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Monat: April 2022

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Eine gemeinsame Reise geht in die nächste Etappe – Jan Neudecker kommt zu Agile Growth

Seit dem 1.4 verstärke ich das Team bei Agile Growth als Berater und Trainer. Für mich war es der wohl ungewöhnlichste Wechsel meiner bisherigen Karriere. Noch nie kannte ich meinen neuen Arbeitgeber so gut wie diesmal und er mich.

 

Mit dem Thema Agilität und Scrum bin ich mittlerweile seit über 10 Jahren unterwegs.

 

Wenn ich gefragt werde, was mich am meisten weitergebracht hat, oder ein Training mit einem Temperature reading schließe und den Teilnehmern noch etwas auf den weiteren Weg mitgeben darf, erzähle ich von der agilen Community und Events wie den Agile Monday.

 

Dort habe ich vor über 5 Jahren Jasmine und Kai kennengelernt. An den Tag und unsere ersten kurzen Gespräche kann ich mich noch heute sehr gut erinnern.

 

Damals war mir nicht klar, welchen Einfluss dieses Treffen auf meine weitere Karriere haben würde. Ich habe so viel für meinen Alltag aus den Agile Mondays mitgenommen und habe im anschließenden Networking auch Kai und Jasmine immer besser kennengelernt.

 

Nachdem ich Ende 2017 den Certified Scrum Professional erreicht hatte, was ohne die Community nicht möglich gewesen wäre, wollte ich mehr. Vor allem Kai war damals maßgeblich daran beteiligt, dass ich 2018 bei Emendare gelandet bin, wo ich die letzten 3,5 Jahre in einem wunderbaren Umfeld als Agile Coach und Scrum Trainer wirken und vor allem wachsen durfte.

Ende 2019 haben Jasmine und Kai mich dann bei dem Event, was uns zusammengebracht hat, mit ins Boot geholt, als Teil des Agile Monday Orga Teams. Wir haben uns nicht nur durch das gemeinsame Ehrenamt besser kennengelernt, sondern auch bei diversen Kunden firmenübergreifend beraten und trainiert.

 

Es war auch Jasmine die mich 2021 mit auf die Konferenz Bühnen geholt hat wo wir gemeinsam in einem Vortrag unsere Sicht auf gesunde Teams geteilt haben. 

 

Diese enge firmenübergreifende Zusammenarbeit in der agilen Szene schätze ich enorm. 

 

In dieser Zeit ist dann auch die Agile Growth entstanden. Ich war im Sommer 2020 für eine Mentoring Session von Kai für Jasmine und mich auf dem Weg zum Certified Scrum Trainer in Mannheim, als Kai mir mit 3 Gläsern Sekt in der Hand eröffnete, das Agile Growth an diesem Tag gegründet wurde. 

 

1,5 Jahre nach diesem Tag habe ich mich dann entschieden den Schritt zurück nach Mannheim zu wagen um als Teil von Agile Growth die agile Welt weiter aufzumischen. 

 

Wenn mir Corona eins gezeigt hat in den letzten 2 Jahren, dann dass räumliche Nähe für mich wichtiger ist als ich mir bisher eingestanden habe. 2013 habe ich Mannheim beruflich verlassen und bin seitdem extrem viel in Zügen oder im Auto gesessen um meinen Arbeitsweg zu bestreiten oder auch einfach nur um mich mal mit meinen Kollegen treffen zu können. 

 

Die Möglichkeit mit Kollegen, die ich schon lange kenne und schätze, an einer Mission zu arbeiten, hinter der ich vollkommen stehe und das auch noch direkt vor der Haustüre konnte ich mir dann doch nicht entgehen lassen.

Und so helfe auch ich bei Agile Growth jetzt dabei, die versprechen der Agilität in der Praxis einzulösen.

 

Ich freue mich auf die gemeinsame Reise!

