Die Kunst gelungener Retrospektiven

Jasmine

Ganz herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast! Ich freue mich, dass du wieder mit zuhörst, heute geht es um ein absolutes Herzensthema von mir und Kai, nämlich Retrospektiven. Wir gehen so richtig richtig in die Tiefe. Wozu machen wir Retrospektiven überhaupt? Was sind die fünf Phasen der Retrospektive mit konkreten Tipps, Tools, Tricks und aber auch Geschichten aus unserem Leben zu den fünf Phasen. Und was für Tools und Handwerkszeug benutzen wir gerne für gelungene Retrospektiven? Viel Spaß damit!

Sprecher

Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen ohne IT Wissen vorauszusetzen. Und heute ist mal wieder so eine Herzensfolge. Da geht es um ein Thema, das unglaublich wichtig ist, was uns viel Spaß macht und was uns auch schon sehr sehr lange begleitet und mit dem sich jeder der irgendwas im Agilen Feld bewegt auskennen sollte – nämlich der Retrospektive.

Jasmine

Wenn du schon ein Scrum Training gemacht hast, dann wird dir die Retrospektive begegnet sein, dass ist der Event in Scrum, wo wir uns begegnen und uns mal nicht um das Produkt per se kümmern, das wir entwickeln, sondern um uns selber als Team.

Jasmine

Also wo wir Säge schleifen, wo wir gucken, was können wir verbessern an unserem Prozess? Was können wir verbessern für uns als Team? Was können wir verbessern vielleicht in unserer Definition of Done,  an unseren Team Agreements etc. Und für mich ist es etwas, was wir viel, viel häufiger auch in nicht Scrum Kontexten tun sollten. Wir werden in Trainings ganz oft gefragt – du Jasmine also dieses Scrum, ja, macht alles Sinn. Aber wir machen keine Produktentwicklung.

Jasmine

Was soll ich denn da rausnehmen, wo ich sage: Die drei Säulen des Empirismus. Transparenz schaffen, inspizieren und adaptieren. Das können wir immer mitnehmen, überall hin in unser Leben. Und die Retrospektive als Werkzeug macht einfach in den unterschiedlichsten Kontexten total Sinn.

Kai

Also das ist so was wie der Kaizen Motor. Vielleicht hast du ja schon mal gehört, dass Agilität auch was mit der Lean Production zu tun hat, also schlanker Produktion damals vom Toyota Produktionssystem herkommt, also dem Autobau. Und dieser Kaizen Gedanke heißt halt eine Verbesserung in kleinen Schritten. Und so ist das so ein bisschen wie so Psychohygiene für Teams, könnte man sagen. Also etwas, wo man regelmäßig einfach hingeht, hinschaut und guckt Wie läuft’s eigentlich? Was müssten wir mal aufräumen und was können wir auch besser machen?

Kai

Und das hilft einfach Teams dabei, sich darauf zu fokussieren, Wert zu schaffen im Rahmen von Produktentwicklung und eben auch mehr Menschlichkeit am Arbeitsplatz zu haben. Denn wenn man es da schafft, die Konflikte aufzuräumen, die es so gibt, regelmäßig also Stichwort Psychohygiene, dann geht es eben auch den Menschen einfach besser vor Ort.

Jasmine

Und der Gedanke dahinter ist ja das stetige Streben nach Perfektion im Wissen, dass es Perfektion nicht gibt. Wenn wir in eine Retrospektive reingehen uns das noch mal zu vergegenwärtigen: Hey, wir gehen hier rein, wir gehen hier vielleicht sogar hart ins Gericht miteinander und mit uns selbst, also Kai und ich machen ja auch Paar-Retrospektiven. Kai’s Spruch am Ende von der Retrospektive ist immer ja, das war wieder schmerzhaft, aber gut. Also wir gehen teilweise auch echt hart ins Gericht, mit uns selber und mit uns als Team.

Jasmine

Wir streben nach Perfektion, wissen aber, dass es sowas wie Perfektion nie geben wird. Das heißt, das einzige, was wir tun können, ist Schrittchen für Schrittchen uns zu verbessern und Schrittchen für Schrittchen mehr in die Verantwortung zu kommen. Und das ist etwas, was ich gelernt habe, was vielen Teams, aber auch Individuen so so gut tut. Weil wir, wenn wir in einem Konzern Umfeld unterwegs sind oder auch bei einem Mittelständler, wenn wir in diesen Organisationskulturen unterwegs sind, dann erlernen wir ganz oft Hilflosigkeit.

Jasmine

Ich weiß nicht, ob ihr diese Studie kennt von den Affen, die in der Mitte des Affen Geheges hat’s eine Säule und auf dieser Säule drauf ist eine Banane. Und die Affen versuchen natürlich da hoch zu gehen, diese Banane zu nehmen und dann werden sie immer mit Wasser abgespritzt, wenn die da hoch gehen. Irgendwann mal lassen die das bleiben und die gehen dann nicht mehr hoch, weil sie wissen ich komme da eh nicht hoch. Wird mit Wasser angespritzt, ist doof.

Jasmine

Und dann kommen neue Affen ins Gehege. Irgendwann mal sind alle Affen ausgetauscht, das heißt alle Affen, die mit Wasser eingespritzt wurden, die sind gar nicht mehr da. Aber auch die neuen Affen gehen diese Säule nicht mehr hoch und holen die Banane nicht, weil sie haben gelernt über ihre anderen Kollegen, die vorher drin waren, dass das eh nichts bringt. Und so kann man – dieses Experiment hat man auch mit Hunden gemacht, also Hunde, die angeleint sind, ihr Leben lang.

Jasmine

Wenn man die von der Leine lässt, dann verlassen sie den Radius der Leine trotzdem nicht, weil sie gelernt haben, das bringt gar nichts. Und diese erlernte Hilflosigkeit, die begegnet mir in Organisationen sehr, sehr oft. Das heißt, die Grenzen, die wir uns selber stecken, die sind oft sehr viel enger, als sie wirklich sind. Und eine Retrospektive kann uns da einfach helfen, diese Grenzen nach und nach auszuweiten, mehr in unsere Verantwortung zu kommen, mehr in die Fülle zu kommen, mehr wirklich in’s schöpfen zu kommen.

Jasmine

Alles, was wir zusammen wuppen können. Und dann macht Arbeit einfach auch dreimal mehr Spaß.

Kai

Also da kam einer, der wusste das nicht und der hat es dann gemacht. Ist ja auch so ein netter Satz dazu und wir helfen uns eigentlich dabei, selbst in den Retrospektiven, dass wir zu denen werden, die das dann nicht mehr wussten, also vielleicht diese Limitierungen vergessen oder uns den Mut schnappen, darüber hinweg zu gehen. Und insofern kann man auch sagen Retrospektiven sind Räume von radikaler Ehrlichkeit. Wobei die Kunst darin besteht, diese radikale Ehrlichkeit nicht zu Lasten von einzelnen Personen in diesem Termin werden zu lassen.

Kai

Denn das ist ja auch oft eine Dynamik, die wir haben, dass wir dann Schuld einfach verschieben und sagen: Ja, das hast du und du falsch gemacht. Und deswegen haben Retrospektiven einen ganz, ganz bestimmten Geist, in dem die passieren, um eben radikal ehrlich zu sein, miteinander, aber nicht verletzend für den Einzelnen. Und da spielt natürlich Moderation eine ganz, ganz große Rolle. Und wenn man jetzt ein bisschen konkreter rein guckt, wie so eine Retrospektive funktioniert, dann kann man sich erst mal festhalten an so einer fünf-schrittigen Abfolge.

