mal mit André zusammen, dann Exp dei Germany gegründet und unser 6 PD Germany war wahrscheinlich auch 2003 und wir hatten dann aber so war auch dabei Frank Westphal und ich, ich kling wirklich wie ein Ortegas nachgeht, nachgedacht. Ja, damals war es alles besser.
Aber so so so lief es dann. Und ja, dann habe keine Schulden in Europa und ich war dann dabei, dann zertifizierte Trainer und dann hatte mich nach Australien geschickt, wo ich mal das erste Training in Australien gemacht habe, darunter auch bei Atlas. Die haben damals ganz schnuckelige Produkt gehabt namens auf. Haben nicht weiter darauf ein, was aus dir geworden ist. Aber damals habe ich auch Roland Boning kennengelernt und ausgebildet. Und worüber ich mich auch jetzt freue als als Trainer bin ich eine der ersten Trainer Europas.
Eine erste Tranche der Trainees ausgebildet haben, die inzwischen auch andere Two Agilists ausgebildet haben.
Ja, so und so gibst du das vor. Das ist ja auch das, was sich geändert hat im Laufe der Zeit. Denn es würde mich auch noch interessieren Ich habe 2007 ein Zertifikat Scrum Master damals gemacht und auch in diesen 14 Jahren hat sich die Welt ja schon wahnsinnig verändert. Agilität und Scrum betrifft, wenn du mal so vergleichst mit diesen ersten Sessions, wo man dafür 100 Euro in unserem Scrum Workshop drin gesessen hat. Und du hast ja vor kurzem noch mal einen Product Owner Training gegeben.
Was hat sich an der Art der Fragestellung in der Welt verändert? Wenn du mal so vergleichst, was waren die anfangs Fragen, die Leute beschäftigt haben, was waren die? Vielleicht Feindbilder und Gegner, gegen die sich Agilität damals abgrenzen abgegrenzt hat? Und was ist es heute geworden?
Ja, ich um das ist ganz, ganz einfach. Jeffrey Morcerf oder The Early in early Adopters. Wo stecken wir jetzt? Aber ich gehöre da ganz am Anfang und man sagt, es gibt ein Kasim zwischen Early Adopters und Early mit Shorty. Nur Produkte, die es in den Mainstream schaffen, sind überlebensfähig. Einige alte Knacker, so wie ich glauben. Es gibt grade bezüglich Agilität und zweiten Chancen, der es zwischen den majority late majority und nachher kommst du nicht weiter und so was.
Du darfst das sagen bei der Schweiz.
Ja und das ist tatsächlich mal der Sport zwischen Firmen, die. Sowas Agilem machen was sie wollen und Firmen, die das machen was sie müssen und wir sind ganz eindeutig auf der Seite von den Firmen, die wir jetzt machen, machen das was sie müssen. Sie wollen es nett. Also was Sie suchen, ist eine Möglichkeit. Ich nenne das Hashtag metoo Agil. Wir wollen auch sagen, dass wir auch Agil sind, obwohl sie organisationalen Antikörpern, organisationalen Rheuma sich wirklich mal dagegen sträubt.
Wir sehen das auch in Methoden, die jetzt mal. Angeboten werden extreme Programme hat sich nie so aus dem Nischendasein raus geschafft hat nie den Sprung über den ersten Kasim in Trinken finden kann, was ist geschafft hat, weil XP eine Mischung von verschiedene Praktiken war. Einige von diesen Praktiken haben es geschafft, dass es hier entwickelt haben. Ich schaue mir jedes Mal, wenn man Code checkt, dass das System läuft, dass wir es dann bauen können, Continuous Integration, dann Continuous Delivery und jetzt Def Orbs.
Wir haben eine Product Owner ohne Training. Wirklich interessante Diskussion zu. Was bedeutet Begriff Release Planning, wenn eine Firma wie Facebook Changes alle elf komma sieben Sekunden auf den Server pusht? Ist das sind die Sachen, die sich ändern. Also einige Sachen, die sich. Aus den Anfang in welchem geschafft haben wurde Projektmanagement Talk vom Extreme Programming, sprich Scrum war EXP kennt, nannte das AA Disziplin Development Du brauchst verdammt viel Disziplin um EXP zu machen. Wir haben damals ein paar Programme, nur weil exp so schwer ist es keine.
Das war Leidenschaft diesen Disziplin durchzuhalten. Aber es zeigt einfach mal wieder Wenn die Scrum richtig machst, zeigt es, dass du EXP brauchst. Du brauchst es in technischen Praktiken Agil, aber es kommt. Stellte auch mal ein Spiegel, wo im Gesicht jeder sagt, was an Organisation nicht stimmt. Schwabe hat mal gesagt Scrum Scrum ist wie deine Schwiegermutter, die glaubt, dass du nicht gut genug bist für ihre Tochter. Und sie wohnt bei euch. Man sitzt in der Küche, jedes Mal, wenn du da reingehst und die Flasche Bier zu holen, erinnert sie dich daran, dass du nicht gut genug bist.
Ja, okay, so für MeToo das. Das ist einfach zu viel, weil die Leute sich Agil nicht ändern wollen. Also was gibt es für Möglichkeiten zu sagen wir sind auch Agil. Ganz einfach maximal eine Wand stärkst einfach mal ein paar postet dran aber Jane zu viel, dann brauchst du eine gute Methode, nämlich Kanban, nur um zu beweisen Ja, wir sind auch Agile und daraus entwickeln sich auch noch andere Methoden, die wirklich. Sorry, Safe ist perfektes Beispiel dafür.
Safe ist ein persistente Framework für non Agil job description. Aber es verkauft sich vielleicht gut, weil ich mich gar nicht verändern muss. Reden wir lieber über etwas anderes, ist es.
Ich mag, dass wir diese provokativ diese Thesen in den Raum stellst. Ich habe auch gehört, dass der Tresor, dem man Scrum, eingesperrt hat. So, und das ist, wie das da unten in der Ecke irgendwo noch so ein bisschen Scrum ist und der Kunde, wo man da oben war, ich weiß, die Safe Leute Riesenthema, die Grabenkämpfe, die es hier gibt an der Stelle. Ich bin ja auch eher so auf dem Scrum Framework als was deutlich näher dran ist an dem Kanban mit Scrum hinwollen.
Und jetzt hast du ja angesprochen. Ich nenne das manchmal blutleere Scrum, also das, wo du so Cargo Cult mäßig halt in Sachen kopierst, aber den Kern oder die Essenz und die Werte nicht mitgegeben werden muss.
Das ist ja, was ich unterrichte ist, wenn du Agil Bookmarks. Weil es nur ein Buch ist, bist du nicht Agil. Du folgst einer Religion, nur hast du halt eine andere Bibel. Das ist das, was für mich immer so eine Herausforderung war, Leute das beizubringen beibringen. Nein, hatte ich nicht, es sei halt nicht an und Scrum Kai. Die Frage ist lustig machen oder wirst du ein Produkt auf den Markt bringen, der eine Folge ist der den Konkurrenten den Arschtritt.
Du kriegst, du kriegst, es ist nicht die Schule, wo du mal den dann bekommst, wenn du alle Meetings machst. Es geht immer darum du musst Agil sein. Auch auf prozeß ebene. Also ich habe jetzt wahrscheinlich verloren. Aber das ist so. ich glaube das. Was du da ansprichst ist für mich so ein bisschen der Weg. Als ich ganz neu angefangen habe mit Scrum, habe ich mich krampfhaft an der Checkliste und dieser Scrum Kai festgehalten, weil ich so unsicher war in mir selbst, wie man überhaupt Agil vorgehen kann und fand das sehr hilfreich total by the book zu sein, weil mir das ganz viel Klarheit und Sicherheit gegeben hat.
Und umso länger ich das praktiziert habe, umso mehr habe ich die Intentionen der Muster verstanden, die da drinstecken und konnte auf dieser Ebene der Intention und der Muster auf ein Unternehmen oder den Kontext schauen. Um herauszufinden, erreichen die das Ziel, eine Idee bis zum Markt innerhalb von einer kurzen Zeit zu bekommen. Ja, und das ist vielleicht diese das, was du gerade meinst mit vergiss dieses. Also verstehe ich das zumindest dieses eine vergisst, das den Scrum gibt, weil schlussendlich geht es ja darum, die Intentionen zu caption und diese Intentionen umzusetzen in der Kanban.
Ja, ich glaube, wo ich in Technik wie Scrum sehr oft einsetze, ist es auf eine Metaebene, um zu entdecken, was der beste Prozess ist und aus dem Korb sehr oft ein Lean optimiert Pipeline also was also in dem Sinn von A mit Scrum fahren beide Burg, um zu entdecken, was funktioniert und was nicht funktioniert und dann ab zwei Inspektoren da. Auch im Sinne von Ich schau mal, was für euch funktioniert. Aber wichtig ist, dass wenn man etwas zuerst mit Kai Strabo und ich sagt früher immer ins Bett, ohne da das Programm mit den darbt.
Sehr viele Firmen haben einfach das Buch geholt. Rosinenpicken gemacht, die haben die coole Sachen raus, aber nichts, was sie aus ihrem Kopf bringen würden. Dann haben sie gefragt, wieso es nicht funktioniert. Oh ja, okay, danke. Ja, dieser Appell nicht stehen zu bleiben, sondern Inspektion und Adoption auch auf der Ebene zu betreiben. Was ich auch immer wieder höre von Unternehmen, die das längerfristig tun, die dann einfach mehr des Werts Stroms optimieren wollen und die sagen was weiß ich, wir haben Portfolio.
Kanban braucht noch drum herum, was die gesamte Unternehmung besser abbildet. Und diese Zeiten da hinzukommen. Okay, und jetzt sind wir ja auch im Agile Growth Cast immer dran interessiert an. Dem Menschen hinter dem Fachlichen und du hast jetzt ja auch eine ganze Strecke in deinem Leben gemacht, wo du mit Agilität gearbeitet hast. Was waren so die Dinge, die du in deinem eigenen Wachstum gelernt hast, die dich inspiriert haben, wo du selber daran gewachsen bist? Wenn du mal so zurückschaue auf diese ganze Strecke Wohn und Agilität gearbeitet hast, was waren Skills, die du in dir selber entdecken durftest und musstest, um das zu machen?
Hast du da?
Da gibt es einige, aber ich glaube, es ist einschneidendste. Für mich war ich vorher eine Zeit lang CTO bei Ebay. Ihr kennt vielleicht Ebay, dass es diesen Verein online gebraucht waren laden und in der Zeit sieht Jehova dort ist ein Vulkan in Island hochgegangen und hat innert 24 Stunden. Das ganze Reiseverkehr in Europa um ein Jahrhundert zurückgesetzt.
Ich erinnere mich.
Für mich war es nicht so schlimm, dass Europa mein Office ist in Amsterdam. Ich habe nicht dorthin können. Ich habe von zu Hause aus arbeiten müssen. Meine erste Erfahrungen mit Homeoffice schlimme war es für Leute in meinen Augen, für mein Team. Sie waren auf eine Außenstelle in Review in die Ukraine. Sie konnten nicht zurückkommen. Sie haben 48 Stunden Zugreise über Moskau müssen, damit sie nach Hause kann. Mann, ich habe eine Bekannte von mir gehabt, war Pilot für Swissair, der war gestrandet, eine Hochzeit verpasst.
Inzwischen ist alles gut. Diese verheiratet haben Kinder. Was aber das? Hab mich zum Denken gebracht, dass es Vulkane gibt, Vulkane sind Ereignisse, die drei Eigenschaften haben. Erstens die kann sie nicht vorhersagen. Zweitens Du kannst sie nicht beeinflussen. Drittens Du musst reagieren. Für dich als Vater. Das Schlimmste, was passieren kann, ist, wenn die Notaufnahme im Spital anruft und sagt Deine Tochter ist da und man kann es nicht vorhersehen. Du kannst es nicht vermeiden.
Du kannst deine Töchter nicht einsperren, aber du musst darauf reagieren. Wenn In Business haben wir drei Vulkane. Der erste Vulkan sind unsere Kunden. Du kannst sagen, du kannst modisch sehr oft nicht vorhersehen, was die Kunden sich wünschen. Kannst du das beeinflussen? Sehr schwer. Die Leute, die Mode beeinflussen können. Gerade im technischen Bereich sind sehr, sehr dünn gesät. Steve Jobs wollte auch darüber reden, inwieweit Elon Musk so eine von denen ist. Also du kannst Shantanu sind, Fashion nicht vorhersehen kann sich schwer beeinflussen muss, aber darauf reagieren muss.
Sonst gehen deine Kunden wohin. Zweite Vulcan in Konkurrenz. Du weißt nicht, was die Konkurrenz auf den Markt bringt. Dukakis nicht beeinflussen. Das heißt, Firmen, die nicht mehr technologisch innovativ sind, versuchen das zu machen. Wir suchen das machen doch worden. Also Apple gegen Samsung Milliarden Klage über wie gerundet die AEG mobil an Handys sein dürfen. Oder fürchtest Google Millionen Dollar? Denkst wegen Naming Conventions API? Das sind Firmen, die nicht so innovativ sind, wie sie einmal war, die versuchen eine Konkurrenz auszubremsen.
Der dritte Vollkorn sind Sachen in der Welt um uns herum. Wir leben mitten in den dritten Vulcan jetzt. Wir leben mitten in die Agil. Die ersten Crowdworker ankommt. Wir haben es nicht vorhersehen können, aber es nicht beeinflussen können. Wir müssen darauf reagieren. Und jetzt war für mich die Sache. Bei Ebay stelle ich aus CTO, CEO, Entwicklungs Leute vor, eine Firma, wo jede Sekunde offline und ein Verlust von bis zu 10000 Euro pro Sekunde bedeutet.
Warum fängst du an überlegen? Bin ich bereit mein Hintern zu riskieren? Bin ich bereit den Namen Ebay zu riskieren, weil ich etwas sagt? Wir müssen das machen, weil es in Scrum Guide steht. Oh Mann, wir können schon gehen und sagen Hey, daily Scrum Daily Standup. Macht einmal am Tag sehen. Wenn jede Sekunde offline Shantanu einen Verlust bedeutet, dann musst du anfangen überlegen wie kann ich meinen meinen Prozess anpassen? Also das war für mich klar die einschneidendste Erlebnis, der mich wirklich dazu gebracht hat, sehr pragmatisch und sehr realitätsnah mit den ganzen Agilität umzugehen.
Und das ist für mich dann wirklich Agil sein. Jetzt komme ich wieder runter.
Ja, es ist okay, also in den Schuhen gewesen zu sein. Diesen Druck, den man auch auf der Managementebene verspürt, um einfach die Ergebnisse oder die Servicequalität aufrechtzuerhalten, hat er dein Scrum Verständnis ganz stark noch mal beeinflusst. Habe ich grade verspielt. Und jetzt bist du ja. Ich hätte fast gesagt. Ja, du hast eine gewisse Unruhe. Immer noch und forscht auch noch in Bezug auf Psychologie. Wie passt denn das jetzt eigentlich zusammen, was der ganz früh angefangen, also schon bevor du Ärger gemacht hast mit Psychologie.
Und du bist ja noch immer damit beschäftigt, oder? Oder wieder damit beschäftigt, noch mal mehr irgendwie den Menschen oder Teams zu verstehen, wie die hoch performant in dieser Arbeitswelt unterwegs sind. Wie kommt es, dass du da immer noch diesen Drive verspürst, dich da reinzuhängen? Denn so wissenschaftliche Arbeit ist ja auch etwas, was bisschen Durchhaltevermögen braucht und was Konzentration braucht. Was treibt dich also zuerst?
Wie komme ich zurück in die Psychologie? Aber ich bin ebenso weggegangen, habe diese Karriere in Informatik und was macht? Ich habe dann bemerkt, es gibt zwei Arten von Problemen. Es gibt technische Probleme, sind in der Regel Turing komplett. Man findet eine Lösung mit bestimmten Techniken, Problemen mit Menschen. Sie sind faszinierend. Wir haben sie noch nicht gelöst. Also es kommen immer wieder gleiche Probleme. Und was ich dann bemerkt habe. Ist das so viele Leute geraten im Agil Bereich so viel Stuss erzählen.
Die Sie nicht belegen können oder ihr irgendwelche Statistiken, die nicht Hand und Fuß haben. Ja, 70 prozent von den Firmen, die Scrum machen, machen sie richtig. Für mich als Psychologe solltest du weißt von Jasmine als Psychologe wirst du nicht sofort Dr. Freud, du wirst auch kein krimineller Profiler sicher sei. Was du lernst ist Experimente zu entwickeln, die richtige Fragen zu stellen und die Antworten wirklich mal auszuwerten. Also für mich als Statistik, wenn ich 70 prozent höre, will ich erst mal sehen Population Sampling by Sophie Purvis blablabla dies aus und die wiederum sind nur ein inneres Interesse geweckt.
Man habe ich meine jetzige Frau kennengelernt und die ist jetzt grad früh pensioniert, noch keine 30 Jahre als Psychotherapeutin und sie hat mir das unterstellt. Wenn dieses Shantanu wieder eine Uni. Also ich bin wieder an Uni gegangen, habe mein bestes gemacht, habe dann promoviert, Agilität Promotion fertig machen können aus diversen Gründen. Aber was ich bemerkt habe, was ich von und von der Uni mitgenommen habe, ist diesen Drang nach Genauigkeit, Forschungsmethoden, Statistiken wirklich mal Beweise?
Dann wird man wirklich verstehen kann, wie das alles funktioniert und Jasmine weiß auch du wirst nicht mit mir über Studien reden, dass du kennst alle auswendig oder es gibt zu viele Referenzen, dass ich mal beeindruckt, was du da für ein Gedächtnis hast. Und ja, es ist mir schon auch wichtig, finde ich für Menschen, die mit Agilität arbeiten in der Hinsicht. Ich habe ja selber irgendwie im Scrum Training immer mal wieder, das sagt mein Modell irgendwie aufgemalt, weil es so schön einfach musste das sagen.
Und ich, ich weiß, ich weiß, du gehst jetzt wieder steil, aber wenn man mal so hinguckt, ich glaube was. Was war noch mal der Anlass für Tackmann Untersuchung? War das ein Gefängnis, wo irgendwie die Kohorten irgendwie sich angeguckt haben? Oder da gab es so eine ganz persönliche Begegnung, die dahinter steht in eine psychiatrische Abteilung eines Veterans Hasbro. Also so von Militär, Spitäler, wo sie quasi Leute mit posttraumatischen Stress unterstützt haben. Und top.
Man hat einfach nur eine Literatur Analyse gemacht vom vorher, vom Berichte von Therapeuten. Genauer gesagt in diese Berichte von den Therapeuten gibt es gewisse Gemeinsamkeiten, wenn man eine Gruppentherapie macht. Und ich muss sagen hat hab recht. Okay, wenn du Psychologe bist, lernst du auch, wie du diesen Typekit als erstes Paper zu lesen sollten, lernst du wie du Paper richtig liest. Hat dieses Modell nie gesagt. In diesem vor er sagt ganz klar Das passt vielleicht eine psychiatrische Klinik?
Es vielleicht mal Leute mit diesem Stress oder es passt nie. Er würde nie sagen, dass es eine ökologische Validität und Allgemeingültigkeit hat, aber das ist alles. Diese sagen genau wie masslos Pyramide. Die wurde einfach von Menschen mit Beratungsfirmen aufgeschnappt, weil sie einfach zu verkaufen sind.
So einfach. Manchmal sind es die einfachen Dinge, die dann überleben oder das Diagramm, was wir gehen uns ja auch irgendwie so schön unter gerissen haben, weil es eben so schön erklärt, wo sich Scrum eignet. Und wenn dann dem Hans Typekit zuhörst, wer sich davon distanziert hat, denkst du auch Okay, gut.