Euer Jan

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Konferenz-Talk: Verboten gute Gratis-Team-Tools: Lieblingswerkzeuge zum Mitnehmen

TeamUp! 2022 – wir waren mit unserem Beitrag als Speaker auf der Bühne:

Hoch performante Teams entstehen nicht von selbst – da sind wir (und die Forschung) uns mittlerweile einig. Doch was hilft nun einem Team weiter? Und welche Tools wende ich in welcher Situation an?

 

Nach über zehn Jahren Arbeit in, mit und an verschiedenen Teams quer durch die Industrie haben Jasmine und Kai viele Tools und Werkzeuge ausprobiert, einige Mal völlig danebengegriffen, aber auch echte Perlen gefunden.

Sie haben dafür acht Erfahrungsräume herausgearbeitet, in denen sie Teams unterstützen dürfen. 

 

In diesem Vortrag bringen sie Orientierung in den Team-Entwicklungswerkzeug-Dschungel und stellen ihre meistgeliebten freien Tools zur Teamentwicklung vor. Mit der einen oder anderen Geschichte aus dem Alltag – praxisnah und pragmatisch.

 

Mehr zum Thema auch in unserer Podcast-Folge dazu.

 

Das im Talk ausgegebene Cheat-Sheet findet sich als Optin-Geschenk hier.

 

Media-Coverage zum Thema:

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Wie du die Performance deines Teams weiter steigerst

„Die Haltung des Intervenierenden bestimmt das Ergebnis einer Intervention.“

Wir tauchen tief in 8 Erfahrungsräume ein, in denen wir unsere Haltung teilen und unsere Lieblingswerkzeuge, wie wir Teams weiterentwickeln.

Jasmine

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast heute rund um das Thema Teamentwicklung. Und zwar haben Kai und ich acht Räume zusammengestellt, in denen du dein Team vielleicht unterstützen und begleiten kannst und plaudern aus dem Nähkästchen und teilen mit dir die Tools, die uns am meisten weiterbringen, wenn wir Teams unterstützen.

 

Kai

Sogar diesmal mit einem Cheatsheet dabei.

 

Sprecher

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

Jasmine

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Schön, dass du wieder mit dabei bist. Heute stellen dir Kai und ich unsere Lieblings Team Tools vor, die wir immer wieder benutzen und erzählen den ein oder anderen Schmank von unseren Kunden.

 

Kai

Genau heute geht es um Teamentwicklung und wir sind Jasmine und Kai. Und wir helfen Menschen dabei, die Versprechen, Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen. Schön, dass du wieder mit dabei bist, wenn wir uns tief reinknien in acht verschiedene Themenbereiche, um die es heute gehen soll.

 

Jasmine

Gerade letztens wurde ich von einer Freundin gefragt Du Jasmine, ich brauch Tipps für eine Teambuilding Aktivität. Unsere Chefin will da so was machen. Finde ich total bescheuert. Ich möchte jetzt gern nen Gegenvorschlag bringen und oft wird das ja immer noch so gesehen. So Teambuilding. Ja, das ist das, was du irgendwie einen Nachmittag im Kletter-Park machst. Oder wenn sich die Gruppe hinter dich stellt und die dich rückwärts in die Gruppe rein fallen lässt. Oder irgendwie so lustige Dinge. Ich will nicht sagen, dass diese lustigen Dinge nicht helfen können und wir werden später dazu kommen, in welchem Kontext das vielleicht auch angebracht sein kann. Was ich schwierig daran finde, ist der Fakt, dass Menschen Teambuilding und alles was um dieses Team da drum rum passieren darf, damit ein Team performant ist als eine Aktivität sehen, die man einmal macht, so jetzt ehen wir mal alle da hin, machen Teambuilding. Danach sind wir ein hoch performant das Team. Das ist so wie wenn man heiraten würde und danach eine geile Ehe führt, weil man eine geile Hochzeit hatte.