Kai

Die hat damals Diana Larsen mitgeprägt. In dem ersten Agilem Buch über Retrospektiven.

Kai

Und da ist so ein fünf-schrittiges Framework drin beschrieben. Und das ist ganz hilfreich, wenn man wenig Moderationserfahrung hat. Denn das startet erst mal damit, dass man ein “Set The Stage” macht. Die Bühne bereitet für die Menschen, die dann da sind. Und wenn ich von Menschen, die da sind, spreche, dann geht es in diesem Fall halt um das eigene Team. Da sind auch Gäste im Regelfall nicht dabei, außer das Team will das unbedingt haben, denn da braucht man eben einen sicheren Raum.

Jasmine

Und die Bühne zu bereiten heißt halt zum Beispiel auch, diesen sicheren Raum zu schaffen. Mit der “Las Vegas Regel” sagt man manchmal dazu. Also dieses “What happens in Vegas stays in Vegas”. Also das, was wir hier besprechen, das bleibt im Raum. Einzige Ausnahme sind dann Maßnahmen, die nachher rauskommen. Aber so das, wie wir dahin gekommen sind, das gehört erst mal nur uns. Und diese Haltung, die eben bei radikaler Ehrlichkeit verhindert, dass wir das große Fingerpointing beginnen, die nennt sich zusätzlich noch die primäre Direktive.

Kai

Auch das ist immer mal wieder was, was ich gern benutze, um eine Bühne zu bereiten.

Jasmine

Und diese primäre Direktive oder auch Goldene Regel manchmal genannt, bedeutet so viel wie: Egal, was wir hier entdecken werden, wir gehen davon aus, dass jedes einzelne Individuum das Beste getan hat, was es, also sie oder er, zu dem Zeitpunkt tun konnte, in den Fähigkeiten, die wir hatten, dem Wissen, das wir hatten, oder in der Umgebung, die wir waren. Das heißt, wir haben Ansatzpunkte, wo wir inspizieren und adaptieren können, nämlich beim Wissen, bei den Fähigkeiten oder bei der Umgebung.

Jasmine

Aber was wir nicht tun werden, ist zu sagen: Wenn der Paul nicht so doof wäre, dann wäre das ja alles hier ganz einfach. Also das ist mein Wortlaut von der primären Direktive. Die hat mir immer sehr, sehr geholfen. Dann auch in der Moderation der Retrospektive, wenn wir in dieses Fingerpointing abtauchen. Und wenn, wenn sich jemand von euch mit dem Responsibility Process befasst hat, dann wissen wir, dass Fingerpointing ist ganz natürlich. Ich weiß nicht, ob ihr Kinder beobachtet hat.

Jasmine

Wenn die so einer Phase sind von zwei, drei Jahren, dann sind die in einer Phase, wo die das ganz natürlich machen. Irgendetwas passiert. Unsere Tochter war da extrem gut drin, irgendwas ist passiert. Und als allererstes hat sie gesagt: Ich bin nicht schuld, der und der ist schuld. Und für mich hat das erst mal gebraucht zu verstehen, das ist ein natürlicher Mechanismus von uns Menschen, dass wir die Schuld auf ein anderes Individuum verschieben, bevor wir in die Verantwortung kommen können.

Jasmine

Das heißt, wenn das passiert in einer Retrospektive, da können wir zu der Goldenen Regel zurückgehen und sagen: Halt mal, wir haben uns darauf geeinigt, dass wir genau das nicht tun wollen, sondern dass wir tiefer gehen wollen, dass wir gucken wollen, egal was ist und was irgendwie ein Individuum falsch gemacht hat oder nicht – an was lag es denn? Was können wir in unserem Umfeld verändern, damit das nicht wieder passiert oder damit es uns leichter fällt?

Jasmine

Das ist ein Ansatz, der kommt auch aus der Sozialpsychologie, also wir haben, wenn wir die Psychologie angucken, die Individualpsychologie und die Sozialpsychologie. Die Individualpsychologie guckt eher: Was habe ich für eine Prädisposition als Mensch und was habe ich für Erfahrungen gemacht? Und warum bin ich so, wie ich bin? Und die Sozialpsychologie sagt: Das ist eigentlich ganz wurscht, was für eine Prädisposition wir haben und so weiter, sondern in der gleichen Situation verhalten sich ein großer Prozentsatz der Menschen genau gleich.

Jasmine

Und da man viele Experimente gemacht und gezeigt, dass dem wirklich so ist, dass egal ob ich sehr altruistisch eingestellt bin oder nicht, wenn irgendjemand Hilfe braucht und ich gestresst bin, werde ich nicht helfen. Eine Regel, die wir noch hinzufügen und ich mag da das Wort Regel nicht unbedingt, aber etwas, was ich im Set The Stage immer wieder erwähne, was ich sehr, sehr wichtig finde, ist die Freiwilligkeit. Das heißt, ich werde so was sagen in einer Retrospektive wie Wenn du gerade nicht hier sein möchtest, wenn du gerade für dich feststellst, dass du nicht in einem Zustand bist, an dieser Retrospektive teilzunehmen, dann ist es für mich völlig in Ordnung, wenn du dich hier ausklinkst.

Jasmine

Und vielleicht ist das auch ein bisschen umstritten. Aber ich werde dann immer gefragt – Was passiert denn, wenn jetzt der Dominik nie kommt? Zur Retrospektive. Ja, dann bin ich ja Scrum Master von diesem Team und dann werde ich mit dem Dominik mal reden und mal nicht reden im Sinne von Dominik Du kommst nie, sondern ich habe festgestellt, dass du nicht an den Retrospektiven teilnimmst oder teilnehmen möchtest. Ich bin neugierig. Können wir da mal ein Gespräch darüber führen?

Jasmine

Das kann unzählige Gründe haben, die wir beheben können. Es kann auch sein, dass der Dominik nicht an Retrospektiven glaubt, oder es kann sein, dass er sich nicht wohlfühlt im Team. Oder es kann sein, dass wir das Format ändern müssen, damit er teilnehmen kann. Da hatte ich schon unzählige Beispiele dafür. Oder er hat sehr, sehr schlechte Erfahrungen mit Retrospektiven gemacht. Aber diese Freiwilligkeit führt meistens dazu, dass die Menschen eine bewusste Entscheidung treffen, hier zu sein.

Jasmine

Und ich sage das auch nicht so im Sinne von: Wenn du gerade nicht in einem Zustand bist, hier zu sein, dann ist es okay, wenn du gehst. So, jetzt machen wir weiter, sondern ich mache da ganz bewusst eine Pause. Und führe diese Freiwilligkeit ein. Damit jeder einzelne eine bewusste Entscheidung trifft. Ja, ich möchte hier sein. Ja, ich möchte beitragen und ich werde das Beste tun, was ich hier gerade tun kann, damit wir als Team vorankommen.

Kai

Und ein Beispiel, was ich erlebt habe mit einer Retrospektive. Da habe ich eine ähnliche Frage gestellt wie Jasmine zu dieser Freiwilligkeit. Da ging es nämlich auch um den Check in in die Retrospektive und da gibt es ein Format, das nennt sich Explorer Shopper Vacationer Prisoner. Und dazu habe ich auf ein Flipchart vier Quadranten drauf gemalt und diese Begriffe drauf geschrieben. Und ein Explorer, der ist in der Retrospektive, um möglichst viele Dinge herauszufinden, ist also richtig neugierig. Der findet das auch geil, dass er da ist und freut sich über den Termin und ist super neugierig, was er heute rausfinden kann.