Ja, ja, ich habe sich ja mit jemandem gesprochen, der gerade dann unter Stacey promoviert hat. Stacey sagte mal im Gespräch. Er hat auch wirklich mal Wut auf die Scrum Leute und sowas wo er wollte das Ding schon mitten 90er Jahre begraben. Also zwischen Version Auflage 2 und 3 für sein Buch ist es verschwunden. Aber es gibt Leute, die immer noch dann darauf aufbauen.
Ja, die Geister, die man rief, da gehen sie nicht mehr weg. Und von dem, was dich gerade beschäftigt, was sind die Herzensthemen? Die, die dich zu einem Talk motivieren oder die dich gerade umtreiben? Deine aktuelle Arbeit. Da würde ich gern so, wenn wir uns langsam der Kurve des Gesprächs nähern, noch mal eintauchen. Was macht was? Was lässt dich morgens aufstehen? Wo steckst du die Nase rein? Was sind die Sachen, die dich inspirieren?
Im Allgemeinen, was mich morgens aufstehen lässt, was mich weiterarbeiten lässt, ist, was ich einfach nicht aufhören kann zu lernen. Und dass ich nicht aufhören kann, mit diesem Bedürfnis das Weite zu geben. Insbesondere ist es meine zum psychologische Sicherheit und Vertrauen. Und tatsächlich ich bin ich zweifle inzwischen an Googles Studie. Es ist interessant, dass physikalische Physical Science, da gibt es tatsächlich mal gewisse Gesetze, Gesetzmäßigkeiten wie Schwerkraft und sowas. Ich kann manchmal auch mal wissenschaftlich beweisen, aber es gibt immer noch Leute, die nicht an globale Erwärmung denken glauben oder die Leute, die glauben, dass Impfstoffe Autismus hervorrufen, sowas aber Kanban.
Wenn man irgendwie die New York Times irgendeinen Artikel veröffentlicht über irgendwas, was nicht in einem Peer Review wissenschaftliche Studie drin ist, einfach war der Name Google draufsteht, glauben alle Leute es muss so sein und es stimmt. Ich glaube, wir müssen uns nur psychologische Sicherheit und das Weite zu erforschen, auf die Instrumente zu entwickeln, um das Testen zu sehen, wie weit ein Unternehmen ist auf unterschiedliche Aspekte, zum Beispiel emotionale Intelligenz, kognitive Diversität und auch Teams können trainieren und ausbilden, dass sie besser werden, da das ist das, was mich treibt.
Kurze Werbespots, weil es sowieso sinnvoll ist, ich halt in ein paar Wochen auch irgendwie ein Tag dort drüben meine neueste Forschung, aber ich glaube, das sind eh keine Plätze mehr frei. Aber könnte man denn dann dann suchen? Ich hoffe, dass sie den Vortrag irgendwann auch mal halte. Aber es geht mir darum, auch wieder mal sagen Hey, überhaupt nicht einfach alles, nur weil ich irgendwo im Forschungsbericht stehe. Wissenschaft ist ein Gespräch und genau wie wir im Gespräch treten, unterschiedliche Ideen, unterschiedliche Ansichten vertreten.
Dass man auch mal aber die Offenheit, die Größe hat zu sagen Hey, wow, das ist cool. Ich muss meine Ansicht jetzt mal überdenken. Das sind das ist meine Einstellung.
Du hast in dem letzten Vortrag auch mal glaube ich, so ein kleines Werkzeug den Leuten an die Hand gegeben, wie man die Situation in Bezug auf Vertrauen in seiner Umgebung verbessern kann. Und wir versuchen ja immer auch wieder gerne, den Leuten, die so als Agile Coaches da draußen arbeiten, an Scrum Master Kleines mitzugeben. Kannst du das noch mal kurz umschreiben, dass man so vielleicht sagen kann, es sein Arbeitsalltag noch mitnehmen kann?
Ja, gerne. Das ist mal Hausaufgabe für Zündschloss, weil psychologische Sicherheit ist eine emergente. Es ist eine abgeleitete Eigenschaft, ist Eigenschaft von Umgebung. Es entsteht durch diese Selbstorganisation. Es entsteht dadurch, dass Menschen miteinander Vertrauen aufbauen. Und der tollste Werkzeuge, die ich verwende, um anzufangen, Vertrauen aufzubauen, habe ich schon einen ganz lieben Freund von mir, Ben Fuchs, Psychotherapeut in London und es ist einfach ein Template. In diesem Kontext oder in dieser Situation kann ich am besten nicht sauber sein, wenn ich.
Etwas machen kann und du oder ohne dass du etwas anders machst. Ich sage es nochmals, wenn ihr postet irgendwas habt sie schreiben. Schreib diesen Template auf. In diese Situation beschreibt die Situation, kann ich am besten mix sein, wenn ich fehlende blicke, ohne dass du oder. Und dass du willentlich überlegt, dass jetzt mords jemand bezüglich jemand zu deinem oder zu der du Vertrauen hast oder zu dem oder zu der du Vertrauen aufbauen willst. Schreib das auf für diesen Template und dann gab das Blatt, diese Person schenke Vertrauen.
Schöne Einladung, kann ich mir gut vorstellen in dem Entwicklungs Workshops auch mit neuen agilen Teams, wo es darum geht, das zu vertiefen und Tobi schreibt uns gerade noch damals war alles besser, sagt der Trainer Generations connected. Der Kommentar ist glaube ich schon ein Weilchen her. Dankeschön. Thomas, ich glaube ihr merkt, dass wir das gerade genießen. Hier unsere Session und ihr zum Abschluss hin. Josef in fünf Jahren. Was ist, wenn ihr euch vorstellen, was was machst du in fünf Jahren werde ich wahrscheinlich nicht.
Ich kann nie aufhören zu arbeiten, aber auch noch ein bisschen Hypothek zu zahlen. Aber ich habe einfach mal diesen Drang weiter zu lernen. Aber was ich mir wünsche ist, dass ich in fünf Jahren viel mehr draußen im Garten spielen kann und meine beiden Töchter spielen kann. Was geht es eigentlich nur über Videokonferenz? Und dass wir solche Sachen dann machen.
Da ist es, das Konferenz Wombat, was entsprechend schon Jasmine immer mal wieder vor ihrem Lampenfieber bewahrt hat. Übrigens wer ein paar von den Vorträgen von Review und Jasmine sehen möchte, der findet ihr auf D Ich habe die da mal alle entsprechend gelistet, die öffentlich im Internet waren und ich möchte dir ganz herzlich danken für das Gespräch, das wir heute hatten.
Bitte! Vielen Dank!
Viele Grüße in die Schweiz und natürlich auch am Ende. Ja und wenn dir die Sache einen Gefallen hat, dann freuen wir uns, wenn du die an entsprechende Leute, die diese Historie vielleicht auch von Agilität interessiert oder die Praxis Tools, die gerade uns mitgegeben hat, noch weiter leitest und dein Netzwerk und wenn du Lust hast Jasmine und mich live im Seminar zu erleben bis dahin ist hoffentlich wieder fit. Dann findest du auf deine Trainings entsprechend unsere Seminare. Herzlichen Dank fürs Zuschauen und bis ganz bald wieder.
Mehr und mehr Unternehmen suchen Scrum Master und Scrum Masterinnen.
Mit der Corona-Pandemie hat sich die Nachfrage nach dieser Verantwortlichkeit weiter vergrößert, mehr und mehr Teams arbeiten digital und verteilt.
Doch wie komme ich eigentlich in diese Rolle rein?
Was ist der Einstiegspunkt und was sind Aspekte, die ich lernen darf, wenn ich diese Rolle auch wirkungsvoll ausfüllen möchte?
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Ich freue mich, dass du mit dabei bist. Die halbe Welt sucht Scrum Master. Aber wenn ich das noch nicht bin oder wenn ich darin wirkungsvoller werden möchte, wie mache ich das denn überhaupt? Das ist unser Thema von diesem Podcast. Wir beleuchten die Scrum Master Rolle von verschiedenen Winkeln. Und ich wünsche dir viel, viel Spaß damit.
Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Wir sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die Versprechen agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen. Und heute geht es darum, wie man eigentlich Scrum Master wird – eine Rolle oder eine Verantwortung, die immer mehr geworden ist in der Wirtschaft. Das ist unter den Top 20 Zertifizierungen, die es so weltweit gibt, im Bereich Projektmanagement ist der Scrum Master glaube ich auf Position 9 in den USA also schon irgendwie etwas, was viel Sichtbarkeit bekommen hat und im Zuge von Digitalisierung und verteiltem Arbeiten auch immer häufiger angefragt wird.
Das sieht man auch so ein bisschen dran. Ich verfolge seit längerer Zeit die Xing Stellenanzeigen und da kriege ich immer so – wie viele offene Scrum Master Jobs gibt es irgendwie aktuell und das ist immer weiter hochgegangen. Also weiß ich nicht. Früher kriegte ich immer so ja irgendwie 120 130, jetzt sind es 458 oder so was. Und stagnierte auch gefühlt. Das heißt durch diese ganze vielleicht auch Corona Digitalisierung Welle, die jetzt gekommen ist, hat sich das noch mal intensiviert.
Wie viel Scrum Master so im Land gesucht werden. Und da stellt sich natürlich die Frage: Wenn ich das jetzt nicht selber bin, wie kann ich das dann werden?
Eine Frage, die wir vor allem Inhouse Trainings ganz, ganz oft gefragt werden: Wie werde ich denn eigentlich Scrum Master? Und da gilt es zu unterscheiden – Willst du ein Zertifikat? Oder möchtest du die Wirkung des Scrum Master entfalten? Und das sind für mich zwei verwobene, aber auch unterschiedliche Dinge. Wir würden jetzt an der Stelle mal anfangen mit: Willst du das Zertifikat. Weil wenn du einfach den Badge willst, ich bin Scrum Master zertifiziert bei, dann gibt es natürlich Zertifizierungs Organisationen.
Es gibt mittlerweile sehr sehr viele und da ist es unserer Meinung nach extrem wichtig, dass du dir Gedanken darüber machst. Was ist mir wichtig an meiner Zertifizierungs Organisation? Wie groß soll die sein und wie viel Reputation soll die denn schon haben? Die zwei größten Zertifizierungs Organisationen sind immer noch die Scrum Alliance und die Scrum.org. Und wenn du uns jetzt schon ein bisschen länger gefolgt bist, dann weißt du wahrscheinlich auch, dass wir für uns als Zertifizierungs Organisation die Scrum Alliance gewählt haben.
Genau das kam eher zufällig tatsächlich. 2007, als ich meinen Certified Scrum Master damals gemacht habe, gab es einfach auf dem deutschen Markt extrem wenig an Angebot. Da war das eh dieses ganze Thema Scrum und Agilität so ein Nischenthema. Und ja, dann habe ich mich da eine Schulung reingesetzt. Da wusste ich auch nichts irgendwie, welche Allianzen es gibt oder irgendwas, sondern ich wollte einfach eine Scrum Schulung besuchen und das klang irgendwie gut. Und die Scrum Alliance war damals schon aktiv vor den 14 Jahren und die Schulung war gut und so wurde ich dann irgendwie Mitglied und das hat sich dann irgendwie nicht geändert bis heute bzw.
umgekehrt. Ich habe da noch ganz, ganz viele Dinge mit der Scrum Alliance und den Menschen dort gelernt, sodass ich auch froh bin und stolz, mit diesen Menschen zusammenarbeiten zu dürfen. Denn die Scrum Alliance ist so der größte Dachverband weltweit. Also die Scrum Alliance hat mittlerweile 1,4 Millionen Menschen zertifiziert, wenn ich es richtig im Kopf habe. Und insofern hat man da schon auch einfach eine riesen Community und große Haus Konferenzen undsoweiter. Aber ich will jetzt hier nicht den Riesen Scrum Alliance…
Das ist ganz spannend. Bei Kai kam das anscheinend zufällig.
Wir haben es da gar nicht drüber unterhalten. Bei mir war das wirklich eine bewusste Entscheidung, weil ich habe für mich eine Scrum.org Schulung gemacht als Einstieg. Die war okay, ich hatte aber irgendwie in der Community für mich nicht den Anschluss gefunden. Das mag jetzt anders sein. Zu der Zeit, wo ich die Schulung gemacht habe, war das für mich so und ich habe dann geguckt, wo finde ich denn für mich eine berufliche Heimat? Und damit sind wir vielleicht dann auch schon wieder beim zweiten Punkt.
Willst du die Wirkung? Ich habe für mich gemerkt, nach so einer Zertifikats Schulung habe ich viele Fragen gehabt. Unsere Tochter ist ja neun Jahre alt und die liest ganz gerne. Und einer Ihrer Lieblingssätze. Es gibt zwei Lieblingssätze: „Mama, wusstest du?“ Oder „Mama, ich habe Fragen“ und gefühlt ging es mir so nach meiner Schulung. Ich hatte viele Fragen und ich habe irgendwie da in der Community für mich keinen Anschluss gefunden, habe mich dann bewusst für die Scrum Alliance entschieden, weil mir auch die Non-Profit, also das Non-Profit, an der Organisation gefällt.
Das ist ein großer Unterschied, die Scrum.org ist For Profit , die Scrum Alliance ist Non-Profit. Mir hat das Non-Profit an der Organisation sehr sehr gefallen und mir hat das Gedankengut dahinter gefallen. Also „we transform the world of work“ – wirklich daran zu arbeiten, dass wir neue Arbeitswelten kreieren, zusammen dafür zu arbeiten. Und da habe ich, so meine Community gefunden und das darfst du für dich entscheiden, egal was du nimmst. Wir würden dir immer ans Herz legen, eine der zwei großen Organisationen zu nehmen und da auch einfach zu gucken welcher Trainer passt zu mir.
Beide Organisationen haben natürlich Lernziele hinter den Kursen, die die Kurse erfüllen und jeder Trainer wird diese Lernziele aber ein bisschen anders rüberbringen. Und das ist genau so wie in der Schule. Hattest du einen geilen Geo Lehrer, findest du Geografie cool. Hattest du einen *** Geo-Lehrer oder Lehrerin ist vielleicht Geo nicht dein Lieblingsfach geworden? Zumindest bei mir war das so. Die Fächer hingen partiell von meinen Interessen ab, aber sehr sehr von den Lehrern. Das heißt, sich da mal Gedanken zu machen – bei wem möchte ich lernen, wer möchte, wer darf mein Mentor werden?
Weil das einfach zu mir passt, macht für mich total Sinn. So. Und genau – dann gehst du entweder in den Kurs, bei der Scrum Alliance musst du in einen Kurs gehen, sonst kriegst du deinen Stempel nicht und machst danach einen Test. Ich glaube, bei Scrum.org kannst du auch einfach Geld ins Kässle legen und den Test machen. Ich würde dir immer einen Kurs empfehlen, weil das einfach eine Basis ist, die du für dich schaffst. Eine gemeinsame Basis, die auf Lernzielen beruht, die wir als Scrum Master einfach wissen sollten.
Jetzt gibt es natürlich immer wieder die Kritik und die ist auch völlig fein, dass man mit so einem Scrum Master Zertifikat ja gar kein echter Master ist. Also man meistert das ja gar nicht in diesen drei Tagen. Und vielleicht hast du das auch schon mal gehört. Ne Scrum ist einfach zu verstehen, aber schwer zu meistern und das ist natürlich auch genauso. Insofern kannst du sagen, so ein Scrum Master Zertifikat ist jetzt sowas wie ein Führerschein. Also du hast dir mal die Theorie angeguckt, bist auf die Theorie geprüft worden.
Du hast auch ein bisschen was, ein paar Praxis Fahrstunden gehabt, also ein bisschen was gehört und wo macht das Sinn, wo nicht? Und welche Erfahrungen hat der Trainer und andere im Seminar weitergegeben? Aber das Fahren lernt man dann eben doch erst auf der Straße und auf der Straße merkt man dann so Huch! Es gibt ja manchmal Situationen, da ist Aqua Planing und da ist irgendwie Raureif auf der Fahrbahn. Und da habe ich auf einmal eine ganz krasse Steigung irgendwie im Berg und habe aber einen Wohnwagen hintendran.
Und da merkt man dann so – Na, das, was ich jetzt in dieser Basis Schulung gehabt habe, das war gut. Aber vielleicht brauche ich jetzt doch noch das eine oder andere Fahrsicherheitstraining, um entsprechend damit zurechtzukommen. Und da hört man natürlich auch schon raus. Ein wichtiger Teil ist natürlich, einfach Kilometer zu fahren, also Scrum einzusetzen und damit zu arbeiten. Aber vielleicht will man sich unterwegs auch noch ein bisschen mit Facetten beschäftigen, die zum Scrum Master dazugehören.
Und da sollten wir noch mal ein bisschen reingucken, wenn ich jetzt Scrum Master werden will. Okay, ich habe jetzt irgendwie in so zwei, drei Tagen mal verstanden – Was ist denn dieses Scrum? Wie komme ich denn jetzt tiefer in die Rolle rein?
Und eins der Punkte, die ich immer sage: Also du, du lernst fahren, indem du Auto fährst, nicht, in dem du darüber nachdenkst, wie Autofahren funktioniert. Das heißt, in die Rolle kommst du vor allem rein, indem du ins Üben gehst und dich in die Rolle rein schmeißt. Wenn du es in deiner aktuellen Organisation nicht kannst, dann hilft es, immer mal wieder zu gucken: Gibt es irgendwo eine Möglichkeit, wo ich mal einem Scrum Master einfach folgen könnte oder wo ich vielleicht so was wie ein Praktikum oder eine Job Rotation oder oder oder machen könnte in meinem Unternehmen, damit ich mein Gespür für diese Rolle bekomme und anfangen kann, diese Rolle zu üben.
Es gibt natürlich auch immer wieder die Möglichkeit, dass du bei dir in deinem Umfeld anfängst Scrum zu machen und da in die Scrum Master Rolle reinschlüpfst. Das sind so die zwei Möglichkeiten. Und sonst gibt es ganz, ganz viele offene Jobangebote, die Scrum Master händeringend suchen. Von daher, da gibt es auch immer wieder die Chancen für Neueinsteiger. Besonders wenn du ein bisschen Berufserfahrung hast, ist meine Erfahrung, dass deine Chancen extrem gut stehen, da in eine Rolle reinzukommen.
Ansonsten haben beide Organisationen. Wenn du jetzt sagst: Hey, ich bin jetzt unterwegs, ich habe meine ersten Erfahrungen gesammelt und jetzt habe ich Fragen. Gibt es so zwei Möglichkeiten. Das eine ist: Du schließt dich einer Community an, es gibt ganz viele Meet ups, Abendveranstaltungen etcetera. Konferenzen, wo du deine Fragen beantwortet bekommen kannst, wo du in Sparring gehen kannst mit Leuten. Das hat mir sehr geholfen. Und das zweite ist, das haben beide Organisationen, glaube ich.
Und jetzt lehne ich mich ein bisschen aus dem Fenster, weil ich kenne natürlich die Scrum Alliance besser als die Scrum.org. Weiterentwicklungsphase für Scrum Master und da wollen wir ein bisschen tiefer reingehen. Nicht unbedingt in den Weiterentwicklungspfad per se. Wir sind auch gerade dran, das Angebot für die Agile Growth zu launchen. Das heißt, falls du Lust hättest, das mit uns zu machen. Und an der Stelle wieder der Aufruf: Der Trainer ist wichtig. Wenn wir zu dir passen, dann freuen wir uns total, wenn du dich mit uns auf einen Entwicklungsweg begehst.
Ansonsten gibt es auch andere gute Trainer, die Entwicklungspfade haben. Unser Angebot wird zu Beginn des nächsten Jahres wieder live gehen. Das heißt, wir nehmen kleine Kohorten auf, wo wir in die Entwicklung gehen mit den Menschen. Ich möchte jetzt aber weniger in diesen Entwicklungspfad reingucken als was sind denn die Inhalte des Pfades? Wo schärfen wir denn unsere Fähigkeiten? Wenn wir uns auf einen Pfad begeben, ein wirksamer Scrum Master zu sein. Und ja, nach einem drei Tage Training wirst du vielleicht nicht so wirksam sein, wie du dir das wünscht.