 

Jasmine

Und diese Korrelation passt irgendwie nicht so ganz. Ich kenn viele Paare, die eine gute Hochzeit haben und geschieden sind und ich kenn andere Paare, die eine kleine Hochzeit hatten, die für sie vielleicht auch schön war oder wo sie sogar Horror Stories erzählen, die eine gute Ehe führen. Ob die Performanz am Ende stimmt oder nicht, ob wir unsere Leistung, die wir als Individuum bringen, zusammenbringen können und zusammen noch viel mehr erschaffen können, als der Einzelne könnte, hängt von ganz vielen Faktoren ab. Das heißt, in der Psychologie würden wir sagen, dass es eine emergente Eigenschaft, also eine Eigenschaft, die ich nicht so messen kann, sondern wo ich einfach einzelne Faktoren brauche, damit wir gemeinsam als Team mehr leisten können als die individuelle Leistung zusammengebracht.

 

Kai

Also wenn man das mal so aus dieser Konevin Brille sieht, dann ist Teamentwicklung zu einem Hoch performanten Team eben nicht etwas Kompliziertes, was ich durch weitere Analyse und noch mehr Zerlegen irgendwie gut hinbekommen kann. Sondern da sind wir im Bereich des Komplexen und da gibt es eben keine Good Practices mehr, da gibt es nur noch emergente Praktiken, also das, was quasi aus der Situation heraus erwächst. Und doch kann man natürlich mit einer Intention an ein Team herantreten und immer wieder auf dieses Team einwirken, damit sich eben etwas entwickelt

 

Jasmine

Und es gibt ja da draußen ganz, ganz viele Team-Entwicklungsmodelle und die sind jetzt per se per se nicht falsch. Also ob man jetzt  die Teamuhr nimmt, also von Tuckman diese vier mittlerweile fünf Phasen oder ob du das von.

 

Kai

Drexler und.

 

Jasmine

Drexler und Sibbit nimmst oder ob du Hackman dahinter nimmst, die sind alle irgendwo begründet. Wie jedes Modell. Feilschen, wie jedes Modell hat doch irgendwie eine hilfreiche Begründung. Aber. Sie suggerieren so ein bisschen. Wir durchlaufen halt einfach Phasen. Sie suggerieren, dass das Ganze kompliziert ist. Und in unserer Erfahrung ist Teamentwicklung eben nicht kompliziert. Ich kann halt nicht sagen okay, gut, also nach der Teamuhr sind wir jetzt gerade in der Normierungsphase und in der Normierungs Phase müssen wir das und das tun. Und wenn wir das tun, dann kommen wir dann auch in die nächste Phase. Ja, so funktioniert das Ganze halt leider nicht, weil niemand aus diesen Modellen sagt dass du überhaupt in die nächste Phase kommst? Und ist es auch nicht. Es gibt wenig Forschung darüber, was man tun müsste, damit ein Team diese Phasen durchläuft. Ein Team kann die Phasen auch überspringen, teilweise oder zurückfallen. Und gerade bei Tuckman wissen wir, dass dieses Storming Phase eigentlich eine kontinuierliche Aktivität ist. Es gibt immer Reibung und es ist auch wichtig, dass es Reibung gibt in einem guten Team Kontext, weil genau das führt dazu, dass wir die kollektive Intelligenz nutzen, die wir brauchen in komplexen Kontexten.

 

Kai

Und wenn du dir die Entwicklung anguckst, vielleicht von deinen Kindern, wenn du welche hast oder von deiner Beziehung oder auch von Arbeitsbeziehungen, dann weißt du selbst die sind und die sind irgendwie dynamisch und da gibt es auch schon mal Rückschritte da drin. Dann gibt es auch schon mal einen Rückfall in ein Verhalten miteinander oder eine Kultur, die weniger produktiv oder weniger hilfreich erscheint für das Ganze. Und man muss nach investieren. In der Familie ist das vielleicht wieder Thema, wie ihr das so regelt Familienrat. Man ruft man Familienrat ein, meistens wenn irgendwas klemmt und man schaut, wie es dann wieder besser werden kann. Wie so eine Mini Retrospektive. Und dann merkt man ja schon, es ist also immer wieder ein konstantes Investieren hinein in eine gute Kultur eines Teams.