Kai

Und ein Shopper läuft so wie so jemand mit einem Einkaufswagen durch den Supermarkt und legt ab und zu mal eine Idee rein, Erkenntnis rein. Und das passt dann schon auch. Dann gibt es einen Vacationer, der ist einfach nur froh, dass er gerade nicht in den anderen Terminen seines Arbeitsalltags ist, sondern hier mal ein bisschen ausspannen kann in der Retrospektive. Und dann gibt es die Prisoner. Die wollen gar nicht hier sein. Und dann habe ich bei einem Team von zehn Leuten einfach gefragt: Macht mal bitte anonym auf eine Karte, schreibt es mal drauf.

Kai

Und dann habe ich die Karten eingesammelt und habe dann Striche überall gemacht, wie es aussah. Und da hatten wir zwei Explorer, einen Shopper, einen Vacationer und der Rest waren Prisoner. Und dann gucke ich auf dieses Flipchart, und denke mir so “Oh shit!” Und hatte einfach mal die Gruppe gefragt, hab das so nicht kommentiert, sondern so. Was denkt ihr denn, wenn ihr drauf guckt? Ja, wir sollten am besten jetzt den Raum verlassen. Und dann habe ich mal nachgefragt Ja, okay.

Kai

Was ist denn los? Und dann ging’s zur Sache, dann kriegte ich so: “Das stimmt nicht, das ist doof, das nervt uns hier irgendwie das ganze Scrum und dieses Sprints und diese Längen und wir haben gar nicht gute Themenbereiche” und das und das und das. Und dann kamen so 17 Punkte, die alle irgendwie Müll waren und dann konnte man richtig gut einsteigen damit in die Retrospektive. Und das ist so ein Beispiel dafür, wie man das auch sehr explizit machen kann.

Kai

Wer warum da ist und was vielleicht dann klemmt, was ein bisschen anders noch funktioniert. Mehr mit der Gruppendynamik, weniger jetzt mit dem Einzelgespräch, wie Jasmine das beschrieben hat. Aber auch das ist eine Möglichkeit zum Einstieg. Und es gibt viele, viele weitere Möglichkeiten für diesen Check in. Schlussendlich geht es darum, dass jeder mal beteiligt worden ist und dass ein gewisser Rahmen aufgebaut worden ist. Vielleicht so ein bisschen wie die Working Agreements, zu denen wir auch schon mal eine Folge gemacht haben.

Jasmine

Also zusammengefasst: Wir haben die drei Regeln bzw. die zwei expliziten. Die dritte darfst du mit dazunehmen, wenn sie für dich passt. Die Las Vegas Regel, die goldene Regel und wir nehmen ganz oft noch die Regel der Freiwilligkeit mit dazu. Und dann machen wir noch eine entsprechende Check in Übung, um den Menschen einfach zu helfen anzukommen. Kai hat das mit dem Shopper Explorer  Vacationer Prisoner genommen. Man kann noch was nehmen, was jetzt weniger auf diese Freiwilligkeit abzielt.

Jasmine

Wenn ich gar keine Zeit habe, würde ich so was nehmen wie ein One Word Opener. In einem Wort Wie bist du gerade hier? Da habe ich nämlich auch die Möglichkeit, dass sich sogenannte Red Flags zum Beispiel erkennen kann. Wenn jetzt jemand sagt: Ich bin neugierig oder ich bin entspannt oder einfach nur freudig, dann sind es keine Red Flags, müde, angespannt etc. Also all diese Wortech wo ich sage: Oh, das ist jetzt vielleicht auch nicht gerade so dienlich für eine Retrospektive.

Jasmine

Da würde ich nachfragen: Können wir was für dich tun, damit es dir besser geht, brauchst du noch eine 5 Minuten Pause um dir einen Espresso zu holen, oder ich hatte auch schon den Fall, dass jemand gesagt hat: Ich habe zwei E-Mails, die müssen unbedingt fertig werden, die belasten mich. Da haben wir gesagt: Kein Thema, wir machen eine Viertelstunde Pause. Jeder macht die E-Mails, die er gerade machen muss. Nach einer Viertelstunde fangen wir an. Es war eine super Retrospektive danach.

Jasmine

Also irgendein Check in und das Check in sollte für mich jetzt noch nicht unbedingt in die Reflektion des Sprints einzahlen, weil sonst bin ich direkt im Thema drin, sondern das Check in für mich ist ein Weg anzukommen als Mensch. Und das ist etwas, was ich auch beobachte, was wir in ganz vielen anderen Terminen missachten, dass Menschen Zeit brauchen, um anzukommen. Wir sind jetzt gerade in einem Hotel in Südtirol und gucken raus auf eine unglaublich schöne herbstliche Umgebung und ich reise relativ schnell.

Jasmine

Kai reist deutlich langsamer.

Kai

Ich bin da, glaube ich, mehr so ein bisschen. Wie war das bei den , haben das die Indianer nicht immer gesagt, dass die Züge immer so komisch fanden, weil deren Seele nicht schnell genug hinterher reisen kann? Also ich brauch meistens so ein Sleep over, dann bin ich irgendwie auch da an dem Ort, an dem ich wirklich bin. Außer wenn ich’s schneller brauche, dann muss ich mich mal hinsetzen und meditieren. Dann komme ich vielleicht auch ein bisschen früher an.

Kai

Aber grundsätzlich dieses reinstolpern in Termine, das ist natürlich schon eigentlich so, ich würde fast sagen, es ist eine Zumutung, denn wir Menschen hängen doch immer noch an den Erlebnissen, die wir kurz vorher hatten. Und wenn ich so frage und das mache ich auch ganz oft, zum Beispiel in den Trainings so wie sehr bist du gerade hier auf einer Skala von 1 bis 10 und 10 heißt irgendwie wach, klar, präsent, aufgeräumt. Und eins heißt meine körperliche Hülle ist anwesend.

Kai

Dann gibt es ganz, ganz viele Leute, die irgendwie morgens beim Check in um 9 Uhr irgendwie auf einer 6 oder 7 sind, weil sie halt vorher schon gearbeitet haben, weil sie die Kinder gerade irgendwie noch im Kindergarten. Dann gab es das kleine Drama und weil sie noch nicht wirklich ein Kaffee gehabt und sich um sich selbst gekümmert haben, was auch immer das ist. Aber die Annahme, dass Menschen, nur weil sie zum Beispiel jetzt am virtuellen Bildschirm erscheinen, auch da sind, ist erst mal falsch.

Kai

Und dafür zu sorgen, dass wir in diesem Moment mit diesen Menschen sind, das ist die Qualität die ein guter Check in liefern sollte. Und dafür braucht es keine Rocket Science. Das ist eigentlich ganz einfach. Sich eine gute Frage nehmen und die Leute damit in den Moment bringen, in die Reflektion, in den Augenblick, also in das Jetzt. Dann ist schon viel gewonnen.

Jasmine

Genau. Als letzter Punkt, als Anregung für dich. Was ich auch gerne mache, ist, dass jeder ein Stück Papier kriegt. Und ich sage und schreibe jetzt mal alles auf, was noch bei dir ist, was dich gerade beschäftigt. Schreib mal einfach alles auf und dann falte es zusammen. Und dann, wenn wir vor Ort sind, packen wir es in eine Kiste, machen das zur Tür und dann kann man es am Schluss entscheiden, ob man das denn jetzt nochmal mal mitnehmen möchte oder ob man den Zettel auch einfach da lässt.