Weil in dieser Scrum Master Rolle ist ja schon ganz schön viel drin
Und das ist, finde ich aber auch immer das Reizvolle daran, jetzt nach 14 Jahren – ich lerne immer noch Sachen dazu, die ich brauchen kann. Und das liegt vielleicht so ein bisschen daran. Ich habe ja den Ausdruck ein bisschen von meinem ehemaligen Kollegen Andi geklaut, der IT-Sozialarbeiter – der Scrum Master, also derjenige, wo es einfach menschelt. Und da kann man natürlich ganz, ganz viele Dinge lernen, die einem helfen in der Arbeit mit Menschen.
Und eine Sache zum Beispiel ist der Aspekt von Coaching. Und insofern geht es bei der Entwicklung Scrum Master auch immer darum, mal zu schauen: Was ist denn in dieser kompletten Industrie des Coachings eigentlich entstanden, was ich als Handwerkszeug und Haltung nutzen kann? Und da sprechen wir schon auch davon, dass das auch klassisches Life-Coaching sein kann. Also gar nicht so sehr dieses Performance Coaching, was in dem amerikanischen Scrum Master drin ist, sondern auch die Dinge, die man einfach im guten Kontakt aufbauen, guten Beziehungsaufbau und auch in der Hilfestellung konkret für andere Menschen lernen kann, wie das geht.
Also wirklich Life-Coaching im eigentlichen Sinne, was ja auch sehr, sehr verbreitet ist mittlerweile in der Industrie.
Und was in diesem Wort Coaching auch drin ist, ist natürlich, dass ich dem Team und auch der Organisation drumherum, aber insbesondere dem Scrum Team helfe, dass ich das Scrum Team Coach in Richtung Selbstmanagement und Cross Funktionalität. Das sind zwei Dinge, die sagen wir so leicht – ja ein Scrum Team ist selbst gemanagt. Und das ist Cross-Funktional. Aber Holy Cow, das ist hart und da stoß auch ich immer mal wieder noch an meine Grenzen und an meine ursprünglichen Prägungen.
Wo ich was sehe, es mich fuchst und das Gefühl habe: So, jetzt hau ich mal mit der Faust auf dem Tisch und ich sag den Leuten einfach, wo es langgeht. Ja, dann tue ich das und dann bekomme ich ganz viel Gegenwind. Es ist immer schön. Es ist eine gute Lehre vom Leben. Also man kriegt immer die Wachstums Container, die man braucht. Aber Selbstmanagement ist meiner Meinung nach uns so aberzogen worden, dass das ganz schön schwierig ist, wieder da reinzukommen.
Dass es ganz schön schwierig ist als Einzelperson in die Verantwortung zu kommen und dann auch als Team in die Verantwortung zu kommen. Und wenn ich ein Team in Richtung Selbstmanagement coachen möchte, dann muss ich erst mal mich lernen zu coachen in die Richtung volle Verantwortung. Und dann kann ich auch das Team dabei unterstützen und dabei zu verstehen, dass Selbstmanagement nicht heißt: Ich lasse jetzt einfach die Zügel los und die können machen, was ihr wollt. Sondern Selbstmanagement heißt meistens, einen ganz expliziten Rahmen aufzubauen, worin sich das Team entwickeln kann.
Und das ist bei jedem Team sehr unterschiedlich, wie eng oder wie groß ich diesen Rahmen gestalten kann. Aber Selbstmanagement wird nicht passieren, wenn wir sagen: Ja, hier ist jetzt Anarchie. Jeder darf sagen, was er will, jeder darf machen, was er will und wir machen jetzt alles. Sondern wir sind jetzt sehr fokussiert auf ein Ziel, das wir erreichen wollen. Und das darf ich als Scrum Master zu unterstützen lernen und auch zu coachen lernen. Also diese zwei Aspekte von Coaching, das eine geht eher in Life Coaching, das andere geht in Coaching das Selbstmanagements und der Cross Funktionalität. In der Cross Funktionalität steckt ja drin, dass ich mich anfangen muss zu unterhalten mit Menschen, wo ich mich vorher gar nicht unterhalten hätte.
Und das ist auch nicht ganz so einfach.
Und wenn wir gerade über diese Coachende Funktion des Scrum Master sprechen und über selbst gemanagte Teams, dann kommt man vielleicht auch auf den Gedanken, wenn das Team doch jetzt selbst gemanagt ist, was macht denn dann der Manager, der vorher dieses Team gemanagt hat? Und das ist natürlich auch ein Teil dessen, was man als Scrum Master mit begleiten darf, nämlich mit dem Management zu arbeiten. In einem neuen Rollenbild, in einem neuen Führungs Verständnis, das ganz oft beinhaltet, dem Team zu vertrauen und loszulassen und einen Rahmen drumherum zu stecken und das große Spielfeld zu beschreiben, aber eben nicht rein zu grätschen in das, was ein Product Owner innerhalb des Teams und den Leuten selber an Verantwortung gehört.
Und da ist also auch noch mal so ein verstecktes Coaching Mandat, für das man vielleicht auch noch mal eine eigene Entwicklung nehmen möchte. Denn die Sprache und ich bin jetzt ja schon lange in der Entrepreneurs Organisation, wo wo es darum geht, wie man so als Unternehmer irgendwie denkt und handelt. Das ist schon auch ein bisschen anderes Jargon. Das ist schon auch ein bisschen andere Flughöhe oder Blickwinkel, eher so strategisch auf Dinge. Und den hatte ich früher definitiv nicht und hatte auch Schwierigkeiten, mich auf dem Feld zu bewegen
als junger Scrum Master, also wie komme ich eigentlich in einen guten Kontakt und kann auch relevante Dinge beantworten? Warum machen wir in Sachen Agilität eigentlich bestimmte Dinge so und nicht anders? Und wie nützt einem das eigentlich? Denn schlussendlich hat der Manager ja auch eine Verantwortung in diesem Unternehmen, dass da irgendwas passiert oder irgendein Budget, das an ihn delegiert worden ist, sinnvoll genutzt wird und so weiter. Und der braucht dann entsprechend Lösungen in diesem Kontext von Agilität und dem ist das vielleicht gar nicht so wichtig, was da im Einzelnen Detail im Team passiert.
Aber der muss natürlich schon auch verstehen und auch vertrauen können darin, dass diese Initiative A nicht seinen Stuhl kostet und B irgendwie sinnvoll ist für ihn.
Um da so ein ganz praktisches Failbeispiel aus meiner Karriere zu geben. Also für mich hat das lange gedauert, bis ich verstanden habe oder bis ich, bis ich mich in die Schuhe der anderen Leute stellen konnte und gucken konnte: aus welchem Blickwinkel guckt dieser Mensch denn auf unsere Produktentwicklung und was genau muss der wissen? Und welche Sicherheit braucht dieser Mensch, damit er loslassen kann und vertrauen kann? Und wenn ich zurückblicke und das erfüllt mich immer noch mit einem bisschen Scham, wie viele Male ich mit CEOs, aber auch mit anderen Führungskräften in die Mechanik von Scrum rein geguckt habe und da missionarisch unterwegs war und das Gefühl hatte: Und guck, wir machen das jetzt genau so und du musst jetzt an der Stelle das und das machen und da lässt du am besten ganz die Finger weg, aber nicht verstanden habe.
Was genau interessiert denn der Mensch? Weil zum Beispiel ein CEO oder ein Manager, der mehrere Teams unter sich hat, den interessiert die Mechanik von Scrum herzlich wenig an den meisten Stellen, sondern warum tun wir Scrum? Warum ist es das Richtige, hier zu tun? Und was kann ich tun, um die Teams zu unterstützen, damit das auch gut gelingt? Also – oder vielleicht muss ich auch meine Führungs Haltung ändern an der Stelle und wie begrenzen wir Risiken?
Und in all diese Themen rein zu gehen und auch die finanziellen Themen. Was bringt es mir finanziell am Ende des Tages, wenn wir das tun? Das war für mich ganz, ganz ein wichtiger Schritt, ein schmerzhafter Schritt. Und genau da. Da darf man als Scrum Master ganz viel dazulernen. Das ist etwas, was zum Beispiel jetzt auf diesem Pfad zum Certified Scrum Professional in der Scrum Alliance definitiv angesprochen wird mit verschiedensten Lernzielen.
So, jetzt haben wir über Coaching gesprochen als Aspekt. Dann gibt es noch etwas und das sehen auch sehr viele Leute im Scrum Master von außen. Im Deutschen sagen wir Moderation. Das trifft’s aber eigentlich nicht ganz, weil die Engländer sagen Facilitation. Und da steckt noch ein Aspekt drin. Also ja, wir sprechen auch über Moderation, Moderations-Fähigkeiten, Gesprächs- und Gruppen-Moderation. Aber in Facilitation steckt auch noch was Vereinfachendes drin, also etwas in Fluss zu bringen mit einer Gruppe von Leuten im Raum.
Und das ist auch so ein Handwerkszeug und auch eine Haltung, die man einfach nicht automatisch mitkriegt, sondern wo man sich auch ein bisschen reinknien darf. Wie geht das denn eigentlich, dass ich einer Gruppe helfe? Mit Vereinfachung durch gute Moderation, durch Metaphern. Dadurch, dass ich einen psychologischen Raum gestalte. Wir haben hier schon über Team Vereinbarungen gesprochen und all das, was hilft, dass Menschen, die zusammenkommen, gemeinschaftlich ein Ziel erreichen oder ein Moderatorions-Ergebnis erreichen.
Was natürlich immer passiert in den Scrum Ereignissen. Dass ich da immer ein klares Ziel habe und das auch erreichen möchte mit den Menschen. Das kann ich eben entweder eleganter erreichen oder auch total hölzrig und schwierig. Und da eine Kunstfertigkeit drin zu entwickeln, dass ist auch was, was zu diesem Pfadtraining dazugehört, nämlich dass ich nicht einfach nur irgendwie das Ereignis mit dem Ziel abhake, sondern dass die Menschen auch den Eindruck haben, ich habe da meine Zeit gut genutzt. Denn ansonsten passiert ganz oft, dass die Leute sagen: Boah Scrum, das hat so viele Meetings, oh schon wieder, ich will doch einfach nur programmieren, oder ich will doch einfach nur meine Arbeit machen.
Müssen wir schon wieder miteinander reden? Weil das dann eben, wenn das so harzig ist, auch keiner Bock drauf hat. Natürlich hat da dann keiner Bock drauf. Ich kenne diesen Impuls von mir selbst, wenn es schlecht läuft oder ein Elternabend in der Schule – ein klassisches Beispiel. Die sind ja auch meistens ganz unterirdisch moderiert und dann sitzt du da drin und denkst dir so na ja, ok, ich könnte jetzt nicht mal jemand hier so Führungen und Facilitation und ein bisschen was an Facilitation Material und könnten wir nicht mal irgendein Brainstorming machen, statt das hier irgendwie alles irgendwie miteinander zu diskutieren.
Also da jemand, der darüber nachdenkt wie komme ich einfach an das Ergebnis, mit Leichtigkeit auch durch schwierige Prozesse, dass es diese Rolle von Facilitation.
Und die dürfen wir üben. Also ich würd sagen, weder Kai noch ich waren geborene Facilitatoren am Anfang unserer Scrum Master Karriere. Wir haben da ein paar Kurse besucht, ganz viel geübt und auch ganz viel uns mal andere Menschen in den Raum gesetzt und uns Feedback geben lassen, das ist auch etwas, was ich dir ans Herzen legen kann, wenn du die Möglichkeit hast, dir einen Sparringspartner in deiner Organisation zu suchen, wo ihr euch gegenseitig Feedback gebt.
Das ist sehr, sehr gewinnbringend, das zu tun.
Und wir haben natürlich totalen Luxus in dem Sinne, dass wir ganz oft zu zweit in Mandaten drin sind und dann auch Pair Facilitation oder Co Facilitation machen können, wo wir halt abwechselnd Sequenzen moderieren und danach auch uns austauschen können beim Spaziergang, wo wir noch Sachen verbessern können. Also da so ein Sounding Board Sparringpartner ist total gut, wenn man das entsprechend hat und Reflexion kommt. Und natürlich gibt es auch immer noch bei uns Dickschiffe von Moderation, wo wir echt auch tagelang Konzepte wälzen und uns überlegen, wie könnte das dann irgendwie gehen?
Was haben wir in unserem Methoden Werkzeugkasten und welche Haltung wäre gut für diesen Workshop? Und das hört auch nie auf. Und ich finde das auch das Schöne daran, dass das ein konstanter Fluss ist, in dem man sich weiterentwickeln darf.
Und da vielleicht einen Daumenregel für dich an der Stelle, wenn dich Moderation interessiert. Was wir für uns festgestellt haben und es kann für jeden unterschiedlich sein, aber die Qualität, die wir in einer Facilitation liefern wollen, kriegen wir bei einer Gruppengröße bis 10 Personen auch alleine hin. Zu zweit ist immer besser, immer. Es ist immer lohnenswert zu zweit zu sein. Aber so bis 10 Personen schaffen wir das auch ganz gut alleine. Ab 10, 11, 12, 13, 14, 15 fängt bei mir an zu grummeln alleine.
Nicht, dass ich das nicht schaffen würde. Ich schaffe es. Aber mir entgeht viel mehr und wir versuchen unsere Kunden ganz, ganz aktiv davon zu überzeugen, dass es dann sinnvoll ist, in einen zweiten Facilitatior zu investieren, damit man dieses Sparring hat und damit das für die Gruppe noch effizienter ist. Weil in meiner Erfahrung wir investieren ganz viel, wenn wir 15 oder 20 Leute in einem Raum zusammenkommen lassen, eine ganze Zeit lang da ist eigentlich die Kosten der zweiten Facilitation ein Tropfen auf dem heißen Stein, aber der bringt so viel mehr.
Also wenn wir schon so viel investieren, dass wir 15 Leute oder 20 Leute für einen halben Tag zusammenkommen lassen, dann lohnt es sich, einen zweiten Facilitatior mit dazu zu nehmen.
Genau. In ganz vielen Kontexten hast du das natürlich nicht so, weil dein Scrum Team kleiner ist als das. Und dann ist das auch völlig fein, wenn man alleine unterwegs ist, aber einfach so als eine Lernchance, unsere Anregung: Vielleicht kannst du immer wieder in Kontakt gehen mit einem anderen Moderator und gemeinschaftlich was machen, um diesen Facilitation Aspekt entsprechend zu lernen und im Advanced Certified Scrum Master gehen wir auch noch mal tiefer drauf ein.
Jetzt, wenn du weiter deine Wirkung als Scrum Master vergrößern möchtest. Wir sind jetzt schon auf zwei Aspekte reingegangen, wo du rein tauchen kannst. Das eine ist Coaching im Sinne von Performance,Coaching im Sinne von Coaching Richtung Selbstorganisation und Cross Funktionalität und in Richtung auch Life Coaching. Das zweite ist Facilitation. Das kann man sehr gut lernen und den Muskel verstärken. Ganz viel üben. Der dritte Punkt wäre Mentoring. Ein Scrum Master ist natürlich auch ein Mentor in verschiedensten Themen und da durfte ich zum Beispiel ganz viel lernen, weil ich habe ja als Psychologin relativ viel davon verstanden, wie Menschen ticken und zusammenzuarbeiten.
Aber von den Säulen, wo Scrum drauf fußt, also von Lean, von empirischer Prozess-Kontrolle von Product Ownership oder Product Management, aber auch von XP zum Beispiel hatte ich von Tuten und Blasen keine Ahnung. Und ich werde mich jetzt immer noch nicht anmaßen, einem Entwickler zu sagen: Ich bring jetzt mal bei, wie du testen musst, aber ich kann mittlerweile Dinge hinterfragen oder ich kann einen Vergleich bringen. Andere Teams haben dieses Problem so und so gelöst und dann bin ich eher in einer Mentoring Rolle – in einer Rolle, die schon vieles gesehen hat, die weiß welche Pattern, welche Muster Scrum Teams helfen.
In verschiedenen Situationen. Das heißt nicht, dass ich diese Muster auf das Team auf doktriniere. Aber dass ich sie vorschlagen kann, dass ich den Horizont des Scrum Teams erweitern kann, indem ich da als Mentor auftrete. Da hatte Kai, glaube ich, ein leichteres Spiel, weil das einfach deine Homebase war. Ich erlebe das zumindest so, wenn du mit Teams interagiert.
Genau, ich habe das ja selber gemacht in Teams. Insofern hatte ich da schon ganz viel von diesen Mustern, die ich weitergeben konnte, aus der eigenen Erfahrung heraus. Und wenn du jetzt neue rein startet in so eine Scrum Master Rolle oder dich dafür interessierst, sagst du natürlich zurecht – Okay, wo soll ich das denn jetzt hier haben? Und was ich festgestellt habe ist mir hat da auch immer wieder der Austausch mit der Community geholfen. Also einfach die Geschichten und Erfahrungen von anderen zu hören oder die Geschichten und Erfahrungen von anderen in Seminaren zu hören, weil ich dann mein Handlungs-Repertoire im Bezug auf solche Muster erweitert habe und dann auch sagen konnte: Okay, also was ich letztens noch gehört habe ist – bei Otto
machen die das so und so und das ist das nicht auch vielleicht was für uns, diesen Ideen Katalog nicht nur aus der eigenen Erfahrung zu generieren, sondern auch aus der Erfahrung von anderen und da sind wir einfach wieder beim uralten Prinzip der Menschheit, dem Geschichtenerzählen und dem Zuhören, was andere für Erfahrungen gemacht haben als ein Weisheitsschatz, den wir da anzapfen können in der Rolle des Mentors als Scrum Master.
Eine ganz, ganz wichtige Rolle. Und das kommt glaube ich wirklich einfach einfach drauf an Wo startest du?
Wo sind dann deine Punkte, wo du mehr lernen musst oder weniger? Also für mich war Coaching und Facilitation fühlte sich natürlicher an diese Rolle des Mentors. Da habe ich mich langsam, langsam Schrittchen für Schrittchen herangetastet und ich merk auch da, da ist immer noch ein riesen Feld an lernen. Nicht, dass in den anderen beiden Punkten auch nicht noch ein riesen Feld und lernen offen ist. Es gibt immer was zu lernen. Überall. Das ist das Tolle. Aber genau in dieser Mentoring Rolle, die immer wieder für mich zu stärken – mir hilft, dass mir das so vor Augen zu führen.
Dann sind wir beim letzten Punkt, der noch dazugehört, mal abseits von Selbstkenntnis und natürlich Agilität irgendwie mögen haben wir noch die Trainer Facette. Wieso Trainer Facette? Na ja, ich treff meistens als Scrum Master auf ein Umfeld, wo diese Agilität entweder falsch verstanden worden ist oder noch gar nicht verstanden worden ist, also noch gar nicht bekannt ist. Und da ist natürlich das Prinzip irgendwie Wissen weitergeben und auch das Mandat dazu bekommen, Wissen weitergeben zu dürfen. Insofern kriege ich ganz oft kleine Trainings Aufträge.
Also dann sagt mal jemand könnte man nicht mal einen einstündigen Workshop dazu machen, was ist eigentlich Agilität. Und dann hat man eigentlich ein Trainings Mandat gewonnen, nämlich erst mal zu klären okay, reicht uns eine Stunde dafür? Wenn ja, welche Übung? Welche Simulationen nutze ich innerhalb dieser Zeit, um ein paar Prinzipien und Punkte rüber zu bekommen? Und auch welches Wissen möchte ich denn überhaupt weitergeben? Denn es gibt so die Annahme und ich beziehe mich auf das Vorwort von unserem aktuellen Buch Scrum Training, das Jutta Eckstein für uns geschrieben hat.