 

Jasmine

Und deswegen haben sich bei Kai und mir acht Erfahrungsräume herausgebildet, in denen wir Teams begleiten. Wir sagen nicht, dass die jetzt vollständig sind. Es gibt wahrscheinlich andere. Und andere Leute würden die wahrscheinlich auch anders benennen. Aber für uns hat dieses Modell mit unseren acht Erfahrungsräumen einfach geholfen, uns ein bisschen Klarheit darin zu generieren. Was tun wir denn so mit Teams und wie helfen wir Teams, sich zu entwickeln?

 

Kai

Du kannst ja noch mal in den Shownotes nachlesen, hier vom Podcast. Ansonsten gehen wir die jetzt auch Stück für Stück durch. Und bevor wir in die einsteigen, erst noch mal so der grundsätzliche Aspekt. Teamentwicklung beginnt erst mal bei dir selbst. Jetzt wirst du vielleicht denken, hä, wie bei mir? Ich dachte, es geht ums Team. Genau. Ganz oft kommen andere Scrum Master, die wir so profilieren, an uns heran und sagen, er habe dem Team die machen lassen. Das machen die irgendwie nie. Und die sollen das aber machen. Und dann ist eine Rückfrage, die ich ganz oft stelle. Ist das gerade dein Problem oder empfinden das die Menschen im Team als ein Problem? Und das macht schon einen Riesenunterschied. Denn wenn wir selber getriggert sind, wenn wir selber was anders haben wollen in der Welt. Das kennst du vielleicht. Vielleicht auch. Dann ist das eine gute Quelle davon, einfach unglücklich zu sein, weil sich die Welt da draußen eben nicht so richtig ändert, sondern du damit irgendwie schauen muss. Wie kommst du damit zurecht?

 

Kai

Wenn es natürlich für die anderen ein Problem ist, dann sind wir bei Servant Leadership, Leadership und der Fragestellung Wie kannst du diesem Team dienen, in dem wir dieses Problem beheben?

 

Jasmine

Und manchmal kennst du das vielleicht auch, dass du. Ein volleres Potenzial von einem anderen Menschen siehst oder auch von einem Team siehst und das Team das selber gar nicht so sieht oder der andere Mensch das nicht so sieht und. Das hat ja auch seine Berechtigung. Aber auch da dann zu überprüfen – Ist es gerade mein Ego, das da spricht? Oder möchte ich wirklich vom Herzen her, dass der andere wächst? Möchte ich vom Herzen her, dass dieses Team wächst und. Wenn dein Ego spricht, wenn du den anderen Menschen verändern möchtest, damit es für dich einfacher wird, dann würde ich empfehlen: Lass es bleiben. Das ist auch dieses Feedback. Darf ich dir mal Feedback geben? Und dann kannst du das in der perfektesten Feedback Manier machen, die es gibt. Es ist dann trotzdem nicht so, der andere wirklich dran wächst, weil du ja möchtest, dass sich der andere verändert, damit sich für dich die Situation besser anfühlt. Wenn du aber möchtest, dass das Team von Herzen her wächst. Wenn du wirklich diese Intention spürst und sagst, ich sehe da mehr Potenzial, dann können dir diese acht Räume vielleicht helfen und die Methoden in diesen acht Räumen helfen, um dieses Team in das volle Potenzial zu führen.