Jasmine

Das kann auch eine Check in Übung sein. Da würde ich dann immer noch ein verbales Check in hinterherschieben, weil da ja jeder nur geschrieben hat. Aber das hilft. Wenn wir ein Team haben, das gerade sehr abwesend ist, dann kann so ein schöner Link, so ein kurzes Ich schreib mir jetzt einfach mal alles von der  von der Seele oder vom Kopf nieder. Kann einfach helfen, dass man in den Moment kommt. Wenn wir das nämlich nicht tun und wenn wir das auch in anderen Termin nicht tun

Jasmine

Dann verlieren wir unglaublich viel an Produktivität. Also wenn Leute 10 15 Minuten nur mit 50 Prozent ihrer Präsenz abhängen in dem Termin, dann können wir uns die ersten 10 15 Minuten auch sparen. Deswegen investiere ich lieber 4 Minuten am Anfang des Termins, als dass wir 15 Minuten lang labern.

Kai

Und dazu gehört dann und dann sind wir beim zweiten Schritt von der Retrospektive. Der erste war Check in fünf Schritte gibt es insgesamt. Jetzt sind wir beim zweiten. Da geht es dann natürlich nicht darum, dass man irgendwie als Moderator einen großen Monolog anfängt, sondern jetzt haben wir die Menschen hier gerade aktiv hier in dem Raum. Und dann geht es darum, gemeinschaftlich mit ihnen Fakten zusammenzutragen. Und diese Fakten zusammentragen kann sehr unterschiedlich aussehen, bezieht sich aber ganz oft natürlich auf den gerade erlebten Sprint, auf die Iteration, die wir hinter uns haben und da zu schauen.

Kai

So ein ganz einfaches Format zum Beispiel “Mad Sad Glad”, also was hat mich irgendwie wütend gemacht? Was hat mich traurig gemacht und worüber bin ich eigentlich richtig froh und dankbar? Und das einfach mal zu sammeln in einem Brainstorming, entweder im digitalen Raum oder auch einfach klassisch mit Notizzettel. Und darüber hat man schon ganz viele Daten darüber da. Und jetzt könnte man denken. Dieses Format ist irgendwie trivial. Das ist vielleicht auch schon alt und abgelutscht. Meine Wahrnehmung ist, dass es für die Leute, die die Inhalte erlebt haben, ist das gar nicht so, die sind nämlich ganz oft einfach sehr emotional verbunden mit den Dingen, die sie erlebt haben während des Sprints.

Kai

Und natürlich gehen Sachen gut und andere Sachen gehen nicht gut. Und da kann man auch zehn, zwölf Retrospektiven dieses einfache Format nehmen. Das hat immer noch Kraft, wenn man denn den Raum vorher aufgemacht hat, dass man über das Wesentliche spricht.

Jasmine

Und was ich selten tue, ist wirklich so ein Plus minus Retrospektive, weil uns das sehr in ein eingefahrenes geschachteltes Denken lenkt und zum Beispiel “Mad Sad Glad”, das hat schon drei Kategorien. Das regt schon ein bisschen mehr die Kreativität an. Es gibt auch “Die vier L’s”, Loved, Learnt, Lacked und Longed For ist. Das heißt, es ist dann nicht einfach nur ein Minus und ein Meckern, sondern ich muss mir auch noch wirklich überlegen, was ist denn da dahinter an dem, was nicht so stimmt.

Jasmine

Unsere letzte Folge und eine unserer letzten Folgen ging ja um die Burndown Charts. Was man natürlich auch machen kann, ist die Burndown Charts der letzten paar Sprints mitnehmen und die man analysieren als Daten. Das heißt, ich kann auch Daten Punkte wirklich mitnehmen. Wenn ein Team oft sagt irgendwas stimmt nicht und irgendwas ist blöd hier, aber so richtig kommen wir nicht ran. Dann könnten wir auch mal eine Pain Snake machen, über den letzten Sprint hinweg. Das heißt, ich zeichne dann immer ein schönen Schlangenkopf, wenn wir vor Ort sind.

Jasmine

Alle zusammen in einem Raum funktionierts am besten. Und jeder, der irgendwie eine Störung erlebt hat, ein das war jetzt echt blöd während dem Sprint, hängt sich da ein Post-It an diese Schlange ran und wir machen unsere Pain Snake über den Sprint und wir nehmen das als Daten mit. Oder wir machen einen Zeitstrahl und gucken uns das an. Also es gibt viele verschiedene Formen um Daten zu sammeln und ich bin aber voll bei Kai. Oftmals ist die einfachste Form, das zu moderieren, die effizienteste, weil die Menschen auch wissen, worauf sie sich einlassen.

Jasmine

Weil wir zwar unsere Kreativität fördern, indem wir rausgehen aus diesem Plus Minus, sondern ein bisschen weiter gehen, aber da auch wirklich in die Tiefe schauen können. Wenn ich nämlich mit meinem Gehirn schon zu einem großen Prozentsatz damit beschäftigt bin, das Format zu verstehen, in dem wir gerade Daten sammeln, dann wird mein Gehirn nicht so sehr in die Tiefe gehen können, diese Daten zu generieren. Und wenn wir dann die Daten gesammelt haben, also irgendwie alle Daten gesammelt haben und ich finde, da ist das Wichtige an dem Punkt ist, dass wir zwar alle Daten sammeln, aber sie nicht zerreden.

Jasmine

Das heißt das schlimmste oder die schlimmsten Fehler, die mir passiert sind beim Datensammeln ist: Wir machen “Mad Sad Glad”. Jeder schreibt seine Zettel. Wir sind irgendwie acht Leute. Jeder hat so irgendwas zwischen sieben und 15 Zetteln und dann geht jeder nach vorne und liest jeden einzelnen Zettel vor und sagt noch was dazu. Dann ist eine Stunde rum. Und wir haben keine einzige Maßnahme, wir haben nicht verstanden, wie hängen diese Datenpunkte zusammen. Das heißt, das Sharing muss stattfinden, darf stattfinden.

Jasmine

In diesem zweiten Teil. Wir dürfen uns als Moderatoren aber auch überlegen: Wie machen wir das kurz und knackig? Wie kommt jeder zu Wort? Aber ohne dass wir alle Daten in die Breite zerreden.

Kai

Und eine ganz beliebte Variante, wie ich das mache, ist mit so einer Mehrpunkt-Abfrage. Dann kriegt ihr einen Punkt oder eine digitale Stimme. Und dann frage ich einfach: Was ist ein Thema, wo du denkst, das würde sich wirklich lohnen für uns als Team, dass wir das jetzt vertiefen, wo es Energie dahinter? Was macht Sinn? Und dann markieren es die Menschen und dann kommt ganz klar eine Reihenfolge drauf. Und manchmal variiere ich auch, weil das natürlich immer diesen Mehrheits Effekt hat.

Kai

Und das heißt auch, dass so Seiten Themen immer wieder runter fallen bei der Art, dass es nicht immer meine Art. Aber häufig nutze ich das so und dann habe ich etwas, wo auf jeden Fall viele Leute eine gewisse Leidenschaft verspüren, darüber mal zu sprechen und das zu vertiefen. Und dann können wir von der zweiten Stufe des Datensammelns rüber wechseln in die dritte und die heißt dann “Generate Insights”, also Erkenntnisse gewinnen. Und da sind wir also dabei, dass wir dann ein so ein Thema, das wir herausgegriffen haben, sezieren.