Und die meint so: Naja, also Wissen über Dinge haben mittlerweile einfach sehr, sehr viele Menschen. Aber was nicht so viele Menschen haben, ist eine Fähigkeit, wie man das auch weitergibt. Denn nur weil ich weiß, wie Dinge sind, heißt das nicht, dass ich die so verpacken kann, dass die bei meinem Gegenüber auch ankommen. Und da spielt eben ganz viel rein, diese Facette des Trainers. Denn du hast schon die Möglichkeit, einfach ein Feuer zu entfachen innerhalb von einer Stunde oder einem Tag oder eben auch nur ein Flämmchen oder dass gar nichts angeht.
Und das hängt natürlich schon davon ab, wie baue ich dann entsprechend solche Lernerfahrungen auf, dass die das Relevante beantworten, eine gewisse Tiefe haben und eben auch dauerhaft hängen bleiben?
Und da empfehle ich das Trainersein als extrem bereichernd für meine Coaching Praxis auch, weil also als ich gestartet bin auf meine Trainer reise, da war ich ja sehr selbst überzeugt, so dass bin ich ja schon, das kann ich ja schon alles. Ich kam ganz schnell auf dem Boden der Tatsachen an. Ja, ich weiß ganz viel, aber genau das was Kai gesagt hat, das rüber geben von Wissen, das Lernreise gestalten sei das eine Viertelstunde, eine Stunde oder drei Tage.
Das habe ich nicht beherrscht. Mein Training war eher: Komm, ich nehm dich jetzt mal zur Seite und ich erzähl dir mal, wie das geht. Das Problem wenn ich das tue ist das beim Gegenüber wahrscheinlich nicht so viel hängen bleibt. Also wie viel bleibt bei dir hängen, wenn du frontal beschallt wirst? Und da zu lernen an welcher Stelle – wo packe ich Inhalte wie? Und wie schaffe ich geschlossene kleine Module, damit die Menschen das verdauen können hilft.
Und der zweite Aspekt, den ich oft in mir selber erkannt habe, aber auch oft bei anderen erkenne, ist: Ich erzähl dir jetzt mal alles, was ich weiß zu einem Thema. Und das ist zwar nett gemeint, weil man ja den anderen ableveln möchte, weil man ja möchte, dass der andere das Gegenüber oder die vielen Gegenüber dann das gleiche wissen wie man selbst. Das Problem da ist aber, wie unser Gehirn beschaffen ist. Wir haben – das nennt man kognitiven Bottleneck oder kognitiven Load Theory.
Unser Gehirn kann nur eine gewisse Anzahl an Informationen verarbeiten und wir haben da ein Bottle Neck. Das heißt, wenn ich dir jetzt alles erzähle, was ich schon weiß. Dann wird bei dir am Ende sehr viel weniger übrig bleiben, als wenn ich gezielt auswähle, welche Information muss ich hier an dieser Stelle rüberbringen und wie bring ich sie am besten rüber, damit du dich daran erinnerst? Also diese Trainings Muskel zu stärken, das hilft.
Und das ist was, was bei mir recht spät kam in meiner Laufbahn als Scrum Master. Das ist auch nur punktuell in unserem aktuellen Ausbildungskonzept so drin. Dann kriegt man halt mal ein Thema zugeworfen und darf das vor anderen mal trainieren – so ein 20 Minuten Block und kriegt dann entsprechend Feedback dadrauf, damit man auch sich verorten kann. Wo stehe ich denn da eigentlich und Entwicklungs-Vorschläge, wie man da weiterkommen kann? Das ist aber sicherlich ein Aspekt, der für viele erstmal am Rand steht.
Der ist immer wieder wichtig, weil man als Scrum Master eben auch immer mal wieder so ein Trainings Mandat hat. Aber viele stehen halt nicht irgendwie ständig in Seminarräumen, sondern machen das halt mal nebenbei. Insofern entwickeln das auch viele Scrum Master meistens ein bisschen später in ihrem Weg.
Wobei ich letztens gerade einen größeren Auftrag hatte mit einem anderen befreundeten Scrum Master / Agile Coach. Wir waren da unterwegs, waren auch im Tandem unterwegs. Das war unglaublich lehrreich für uns beide. Und nach einer gewissen Zeit meinte der Scrum Master irgendwann mal: Du Jasmine, das ist krass. Ich habe endlich kapiert, was die Wirkung von gutem Trainersein ist, auch im Coaching. Und ich habe da kein einziges Training gegeben. Das war ein Coaching-Auftrag. Aber ich kann natürlich situativ, wenn’s gebraucht wird
ein 20 Minuten-Modul einfach aus dem Hut ziehen und da eine ganz kurze Intervention als Training machen. Und das gibt mir zum einen als Scrum Master mehr Standing, weil die Leute verstehen, die weiß, wovon sie redet, aber zum anderen hilft es der Gruppe einfach auch eine gemeinsame Sprache zu entwickeln. Und wir alle wissen dann, wovon wir reden. Und dann können wir weitergehen. Und genau dieser Schritt kam bei vielen Scrum Mastern erst später in der Entwicklung.
Wir haben das Buch dazu ja auch geschrieben. Falls du Lust hast, da rein zu gucken, bist du herzlich eingeladen dazu. Wenn das für dich noch nicht ansteht, ist das auch völlig in Ordnung. So, jetzt sind wir so die vier Haltungen, die ich als Scrum Master einnehmen kann und da rfwo ich lernen darf, durchgegangen. In diesen vier Haltungen kann ich meinen Scrum Master Muskel trainieren und wir haben auch immer wieder Beispiele gebracht und als Scrum Master habe ich einen Service an das Team.
Ich habe ein Service an den Product Owner und ich habe einen Service an die Organisation. Und je nachdem, wo ich herkomme, fällt mir das eine oder das andere leichter. Ich kam ja früher aus der Organisationsentwicklung. Daher heißt dieser Service an die Organisation. Der fiel mir relativ leicht. Den Service an das Team. Den musste ich erst mal lernen, ging aber noch und den Service an den Product Owner, da lerne ich immer noch. Also gute Product Owner schickt mich Product Owner da aktiv und gut unterstützen kann.
Da bin ich täglich noch am Dazulernen, weil das für mich die wenigsten natürlichste das Service war.
All diese Coaching Fähigkeiten nach außen, die der Scrum Master vereint, diffus natürlich auch auf Selbsterkenntnis und Selbsterfahrung. Da kann ich noch mal den Turbo einlegen, wenn ich mich gut kenne in verschiedenen Situationen, wenn ich mich de-triggern kann, also auch aus emotionalen Zuständen wieder bei mir selber ankommen kann, ohne in das Drama einzusteigen in der Organisation. Und wenn ich das so als Schmierstoff noch darunter habe, dann habe ich eine gute Basis. Und dieser Weg braucht natürlich eine gewisse Weile, wenn man den geht und macht mehr Spaß, wenn man mit anderen geht, den für sich selbst.
Also Persönlichkeitsentwicklung nur mit sich selbst zu betreiben und auch neue Methoden kennenzulernen. Ja, ich weiß, ich bin auch ein totaler Autodidakt. Ich habe mir super viele Dinge selber beigebracht, aber mit selber beigebracht. Das hat oft inkludiert, dass ich trotzdem in Kontakt und Beziehung gegangen bin mit anderen, um das zu lernen. Also selber beibringen war auch mal aus dem Buch heraus. Aber ich würde sagen, die wichtigen Erfahrungen, die waren dann alle mit anderen Menschen.
Und ich glaube, was wir beide aber sagen können, Kai und ich war wirklich diese Selbsterfahrung, die Selbsterkenntnis da drin. Das war der Turbo in unserer Wirkung als Scrum Master gegen außen. Und natürlich auch mit unserem Job irgendwie gut klar zu kommen. Der ist nicht immer einfach da. Man handelt mit ganz vielen Menschen, mit ganz vielen Organisationen, mit ganz vielen Inpediments. Manchmal ist es zum aus der Haut fahren und da eine gute Balance hinzukriegen, mich auch um mich zu kümmern, mich um andere zu kümmern und wahrnehmen zu können:
Wie kann ich andere begleiten und wo kann ich andere begleiten? Ist ganz, ganz wichtig für uns. Also um zum Beispiel ein ganz praktisches Beispiel zu machen. Als Scrum Master werden mir natürlich auch Konflikte über den Weg laufen. Entweder Konflikte, die ich selber mit jemandem oder der Organisation habe, oder Konflikte, die in meinem Team entstehen, oder Konflikte, die mein Team mit jemandem oder der Organisation hat. Und wenn ich in diesen Konflikten agieren möchte, wenn ich an und in diesem Konflikt arbeiten möchte, dann ist es sehr sehr hilfreich, mir mal Gedanken darüber gemacht zu haben und so gespürt zu haben.
Wie bin ich denn im Konflikt? Was habe ich denn über Konflikte gelernt? Wie agiere ich im Konflikt? Also Kai und ich sind sehr, sehr unterschiedlich in Konflikten. Ich geh die Aggression, ich werde laut, ich kann auch mal Türen knallen und nachdem ich das gemacht habe, renne ich weg und dann heule ich für mich alleine in der Ecke und habe dann so das Gefühl – und jetzt kommt mich holen, holt mich bitte hier aus der Hölle raus, ich brauch doch jemanden.
Wenns aber ganz schlimm ist komme ich da gar nicht raus für mich. Aber das für mich erlebt und erfahrbar gemacht zu haben, hilft mir in den Konflikten auch professionell agieren zu können. Eben nicht laut zu werden, Türen zu knallen, dann wegzurennen hätte ich beruflich jetzt auch nie gemacht. Man macht das dann nicht so, wie man es vielleicht zu Hause macht, aber subtiler Weise macht man es meistens eben doch.
Und das ist so ein Beispiel für Selbstkenntnis – wenn man da sich selbst erfahren hat, dann kann man in den entsprechenden Situationen halt auch anders umgehen oder diese kleine Austastlücke nutzen zwischen Reiz und Reaktion, wo ich dann entsprechend ja, zum Beispiel auch und da haben wir auch schon öfter drüber gesprochen. Ich meditiere ja regelmäßig mit mit dieser Achtsamkeit auch da hinkommen kann, dass ich merke: Oh, da ist was. Oh, das frisst mich irgendwie an und ich möchte aber anders reagieren, als ich das standardmäßig tun würde, um mich zu detriggern.
Und ja, da ist eine ganze Menge an Entwicklungsweg. Und was ich essenziell fand, und das haben wir eben auch schon erwähnt, ist eben Gemeinschaft. Immer wieder in Gemeinschaft gehen mit Menschen. Denn schlussendlich lernen wir diese Dinge doch am besten miteinander und können das über diesen Raum von Beziehung, Beziehungsqualität und Geist und Intention einfach mitnehmen. Ich weiß, das klingt jetzt ein bisschen Eso – irgendwie ist es aber schon so, dass wir Menschen ja Resonanzwesen sind.
Ich habe ein spannendes Buch dazu gelesen, Mindsight von Daniel Siegel, wo es eben auch darum geht und was ich da mitgenommen habe. Schlussendlich werden wir geboren mit irgendwie einem unfertigen Präfrontalkortex und wir docken uns schon kurz nach der Geburt, vielleicht sogar schon davor entsprechend an und fangen an zu reifen mit anderen und wir sind total darauf ausgelegt. Das kann man jetzt mögen oder nicht, dass das so ist, dass wir so abhängig sind von anderen Menschen.
Es ist aber irgendwie so und da hilft es halt mit anderen in Kontakt zu sein, um solche Entwicklung zu machen und weiter für sich zu reifen.
Und diese Community kannst du dir natürlich aussuchen. Da kommt es glaube ich wirklich schwer drauf an wie lernst du? Ich bin ein Gemeinschafts-Lerner. Ich weiß nicht, ob ich jemals hier schon erzählt habe. Ich bin ja selbst an der Uni in keine einzige Vorlesung reingegangen, wo ich nicht zwingend hätte drin sein müssen. Ich war aber in meiner Uni. Ich saß nur im Flur und habe da ein Buch gelesen, Mindmaps gemacht und dann kamen Leute an mir vorbei und ich habe Gespräche mit denen gesucht und so lerne ich.
Das heißt, ich bin ein Gemeinschaftslerner und ich bin vor allem ein Erfahrungs-Lerner. Ich muss Erfahrungen machen. Das heißt, weil der Weg, den ich für mich ausgesucht habe. Damals gab es den Path To CSP. Jetzt noch nicht so explizit, aber es gab die Scrum Master Weiterbildung. Ich habe für mich die Scrum Master Weiterbildung ausgesucht, um da in Gemeinschaft und in ganz viel Interaktion mit ganz vielen Übungen und ganz viel Diskussion zu lernen. Das war mein Weg zu lernen und nebenbei habe ich halt noch ganz viel in der Community gemacht.
Aber ich brauchte auch dieses formale Lernen. Das ist der zweite Schritt, den ich von mir beim Lernen weiß, sonst schiebe ich das auf die lange Bank. Ich bin kein Mensch, der Bücher für sich selber liest. Ich kann einem Lern-Zirkel oder einem Buch Zirkel beitreten und da drin ein Buch lesen und dann drüber reden. Super, dann lese ich auch Bücher. Noch besser ist es, Kai liest das Buch, erzählt mir darüber, dann weiß ich auch, was da drin steht und ich weiß es dann besser, wenn ich es selber gelesen habe.
Aber mich da zu erfahren und zu wissen wie lerne ich am besten, hat mir geholfen in meine Wirkung als Scrum Master rein zu gehen. Und nach der Scrum Master Weiterbildung ging es natürlich weiter, wo ich noch in den Nischen geguckt habe. Wo will ich mich noch weiterentwickeln? Bis hin jetzt, wo ich auf dem Weg zum Scrum Trainer bin, wo ich ja wieder eine Community von Mentoren gesucht habe, die mir helfen mich weiterzuentwickeln. Es kann natürlich auch sein, dass du ein ganz anderer Lern-Typ bist und dieses strukturierte Lernen nicht brauchst und auch das Zertifikat nicht brauchst.
Und auch dann kannst du natürlich Scrum Master werden und die Wirkung entfachen als Scrum Master. Ich glaube, die Basis, die wir dir hier gegeben haben, sind diese vier Facetten und die drei Services, wo du dich einfach mal reflektieren kannst. Wo bin ich denn da unterwegs? Das zweite was du dann reflektieren kannst ist welcher Lern Typ bin ich und was brauche ich denn da? Und wie ich schon vorhin gesagt habe, wenn du dir dann ein Angebot aus suchst, suchte das aus wo du merkst ich docke an – also such dir diese Community aus, die wo du dich zu Hause fühlst, wo du dich wohlfühlst, wo du lernen kannst, weil wir lernen, da wo wir uns wohlfühlen.
Ja manchmal irgendwie an der Grenze unserer Komfortzone. Aber wir müssen uns in der Situation und im Umfeld wo wir sind in einer Lern Zone befinden. Das heißt, wir müssen uns auch ein bisschen wohlfühlen, damit wir lernen können. Und was ich immer mache ist, ich suche mir die Personen, die schon da sind, wo ich hin möchte als Lehrmeister.
Das ist ein bisschen lustig, weil ich bin ein komplett anderer Lern Typ. Ich grabe mich normalerweise mit einem Sachbuch ein. Also wir waren vorgestern gerade im Urlaub in einer Buchhandlung und ich habe da geguckt und bin dann irgendwie so an den ganzen Roman vorbeigelaufen und so weiter. Und ich finde einfach nichts, was mich interessiert. Ja, ich könnte jetzt schon ein und klar habe ich auch mal eine nette Geschichte gelesen oder ein nettes Buch. Ich habe auch mal ein 600 Seiten Roman gelesen.
Es war alles nett, aber ich kaufe irgendwie immer Sachbücher. Ich kuck dann, was interessiert mich das Thema, wo möchte ich was? Und dann lese ich da irgendwie rein und dann, wenn ich merke, das resoniert irgendwie mit mir, dann kommt bei mir dann der Wunsch. Da würde ich aber gern mal ins Seminar gehen und insofern steht das dann auch, ich bin auch ein totaler Seminarlerner. Ich kann eigentlich über das Buch das gar nicht richtig verinnerlichen. Ich brauche dann schon auch irgendwie die Erfahrung dazu, aber das Buch inspiriert mich schon und hilft mir halt einfach rauszufinden – Passt das?
Klickt das oder klickt das irgendwie nicht und insofern lernen wir ja ganz anders, aber sind halt irgendwie im Austausch. Meistens lese ich dann halt irgendwie wieder ein Kapitel Buch und gehe dann mit Jasmine spazieren und unterhalte mich darüber, was ich tolles gerade gelernt habe und dann hat Jasmine ja auch mit gelernt. Also das ist auch eine ganz witzige Dynamik. Aber da finde ich klar zu haben – Was für ein Lern-Typ bist du eigentlich? Wie machst du das gerne und was ist dafür hilfreich? Das ist sicherlich wertvoll.
Und weil wir beide Seminar-Lerner sind und diese Wachstums-Beziehungen in geschlossenen sicheren Seminarräumen genießen, sind wir auch gerade dabei oder Richtung Ende, die intensivste Agile Coach Ausbildung zu konzipieren, die wir gerne genossen hätten vor 6, 7 Jahren. Wir starten dieses Jahr mit einer ganz kleinen Kohorte, werden nächstes Jahr wahrscheinlich mit zwei Kohorten à zwölf Leuten unterwegs sein, das heißt klein, aber fein, so dass wir ganz, ganz viel begleiten können. Ich freue mich total auf das Lernerlebnis.
Bin schon ein bisschen nervös. Falls dich das interessiert, darfst du dich gerne bei uns melden. Es gibt noch keine Ausschreibung, keine Flyer, kein gar nichts. Aber wir haben ganz, ganz gerne ein Gespräch, eins Telefonat mit dir und der Rest wird auch noch folgen. Und wir hoffen, wir konnten dich mit dieser Podcastfolge inspirieren, ins Lernen zu gehen. So wie das für dich passt. Mit den vier Facetten des Scrum Masters und den drei Services. Und wir freuen uns total, wenn du nächstes Mal wieder dabei bist.
Wir wünschen dir auf jeden Fall jetzt schon mal viel Erfolg dabei, Scrum Master zu werden, wenn das eine Rolle ist, die dich interessiert. Falls du da selber noch unklar darüber bist, schau dir Scrum mal ein paar Tage an in einem Seminar danach. Danach weißt du, ist das was für mich oder nicht? Das ist so der erste kritische Schritt. Ich glaube, das hast du mitgekriegt in diesem Podcast. Insofern: Ganz gute Reise, gute Inspiration und bis bald.
Agil arbeitende Teams reflektieren häufig, wie sie arbeiten. Sie räumen Konflikte auf und finden regelmäßig zu einem besseren Miteinander, um Produkte zu schaffen, die einen Unterschied machen.
In dieser Podcastfolge teilen wir unsere Haltung zu Retrospektiven, die Gründe weswegen sie Sinn machen und den grundlegenden Aufbau.
Weiterführende Hinweise zum Vertiefen machen diese Folge hörenswert für Anfänger sowie erfahrene Scrum Master und Agile Coaches.
Jasmine
Ganz herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Ich freue mich, dass du wieder mit zuhörst, heute geht es um ein absolutes Herzensthema von mir und Kai, nämlich Retrospektiven. Wir gehen so richtig richtig in die Tiefe. Wozu machen wir Retrospektiven überhaupt? Was sind die fünf Phasen der Retrospektive mit konkreten Tipps, Tools, Tricks und aber auch Geschichten aus unserem Leben zu den fünf Phasen. Und was für Tools und Handwerkszeug benutzen wir gerne für gelungene Retrospektiven? Viel Spaß damit!
Sprecher
Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen ohne IT Wissen vorauszusetzen. Und heute ist mal wieder so eine Herzensfolge. Da geht es um ein Thema, das unglaublich wichtig ist, was uns viel Spaß macht und was uns auch schon sehr sehr lange begleitet und mit dem sich jeder der irgendwas im Agilen Feld bewegt auskennen sollte – nämlich der Retrospektive.
