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Schlagwort: Management30

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Scrum, Kanban und Agile Leadership in der Metropolregion Rhein-Neckar lernen

Der ein oder andere hat es schon einmal selbst erlebt: Lernen und verstehen fällt einem besonders leicht, wenn man sich fokussieren kann und völlig rauskommt aus dem Tagesgeschäft. Nicht ohne Grund gibt es mittlerweile eine Vielzahl an Tagungshotels in Deutschland. Und oft ist schon die Anreise nicht nur eine „physikalische Entfernung“:

Man kommt mehr und mehr weg von den Dingen, die einen täglich beschäftigen und auch der Stapel an nicht erledigten Unterlagen auf dem Schreibtisch oder Bürocontainer gerät in Vergessenheit.

Gerade in unserer Welt der nahezu permanenten Erreichbarkeit, sind Orte der Klarheit und Ruhe beinahe selten geworden.

Wer agile Methoden wie Scrum, Kanban und Management 3.0 lernen möchte, kann dies darum nun auch in den neuen Trainings- und Büroräumlichkeiten bei Heidelberg tun. Umgeben von herrlicher Natur fällt das Lernen besonders leicht in der renovierten ehemaligen Kornmühle der Stadt.

Am letzten Freitag konnten sich davon auch die Gäste der Einweihnungsfeier überzeugen und wünschten einen „guten Start in den neuen Räumen“ – der vermutlich einzigen agilen Mühle in Deutschland.

Wenn Sie also in Zukunft mal wieder rauskommen wollen, um eine frische Perspektive auf Ihre Arbeit, Ihre Prozesse und Ihr Unternehmen zu werfen, haben Sie bei meinem Coaching und Trainings die Möglichkeit dazu.

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Selbstorganisation ist ein (wichtiger) alter Hut

Menschliche Systeme wie z.B. Softwareentwicklungsteams organisieren sich selbst ohne jegliches zutun – schon immer. Dieses Selbstorganisation genannte Phänomen ist das natürliche Verhalten aller komplexer Systeme. Die spannende Frage ist dabei jedoch, ob das zu Tage tretende Verhalten gewünscht oder unerwünscht ist.

Viele Jahre lang haben Führungsrkräfte versucht, das Verhalten durch möglichst detaillierte Vorgaben, Anweisungen und Regeln zu beeinflussen – ein Vorgehen, dass den Anleihen des Taylorismus geschuldet zu sein scheint. Das funktionierte mal mit mehr, mal mit weniger Erfolg.

Ein Trick in der Interaktion mit komplexen Systemen ist: Entscheidungen und Verantwortung werden dorthin gegeben, wo die Informationen präziser und kleiner sind. In der Regel ist das eine Delegation weiter „nach unten“. So werden die Entscheidungen besser und auch eher mitgetragen. Rahmenbedingungen helfen dabei, wichtige Entscheidungsaspekte zu berücksichtigen.

Komplexe Systeme haben emergente Eigenschaften: Das Verhalten des Systems kann nicht alleine durch das Verhalten der einzelnen Teile des Systems bestimmt werden. Ein Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder.

Als Konsequenz daraus verwendet man in agilen Vorgehensweisen die Intelligenz der Gruppe an allen wichtigen Stellen: Planung, Schätzungen, Reviews, Retrospektiven. Keine dieser Tätigkeiten kann von einer Person alleine in hoher Qualität geleistet werden, denn dafür sind zu wenige Informationen in der gedanklichen Abbildung jedes Einzelnen. Wer einmal bei einer Planning Poker Sitzung dabei war, kann dies dort leicht erkennen: Abweichende Schätzwerte sind immer in einem unterschiedlichen Wissenstand begründet. Hier wird aus den Einzelinformationen ein Gruppenmodell, dass die Komplexität einer Anforderung besser wiederspiegelt.

Aus dem selben Grund delegiert man – wie oben geschrieben – also auch möglichst viel Kontrolle an die Teams selbst: Sie haben das vollständigste Model zur Verfügung, um ihr eigenes System zu steuern. So steigt die Stabilität des Gesamtsystems Abteilung und Organisation.

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Management 3.0 – Die Welt ist komplexer als wir glauben wollen

Update: Nächster Management 3.0 – Kurs am 25. / 26.10.2012 in Mannheim  – jetzt noch anmelden

Wir Ingenieure finden die Betrachtung, dass die Welt kausal funktioniert, irgendwie einleuchtend. Ich werfe Geld in den Fahrkartenautomaten und er druckt ein Ticket aus. Tut er das nicht, ist der Drucker vielleicht defekt oder das System muss neu gestartet werden. Aber nicht nur Ingenieure, die meisten Menschen sind der Meinung, dass es in der Regel einen Grund für ein Verhalten oder eine Situation gibt. Manchmal findet man ihn vielleicht einfach nicht so leicht. Oder?