 

Kai

Vorausgesetzt, du hast einen Auftrag von diesem Team. Und das ist der andere Punkt. Soll ich hier überhaupt für euch tätig werden? Ist eine Frage, die ich gern mit dem Team kläre. Wenn ich eine Rolle habe, die das beinhaltet, weil ich der Scrum Master des Teams zum Beispiel bin, dann ist dieses Mandat damit in der Regel gegeben. Auch wenn ich das auch ganz gern noch mal explizit in Raum hole und das Team noch mal frage, ob das für sie passt, dass ich dann Scrum Master bin. Wenn ich das bin, dann habe ich natürlich auch ein Coaching Auftrag im Rahmen der Teamentwicklung bekommen.

 

Jasmine

Genauso wie ich beim Feedback fragen würde Hey du, ich habe Feedback für dich. Hast du da überhaupt Lust zu? Oder möchtest du es hören? Und das Nein dahinter ist völlig okay. Vielleicht bin ich nicht die richtige Person für das Feedback und vielleicht bin ich auch nicht die richtige Person, die diese Teamentwicklung da anleiten kann.

 

Kai

Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Haltung des Intervenierenden ab. Das ist ein Statement, was William O’Brian gebracht hat. Das war der frühere CEO von der Hannover Versicherung, und Otto Scharmer zitiert ihn entsprechend in seinem Buch damit. Und wenn man den Satz mal wirken lässt auf einen – „Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Haltung des Intervenierenden ab“ – merkt man schon: Die innere Arbeit, um zu seiner Haltung zu kommen, ist der entscheidende Teil. Der Rest dahinter ist fast Mechanik. Und natürlich braucht man auch Mechanik. Und man braucht Methoden. Und man braucht Herangehensweisen. Und in die werden wir jetzt gleich eintauchen. Wichtig ist dabei aber immer, dass du auch unsere Haltung dahinter nachvollziehen kannst, aus welcher Intention heraus wir diese Dinge tun.

 

Jasmine

Und der erste dieser Erfahrungsräume, die wir gerne aufspannen für ein Team ist, den Rahmen zu setzen. Und das hört sich jetzt so an wir. Ja, das mache ich zu Beginn. Und wenn das zu Beginn einer Produktentwicklung, zu Beginn eines Projektes passiert ist, ist das super schön. Wir haben da auch schon eine Podcastfolge darüber gemacht, wie man ein Team startet. In unserer Erfahrung wir kommen ja oft auch irgendwie in der Mitte einer Produktentwicklung dazu dann, wenn es brennt oder noch nicht brennt und einfach nur besser laufen könnte. Und in unserer Erfahrung ist oft dieser Rahmen nicht gesetzt worden oder nicht adaptiert worden mit neuen Erkenntnissen. Und da darf ich vielleicht immer wieder draufgucken: Haben wir unseren Rahmen noch richtig gesetzt? Nun, was meinen wir mit Rahmen setzen wir meinen drin drei Komponenten.

 

Kai

Das eine ist erst mal so die Ausgestaltung des Containers, also die Qualitäten des spürbar zwischenmenschlichen Raums, könnte man sagen. Das, was man so waren, wie man miteinander ist, wie  sind wir hier miteinander? Ist es uns wichtig, produktiv zu sein oder humorvoll? Oder was genau ist so das, was uns wichtig ist, wie wir hier miteinander sind? Und das kann je nach Container unterschiedlich sein.

 

Jasmine

Und wie konkret wollen wir zusammenarbeiten? Das zweite ist die Definition des Umfeldes.

 

Kai

Was ist der Unterschied, der quasi den Unterschied macht? Also wie kann ich mich abgrenzen von dem, was da draußen ist und was ist drinnen.

 

Jasmine

Da wirst du dich vielleicht fragen Ach, das ist doch ganz easy, wie ich mich abgrenze. Ich habe schon ganz viele Teams kennengelernt, die mir nicht sagen konnten, wer Teammitglied ist und wer nicht.