Jasmine
Wenn du schon ein Scrum Training gemacht hast, dann wird dir die Retrospektive begegnet sein, dass ist der Event in Scrum, wo wir uns begegnen und uns mal nicht um das Produkt per se kümmern, das wir entwickeln, sondern um uns selber als Team.
Jasmine
Also wo wir Säge schleifen, wo wir gucken, was können wir verbessern an unserem Prozess? Was können wir verbessern für uns als Team? Was können wir verbessern vielleicht in unserer Definition of Done, an unseren Team Agreements etc. Und für mich ist es etwas, was wir viel, viel häufiger auch in nicht Scrum Kontexten tun sollten. Wir werden in Trainings ganz oft gefragt – du Jasmine also dieses Scrum, ja, macht alles Sinn. Aber wir machen keine Produktentwicklung.
Jasmine
Was soll ich denn da rausnehmen, wo ich sage: Die drei Säulen des Empirismus. Transparenz schaffen, inspizieren und adaptieren. Das können wir immer mitnehmen, überall hin in unser Leben. Und die Retrospektive als Werkzeug macht einfach in den unterschiedlichsten Kontexten total Sinn.
Kai
Also das ist so was wie der Kaizen Motor. Vielleicht hast du ja schon mal gehört, dass Agilität auch was mit der Lean Production zu tun hat, also schlanker Produktion damals vom Toyota Produktionssystem herkommt, also dem Autobau. Und dieser Kaizen Gedanke heißt halt eine Verbesserung in kleinen Schritten. Und so ist das so ein bisschen wie so Psychohygiene für Teams, könnte man sagen. Also etwas, wo man regelmäßig einfach hingeht, hinschaut und guckt Wie läuft’s eigentlich? Was müssten wir mal aufräumen und was können wir auch besser machen?
Kai
Und das hilft einfach Teams dabei, sich darauf zu fokussieren, Wert zu schaffen im Rahmen von Produktentwicklung und eben auch mehr Menschlichkeit am Arbeitsplatz zu haben. Denn wenn man es da schafft, die Konflikte aufzuräumen, die es so gibt, regelmäßig also Stichwort Psychohygiene, dann geht es eben auch den Menschen einfach besser vor Ort.
Jasmine
Und der Gedanke dahinter ist ja das stetige Streben nach Perfektion im Wissen, dass es Perfektion nicht gibt. Wenn wir in eine Retrospektive reingehen uns das noch mal zu vergegenwärtigen: Hey, wir gehen hier rein, wir gehen hier vielleicht sogar hart ins Gericht miteinander und mit uns selbst, also Kai und ich machen ja auch Paar-Retrospektiven. Kai’s Spruch am Ende von der Retrospektive ist immer ja, das war wieder schmerzhaft, aber gut. Also wir gehen teilweise auch echt hart ins Gericht, mit uns selber und mit uns als Team.
Jasmine
Wir streben nach Perfektion, wissen aber, dass es sowas wie Perfektion nie geben wird. Das heißt, das einzige, was wir tun können, ist Schrittchen für Schrittchen uns zu verbessern und Schrittchen für Schrittchen mehr in die Verantwortung zu kommen. Und das ist etwas, was ich gelernt habe, was vielen Teams, aber auch Individuen so so gut tut. Weil wir, wenn wir in einem Konzern Umfeld unterwegs sind oder auch bei einem Mittelständler, wenn wir in diesen Organisationskulturen unterwegs sind, dann erlernen wir ganz oft Hilflosigkeit.
Jasmine
Ich weiß nicht, ob ihr diese Studie kennt von den Affen, die in der Mitte des Affen Geheges hat’s eine Säule und auf dieser Säule drauf ist eine Banane. Und die Affen versuchen natürlich da hoch zu gehen, diese Banane zu nehmen und dann werden sie immer mit Wasser abgespritzt, wenn die da hoch gehen. Irgendwann mal lassen die das bleiben und die gehen dann nicht mehr hoch, weil sie wissen ich komme da eh nicht hoch. Wird mit Wasser angespritzt, ist doof.
Jasmine
Und dann kommen neue Affen ins Gehege. Irgendwann mal sind alle Affen ausgetauscht, das heißt alle Affen, die mit Wasser eingespritzt wurden, die sind gar nicht mehr da. Aber auch die neuen Affen gehen diese Säule nicht mehr hoch und holen die Banane nicht, weil sie haben gelernt über ihre anderen Kollegen, die vorher drin waren, dass das eh nichts bringt. Und so kann man – dieses Experiment hat man auch mit Hunden gemacht, also Hunde, die angeleint sind, ihr Leben lang.
Jasmine
Wenn man die von der Leine lässt, dann verlassen sie den Radius der Leine trotzdem nicht, weil sie gelernt haben, das bringt gar nichts. Und diese erlernte Hilflosigkeit, die begegnet mir in Organisationen sehr, sehr oft. Das heißt, die Grenzen, die wir uns selber stecken, die sind oft sehr viel enger, als sie wirklich sind. Und eine Retrospektive kann uns da einfach helfen, diese Grenzen nach und nach auszuweiten, mehr in unsere Verantwortung zu kommen, mehr in die Fülle zu kommen, mehr wirklich in’s schöpfen zu kommen.
Jasmine
Alles, was wir zusammen wuppen können. Und dann macht Arbeit einfach auch dreimal mehr Spaß.
Kai
Also da kam einer, der wusste das nicht und der hat es dann gemacht. Ist ja auch so ein netter Satz dazu und wir helfen uns eigentlich dabei, selbst in den Retrospektiven, dass wir zu denen werden, die das dann nicht mehr wussten, also vielleicht diese Limitierungen vergessen oder uns den Mut schnappen, darüber hinweg zu gehen. Und insofern kann man auch sagen Retrospektiven sind Räume von radikaler Ehrlichkeit. Wobei die Kunst darin besteht, diese radikale Ehrlichkeit nicht zu Lasten von einzelnen Personen in diesem Termin werden zu lassen.
Kai
Denn das ist ja auch oft eine Dynamik, die wir haben, dass wir dann Schuld einfach verschieben und sagen: Ja, das hast du und du falsch gemacht. Und deswegen haben Retrospektiven einen ganz, ganz bestimmten Geist, in dem die passieren, um eben radikal ehrlich zu sein, miteinander, aber nicht verletzend für den Einzelnen. Und da spielt natürlich Moderation eine ganz, ganz große Rolle. Und wenn man jetzt ein bisschen konkreter rein guckt, wie so eine Retrospektive funktioniert, dann kann man sich erst mal festhalten an so einer fünf-schrittigen Abfolge.
Kai
Die hat damals Diana Larsen mitgeprägt. In dem ersten Agilem Buch über Retrospektiven.
Kai
Und da ist so ein fünf-schrittiges Framework drin beschrieben. Und das ist ganz hilfreich, wenn man wenig Moderationserfahrung hat. Denn das startet erst mal damit, dass man ein „Set The Stage“ macht. Die Bühne bereitet für die Menschen, die dann da sind. Und wenn ich von Menschen, die da sind, spreche, dann geht es in diesem Fall halt um das eigene Team. Da sind auch Gäste im Regelfall nicht dabei, außer das Team will das unbedingt haben, denn da braucht man eben einen sicheren Raum.
Jasmine
Und die Bühne zu bereiten heißt halt zum Beispiel auch, diesen sicheren Raum zu schaffen. Mit der „Las Vegas Regel“ sagt man manchmal dazu. Also dieses „What happens in Vegas stays in Vegas“. Also das, was wir hier besprechen, das bleibt im Raum. Einzige Ausnahme sind dann Maßnahmen, die nachher rauskommen. Aber so das, wie wir dahin gekommen sind, das gehört erst mal nur uns. Und diese Haltung, die eben bei radikaler Ehrlichkeit verhindert, dass wir das große Fingerpointing beginnen, die nennt sich zusätzlich noch die primäre Direktive.
Kai
Auch das ist immer mal wieder was, was ich gern benutze, um eine Bühne zu bereiten.
Jasmine
Und diese primäre Direktive oder auch Goldene Regel manchmal genannt, bedeutet so viel wie: Egal, was wir hier entdecken werden, wir gehen davon aus, dass jedes einzelne Individuum das Beste getan hat, was es, also sie oder er, zu dem Zeitpunkt tun konnte, in den Fähigkeiten, die wir hatten, dem Wissen, das wir hatten, oder in der Umgebung, die wir waren. Das heißt, wir haben Ansatzpunkte, wo wir inspizieren und adaptieren können, nämlich beim Wissen, bei den Fähigkeiten oder bei der Umgebung.
Jasmine
Aber was wir nicht tun werden, ist zu sagen: Wenn der Paul nicht so doof wäre, dann wäre das ja alles hier ganz einfach. Also das ist mein Wortlaut von der primären Direktive. Die hat mir immer sehr, sehr geholfen. Dann auch in der Moderation der Retrospektive, wenn wir in dieses Fingerpointing abtauchen. Und wenn, wenn sich jemand von euch mit dem Responsibility Process befasst hat, dann wissen wir, dass Fingerpointing ist ganz natürlich. Ich weiß nicht, ob ihr Kinder beobachtet hat.
Jasmine
Wenn die so einer Phase sind von zwei, drei Jahren, dann sind die in einer Phase, wo die das ganz natürlich machen. Irgendetwas passiert. Unsere Tochter war da extrem gut drin, irgendwas ist passiert. Und als allererstes hat sie gesagt: Ich bin nicht schuld, der und der ist schuld. Und für mich hat das erst mal gebraucht zu verstehen, das ist ein natürlicher Mechanismus von uns Menschen, dass wir die Schuld auf ein anderes Individuum verschieben, bevor wir in die Verantwortung kommen können.
Jasmine
Das heißt, wenn das passiert in einer Retrospektive, da können wir zu der Goldenen Regel zurückgehen und sagen: Halt mal, wir haben uns darauf geeinigt, dass wir genau das nicht tun wollen, sondern dass wir tiefer gehen wollen, dass wir gucken wollen, egal was ist und was irgendwie ein Individuum falsch gemacht hat oder nicht – an was lag es denn? Was können wir in unserem Umfeld verändern, damit das nicht wieder passiert oder damit es uns leichter fällt?
Jasmine
Das ist ein Ansatz, der kommt auch aus der Sozialpsychologie, also wir haben, wenn wir die Psychologie angucken, die Individualpsychologie und die Sozialpsychologie. Die Individualpsychologie guckt eher: Was habe ich für eine Prädisposition als Mensch und was habe ich für Erfahrungen gemacht? Und warum bin ich so, wie ich bin? Und die Sozialpsychologie sagt: Das ist eigentlich ganz wurscht, was für eine Prädisposition wir haben und so weiter, sondern in der gleichen Situation verhalten sich ein großer Prozentsatz der Menschen genau gleich.
Jasmine
Und da man viele Experimente gemacht und gezeigt, dass dem wirklich so ist, dass egal ob ich sehr altruistisch eingestellt bin oder nicht, wenn irgendjemand Hilfe braucht und ich gestresst bin, werde ich nicht helfen. Eine Regel, die wir noch hinzufügen und ich mag da das Wort Regel nicht unbedingt, aber etwas, was ich im Set The Stage immer wieder erwähne, was ich sehr, sehr wichtig finde, ist die Freiwilligkeit. Das heißt, ich werde so was sagen in einer Retrospektive wie Wenn du gerade nicht hier sein möchtest, wenn du gerade für dich feststellst, dass du nicht in einem Zustand bist, an dieser Retrospektive teilzunehmen, dann ist es für mich völlig in Ordnung, wenn du dich hier ausklinkst.
Jasmine
Und vielleicht ist das auch ein bisschen umstritten. Aber ich werde dann immer gefragt – Was passiert denn, wenn jetzt der Dominik nie kommt? Zur Retrospektive. Ja, dann bin ich ja Scrum Master von diesem Team und dann werde ich mit dem Dominik mal reden und mal nicht reden im Sinne von Dominik Du kommst nie, sondern ich habe festgestellt, dass du nicht an den Retrospektiven teilnimmst oder teilnehmen möchtest. Ich bin neugierig. Können wir da mal ein Gespräch darüber führen?
Jasmine
Das kann unzählige Gründe haben, die wir beheben können. Es kann auch sein, dass der Dominik nicht an Retrospektiven glaubt, oder es kann sein, dass er sich nicht wohlfühlt im Team. Oder es kann sein, dass wir das Format ändern müssen, damit er teilnehmen kann. Da hatte ich schon unzählige Beispiele dafür. Oder er hat sehr, sehr schlechte Erfahrungen mit Retrospektiven gemacht. Aber diese Freiwilligkeit führt meistens dazu, dass die Menschen eine bewusste Entscheidung treffen, hier zu sein.
Jasmine
Und ich sage das auch nicht so im Sinne von: Wenn du gerade nicht in einem Zustand bist, hier zu sein, dann ist es okay, wenn du gehst. So, jetzt machen wir weiter, sondern ich mache da ganz bewusst eine Pause. Und führe diese Freiwilligkeit ein. Damit jeder einzelne eine bewusste Entscheidung trifft. Ja, ich möchte hier sein. Ja, ich möchte beitragen und ich werde das Beste tun, was ich hier gerade tun kann, damit wir als Team vorankommen.
Kai
Und ein Beispiel, was ich erlebt habe mit einer Retrospektive. Da habe ich eine ähnliche Frage gestellt wie Jasmine zu dieser Freiwilligkeit. Da ging es nämlich auch um den Check in in die Retrospektive und da gibt es ein Format, das nennt sich Explorer Shopper Vacationer Prisoner. Und dazu habe ich auf ein Flipchart vier Quadranten drauf gemalt und diese Begriffe drauf geschrieben. Und ein Explorer, der ist in der Retrospektive, um möglichst viele Dinge herauszufinden, ist also richtig neugierig. Der findet das auch geil, dass er da ist und freut sich über den Termin und ist super neugierig, was er heute rausfinden kann.
Kai
Und ein Shopper läuft so wie so jemand mit einem Einkaufswagen durch den Supermarkt und legt ab und zu mal eine Idee rein, Erkenntnis rein. Und das passt dann schon auch. Dann gibt es einen Vacationer, der ist einfach nur froh, dass er gerade nicht in den anderen Terminen seines Arbeitsalltags ist, sondern hier mal ein bisschen ausspannen kann in der Retrospektive. Und dann gibt es die Prisoner. Die wollen gar nicht hier sein. Und dann habe ich bei einem Team von zehn Leuten einfach gefragt: Macht mal bitte anonym auf eine Karte, schreibt es mal drauf.
Kai
Und dann habe ich die Karten eingesammelt und habe dann Striche überall gemacht, wie es aussah. Und da hatten wir zwei Explorer, einen Shopper, einen Vacationer und der Rest waren Prisoner. Und dann gucke ich auf dieses Flipchart, und denke mir so „Oh shit!“ Und hatte einfach mal die Gruppe gefragt, hab das so nicht kommentiert, sondern so. Was denkt ihr denn, wenn ihr drauf guckt? Ja, wir sollten am besten jetzt den Raum verlassen. Und dann habe ich mal nachgefragt Ja, okay.
Kai
Was ist denn los? Und dann ging’s zur Sache, dann kriegte ich so: „Das stimmt nicht, das ist doof, das nervt uns hier irgendwie das ganze Scrum und dieses Sprints und diese Längen und wir haben gar nicht gute Themenbereiche“ und das und das und das. Und dann kamen so 17 Punkte, die alle irgendwie Müll waren und dann konnte man richtig gut einsteigen damit in die Retrospektive. Und das ist so ein Beispiel dafür, wie man das auch sehr explizit machen kann.
Kai
Wer warum da ist und was vielleicht dann klemmt, was ein bisschen anders noch funktioniert. Mehr mit der Gruppendynamik, weniger jetzt mit dem Einzelgespräch, wie Jasmine das beschrieben hat. Aber auch das ist eine Möglichkeit zum Einstieg. Und es gibt viele, viele weitere Möglichkeiten für diesen Check in. Schlussendlich geht es darum, dass jeder mal beteiligt worden ist und dass ein gewisser Rahmen aufgebaut worden ist. Vielleicht so ein bisschen wie die Working Agreements, zu denen wir auch schon mal eine Folge gemacht haben.
Jasmine
Also zusammengefasst: Wir haben die drei Regeln bzw. die zwei expliziten. Die dritte darfst du mit dazunehmen, wenn sie für dich passt. Die Las Vegas Regel, die goldene Regel und wir nehmen ganz oft noch die Regel der Freiwilligkeit mit dazu. Und dann machen wir noch eine entsprechende Check in Übung, um den Menschen einfach zu helfen anzukommen. Kai hat das mit dem Shopper Explorer Vacationer Prisoner genommen. Man kann noch was nehmen, was jetzt weniger auf diese Freiwilligkeit abzielt.
Jasmine
Wenn ich gar keine Zeit habe, würde ich so was nehmen wie ein One Word Opener. In einem Wort Wie bist du gerade hier? Da habe ich nämlich auch die Möglichkeit, dass sich sogenannte Red Flags zum Beispiel erkennen kann. Wenn jetzt jemand sagt: Ich bin neugierig oder ich bin entspannt oder einfach nur freudig, dann sind es keine Red Flags, müde, angespannt etc. Also all diese Wortech wo ich sage: Oh, das ist jetzt vielleicht auch nicht gerade so dienlich für eine Retrospektive.
Jasmine
Da würde ich nachfragen: Können wir was für dich tun, damit es dir besser geht, brauchst du noch eine 5 Minuten Pause um dir einen Espresso zu holen, oder ich hatte auch schon den Fall, dass jemand gesagt hat: Ich habe zwei E-Mails, die müssen unbedingt fertig werden, die belasten mich. Da haben wir gesagt: Kein Thema, wir machen eine Viertelstunde Pause. Jeder macht die E-Mails, die er gerade machen muss. Nach einer Viertelstunde fangen wir an. Es war eine super Retrospektive danach.
Jasmine
Also irgendein Check in und das Check in sollte für mich jetzt noch nicht unbedingt in die Reflektion des Sprints einzahlen, weil sonst bin ich direkt im Thema drin, sondern das Check in für mich ist ein Weg anzukommen als Mensch. Und das ist etwas, was ich auch beobachte, was wir in ganz vielen anderen Terminen missachten, dass Menschen Zeit brauchen, um anzukommen. Wir sind jetzt gerade in einem Hotel in Südtirol und gucken raus auf eine unglaublich schöne herbstliche Umgebung und ich reise relativ schnell.
Jasmine
Kai reist deutlich langsamer.
Kai
Ich bin da, glaube ich, mehr so ein bisschen. Wie war das bei den , haben das die Indianer nicht immer gesagt, dass die Züge immer so komisch fanden, weil deren Seele nicht schnell genug hinterher reisen kann? Also ich brauch meistens so ein Sleep over, dann bin ich irgendwie auch da an dem Ort, an dem ich wirklich bin. Außer wenn ich’s schneller brauche, dann muss ich mich mal hinsetzen und meditieren. Dann komme ich vielleicht auch ein bisschen früher an.
Kai
Aber grundsätzlich dieses reinstolpern in Termine, das ist natürlich schon eigentlich so, ich würde fast sagen, es ist eine Zumutung, denn wir Menschen hängen doch immer noch an den Erlebnissen, die wir kurz vorher hatten. Und wenn ich so frage und das mache ich auch ganz oft, zum Beispiel in den Trainings so wie sehr bist du gerade hier auf einer Skala von 1 bis 10 und 10 heißt irgendwie wach, klar, präsent, aufgeräumt. Und eins heißt meine körperliche Hülle ist anwesend.