Dieses Kausalität genannte Phänomen hat unsere Managementkultur stark geprägt. Führungskräfte versuchen in chaotischen Zuständen oder bei drohenden Fehlschlägen regelmäßig, die Kontrolle über die Situation zurückzugewinnen und die vermeintlich verantwortlichen Faktoren in die gewünschte Richtung zu beeinflußen. Im schlimmsten Fall gibt es die Suche nach einen Schuldigen.

Kausalität leistet der Wissenschaft einen unschätzbaren Dienst: Siedepunktberechnungen und Konstruktionspläne, vorhersagbare Flugbahnen von Raketen werden möglich. Und doch gibt es genügend Fragen, die wir nicht beantworten können: Wird unser Softwareprojekt wie geplant mit den definierten Funktionen fertig werden? Wie wird das Wetter in drei Wochen sein? Komme ich pünktlich zu meinem Termin am Freitag Abend durch die Münchener Innenstadt?

Wieso können wir diese Fragen nicht exakt beantworten? Was ist anders an ihnen?

Die Antwort ist die Komplexität. Damit ist nicht gemeint, wie man schnell denken könnte, dass es unüberschaubar viele Faktoren in einer Fragestellung gibt, sondern das unvorhersagbares Verhalten eines Systems. Dies zeigt uns zum Beispiel das Eulersche Dreikörperproblem von nur drei simplen Wassermolekülen: Die Zutaten sind simpel, das Systemverhalten komplex.

Solche Gegebenheiten blieben auch unseren Forschern nicht verborgen: Mittlerweile gibt es eine ganze Wissenschaft, die sich mit solchen Zusammenhängen beschäftigt, genannt die Disziplin der Komplexitätstheorie.

Wenn wir aufhören, kausales und lineares Denken auf komplexe Systeme wie Softwareprojekte und Teams anzuwenden und stattdessen auf die Komplexitätstheorie setzen, bedienen wir uns eines Modells, dass deutlich nützlicher ist und uns Antworten auf Fragen ermöglicht, die wir sonst nicht erhalten. Die Anwendung dieses Ansatzes auf die Führung von Scrum- und Kanban-Teams heißt „Agiles Management„.

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Management 3.0 – Agile Leadership Practices in Deutschland lernen

Agiles Management ist ein häufig übersehener Teil agilen Vorgehens. Es gibt viele verfügbaren Informationen über agile Softwareentwicklung, agiles Testen und agiles Projektmanagement, aber wenig konkrete Praktiken für Entwicklungs- und Teamleiter. Unabhängig davon müssen auf dem Weg zum agilen Unternehmen aber nicht nur  Entwickler, Tester und Projektmanager neue Praktiken lernen. Auch Entwicklungs- und Teamleiter müssen eine solche neue Herangehensweise zur Führung und Steuerung agiler Organisationen lernen.

Mehrere Studien identifizieren, dass das traditionelle Management das grösste Hindernis bei der Einführung agiler Softwareentwicklung ist. Entwicklungsleiter und Teamleader dürfen also neu erfahren, was ihre Rolle in der agilen Organisation ist.

Jürgen Appelo hat sich seit einigen Jahren mit genau diesem Thema in seinem bekannten Blog auseinandergesetzt, im Buch „Management 3.0“ sowie den gleichlautenden Kursen seine Erkenntnisse aus seiner eigenen Zeit als Manager einer großen agilen Firma in den Niederlanden veröffentlicht.

Zweimal hatte ich im vergangenen Jahr die Gelegenheit, Jurgen in seinen Kursen zu besuchen und bin zu der Überzeugung gekommen, dass die Denkweisen und Werkzeuge, die er entwickelt hat, vielen Führungskräften im 21. Jahrhundert helfen können, professionell und erfolgreich in komplexen Umgebungen zu arbeiten. Daher biete ich in Kooperation mit Jurgen als offizieller Trainer in diesem und den kommenden Jahren offene Management 3.0 Kurse in Deutschland an.

Wenn auch Sie sich diesem Thema intensiver widmen möchten, finden Sie vieles dazu in Jurgen Appelos Buch und in meinen Kursen.