Kai

Und das zerlegen wir am besten auf kunstvolle Art und Weise miteinander mit dem kollektiven Gehirn, das wir da im Raum haben, so dass wir möglichst viele Aspekte der Herausforderung anschauen. Wo kam das her? Was hat das mit dem Menschen zu tun? Was hat das mit den Maschinen zu tun? Was hat das mit den Methoden zu tun? So ein Fishbone Diagramm kennt vielleicht der eine oder andere aus dem Lean Thinking ist eine ganz nette Art und Weise, einmal so ein Thema auf verschiedenen Achsen zu durchdringen.

Kai

Und auch da gibt es ganz, ganz viele Formate. Und ich persönlich muss zugeben, ich verfalle da ganz oft in Freestyle in dieser Phase, weil ich da meiner Intuition traue. Jetzt nach den fast 15 Jahren Agilität und dann schaue, wie ich das genau angehe. Ich habe zwar meistens in meiner Moderations-Agenda da schon ein Tool liegen, aber ganz oft liegt das da nur und ich mache was anderes, wenn ich ehrlich bin, weil dieses Durchdringen und diese Klarheit und das im Raum mit den Leuten verstehen oft was anderes braucht als das, was ich ursprünglich dachte.

Kai

Und insofern, wenn du da gerade Neueinsteiger bist, vielleicht die Einladung dazu, einfach mal verschiedene Werkzeuge durch zu probieren, damit du dein Handlungs Repertoire erweiterst und dich aber einfach einfach mal festlegen, dass auch einfach mal durch testen.

Jasmine

Was für mich als Moderatorin in der Phase ganz wichtig ist, ist offen zu bleiben, nicht meine Meinung zu haben, was jetzt die Lösung sein könnte. Ich bin jemand, der ist superschnell im Lösungs Raum, sondern offen zu bleiben und Fragen zu stellen. Warum ist denn das so? Zu was führt denn das? Also diese offenen W-Fragen zu stellen? Das kann helfen. Eine Methode, die viele gerne anwenden, ist die “Five Whys”. Das heißt, wir nehmen das Problem und fragen dann fünf oder sieben oder sogar neun Mal hintereinander.

Jasmine

Warum? Oder wozu? Je nachdem, in welche Richtung ich fragen will, warum ist eher rückwärts, wozu ist er vorwärts? Und das kann helfen, was ich auch ganz gerne mache, vor allem mit Teams, die sehr analytisch unterwegs sind, sind Loop Diagramme zu zeichnen. Das heißt, das initiale Thema, auf das wir uns beschäftigen müssen, packen wir in die Mitte und dann gucken wir zu was führt denn das und was führte zu dem Thema?

Jasmine

Und dann erkennen wir vielleicht Zusammenhänge als ein ganz banales Beispiel. Ich habe mal Loop Diagramme mit jemandem gemalt, der abnehmen wollte, da das Thema Abnehmen für ihn in der Mitte. Und dann haben wir mal geguckt wie wie sieht denn die Essens Struktur über den Tag aus und so weiter und haben festgestellt. Also eigentlich so richtig viel Essen tut dieser Mensch gar nicht. Aber er snackt sehr viel und auch sehr viel Süßes. Und dann haben wir per Loop-Diagramm geguckt.

Jasmine

Wie kommt denn das? Und worauf wir gekommen sind war es war nicht mal das Essen das Thema. Der große Gamechanger war das Trinken, weil dieser Mensch morgens gerne Kaffee getrunken hat und nicht gegessen hat. Das heißt, er ist auch um 5 aufgestanden, hat dann mit Kaffee begonnen und hat eigentlich bis 2 Uhr nachmittags so seine 7 bis 10 Tassen Kaffee getrunken, was natürlich dem Körper so ein Gespür gegeben hat von “hier ist es warm und es ist alles fein”. Und um zwei Uhr nachmittags kam aber dann das große “Boah, jetzt brauche ich aber Kalorien” und kam das große reinessen. Und da dann per Loop Diagramm mal zu gucken. Ah ja, vielleicht hilft es, wenn wir Wasser trinken und auch die Mahlzeiten besser verteilen hat unglaublich geholfen zu verstehen, was ist denn an meinen Essgewohnheiten falsch? Das war jetzt ein sehr privates Beispiel. Aber man kann diese Diagramme auch auf die ganze Organisation beziehen. Also in dem dritten Schritt ist es wichtig, dass wir wirklich Erkenntnisse gewinnen, dass wir über dieses “Hey, wir haben jetzt alle Daten gesammelt und da kleben wir ein Pflaster drauf” hinweggehen, sondern tiefer kommen im Sinne von “Wo genau liegt das Problem?

Jasmine

Was ist die Ursache? Wie können wir die beheben?” Meistens bei so was wie ein Kausalschlaufen-Diagramm oder eben ganz viele Fragen den five, seven, nine je nachdem wo man es nachliest Whys – egal was du da nimmst – Fishbone Diagramm haben hatten wir auch noch, egal was du da nehmen möchtest als Moderations-Methode oder für dich einfach im Hintergrund hast, dass du es einsetzen kannst. Findest du raus was könnte die Ursache sein? Oder was ist eine der Ursachen, die wir am einfachsten angehen können?

Jasmine

Und damit gehen wir direkt in den vierten Schritt, nämlich entscheiden, was wir tun wollen.

Kai

Meistens gibt es verschiedene Ansatzpunkte, mit denen die Leute hoch kommen, verschiedene Ideen. Und wir wollen vielleicht sogar forcieren, dass unterschiedliche Kleingruppen oder jeder für sich sich mal überlegt, was jetzt die beste Maßnahme wäre. Und wenn wir über Maßnahmen sprechen, dann gibt es manchmal sehr konkrete Dinge, die getan werden können und manchmal auch einfach Vereinbarungen, die sich ändern. Und wir haben in der Folge hier schon über Team Vereinbarungen gesprochen. Hin und wieder kommen aus einer Retrospektive auch sowas raus.

Kai

Wie zum Beispiel ganz viele Missverständnisse gab, habe ich mal beim Team erlebt, dass sie gesagt haben Wir wollen mehr paraphrasieren, also in eigenen Worten wiedergeben, was mein Gegenüber mir gesagt hat. Und das war auch ein verteiltes Team. Und dann war einfach eine Zeit lang oben im Sprint Backlog drin “In Arbeit paraphrasieren” als eine Merkkarte. Die konnte man natürlich so jetzt nicht so irgendwann fertigstellen. Irgendwann nach drei, vier Sprints haben wir gesagt: Ja, passt jetzt.

Kai

Und dann ist die ist ja dann erst fertig geworden. So könnte man das auch in eine Team Vereinbarung entsprechend reinschreiben, dass wir einfach uns regelmäßig paraphrasieren und widerspiegeln, was der andere gesagt hat, um eben zu vermeiden, dass wir so viele Missverständnisse haben. Und das wäre dann eher so was in puncto Vereinbarung viel öfter und viel konkreter sind Maßnahmen und das ist irgendwas, was wirklich im Sprint Backlog danach gehört und umgesetzt werden kann von jemanden oder mehreren. Und dazu gibt es häufig viele verschiedene Vorstellungen, was man tun könnte, um ein Experiment zu starten, um das Problem zu lösen.

Kai

Und da geht es jetzt um eine Entscheidungsfindung, dass das Team gemeinsam sagt: Das hat die höchste Chance darauf, dass es das Problem lösen wird und dass wir es auch umsetzen können. Und da wollen wir eben filtern, dass wir aus diesem Wust von Ideen das Ding rausziehen, wo alle oder zumindest die meisten dran glauben, dass es das Problem löst und die anderen wenigstens mitkommen.