Kai
Dann gibt es ganz, ganz viele Leute, die irgendwie morgens beim Check in um 9 Uhr irgendwie auf einer 6 oder 7 sind, weil sie halt vorher schon gearbeitet haben, weil sie die Kinder gerade irgendwie noch im Kindergarten. Dann gab es das kleine Drama und weil sie noch nicht wirklich ein Kaffee gehabt und sich um sich selbst gekümmert haben, was auch immer das ist. Aber die Annahme, dass Menschen, nur weil sie zum Beispiel jetzt am virtuellen Bildschirm erscheinen, auch da sind, ist erst mal falsch.
Kai
Und dafür zu sorgen, dass wir in diesem Moment mit diesen Menschen sind, das ist die Qualität die ein guter Check in liefern sollte. Und dafür braucht es keine Rocket Science. Das ist eigentlich ganz einfach. Sich eine gute Frage nehmen und die Leute damit in den Moment bringen, in die Reflektion, in den Augenblick, also in das Jetzt. Dann ist schon viel gewonnen.
Jasmine
Genau. Als letzter Punkt, als Anregung für dich. Was ich auch gerne mache, ist, dass jeder ein Stück Papier kriegt. Und ich sage und schreibe jetzt mal alles auf, was noch bei dir ist, was dich gerade beschäftigt. Schreib mal einfach alles auf und dann falte es zusammen. Und dann, wenn wir vor Ort sind, packen wir es in eine Kiste, machen das zur Tür und dann kann man es am Schluss entscheiden, ob man das denn jetzt nochmal mal mitnehmen möchte oder ob man den Zettel auch einfach da lässt.
Jasmine
Das kann auch eine Check in Übung sein. Da würde ich dann immer noch ein verbales Check in hinterherschieben, weil da ja jeder nur geschrieben hat. Aber das hilft. Wenn wir ein Team haben, das gerade sehr abwesend ist, dann kann so ein schöner Link, so ein kurzes Ich schreib mir jetzt einfach mal alles von der von der Seele oder vom Kopf nieder. Kann einfach helfen, dass man in den Moment kommt. Wenn wir das nämlich nicht tun und wenn wir das auch in anderen Termin nicht tun
Jasmine
Dann verlieren wir unglaublich viel an Produktivität. Also wenn Leute 10 15 Minuten nur mit 50 Prozent ihrer Präsenz abhängen in dem Termin, dann können wir uns die ersten 10 15 Minuten auch sparen. Deswegen investiere ich lieber 4 Minuten am Anfang des Termins, als dass wir 15 Minuten lang labern.
Kai
Und dazu gehört dann und dann sind wir beim zweiten Schritt von der Retrospektive. Der erste war Check in fünf Schritte gibt es insgesamt. Jetzt sind wir beim zweiten. Da geht es dann natürlich nicht darum, dass man irgendwie als Moderator einen großen Monolog anfängt, sondern jetzt haben wir die Menschen hier gerade aktiv hier in dem Raum. Und dann geht es darum, gemeinschaftlich mit ihnen Fakten zusammenzutragen. Und diese Fakten zusammentragen kann sehr unterschiedlich aussehen, bezieht sich aber ganz oft natürlich auf den gerade erlebten Sprint, auf die Iteration, die wir hinter uns haben und da zu schauen.
Kai
So ein ganz einfaches Format zum Beispiel „Mad Sad Glad“, also was hat mich irgendwie wütend gemacht? Was hat mich traurig gemacht und worüber bin ich eigentlich richtig froh und dankbar? Und das einfach mal zu sammeln in einem Brainstorming, entweder im digitalen Raum oder auch einfach klassisch mit Notizzettel. Und darüber hat man schon ganz viele Daten darüber da. Und jetzt könnte man denken. Dieses Format ist irgendwie trivial. Das ist vielleicht auch schon alt und abgelutscht. Meine Wahrnehmung ist, dass es für die Leute, die die Inhalte erlebt haben, ist das gar nicht so, die sind nämlich ganz oft einfach sehr emotional verbunden mit den Dingen, die sie erlebt haben während des Sprints.
Kai
Und natürlich gehen Sachen gut und andere Sachen gehen nicht gut. Und da kann man auch zehn, zwölf Retrospektiven dieses einfache Format nehmen. Das hat immer noch Kraft, wenn man denn den Raum vorher aufgemacht hat, dass man über das Wesentliche spricht.
Jasmine
Und was ich selten tue, ist wirklich so ein Plus minus Retrospektive, weil uns das sehr in ein eingefahrenes geschachteltes Denken lenkt und zum Beispiel „Mad Sad Glad“, das hat schon drei Kategorien. Das regt schon ein bisschen mehr die Kreativität an. Es gibt auch „Die vier L’s“, Loved, Learnt, Lacked und Longed For ist. Das heißt, es ist dann nicht einfach nur ein Minus und ein Meckern, sondern ich muss mir auch noch wirklich überlegen, was ist denn da dahinter an dem, was nicht so stimmt.
Jasmine
Unsere letzte Folge und eine unserer letzten Folgen ging ja um die Burndown Charts. Was man natürlich auch machen kann, ist die Burndown Charts der letzten paar Sprints mitnehmen und die man analysieren als Daten. Das heißt, ich kann auch Daten Punkte wirklich mitnehmen. Wenn ein Team oft sagt irgendwas stimmt nicht und irgendwas ist blöd hier, aber so richtig kommen wir nicht ran. Dann könnten wir auch mal eine Pain Snake machen, über den letzten Sprint hinweg. Das heißt, ich zeichne dann immer ein schönen Schlangenkopf, wenn wir vor Ort sind.
Jasmine
Alle zusammen in einem Raum funktionierts am besten. Und jeder, der irgendwie eine Störung erlebt hat, ein das war jetzt echt blöd während dem Sprint, hängt sich da ein Post-It an diese Schlange ran und wir machen unsere Pain Snake über den Sprint und wir nehmen das als Daten mit. Oder wir machen einen Zeitstrahl und gucken uns das an. Also es gibt viele verschiedene Formen um Daten zu sammeln und ich bin aber voll bei Kai. Oftmals ist die einfachste Form, das zu moderieren, die effizienteste, weil die Menschen auch wissen, worauf sie sich einlassen.
Jasmine
Weil wir zwar unsere Kreativität fördern, indem wir rausgehen aus diesem Plus Minus, sondern ein bisschen weiter gehen, aber da auch wirklich in die Tiefe schauen können. Wenn ich nämlich mit meinem Gehirn schon zu einem großen Prozentsatz damit beschäftigt bin, das Format zu verstehen, in dem wir gerade Daten sammeln, dann wird mein Gehirn nicht so sehr in die Tiefe gehen können, diese Daten zu generieren. Und wenn wir dann die Daten gesammelt haben, also irgendwie alle Daten gesammelt haben und ich finde, da ist das Wichtige an dem Punkt ist, dass wir zwar alle Daten sammeln, aber sie nicht zerreden.
Jasmine
Das heißt das schlimmste oder die schlimmsten Fehler, die mir passiert sind beim Datensammeln ist: Wir machen „Mad Sad Glad“. Jeder schreibt seine Zettel. Wir sind irgendwie acht Leute. Jeder hat so irgendwas zwischen sieben und 15 Zetteln und dann geht jeder nach vorne und liest jeden einzelnen Zettel vor und sagt noch was dazu. Dann ist eine Stunde rum. Und wir haben keine einzige Maßnahme, wir haben nicht verstanden, wie hängen diese Datenpunkte zusammen. Das heißt, das Sharing muss stattfinden, darf stattfinden.
Jasmine
In diesem zweiten Teil. Wir dürfen uns als Moderatoren aber auch überlegen: Wie machen wir das kurz und knackig? Wie kommt jeder zu Wort? Aber ohne dass wir alle Daten in die Breite zerreden.
Kai
Und eine ganz beliebte Variante, wie ich das mache, ist mit so einer Mehrpunkt-Abfrage. Dann kriegt ihr einen Punkt oder eine digitale Stimme. Und dann frage ich einfach: Was ist ein Thema, wo du denkst, das würde sich wirklich lohnen für uns als Team, dass wir das jetzt vertiefen, wo es Energie dahinter? Was macht Sinn? Und dann markieren es die Menschen und dann kommt ganz klar eine Reihenfolge drauf. Und manchmal variiere ich auch, weil das natürlich immer diesen Mehrheits Effekt hat.
Kai
Und das heißt auch, dass so Seiten Themen immer wieder runter fallen bei der Art, dass es nicht immer meine Art. Aber häufig nutze ich das so und dann habe ich etwas, wo auf jeden Fall viele Leute eine gewisse Leidenschaft verspüren, darüber mal zu sprechen und das zu vertiefen. Und dann können wir von der zweiten Stufe des Datensammelns rüber wechseln in die dritte und die heißt dann „Generate Insights“, also Erkenntnisse gewinnen. Und da sind wir also dabei, dass wir dann ein so ein Thema, das wir herausgegriffen haben, sezieren.
Kai
Und das zerlegen wir am besten auf kunstvolle Art und Weise miteinander mit dem kollektiven Gehirn, das wir da im Raum haben, so dass wir möglichst viele Aspekte der Herausforderung anschauen. Wo kam das her? Was hat das mit dem Menschen zu tun? Was hat das mit den Maschinen zu tun? Was hat das mit den Methoden zu tun? So ein Fishbone Diagramm kennt vielleicht der eine oder andere aus dem Lean Thinking ist eine ganz nette Art und Weise, einmal so ein Thema auf verschiedenen Achsen zu durchdringen.
Kai
Und auch da gibt es ganz, ganz viele Formate. Und ich persönlich muss zugeben, ich verfalle da ganz oft in Freestyle in dieser Phase, weil ich da meiner Intuition traue. Jetzt nach den fast 15 Jahren Agilität und dann schaue, wie ich das genau angehe. Ich habe zwar meistens in meiner Moderations-Agenda da schon ein Tool liegen, aber ganz oft liegt das da nur und ich mache was anderes, wenn ich ehrlich bin, weil dieses Durchdringen und diese Klarheit und das im Raum mit den Leuten verstehen oft was anderes braucht als das, was ich ursprünglich dachte.
Kai
Und insofern, wenn du da gerade Neueinsteiger bist, vielleicht die Einladung dazu, einfach mal verschiedene Werkzeuge durch zu probieren, damit du dein Handlungs Repertoire erweiterst und dich aber einfach einfach mal festlegen, dass auch einfach mal durch testen.
Jasmine
Was für mich als Moderatorin in der Phase ganz wichtig ist, ist offen zu bleiben, nicht meine Meinung zu haben, was jetzt die Lösung sein könnte. Ich bin jemand, der ist superschnell im Lösungs Raum, sondern offen zu bleiben und Fragen zu stellen. Warum ist denn das so? Zu was führt denn das? Also diese offenen W-Fragen zu stellen? Das kann helfen. Eine Methode, die viele gerne anwenden, ist die „Five Whys“. Das heißt, wir nehmen das Problem und fragen dann fünf oder sieben oder sogar neun Mal hintereinander.
Jasmine
Warum? Oder wozu? Je nachdem, in welche Richtung ich fragen will, warum ist eher rückwärts, wozu ist er vorwärts? Und das kann helfen, was ich auch ganz gerne mache, vor allem mit Teams, die sehr analytisch unterwegs sind, sind Loop Diagramme zu zeichnen. Das heißt, das initiale Thema, auf das wir uns beschäftigen müssen, packen wir in die Mitte und dann gucken wir zu was führt denn das und was führte zu dem Thema?
Jasmine
Und dann erkennen wir vielleicht Zusammenhänge als ein ganz banales Beispiel. Ich habe mal Loop Diagramme mit jemandem gemalt, der abnehmen wollte, da das Thema Abnehmen für ihn in der Mitte. Und dann haben wir mal geguckt wie wie sieht denn die Essens Struktur über den Tag aus und so weiter und haben festgestellt. Also eigentlich so richtig viel Essen tut dieser Mensch gar nicht. Aber er snackt sehr viel und auch sehr viel Süßes. Und dann haben wir per Loop-Diagramm geguckt.
Jasmine
Wie kommt denn das? Und worauf wir gekommen sind war es war nicht mal das Essen das Thema. Der große Gamechanger war das Trinken, weil dieser Mensch morgens gerne Kaffee getrunken hat und nicht gegessen hat. Das heißt, er ist auch um 5 aufgestanden, hat dann mit Kaffee begonnen und hat eigentlich bis 2 Uhr nachmittags so seine 7 bis 10 Tassen Kaffee getrunken, was natürlich dem Körper so ein Gespür gegeben hat von „hier ist es warm und es ist alles fein“. Und um zwei Uhr nachmittags kam aber dann das große „Boah, jetzt brauche ich aber Kalorien“ und kam das große reinessen. Und da dann per Loop Diagramm mal zu gucken. Ah ja, vielleicht hilft es, wenn wir Wasser trinken und auch die Mahlzeiten besser verteilen hat unglaublich geholfen zu verstehen, was ist denn an meinen Essgewohnheiten falsch? Das war jetzt ein sehr privates Beispiel. Aber man kann diese Diagramme auch auf die ganze Organisation beziehen. Also in dem dritten Schritt ist es wichtig, dass wir wirklich Erkenntnisse gewinnen, dass wir über dieses „Hey, wir haben jetzt alle Daten gesammelt und da kleben wir ein Pflaster drauf“ hinweggehen, sondern tiefer kommen im Sinne von „Wo genau liegt das Problem?
Jasmine
Was ist die Ursache? Wie können wir die beheben?“ Meistens bei so was wie ein Kausalschlaufen-Diagramm oder eben ganz viele Fragen den five, seven, nine je nachdem wo man es nachliest Whys – egal was du da nimmst – Fishbone Diagramm haben hatten wir auch noch, egal was du da nehmen möchtest als Moderations-Methode oder für dich einfach im Hintergrund hast, dass du es einsetzen kannst. Findest du raus was könnte die Ursache sein? Oder was ist eine der Ursachen, die wir am einfachsten angehen können?
Jasmine
Und damit gehen wir direkt in den vierten Schritt, nämlich entscheiden, was wir tun wollen.
Kai
Meistens gibt es verschiedene Ansatzpunkte, mit denen die Leute hoch kommen, verschiedene Ideen. Und wir wollen vielleicht sogar forcieren, dass unterschiedliche Kleingruppen oder jeder für sich sich mal überlegt, was jetzt die beste Maßnahme wäre. Und wenn wir über Maßnahmen sprechen, dann gibt es manchmal sehr konkrete Dinge, die getan werden können und manchmal auch einfach Vereinbarungen, die sich ändern. Und wir haben in der Folge hier schon über Team Vereinbarungen gesprochen. Hin und wieder kommen aus einer Retrospektive auch sowas raus.
Kai
Wie zum Beispiel ganz viele Missverständnisse gab, habe ich mal beim Team erlebt, dass sie gesagt haben Wir wollen mehr paraphrasieren, also in eigenen Worten wiedergeben, was mein Gegenüber mir gesagt hat. Und das war auch ein verteiltes Team. Und dann war einfach eine Zeit lang oben im Sprint Backlog drin „In Arbeit paraphrasieren“ als eine Merkkarte. Die konnte man natürlich so jetzt nicht so irgendwann fertigstellen. Irgendwann nach drei, vier Sprints haben wir gesagt: Ja, passt jetzt.
Kai
Und dann ist die ist ja dann erst fertig geworden. So könnte man das auch in eine Team Vereinbarung entsprechend reinschreiben, dass wir einfach uns regelmäßig paraphrasieren und widerspiegeln, was der andere gesagt hat, um eben zu vermeiden, dass wir so viele Missverständnisse haben. Und das wäre dann eher so was in puncto Vereinbarung viel öfter und viel konkreter sind Maßnahmen und das ist irgendwas, was wirklich im Sprint Backlog danach gehört und umgesetzt werden kann von jemanden oder mehreren. Und dazu gibt es häufig viele verschiedene Vorstellungen, was man tun könnte, um ein Experiment zu starten, um das Problem zu lösen.
Kai
Und da geht es jetzt um eine Entscheidungsfindung, dass das Team gemeinsam sagt: Das hat die höchste Chance darauf, dass es das Problem lösen wird und dass wir es auch umsetzen können. Und da wollen wir eben filtern, dass wir aus diesem Wust von Ideen das Ding rausziehen, wo alle oder zumindest die meisten dran glauben, dass es das Problem löst und die anderen wenigstens mitkommen.
Jasmine
Dafür hilft es meistens in meiner Erfahrung, das Experiment möglichst konkret zu machen. Also wir sind oft gut darin zu sagen: Das und das wollen wir tun. Aber dann auch zu sagen. Und wir glauben, das hat diesen Effekt. Und daran könnten wir das messen. Das ist sehr viel schwieriger. Und wenn ich Leute beobachte, die Retrospektiven machen, dann lassen sie diesen Schritt meistens weg. Das und das wollen wir tun. Ja, wir haben eine Maßnahme. Geil, yeah, wir gehen raus.
Jasmine
Ja, aber woran erkennen wir denn, dass die Maßnahme was gebracht hat? Darüber dürfen wir uns auch Gedanken machen, genauso wie wir uns darüber Gedanken machen, woran erkennen wir, dass dieses Feature, das wir in unserem Produkt einbauen, irgendjemandem was bringt? Das heißt, was genau tun wir? Was denken wir, dass dadurch besser wird? Und woran würden wir das erkennen? Dann kommen nämlich auch nicht so Maßnahmen raus wie: Wir müssen einfach mehr kommunizieren. Wir müssen einfach mehr kommunizieren, das ist ja schön und gut und recht, aber was denn?
Jasmine
Wie denn? Wo denn? Warum denn? Also das hätte ich gerne konkreter, das kann zum Beispiel sein. Wir machen One on one Buddies, damit wir mehr kommunizieren, weil wir gemerkt haben, uns fehlt der persönliche Kontakt. Unsere Annahme ist, dass wenn sich zwei Leute über den Sprint hinweg mehrfach zu zweit unterhalten, dass wir mehr persönlichen Kontakt haben, uns wieder näher kommen. Und das würden wir daran feststellen, dass wir im Daily mehr lachen.
Jasmine
Das ist natürlich jetzt auch sehr, sehr vage, oder? Das würden wir daran feststellen, dass unser Stimmungsbarometer, dass wir ständig erheben, um einen Punkt höher geht, oder oder. Also nicht so global galaktische Baseball-Schläger Maßnahmen, sondern sehr konkrete Maßnahmen. Was genau machen wir? Warum machen wir das und wie messen wir das, was wir machen können, um diese Maßnahmen noch mal besser zu machen, damit alle dahinterstehen, ist zum Beispiel so was wie das Perfection Game. Das Perfection Game ist vor allem das ist ein Tool, das benutze ich so oft in so vielen verschiedenen Kontexten.
Kai
Das kommt eigentlich von McCarthy aus den Core-Protokollen und das ist so. Die Core Protokolle sind so ein bisschen in der Art und Weise, wie man aus einer sehr nerdigen Sichtweise soziale Interaktionen verbessern kann. Was natürlich uns Informatikern – ich darf es ja sagen, ich bin ja ein – auch teilweise echt gut liegt, weil man so ein bisschen soziale Strukturen durch gewisse Befehle in der Kommunikation abbildet. Und da gibt es eben diese Perfection Game. Und das sagt, wie perfekt ist denn zum Beispiel hier in dem Fall diese Maßnahme?
Kai
Und wenn ich keinerlei Kritik äußern kann, dann ist es automatisch eine Zehn. Und eins ist der niedrigste Wert und eins oder null. Und wenn ich darunter score, also weniger zahlen, dann muss ich auch erklären, was würde das für mich kosten oder brauchen, damit ich auf eine 10 komme. Also wenn ich jetzt eine 7 gebe, dann müsste ich sagen: Guck mal folgende Sachen müssten wir noch hinzufügen zu dieser Maßnahme, damit das für mich eine 10 ist und das perfekt,
Jasmine
Ist lustig, ich mache das anders. Haha.