Jasmine

Dafür hilft es meistens in meiner Erfahrung, das Experiment möglichst konkret zu machen. Also wir sind oft gut darin zu sagen: Das und das wollen wir tun. Aber dann auch zu sagen. Und wir glauben, das hat diesen Effekt. Und daran könnten wir das messen. Das ist sehr viel schwieriger. Und wenn ich Leute beobachte, die Retrospektiven machen, dann lassen sie diesen Schritt meistens weg. Das und das wollen wir tun. Ja, wir haben eine Maßnahme. Geil, yeah, wir gehen raus.

Jasmine

Ja, aber woran erkennen wir denn, dass die Maßnahme was gebracht hat? Darüber dürfen wir uns auch Gedanken machen, genauso wie wir uns darüber Gedanken machen, woran erkennen wir, dass dieses Feature, das wir in unserem Produkt einbauen, irgendjemandem was bringt? Das heißt, was genau tun wir? Was denken wir, dass dadurch besser wird? Und woran würden wir das erkennen? Dann kommen nämlich auch nicht so Maßnahmen raus wie: Wir müssen einfach mehr kommunizieren. Wir müssen einfach mehr kommunizieren, das ist ja schön und gut und recht, aber was denn?

Jasmine

Wie denn? Wo denn? Warum denn? Also das hätte ich gerne konkreter, das kann zum Beispiel sein. Wir machen One on one Buddies, damit wir mehr kommunizieren, weil wir gemerkt haben, uns fehlt der persönliche Kontakt. Unsere Annahme ist, dass wenn sich zwei Leute über den Sprint hinweg mehrfach zu zweit unterhalten, dass wir mehr persönlichen Kontakt haben, uns wieder näher kommen. Und das würden wir daran feststellen, dass wir im Daily mehr lachen.

Jasmine

Das ist natürlich jetzt auch sehr, sehr vage, oder? Das würden wir daran feststellen, dass unser Stimmungsbarometer, dass wir ständig erheben, um einen Punkt höher geht, oder oder. Also nicht so global galaktische Baseball-Schläger Maßnahmen, sondern sehr konkrete Maßnahmen. Was genau machen wir? Warum machen wir das und wie messen wir das, was wir machen können, um diese Maßnahmen noch mal besser zu machen, damit alle dahinterstehen, ist zum Beispiel so was wie das Perfection Game. Das Perfection Game ist vor allem das ist ein Tool, das benutze ich so oft in so vielen verschiedenen Kontexten.

Kai

Das kommt eigentlich von McCarthy aus den Core-Protokollen und das ist so. Die Core Protokolle sind so ein bisschen in der Art und Weise, wie man aus einer sehr nerdigen Sichtweise soziale Interaktionen verbessern kann. Was natürlich uns Informatikern – ich darf es ja sagen, ich bin ja ein – auch teilweise echt gut liegt, weil man so ein bisschen soziale Strukturen durch gewisse Befehle in der Kommunikation abbildet. Und da gibt es eben diese Perfection Game. Und das sagt, wie perfekt ist denn zum Beispiel hier in dem Fall diese Maßnahme?

Kai

Und wenn ich keinerlei Kritik äußern kann, dann ist es automatisch eine Zehn. Und eins ist der niedrigste Wert und eins oder null. Und wenn ich darunter score, also weniger zahlen, dann muss ich auch erklären, was würde das für mich kosten oder brauchen, damit ich auf eine 10 komme. Also wenn ich jetzt eine 7 gebe, dann müsste ich sagen: Guck mal folgende Sachen müssten wir noch hinzufügen zu dieser Maßnahme, damit das für mich eine 10 ist und das perfekt,

Jasmine

Ist lustig, ich mache das anders. Haha.

Kai

Okay, wir haben bisschen Research gleich nach dem Podcast

Jasmine

Also wie ich das mache ist und ich finde, das nimmt bisschen Druck raus, eben nicht sagen zu müssen Ja, ich bin jetzt bei einer 7, eine volle 10 wäre es für mich, weil oft weiß ich das ja gar nicht. Oft bin ich ja, ich bin bei einer 7 und diese zwei Punkte stören mich. Die müssten wir noch anders machen. Das heißt, was ich oft frage ist Wo bist du?

Jasmine

Dann sammle ich das und frage die niedrigste Person, also die Person, die nicht am niedrigsten gescored hat: was bräuchte es denn für dich, um einen Punkt höher zu kommen? Nur einen nicht mehr, wenn du auf ner 6 bist, was brauchst um auf ne 7 zu kommen, da kommt irgendwas. Dann frage ich die nächste Person Du bist auf ner 7, was bräuchtest du denn um auf ne 8 zu kommen? Und so können wir diese Maßnahme iterativ anpassen. Und in meiner Erfahrung, selbst wenn ich nie gefragt habe: Was brauchst du um auf eine 10 zu kommen, sind auf einmal magische Weise dadurch, dass wir diesen Raum öffnen und gemeinsam unsere kollektive Intelligenz drauf schmeißen bei einer acht oder neun.

Jasmine

Und wenn wir kollektiv bei einer Acht sind, selbst wenn wir bei einer Sieben sind, ist es für mich good enough. Gut genug, um zu starten, es ist und bleibt ein Experiment. Es ist nicht der goldenen Löffel, den wir da haben, und das ist noch mal wichtig, um aus der Retrospektive rauszugehen. Es ist ein kleines Experiment, um uns zu verbessern.

Kai

Ein Beispiel, was ich mal erlebt hab zu dieser vierten Phase “Decide What To Do”, ist, das war ein SAP-Entwicklungsprojekt, mit ganz, ganz vielen Teams. Und ich hatte eine Retrospektive mit den Architekten. Die waren dann noch in einem separaten Thema, nicht eingegliedert in die Teams und auf jeden Fall hatten die ganz viele Verbesserungs-Ideen nach der Retrospektive. Und dann habe ich eine Liste gemacht am Flipchart und habe dann hinter jedem dieser Einträge zwei Spalten gemacht. Und zwar die erste Spalte war Aufwand, den das bei uns verursacht in der Umsetzung und die zweite war Wirkung oder vermuteter Impact, den das hat.

Kai

Und dann haben die auch da Punkte hin gemacht. Man konnte dort nachher sehen, was hat den besten Return on Invest. Also wo haben wir eigentlich ein gutes Verhältnis dazu, was relativ wenig Aufwand verursacht und wir erwarten uns davon aber eine hohe Wirkung und das haben wir dann halt genommen. Und das ist auch nur ein Beispiel. Auch da gibt es wieder viele, viele verschiedene Formate, die man nehmen kann, um dann dahin zu kommen, dass man entsprechend einen Ergebnispunkt hat in Form von einer Maßnahme oder eine Vereinbarung bei mir ist das auch oft so, dass die Retrospektiven, die sind ja auch in der Time Box, also die haben eine maximale Dauer von Scrum. Und in dem Moment, wo ich eine Maßnahme rausgezogen habe, die richtig gut ist, hört für mich auch die Retrospektive auf. Ich mache dann meistens den Sack zu, weil die Erfahrung ist, dass wenn wir uns zu viele Dinge vornehmen, dann bringt das nicht so viel, dann zerfasert das nur.

Kai

Und man braucht ja auch eine gewisse Weile, um rein zu tauchen. Und meistens sind die Zeit Scheiben. Ich mach meistens so zwei Wochen Sprints mit den Teams. Hängt ein bisschen vom Kontext ab. Da ist so ne Retrospektive 60 oder 90 Minuten lang. Bei 90 Minuten kriegt man das schon mal hin, noch ein zweites Thema anzugucken. Bei 60 im Regelfall nur ein Thema.

Jasmine

Ich bin da sehr bei Diana Larsen was Zeit angeht, Diana hat mir mal bei einem Retrospective Facilitator Gathering gesagt, eine Retro unter eineinhalb Stunden mache ich gar nicht. Kommt eh nix bei rum. Bin ich mittlerweile auch dabei. Es kann sein, dass wir mit dem Team bestimmen wir machen eine kurze Retro, eine lange Retro. Das heißt, wir machen eine ganz kurze Retro, halbe Stunde, das eher so ein Pulscheck weg ist. Dafür machen wir einmal im Monat ne zwei Stunden Retro, wo wir wirklich tief abtauchen.

Jasmine

Das kann sein, aber so 60 Minuten Retros merke ich einfach. Oder auch ich habe auch schon 75 Minuten Retros. Oft fehlt mir einfach diese letzte Viertelstunde. Das ist meine Erfahrung damit. Da darf jeder seine eigenen Erfahrungen sammeln, wie denn das für mich als Moderator funktioniert, aber auch für uns als Team. Und auch das können wir natürlich anpassen. Per Scrum Guide ist ne Retro drei Stunden lang. Bei kürzeren und Sprints kann es sein, dass sie kürzer ist, aber die Time Box wäre drei Stunden.

Jasmine

Und jetzt Hand aufs Herz machen Kai und ich manchmal immer noch Retros ohne Maßnahme? Ja, natürlich. Hat das einen blöden, fahlen Geschmack? Ja, manchmal auch und manchmal ist es genau das, was das Team braucht. Manchmal haben wir als Team einfach mal gebraucht, herz aufs Tisch zu legen und uns drüber zu unterhalten, was gerade ist. Und jedes einzelne Individuum hat so seine eigene kleine Maßnahmen da raus genommen oder auch gar nicht. Also gibt es Retros, wo ich keine Maßnahme finde oder wo ich es nicht schaffe, als Moderator eine Maßnahme rauszuschneiden.

Jasmine

Ja, die gibt’s, die gibt’s immer seltener. Die gab es am Anfang noch viel mehr. Gibt es Retros, wo ich mir diesen Druck wegnehme, weil ich einfach merke, dieses Team muss gerade reden? Und wir sind an einem wunderschönen Punkt, wo wir wirklich reden, um Dinge, die wichtig sind. Ja, dann dränge ich nicht auf eine Maßnahme, sondern dann “Go with the flow”. Also geh dahin, wo das Bedürfnis des Teams auch ist, weil dann wird es wertvoll für das Team.

Jasmine

Es ist nichts Schlimmeres, als wenn ich das Team in eine Maßnahme rein dränge, die dem Team nichts bringt, weil dann habe ich Dominiks die sagen “Nö, ich komm in keine Retros, es bringt ja eh nichts.”

Kai

Ich hatte letztens eine dieser Retrospektiven und da ging es um so einen haarigen Multi Team Konflikt und wir hatten einen 90 minütigen Workshop dazu, vielleicht sogar zwei Stunden mit auch 10 Leuten. Und was ich geschafft habe in dieser Retrospektive ist, dass jeder seine Position einfach mal klar darstellen konnte und wir erkannt haben gemeinschaftlich, dass wir ein Problem teilen. Denn nachdem so das Problem von allen Seiten beschrieben war und auch in den Raum gebracht worden für alle anfassbar und greifbar war, habe ich so die Frage gestellt: Und wenn wir jetzt nichts ändern würden und genau so weiterarbeiten in dieser Multi Team Konstellation, wie wir das bisher getan haben und ihr mal 6 Monate die Zukunft springt oder 9 Monate so Mitte nächsten Jahres.

Kai

Was denkt ihr ist dann entstanden? Und dann kamen ganz viele desaströse Aussagen, wo Leute gesagt haben, dann haben wir hier Zeit verschwendet, dann haben wir hier soziales Kapital verloren und so weiter und so weiter. Und allen ist irgendwie klar geworden so geht das gar nicht weiter. Also das Aussitzen tut es nicht und wir haben auch ein gemeinschaftliches Problem. Und dann war aber die Zeit rum und ich bin dann auch mit so ein bisschen so unbefriedigtem Gefühl wie alle anderen auch rausgegangen, dass das Ding irgendwie offen war und dann ist irgendwie einfach von ein paar Menschen getrieben Magie hinter den Kulissen passiert und irgendwann ploppte eine Lösung auf, ohne dass ich noch mal moderiert habe. Also auch das kann sein in diesem Erkenntnisprozess, wenn wir helfen, Sachen vom Unterbewussten ins Bewusste zu heben und auch vom kollektiven Unterbewussten ins Bewusste zu heben, dass dadurch das Problem klar genug wird, dass danach etwas passiert, weil es eben erkannt worden ist. Und insofern haben wir da also auch so ein Erkenntnisprozess laufen, von der zweiten über die dritte, über die vierte Phase einer Retrospektive, wo man sagen könnte wie hieß das im Amerikanischen so schön: “What, so what, now what?”

Kai

Also was ist los? Was heißt das für uns? Und was machen wir jetzt? Und da haben wir so eine Erkenntnis Schleife einmal komplett.

Jasmine

Und damit gehen wir auch in die fünfte Phase, nämlich den Abschluss. Da darfst du wählen, was auch immer du wählen möchtest. Wenn ihr eine sehr tiefe Retrospektive gehabt hat, ist vielleicht eine Dankbarkeits-Runde angebracht, wo ihr mal Dankbarkeit aussprecht, wofür sie dankbar im Team? Wofür seid ihr dankbar an einander, an diesem Raum, den ihr gerade für die letzte Zeit geteilt habt. Man kann aber auch einfach eine Feedback Door machen. Das wäre dann so die ups,

Jasmine

“Wir haben keine Zeit mehr für den Abschluss”-Variante, die ich immer in der Hinterhand habe. Einfach eine Feedback Door dort zu machen, wo man sagt Okay, das ist mein Feedback zu zu der Retro, so gehe ich grad raus oder ein Net-Promoter Score. Da darfst du dir überlegen, was braucht diese Gruppe gerade um hier einen schönen Abschluss hinzubekommen. Und deswegen mach ich das so, dass ich mir ein paar Abschlüsse überlege. 2 3 Natürlich habe ich die jetzt auch in der Hinterhand mit viel Erfahrung, aber

Jasmine

In meiner Vorbereitung der Retrospektive lege ich mich da selten fest, weil ich da wirklich ganz intuitiv vorgehe, ganz in mich rein spüre. Was denke ich, braucht diese Gruppe gerade? Und manchmal bin ich egoistisch unterwegs und denke was brauche ich gerade, um hier einen guten Abschluss zu haben? Weil ich bin auch ein Teil der Gruppe. Also wenn man es in dieser ORSC Perspektive sehen würde, die gucken ja ganz viel auf System und System Coaching oder Organisations und Beziehungs Coaching.

Jasmine

Und die sagen immer: Jede Stimme ist eine Stimme des Systems und ich bin auch eine Stimme des Systems. So, was brauche ich grade, um hier einen guten Abschluss hinzubekommen. Und das kann mich auch leiten, um einfach nochmal diesen Raum zu schließen.