Kai
Okay, wir haben bisschen Research gleich nach dem Podcast
Jasmine
Also wie ich das mache ist und ich finde, das nimmt bisschen Druck raus, eben nicht sagen zu müssen Ja, ich bin jetzt bei einer 7, eine volle 10 wäre es für mich, weil oft weiß ich das ja gar nicht. Oft bin ich ja, ich bin bei einer 7 und diese zwei Punkte stören mich. Die müssten wir noch anders machen. Das heißt, was ich oft frage ist Wo bist du?
Jasmine
Dann sammle ich das und frage die niedrigste Person, also die Person, die nicht am niedrigsten gescored hat: was bräuchte es denn für dich, um einen Punkt höher zu kommen? Nur einen nicht mehr, wenn du auf ner 6 bist, was brauchst um auf ne 7 zu kommen, da kommt irgendwas. Dann frage ich die nächste Person Du bist auf ner 7, was bräuchtest du denn um auf ne 8 zu kommen? Und so können wir diese Maßnahme iterativ anpassen. Und in meiner Erfahrung, selbst wenn ich nie gefragt habe: Was brauchst du um auf eine 10 zu kommen, sind auf einmal magische Weise dadurch, dass wir diesen Raum öffnen und gemeinsam unsere kollektive Intelligenz drauf schmeißen bei einer acht oder neun.
Jasmine
Und wenn wir kollektiv bei einer Acht sind, selbst wenn wir bei einer Sieben sind, ist es für mich good enough. Gut genug, um zu starten, es ist und bleibt ein Experiment. Es ist nicht der goldenen Löffel, den wir da haben, und das ist noch mal wichtig, um aus der Retrospektive rauszugehen. Es ist ein kleines Experiment, um uns zu verbessern.
Kai
Ein Beispiel, was ich mal erlebt hab zu dieser vierten Phase „Decide What To Do“, ist, das war ein SAP-Entwicklungsprojekt, mit ganz, ganz vielen Teams. Und ich hatte eine Retrospektive mit den Architekten. Die waren dann noch in einem separaten Thema, nicht eingegliedert in die Teams und auf jeden Fall hatten die ganz viele Verbesserungs-Ideen nach der Retrospektive. Und dann habe ich eine Liste gemacht am Flipchart und habe dann hinter jedem dieser Einträge zwei Spalten gemacht. Und zwar die erste Spalte war Aufwand, den das bei uns verursacht in der Umsetzung und die zweite war Wirkung oder vermuteter Impact, den das hat.
Kai
Und dann haben die auch da Punkte hin gemacht. Man konnte dort nachher sehen, was hat den besten Return on Invest. Also wo haben wir eigentlich ein gutes Verhältnis dazu, was relativ wenig Aufwand verursacht und wir erwarten uns davon aber eine hohe Wirkung und das haben wir dann halt genommen. Und das ist auch nur ein Beispiel. Auch da gibt es wieder viele, viele verschiedene Formate, die man nehmen kann, um dann dahin zu kommen, dass man entsprechend einen Ergebnispunkt hat in Form von einer Maßnahme oder eine Vereinbarung bei mir ist das auch oft so, dass die Retrospektiven, die sind ja auch in der Time Box, also die haben eine maximale Dauer von Scrum. Und in dem Moment, wo ich eine Maßnahme rausgezogen habe, die richtig gut ist, hört für mich auch die Retrospektive auf. Ich mache dann meistens den Sack zu, weil die Erfahrung ist, dass wenn wir uns zu viele Dinge vornehmen, dann bringt das nicht so viel, dann zerfasert das nur.
Kai
Und man braucht ja auch eine gewisse Weile, um rein zu tauchen. Und meistens sind die Zeit Scheiben. Ich mach meistens so zwei Wochen Sprints mit den Teams. Hängt ein bisschen vom Kontext ab. Da ist so ne Retrospektive 60 oder 90 Minuten lang. Bei 90 Minuten kriegt man das schon mal hin, noch ein zweites Thema anzugucken. Bei 60 im Regelfall nur ein Thema.
Jasmine
Ich bin da sehr bei Diana Larsen was Zeit angeht, Diana hat mir mal bei einem Retrospective Facilitator Gathering gesagt, eine Retro unter eineinhalb Stunden mache ich gar nicht. Kommt eh nix bei rum. Bin ich mittlerweile auch dabei. Es kann sein, dass wir mit dem Team bestimmen wir machen eine kurze Retro, eine lange Retro. Das heißt, wir machen eine ganz kurze Retro, halbe Stunde, das eher so ein Pulscheck weg ist. Dafür machen wir einmal im Monat ne zwei Stunden Retro, wo wir wirklich tief abtauchen.
Jasmine
Das kann sein, aber so 60 Minuten Retros merke ich einfach. Oder auch ich habe auch schon 75 Minuten Retros. Oft fehlt mir einfach diese letzte Viertelstunde. Das ist meine Erfahrung damit. Da darf jeder seine eigenen Erfahrungen sammeln, wie denn das für mich als Moderator funktioniert, aber auch für uns als Team. Und auch das können wir natürlich anpassen. Per Scrum Guide ist ne Retro drei Stunden lang. Bei kürzeren und Sprints kann es sein, dass sie kürzer ist, aber die Time Box wäre drei Stunden.
Jasmine
Und jetzt Hand aufs Herz machen Kai und ich manchmal immer noch Retros ohne Maßnahme? Ja, natürlich. Hat das einen blöden, fahlen Geschmack? Ja, manchmal auch und manchmal ist es genau das, was das Team braucht. Manchmal haben wir als Team einfach mal gebraucht, herz aufs Tisch zu legen und uns drüber zu unterhalten, was gerade ist. Und jedes einzelne Individuum hat so seine eigene kleine Maßnahmen da raus genommen oder auch gar nicht. Also gibt es Retros, wo ich keine Maßnahme finde oder wo ich es nicht schaffe, als Moderator eine Maßnahme rauszuschneiden.
Jasmine
Ja, die gibt’s, die gibt’s immer seltener. Die gab es am Anfang noch viel mehr. Gibt es Retros, wo ich mir diesen Druck wegnehme, weil ich einfach merke, dieses Team muss gerade reden? Und wir sind an einem wunderschönen Punkt, wo wir wirklich reden, um Dinge, die wichtig sind. Ja, dann dränge ich nicht auf eine Maßnahme, sondern dann „Go with the flow“. Also geh dahin, wo das Bedürfnis des Teams auch ist, weil dann wird es wertvoll für das Team.
Jasmine
Es ist nichts Schlimmeres, als wenn ich das Team in eine Maßnahme rein dränge, die dem Team nichts bringt, weil dann habe ich Dominiks die sagen „Nö, ich komm in keine Retros, es bringt ja eh nichts.“
Kai
Ich hatte letztens eine dieser Retrospektiven und da ging es um so einen haarigen Multi Team Konflikt und wir hatten einen 90 minütigen Workshop dazu, vielleicht sogar zwei Stunden mit auch 10 Leuten. Und was ich geschafft habe in dieser Retrospektive ist, dass jeder seine Position einfach mal klar darstellen konnte und wir erkannt haben gemeinschaftlich, dass wir ein Problem teilen. Denn nachdem so das Problem von allen Seiten beschrieben war und auch in den Raum gebracht worden für alle anfassbar und greifbar war, habe ich so die Frage gestellt: Und wenn wir jetzt nichts ändern würden und genau so weiterarbeiten in dieser Multi Team Konstellation, wie wir das bisher getan haben und ihr mal 6 Monate die Zukunft springt oder 9 Monate so Mitte nächsten Jahres.
Kai
Was denkt ihr ist dann entstanden? Und dann kamen ganz viele desaströse Aussagen, wo Leute gesagt haben, dann haben wir hier Zeit verschwendet, dann haben wir hier soziales Kapital verloren und so weiter und so weiter. Und allen ist irgendwie klar geworden so geht das gar nicht weiter. Also das Aussitzen tut es nicht und wir haben auch ein gemeinschaftliches Problem. Und dann war aber die Zeit rum und ich bin dann auch mit so ein bisschen so unbefriedigtem Gefühl wie alle anderen auch rausgegangen, dass das Ding irgendwie offen war und dann ist irgendwie einfach von ein paar Menschen getrieben Magie hinter den Kulissen passiert und irgendwann ploppte eine Lösung auf, ohne dass ich noch mal moderiert habe. Also auch das kann sein in diesem Erkenntnisprozess, wenn wir helfen, Sachen vom Unterbewussten ins Bewusste zu heben und auch vom kollektiven Unterbewussten ins Bewusste zu heben, dass dadurch das Problem klar genug wird, dass danach etwas passiert, weil es eben erkannt worden ist. Und insofern haben wir da also auch so ein Erkenntnisprozess laufen, von der zweiten über die dritte, über die vierte Phase einer Retrospektive, wo man sagen könnte wie hieß das im Amerikanischen so schön: „What, so what, now what?“
Kai
Also was ist los? Was heißt das für uns? Und was machen wir jetzt? Und da haben wir so eine Erkenntnis Schleife einmal komplett.
Jasmine
Und damit gehen wir auch in die fünfte Phase, nämlich den Abschluss. Da darfst du wählen, was auch immer du wählen möchtest. Wenn ihr eine sehr tiefe Retrospektive gehabt hat, ist vielleicht eine Dankbarkeits-Runde angebracht, wo ihr mal Dankbarkeit aussprecht, wofür sie dankbar im Team? Wofür seid ihr dankbar an einander, an diesem Raum, den ihr gerade für die letzte Zeit geteilt habt. Man kann aber auch einfach eine Feedback Door machen. Das wäre dann so die ups,
Jasmine
„Wir haben keine Zeit mehr für den Abschluss“-Variante, die ich immer in der Hinterhand habe. Einfach eine Feedback Door dort zu machen, wo man sagt Okay, das ist mein Feedback zu zu der Retro, so gehe ich grad raus oder ein Net-Promoter Score. Da darfst du dir überlegen, was braucht diese Gruppe gerade um hier einen schönen Abschluss hinzubekommen. Und deswegen mach ich das so, dass ich mir ein paar Abschlüsse überlege. 2 3 Natürlich habe ich die jetzt auch in der Hinterhand mit viel Erfahrung, aber
Jasmine
In meiner Vorbereitung der Retrospektive lege ich mich da selten fest, weil ich da wirklich ganz intuitiv vorgehe, ganz in mich rein spüre. Was denke ich, braucht diese Gruppe gerade? Und manchmal bin ich egoistisch unterwegs und denke was brauche ich gerade, um hier einen guten Abschluss zu haben? Weil ich bin auch ein Teil der Gruppe. Also wenn man es in dieser ORSC Perspektive sehen würde, die gucken ja ganz viel auf System und System Coaching oder Organisations und Beziehungs Coaching.
Jasmine
Und die sagen immer: Jede Stimme ist eine Stimme des Systems und ich bin auch eine Stimme des Systems. So, was brauche ich grade, um hier einen guten Abschluss hinzubekommen. Und das kann mich auch leiten, um einfach nochmal diesen Raum zu schließen.
Kai
Jetzt gibt es eine Handvoll an Werkzeugen, die man nutzen kann, wenn du mit Retrospektiven durchstartet. Ein ganz klassisches Werkzeug. Was Corinna Baldauf damals ins Leben gerufen hat, ist der sogenannte Retromat. Da hast du für diese fünf Phasen ganz, ganz viele 140 Aktivitäten aktuell, die man zusammen klicken kann. Die passen natürlich nicht alle vom Ablauf her zueinander. Man muss da auch schon ein bisschen mitdenken und auch ein bisschen mit experimentieren. Aber da hat man ein erstes Werkzeug, oder wir haben ja auch hin und wieder mal Liberating Structures erwähnt, so eine Art Moderation Meta-Baukasten, mit dem man auch Formate zusammenstellen kann, um Menschen zu aktivieren und gemeinschaftlich Ergebnisse zu erzeugen. Wie oft haben wir noch ein paar Bildkarten dabei. Man kann Postkarten einfach sammeln, die man irgendwie da draußen findet, mit schönen Motiven, dass man auch so ein bisschen Bezug nehmen kann zu Bild Metaphern. Also so vom Handwerkszeug. Es gibt unglaublich viele gute Bücher dazu verschiedenster Natur, die sich empfehlen.
Kai
Von Judith Andresen. Von Marc Löffler, von.
Jasmine
Rolf Tretter. Und wir vergessen hier wahrscheinlich noch einige Autoren, die gute Bücher geschrieben hat. Ach, mir fällt gerade noch ein, Aino Corry ist glaube ich nur auf Englisch erhältlich, aber „Retrospective Antipatterns“ finde ich auch sehr empfehlenswert. Es gibt wirklich super gute Bücher, wo man sich auch Inspiration holen kann. Was Kai und ich beide gemacht haben, unabhängig voneinander ist, dass wir uns irgendwie mal so 5 6. Ich glaube, du hattest sogar mehr Retrospektiven Fahrpläne zurechtgelegt haben, die wir aus der Schublade ziehen konnten für bestimmte Situationen.
Jasmine
Das heißt mal geguckt. In was für Situationen komme ich immer wieder? Was für Situationen sind typisch und für diese Situationen mal so ein paar Fahrpläne zurechtgelegt, das hilft am Anfang, um Sicherheit zu bekommen und es hilft auch, um zu üben und da sich hineinzudenken. Weil oft werden wir ja gefragt, was macht denn so ein Scrum Master den ganzen Tag um eine Retrospektive vorzubereiten. Das dauert. Vielleicht mache ich das nicht mal im Stück, sondern das beschäftigt mich oft so zwei, drei Tage vor Sprint Abschluss.
Jasmine
Was braucht dieses Team gerade? Wie sollte diese Retrospektive sein? Wie strukturiere ich die? Und sie zusammen zu schreiben ist dann schnell. Aber das beschäftigt mich schon recht lange und da haben wir am Anfang einfach meine strukturierten Pläne geholfen.
Kai
Das liegt ein bisschen da dran, weil eine Retrospektive auch so was ist wie vielleicht eine Teamentwicklungs Veranstaltung ohne Kletter Garten. Also sowas, wo man einfach als Agile Coach hoch oder Scrum Master einmal jeden Sprint die Möglichkeit hat einen Impuls zu setzen in eine bestimmte Richtung und dann für sich selber raus zu spielen. Was ist denn der nächst wichtigste Impuls und wie moderiere ich den? Das ist das, was Jasmine gerade beschrieben hat. Das braucht oft Kreativität und ein bisschen Zeit. Und insofern ja, fügt das als Retrospektive und ich glaube, das ist auch der Grund, warum wir so große Fans von Retrospektiven sind eine Form von Fähigkeit hinzu, die man vielleicht so als Einzelmensch kennt.
Kai
Meine Mutter schreibt zum Beispiel ich seit Ewigkeiten Tagebuch und beim Tagebuch schreiben reflektiere ich ja auch. Was war heute los? Und vielleicht auch noch mal Was heißt das denn für mich? Und vielleicht ziehe ich sogar noch irgendwelche Konsequenzen daraus? Kann, aber muss nicht. Und das machen wir ja eigentlich bei einer Retrospektive auf einer kollektiven Ebene auch mit den Menschen da. Das heißt, wir heben immer wieder Dinge ins Bewusstsein, um daraus zu lernen. Und das ist vielleicht das, was das Faszinierende ist da dran.
Kai
Wenn man sich eine Welt vorstellt, in denen immer mehr Menschen gewohnt sind, auf ihr Handeln zu gucken und kollektiv zu überlegen, was das bedeutet, dann glauben wir daran, dass das eine faire Chance hat, für unsere Welt wirklich einen Unterschied zu machen, der mehr und mehr wichtig ist. Bei den ganzen Problemen, die wir an der Backe haben.
Jasmine
Also für uns sind Retrospektiven bewusste Räume, die wir uns schaffen, um uns unseren Mustern, unseren Regeln, unseren Funktionen und Dysfunktionen bewusst zu werden, um die an die Oberfläche zu holen, Dinge, die wir sonst gar keine Zeit haben zu reflektieren und darauf wirklich zu inspizieren und zu adaptieren. Und so können wir den kleinen Kosmos eines Teams verbessern und ausweiten. Aber natürlich global gesehen auch der einer ganzen Firma. Also wenn du diese Methode von Circles And Soup kennst, wo in der Mitte ist, was können wir beeinflussen, was können wir verändern?
Jasmine
Dann kommt der nächste Kreis. Was können wir beeinflussen, der äußerste Kreis ist – was ist außerhalb unserer Zone der Beeinflussung? Habe ich die Erfahrung gemacht, wenn ich als Einzelperson anfange, mit Retrospektiven, mit mir selber, mit meinem Partner und oder als Team anfange, dann bin ich am Anfang in einem sehr engen inneren Kreis und ich weite den immer weiter auf und merke, ich kann sehr viel mehr beeinflussen, als ich dachte. Ich kann vielleicht sogar sehr viel mehr selber bestimmen, als ich dachte.
Jasmine
Und diese äußere Kreis von das ist überhaupt nicht beeinflussbar für mich, der wird auch immer wieder kleiner. Und ich glaube, so können wir kollektiv einfach viel bessere Organisationen gemeinsam kreieren. Organisationen, die nicht nur dazu dienen, gute Produkte zu liefern, weil dazu dienen sie aber auch dazu dienen uns gute Arbeitsplätze zu liefern. Und das können wir nur im Kollektiv machen.
Kai
Und so steigt und steigt mit jeder Retrospektive im Idealfall die Verantwortung, die Menschen übernehmen für ihr eigenes Handeln und das Handeln ihres Teams und ihrer Organisation. Und da liegt ein großes Versprechen drin, das wir auch immer wieder eingelöst gesehen haben über die letzten Jahre. Insofern wünschen wir dir viel Spaß beim Ausprobieren mit Retrospektiven – ein geniales Handwerkszeug. Man braucht eine Weile, um reinzukommen, aber es lohnt sich auch, wenn man damit einmal per Du ist. In diesem Sinne freuen wir uns, wenn du bald wieder zuhörst beim Agile Growth Podcast.
Jasmine
Das war eine sehr, sehr tiefe Folge für dich mit ganz vielen Insights, Handwerkszeug und so weiter. Wenn diese Folge dir geholfen hat, dann freuen wir uns total, wenn du den Podcast natürlich weiter empfiehlst an andere Menschen, denen diese Folge dienen könnte und uns ein paar Sternchen in dem
Kai
Podcast Client deiner Wahl gibst. Ich glaube, es geht eigentlich nur bei Apple, aber auch da freuen wir uns über auch schriftliche Rezensionen. Und genau wenn wir von dir hören-
Jasmine
Und Feedback Feedback ist immer ganz ganz toll.
Jasmine
LinkedIn, Twitter wo auch immer. Wir freuen uns auf dich in der nächsten Folge.
Seit langem schon nutzen agil arbeitende Teams spezielle Visualisierungen, um über den Fortschritt ihrer Arbeit Klarheit zu haben. Auch Stakeholder schätzen diese Art und Weise der visuellen Klarheit im Bezug auf den Produktentwicklungsfortschritt. Aber auch im Team und als Coachingwerkzeug eignen sich sogenannte Burndown Charts und Burnup Charts hervorragend. Wir sprechen in dieser Folge über unsere Erfahrungen mit diesen Visualisierungen und wie wir sie in Coachings einsetzen.
Jasmine
Schön, dass du wieder dabei bist beim Agile Growth Podcast. Heuete geht es um ein Oldschool visuelles Management Tool, nämlich Burnup und Burndown Charts. Wie können wir die als Agile Coach erfolgreich einsetzen? Welchen Nutzen können wir daraus ziehen? Und wie können sie uns helfen, in die Kommunikation zu kommen?
Sprecher
Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.
Kai
Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT-Wissen vorauszusetzen. Und heute geht es um grafische Werkzeuge, die einem dabei helfen können, dass man weiß, wo steht man eigentlich in Bezug auf Produktentwicklung, in Bezug auf den Fortschritt eines konkreten Sprints? Da kommt einem vielleicht das Wort Burndown Chart in den Kopf.
Jasmine
Und wenn wir an die Empirie denken, dann haben wir die drei Säulen des empirischen Vorgehens, nämlich die Transparenz schaffen, also 100%-ige Transparenz schaffen über alles, was gut läuft und alles, was nicht so gut läuft, damit wir entsprechend inspizieren können. Das heißt, die richtigen Fragen stellen können, damit wir adaptieren können. Das heißt das Richtige anpassen können. Da helfen einem grafische Werkzeuge einfach ungemein. Und da gibt es natürlich auch noch viel mehr als Burndown Charts.
Jasmine
Wenn wir jetzt aber den Sprint Fortschritt angucken, wenn wir angucken, wie kann es ein Team denn schaffen, sich wirklich selbst zu managen in Hinblick auf zum Beispiel das Sprint Ziel oder das Ergebnis, was am Ende eines Sprints rauskommen soll? Und wie schafft es auch das gesamte Scrum-Team sich selber zu managen in Hinblick auf Produkt-Ziele? Dann sind unserer Meinung nach BurndownCharts eine große Hilfe. Sie sind kein Muss. Also ganz wichtig, du machst auch Scrum, wenn du keine Burndown oder Burnup oder was auch immer Charts machst.
Jasmine
Aber sie helfen manchmal einfach als visueller Marker, den wir zum Beispiel in einem Daily benutzen können.
Kai
Ich habe mal Jeff Sutherland reden hören darüber. Der ist ja so einer der geistigen Väter von Scrum und der war Kampfpilot bei den Amerikanern. Und der hatte dann natürlich die Aufgabe, auf so einem Flugzeugträger im Wasser zu landen. Und wenn man das versucht, dann bist du halt irgendwo in der Luft mit einem Flugzeug und muss halt schauen, dass du aufsetzt, quasi zwischen dem Beginn des Flugzeugträgers und dem Ende. Insofern hast du so einen Korridor Fenster, in dem du landen kannst.
Kai
Und die gleiche Analogie hat er benutzt, um zu überlegen, okay, eigentlich wollen wir doch so ein Sprint, den wir uns vornehmen an Arbeit, zum Beispiel für vier Wochen wollen wir doch auch in so einem Fenster landen, also das wir möglichst im richtigen Korridor dann da unten ankommen, nämlich was ist mit da unten gemeint? Am Anfang vom Sprint haben wir ganz viele Tätigkeiten, Dinge die in der Sprint Planung identifiziert worden sind und die wir erledigen wollen. Und dann wollen wir die Tätigkeiten Stück für Stück abarbeiten, selbst gemanagt innerhalb unseres agilen Teams, um dann am Ende vom Sprint möglichst bei Null raus zu kommen.
Kai
Also dass wir alles gemacht haben, was wir uns vorgenommen haben. Und so eine Grafik nimmt man dann, also da ist die Zeitachse ist dann die x-Achse und auf der y-Achse ist die Anzahl der nicht geschlossenen Tätigkeiten, also der Tasks, die noch offen sind. So ein Ding nennt man dann einen Sprint Task Burndown Chart.
Jasmine
Also das was Kai gerade beschrieben hat, da wo wir die Tasks eintragen und dann auch abtragen, wie viel Tasks haben wir fertig? Das Sprint Task Burndown Chart habe ich persönlich noch nie benutzt. Was ich lieber benutze ist das Sprint Product Burndown Chart, nämlich da, wo wir auf die eine Achse eintragen wie viele Backlogs Einträge im Fall wenn ihr User Stories benutzt wie viele User Stories, aber wie viele Backlogs Einträge wir in unserem Sprint haben. Wir könnten auch natürlich, wenn wir so was wie Story Points benutzen, die Story Points eintragen.
Jasmine
Sollten wir in Mann-Frau Tagen schätzen, können wir auch das eintragen. Aber oft hilft es mir schon auch einfach nur zu sagen: Okay, wir haben sechs, sieben, acht Product Backlog Einträge in unserem Sprint drin. Die trage ich auf der Achse ein. Und dann jedes Mal, wenn ein Produkt Backlogs Eintrag, also eine User Story oder wie auch immer ihr die formuliert fertig ist, dann tragen wir die ab. Das hat mir bis jetzt in den Team-Kontexten meistens genug Sichtbarkeit darüber gegeben
Jasmine
Wie gut sind wir denn unterwegs? Und was ich an der Variante auch immer sehr sehr charmant fand ist, man hat die Team-Zusammenarbeit unglaublich gut gesehen. Oft ist es nämlich so beim Kunden, dass am Anfang des Sprints natürlich irgendwie 8 Einträge offen sind und die sind dann so eineinhalb Wochen offen und nach eineinhalb Wochen gehen mal 5 Einträge zu. Und wir sind ja auch genau 5 Entwickler:innen im Team drin. Ja ist ja logisch. Jeder hat halt in einem anderen Eintrag gearbeitet und dann sind wir fertig und dann fängt das große Gerödel an: Boah, wir haben noch drei, müssen wir irgendwie geschafft kriegen.
Jasmine
Dann beginnen drei Leute irgendwie einen neuen Eintrag. Zwei Leute sagen, sie haben nichts mehr zu tun und die drei Einträge werden dann auch nicht fertig. Das heißt, so Sachen kann man daran auch gut ablesen. Manchmal hilft es dann, diese Burndown Charts, egal wie man die macht, mit in die Retrospektive zu nehmen und einfach drüber zu reflektieren: was sagt das über unsere Teamarbeit aus? Sind wir gerade schon ein Team, das wirklich zusammenarbeitet oder sind wir noch eine Gruppe?
Jasmine
Verteilen wir die Arbeit auf einzelne Köpfe? Oder sagen wir: Hey, das ist das Wichtigste, was wir diesen Sprint erledigen müssen. Das heißt, wir rücken uns hier zusammen. Das heißt nicht jeder kann alles machen. Überhaupt nicht. Da muss man trotzdem ein bisschen gucken. Aber oft kann man einander aushelfen. Man kann Dinge schon mal vormachen. Irgendjemand, der langsamer ist in etwas. Aber wenn es wichtig ist, kann der jemand trotzdem anfangen.
Jasmine
Und der andere, der gerade noch mit was anderem beschäftigt ist, der schneller wäre, kommt danach hinzu. Dann haben wir auch eine gute Wissens-Verteilung. Also solche Dinge kann ich an einem Burndown Chart auch mit ablesen. Zudem dass es im Team einfach ein unglaublich guter Indikator während des Sprints gibt: Ist denn das noch zu schaffen? Wie sind wir denn gerade unterwegs?
Kai
Und wenn ich so ganz ehrlich bin, wenn ich zurückschaue, jetzt so über die 14 Jahre Scrum, wie viel Teams habe ich dabei geholfen, so ein Sprint Burndown Chart zu benutzen, egal welche Facette davon? Wenn das elektronische Werkzeug das zufällig ausgespuckt hat, dann haben wir da öfter drauf geguckt. Bei den ersten paar Teams, die ich gecoacht hab, war das auch so, dass ich die Dinger gemalt habe. So am Anfang, das irgendwann dem Team in die Hand gedrückt habe und gesagt habe malt mal selber weiter.
Kai
Und in vielen Teams ist das dann irgendwann weggefallen, weil sie den Lernpunkt verstanden hatten. Und dann war das eigentlich genug, auf das Taskboard drauf zu schauen und man sah an dem Sprint Backlog selber dann schon, wie sich die Tätigkeiten entwickeln und ob die das hinkriegen. Insofern habe ich da immer so ein bisschen gemischte Gefühle dazu. Also um ein Ziel zu erreichen im Coaching finde ich das irgendwie ganz nett und ein ganz gutes Werkzeug. Jetzt so für jedes Team bin ich so persönlich.
Kai
Also wenn das jetzt nicht so ein Jira irgrendwie ausspuckt. Zum Beispiel habe ich jetzt ein Team, das sehr gerne mit Miro arbeitet im digitalen Raum und da das Task Board drauf hat. Da gibt es natürlich so eine Visualisierung nicht und ich habe die jetzt auch nicht hinzugefügt als Coach. Auf der anderen Seite achte ich auf die ähnlichen Punkte und spreche das auch so ähnlich an. Also zum Beispiel war da das Daily oft am Anfang Personen-orientiert. Also jeder sagt mal, was er so gemacht hat und wo er dran ist.
Kai
Und ich habe das jetzt mal umgestellt auf: Lass uns mal entlang des Sprint Backlogs gehen und dann schauen wie sieht es hier aus, wie sieht es hier aus? Und dann gibt es auch so etwas wie ein kleines dann und ein kleines dann heißt so aus Sicht des Entwicklungsteams eigentlich fertig, aber dann müsste noch die Qualitätssicherung und der Product Owner guckt noch mal drauf, dann gibt es das große dann und dann, dann wird das ja auch schon mal genannt. Und das ist eigentlich ein ähnlicher Effekt, den Jasmine gerade beschrieben hat, den man auch über das Coaching mit so einem Sprint Product Burndown Chart erreichen könnte.
Jasmine
Ist ganz lustig. Ich habe da ganz andere Erfahrungen gemacht. Also die eine Erfahrung, die ich total teile, ist ja, ich benutze es als Coaching-Werkzeug und die meisten Teams, wenn sie reifer werden, brauchen das einfach nicht mehr, weil sie selber ein Gefühl dafür entwickelt haben, wenn sie auf ihr Task Board gucken. Hey, das reicht im Sprint, das reicht nicht im Sprint. Wir müssen zulegen. Da braucht niemand Unterstützung oder nicht, da reichen Teams im Coaching bei mir.
Jasmine
Ich würd über den Daumen gepeilt sagen irgendwas zwischen zwei Monaten und vier Monaten. Und dann haben wir diese Burnout Charts auch schnell mal wieder sein gelassen. Was ich zum Beispiel nie mache ist, wenn Jirar das ausspuckt drauf zu gucken. Ich find das so hässlich auf Jira, dass ich da nicht drauf gucke. Ich bin auch wirklich ein Ästhet, als ich mal das gerne selber. Ich habe das super gerne selber gemalt. Ich habe das jetzt auch mit digitalen Teams gemalt, dann war das bei mir als Kamera Hintergrund.
Jasmine
Das hat für uns ganz gut funktioniert. Wenn’s digital ist. Habe ich das oft irgendwie. Darf man niemandem sagen, nicht hingekriegt, oder ich finde es hässlich oder man muss was rumfiddeln und ich fand es anstrengend. Also beide Varianten funktionieren. Ich glaube, da wo wir die Erfahrung teilen ist irgendwann mal braucht es ein Team oft nicht mehr.
Kai
Ein anderer Korridor ist natürlich noch, wenn ein Stakeholder wissen will, wie läuft denn die Produktentwicklung generell? Und ja klar, der Product Owner oder die Product Ownerin ist da entsprechend der richtige Ansprechpartner für. Und dann ist es ja schon so, dass man so ein bisschen auch gern das Auge isst mit und was zum visuellen Kommunizieren gut brauchen kann. Und da kommen dann wieder unsere Product Burndown Charts ins Rennen und da habe ich eigentlich die gleiche Betrachtung. Nur dass ich einfach schaue.
Kai
Zum Beispiel die Anzahl aller unfertiger Product Backlog Einträge. Das können ja dann doch schon mal, weiß ich nicht. Ich sage mal bis zu 150 Stück sein. Danach finde ich, verliert man total den Überblick. Mehr sollte es nicht sein. Dann muss man eigentlich den Papierkorb aufmachen, das da reinschmeißen. Aber so bis dahin könnte man die Anzahl zählen und dann schaut man entsprechend: Wie viele sind jetzt fertig geworden, sodass man auch darunter brennt. Und da hilft es oft noch eine Linie einzuziehen, wann man ausliefern möchte.
Kai
Denn man hat ja nicht vor, das Produkt erst auszuliefern, wenn man alle 150 Einträge umgesetzt hat, sondern sozusagen die Wasserkante, auf der man da landet. Also der Meeresspiegel vom Ozean. Den kann man dann so anpassen, dass der gerade zur nächsten Auslieferung passt. Und weil es eben dieses Phänomen gibt, dass das dann so eine dynamische Linie braucht, auf der man landen möchte, dreht man das Ding auch manchmal um und da macht man Burn Up Chart, wo das entsprechend andersherum funktioniert, dass man entsprechend die Arbeit dann hoch brennt.
Jasmine
Genau. Also ich benutze Burn Up Charts in dem Zusammenhang viel, viel lieber, weil da muss ich das ganze Ding nicht ständig anpassen. Das ist mir irgendwie zu anstrengend. Ihr merkt, manchmal bin ich ein bisschen faul. Ähm, ich benutze Burn Up Charts da am liebsten und da kommt auch immer wieder die Frage: Ja, aber das muss doch jetzt genau sein. Und dann brauchen wir genaue Schätzungen und so weiter. Ein guter Freund von uns und mein Co-Speaker Joseph Pelrine sagt immer: Es ist nicht die Schätzung das Problem, sondern die politische Konsequenz der Schätzung.
Jasmine
Und so ist das auch beim Burn Up Chart. Es ist nicht das Problem, ob das jetzt genau genug ist oder nicht, sondern welche politische Konsequenz das hat. Es ist und bleibt im komplexen Raum eine Glaskugel-Rechnung. Die kann genauer werden. Aber ganz ehrlich, dann muss ich extrem viel statistisches Voodoo machen. Da ist unser Freund Joseph Pelrine, auch der, den man fragen möchte, wenn man das statistische Voodoo machen will, der ist unglaublich gut da drin.
Jasmine
Ich empfinde das ganz oft als viel zu viel Aufwand für das, was rauskommt. Das heißt einfach mal Backlog Einträge zählen und hochrechnen und gucken wie viel schaffen wir denn so im Sprint an Backlog Einträgen normalerweise. Das gibt mir schon mal eine Aussage darüber, wo wir ungefähr landen können. Dann kann ich nämlich sagen: Lieber Stakeholder, wenn die Priorisierung so bleibt, wie sie gerade im Backlog ist und wir drei Monate weiterarbeiten, dann landen wir ungefähr da und das ist ungefähr drin.
Jasmine
Und ja, es ist beides ungefähr. Aber es ist eine Aussage, die ich treffen kann und dann gehen die Geister so ein bisschen auseinander. Dann gibt es gewisse Coaches und Agilisten, die sagen: Nee, wir schätzen einfach das gesamte Backlog ein, dann werden wir genauer. Und wenn wir das gesamte Backlog eingeschätzt haben, können wir unsere Velocity nehmen. Haben wir dann auch geschätzt. Dann werden wir da auch genauer, dann können wir eine genauere Aussage treffen.
Jasmine
In meiner Erfahrung macht es keinen großen Unterschied, ob ich Backlogs Einträge zähle oder ob ich jetzt Story Points schätze und Velocity noch mit dazu nehme an Story Points oder ob ich als Velocity einfach nehme: normalerweise schaffen wir acht Backlog Einträge. Ich gehe davon aus, wir schaffen immer noch acht Backlogs Einträge. Dann kann ich auch noch eine pessimistische und eine optimistische Schätzung machen. Also viele Leute werden krank sein, was auch immer es wird jetzt Winter. Wir haben Corona.
Jasmine
Ich gehe davon aus, wir werden über die Zeit nur noch sechs Einträge schaffen. Das wäre die pessimistische Schätzung. Die optimistische Schätzung ist natürlich: Wir werden besser, weil ist ja unser Ziel, besser zu werden. Das heißt, wir werden über die Zeit elf Einträge schaffen. Dann kann ich zwei Linien ziehen und kann dann immer sagen: Im schlimmsten Fall landen wir da in drei Monaten, im besten Fall landen wir da in drei Monaten. Und dann gibt es auch ein informiertes Gespräch mit meinen Stakeholdern.
Jasmine
Wenn die sagen: Ja, aber das brauche ich unbedingt drin. Kann man sagen Ja, das ist gut. Dann lassen Sie uns auch gucken, was wir vorher rausnehmen, damit du das unbedingt drin haben kannst.
Kai
So, der Risiken und Beipackzettel, den wir noch dazulegen, ist natürlich dieses ganze Thema: schätzen und Planen ist in Scrum ja gar nicht definiert. Das ist irgendwie dazu gebastelt. Da hat Scrum jetzt per se keine Antwort drauf. Wenn ein Unternehmen gerade das Bedürfnis hat, da mehr Klarheit oder mehr Sicherheit zu haben in Bezug auf dieses komplexe Feld der Produktentwicklung. Da hat Scrum keine Antworten. Das heißt nicht, dass es in der Agilen Welt nicht, wie Jasmine beschrieben hat.
Kai
Ideen dazu gibt. Da muss man einfach einen Kontext rausfinden, was funktioniert. Und da gibt es natürlich auch ganz, ganz viele beliebte Dysfunktionen, die man kreieren kann, wenn man anfängt, zum Beispiel den Lieferanten zu bezahlen für die Anzahl der Story Points, die der umsetzt. Und solche Geschichten. Da gibt es doch einiges an Schmerzen. Da haben wir auch immer wieder Diskussionen im Seminarraum zu. Insofern muss man da ein bisschen schauen. Burndown Charts sind prinzipiell ein bisschen weggerückt von der Wichtigkeit, im aktuellen Scrum Guide ist das Wort vielleicht gerade noch vorhanden.
Kai
Ich müsste es gerade noch mal nachlesen. Aber das ist, wenn überhaupt, nur noch ein Stichwort. Früher war das mal viel präsenter da drin und mittlerweile ist das nur ein Hilfsmittel, was man neben anderen Graphen und Grafik nehmen kann, wie zum Beispiel einen kumulativen Flow Chart. Was, die Kanban-Leute ja ganz gern benutzen, wo man dann sieht, an welcher Station der Wertschöpfung man entsprechend wie lange steht und wie lange man braucht in diesem Prozessschritt, um dann den Wert-Strom zu optimieren, was ja so die Grundidee von einem Kanban System ist
Jasmine
Für uns Quintessenz von Burn down und Burn Up Charts ist.
Jasmine
Sie helfen einem als Mittel dazu, Transparenz zu schaffen, um dann in die Kommunikation einzusteigen, sei es mit dem Team über den Sprint und das Sprint-Ziel oder mit dem Team über das Produkt-Ziel und wie sehr wir das erreichen werden, nicht erreichen werden, was wir verändern können oder auch mit den Stakeholdern. Das heißt immer dann, wenn ich das Chart oder das Hilfsmittel als das Wahrsager-Objekt nehme, wird’s schwierig, weil dann habe ich ganz viele politische Konsequenzen hintendran, da wo ich das Chart nehme als Medium dafür, Transparenz zu kreieren und dann in die Kommunikation einzusteigen, damit wir gemeinsam inspizieren und adaptieren können.
Jasmine
Da erfüllt das Tool seinen Zweck. Wir haben dir jetzt hier auch eher die Scrum Master Perspektive auf diese Charts aufgezeigt. Unsere Freunde vom Produktwerker Podcast können dir bestimmt auch noch die Product Owner Perspektive aufzeigen und was man denn da alles auch noch machen kann. Wir hauen sie an für dich.
Kai
Genau und insofern viele Grüße ins Rheinland, da komme ich ja auch ursprünglich her. Könnt ihr auch mal reinhören, wär schön. Genau. Wir freuen uns, dass du heute dir einen Überblick verschafft hast zu den Möglichkeiten des visuellen Managements, die einem dabei helfen, im Scrum Team zu arbeiten. Und wir freuen uns, wenn du ganz bald wieder einschaltet beim Agile Growth Podcast.
Jasmine
Und wie immer freuen wir uns total auf Feedback und auch so eine Sternchen Bewertung im zum Beispiel Apple-Store, damit unser Podcast noch ein bisschen größer wird, bisschen mehr Reichweite bekommt. Wenn du uns also unterstützen möchtest – wir freuen uns total auf ein paar Sternchen in dem Podcast Service deiner Wahl.
Kai
In diesem Sinne bis ganz bald wieder hier im Agile Growth Podcast.