Kai

Jetzt gibt es eine Handvoll an Werkzeugen, die man nutzen kann, wenn du mit Retrospektiven durchstartet. Ein ganz klassisches Werkzeug. Was Corinna Baldauf damals ins Leben gerufen hat, ist der sogenannte Retromat. Da hast du für diese fünf Phasen ganz, ganz viele 140 Aktivitäten aktuell, die man zusammen klicken kann. Die passen natürlich nicht alle vom Ablauf her zueinander. Man muss da auch schon ein bisschen mitdenken und auch ein bisschen mit experimentieren. Aber da hat man ein erstes Werkzeug, oder wir haben ja auch hin und wieder mal Liberating Structures erwähnt, so eine Art Moderation Meta-Baukasten, mit dem man auch Formate zusammenstellen kann, um Menschen zu aktivieren und gemeinschaftlich Ergebnisse zu erzeugen. Wie oft haben wir noch ein paar Bildkarten dabei. Man kann Postkarten einfach sammeln, die man irgendwie da draußen findet, mit schönen Motiven, dass man auch so ein bisschen Bezug nehmen kann zu Bild Metaphern. Also so vom Handwerkszeug. Es gibt unglaublich viele gute Bücher dazu verschiedenster Natur, die sich empfehlen.

Kai

Von Judith Andresen. Von Marc Löffler, von.

Jasmine

Rolf Tretter. Und wir vergessen hier wahrscheinlich noch einige Autoren, die gute Bücher geschrieben hat. Ach, mir fällt gerade noch ein, Aino Corry ist glaube ich nur auf Englisch erhältlich, aber “Retrospective Antipatterns” finde ich auch sehr empfehlenswert. Es gibt wirklich super gute Bücher, wo man sich auch Inspiration holen kann. Was Kai und ich beide gemacht haben, unabhängig voneinander ist, dass wir uns irgendwie mal so 5 6. Ich glaube, du hattest sogar mehr Retrospektiven Fahrpläne zurechtgelegt haben, die wir aus der Schublade ziehen konnten für bestimmte Situationen.

Jasmine

Das heißt mal geguckt. In was für Situationen komme ich immer wieder? Was für Situationen sind typisch und für diese Situationen mal so ein paar Fahrpläne zurechtgelegt, das hilft am Anfang, um Sicherheit zu bekommen und es hilft auch, um zu üben und da sich hineinzudenken. Weil oft werden wir ja gefragt, was macht denn so ein Scrum Master den ganzen Tag um eine Retrospektive vorzubereiten. Das dauert. Vielleicht mache ich das nicht mal im Stück, sondern das beschäftigt mich oft so zwei, drei Tage vor Sprint Abschluss.

Jasmine

Was braucht dieses Team gerade? Wie sollte diese Retrospektive sein? Wie strukturiere ich die? Und sie zusammen zu schreiben ist dann schnell. Aber das beschäftigt mich schon recht lange und da haben wir am Anfang einfach meine strukturierten Pläne geholfen.

Kai

Das liegt ein bisschen da dran, weil eine Retrospektive auch so was ist wie vielleicht eine Teamentwicklungs Veranstaltung ohne Kletter Garten. Also sowas, wo man einfach als Agile Coach hoch oder Scrum Master einmal jeden Sprint die Möglichkeit hat einen Impuls zu setzen in eine bestimmte Richtung und dann für sich selber raus zu spielen. Was ist denn der nächst wichtigste Impuls und wie moderiere ich den? Das ist das, was Jasmine gerade beschrieben hat. Das braucht oft Kreativität und ein bisschen Zeit. Und insofern ja, fügt das als Retrospektive und ich glaube, das ist auch der Grund, warum wir so große Fans von Retrospektiven sind eine Form von Fähigkeit hinzu, die man vielleicht so als Einzelmensch kennt.

Kai

Meine Mutter schreibt zum Beispiel ich seit Ewigkeiten Tagebuch und beim Tagebuch schreiben reflektiere ich ja auch. Was war heute los? Und vielleicht auch noch mal Was heißt das denn für mich? Und vielleicht ziehe ich sogar noch irgendwelche Konsequenzen daraus? Kann, aber muss nicht. Und das machen wir ja eigentlich bei einer Retrospektive auf einer kollektiven Ebene auch mit den Menschen da. Das heißt, wir heben immer wieder Dinge ins Bewusstsein, um daraus zu lernen. Und das ist vielleicht das, was das Faszinierende ist da dran.

Kai

Wenn man sich eine Welt vorstellt, in denen immer mehr Menschen gewohnt sind, auf ihr Handeln zu gucken und kollektiv zu überlegen, was das bedeutet, dann glauben wir daran, dass das eine faire Chance hat, für unsere Welt wirklich einen Unterschied zu machen, der mehr und mehr wichtig ist. Bei den ganzen Problemen, die wir an der Backe haben.

Jasmine

Also für uns sind Retrospektiven bewusste Räume, die wir uns schaffen, um uns unseren Mustern, unseren Regeln, unseren Funktionen und Dysfunktionen bewusst zu werden, um die an die Oberfläche zu holen, Dinge, die wir sonst gar keine Zeit haben zu reflektieren und darauf wirklich zu inspizieren und zu adaptieren. Und so können wir den kleinen Kosmos eines Teams verbessern und ausweiten. Aber natürlich global gesehen auch der einer ganzen Firma. Also wenn du diese Methode von Circles And Soup kennst, wo in der Mitte ist, was können wir beeinflussen, was können wir verändern?

Jasmine

Dann kommt der nächste Kreis. Was können wir beeinflussen, der äußerste Kreis ist – was ist außerhalb unserer Zone der Beeinflussung? Habe ich die Erfahrung gemacht, wenn ich als Einzelperson anfange, mit Retrospektiven, mit mir selber, mit meinem Partner und oder als Team anfange, dann bin ich am Anfang in einem sehr engen inneren Kreis und ich weite den immer weiter auf und merke, ich kann sehr viel mehr beeinflussen, als ich dachte. Ich kann vielleicht sogar sehr viel mehr selber bestimmen, als ich dachte.

Jasmine

Und diese äußere Kreis von das ist überhaupt nicht beeinflussbar für mich, der wird auch immer wieder kleiner. Und ich glaube, so können wir kollektiv einfach viel bessere Organisationen gemeinsam kreieren. Organisationen, die nicht nur dazu dienen, gute Produkte zu liefern, weil dazu dienen sie aber auch dazu dienen uns gute Arbeitsplätze zu liefern. Und das können wir nur im Kollektiv machen.

Kai

Und so steigt und steigt mit jeder Retrospektive im Idealfall die Verantwortung, die Menschen übernehmen für ihr eigenes Handeln und das Handeln ihres Teams und ihrer Organisation. Und da liegt ein großes Versprechen drin, das wir auch immer wieder eingelöst gesehen haben über die letzten Jahre. Insofern wünschen wir dir viel Spaß beim Ausprobieren mit Retrospektiven – ein geniales Handwerkszeug. Man braucht eine Weile, um reinzukommen, aber es lohnt sich auch, wenn man damit einmal per Du ist. In diesem Sinne freuen wir uns, wenn du bald wieder zuhörst beim Agile Growth Podcast.

Jasmine

Das war eine sehr, sehr tiefe Folge für dich mit ganz vielen Insights, Handwerkszeug und so weiter. Wenn diese Folge dir geholfen hat, dann freuen wir uns total, wenn du den Podcast natürlich weiter empfiehlst an andere Menschen, denen diese Folge dienen könnte und uns ein paar Sternchen in dem

Kai

Podcast Client deiner Wahl gibst. Ich glaube, es geht eigentlich nur bei Apple, aber auch da freuen wir uns über auch schriftliche Rezensionen. Und genau wenn wir von dir hören-

Jasmine

Und Feedback Feedback ist immer ganz ganz toll.

Jasmine

LinkedIn, Twitter wo auch immer. Wir freuen uns auf dich in der nächsten Folge.