 

Kai

Oh ja, das weiß ich auch noch. Dabei hatte ich ein Team zum Coachen übernommen. In der zweiten Sprint Planung habe ich so gefragt was ist eigentlich mit dem da hinten, der auch noch in dem Abteilungs Korridor sitzt? Gehört er eigentlich auch zum Team? Da meint einer, ja, schon, aber der macht jetzt nur manchmal was für uns. Und wir haben ihn jetzt einfach mal nicht eingeladen. So geht das also. Okay, spannend. Gut, jetzt hat man vielleicht mal drüber sprechen, wer hier Teil ist und wer wirklich nicht.

 

Jasmine

Genau. Und wenn wir drüber gesprochen haben, wer ist Teil, wer ist nicht Teil, auch drüber sprechen. Was ist in unserem Umfeld? Da haben wir auch Tools und  Methoden, die wir sehr, sehr gerne benutzen und der nächste Aspekt Zweck und Ziel Dimension. Also wirklich, was ist unsere Vision? Was wollen wir? Wofür stehen wir auf? Ist das was wir tun ein gut bezahltes Hobby oder bringt es auch wirklich was? Und ähm. Und da bräuchte ich eine Vision dahinter und dann abgeleitet vielleicht Produktziele, wenn wir Scrum machen oder OKRs oder was auch immer ich habe, aber da zu investieren. Was ist Zweck und Ziel Dimension? Und in unserer Erfahrung hilft es schon ganz schön, wenn wir auf diesen Rahmen gucken und auf den immer mal wieder gucken.

 

Kai

So, das heißt bewirken darauf ein. Wenn da Teile von fehlen und fügen die dann hinzu. Und dazu kann man ganz verschiedene Dinge benutzen, zum Beispiel Team Agreements oder Designed Alliances. Mal gleich ein Beispiel dazu. Lift off beschreibt noch mal gut so die verschiedenen Komponenten gibt es auch ein gleichnamiges Buch, so von der Diana Larsen glaube ich und oder Team Canvas oder Delegation Poker alles Werkzeuge die da rein zahlen. Und ich mach mal ein Beispiel für diese Designed Alliance. Und zwar ist das etwas, was aus dem Coactive Coaching kommt. Und da geht es darum, so die wesentlichen Fragen von dem, was ich im Container genannt habe, zu klären. Und ganz oft habe ich das in einem zweier Container auch geklärt. Zum Beispiel habe ich einmal mit einem Product Owner zusammengearbeitet und habe den ganz am Anfang gefragt Du, was sind denn so wesentliche Dinge, die wir mal klären sollten? Und wir kamen dann auch irgendwie auf den Punkt So was ist, wenn wir mal ein Konflikt haben. Und ich habe dann gefragt Woran erkenne ich denn, dass wir in Konflikt haben?

 

Kai

Und dann meinte der so zu mir: Ja, dann frage ich, ob du mit mir eine Runde joggen gehst. Und dann dachte ich so okay. Ja, und dann bringe ich halt meine Jogging Schuhe mit und meine Klamotten. Und dann habe ich mir die in den Spind bei dem Kunden entsprechend reingelegt. Ja, und dann, wenn man einen Konflikt hatte, so zwei Mal und so kam es vor, dass wir gesagt haben So, jetzt gehen wir gemeinsam joggen und dann klären wir das Miteinander und das vielleicht auch. Eine ganz tolle Sache, so was in der Bewegung zu klären, weil darin bewegt sich halt auch was. Also das war schon eine gute Kombi dafür und das hätte ich wahrscheinlich nicht rausgefunden, wenn wir das nicht so explizit von vornherein so geklärt hätten. Da hätte sich das eventuell einfach dazwischen eingefressen und werden nicht den Mechanismus definiert bekommen, wie wir es austariert bekommen und.

 

Jasmine

Das ist etwas, was du mitnehmen darfst, wenn du möchtest für dein Team. Aber was du auch mitnehmen darf für jegliche Beziehung, die du gestaltest.  Kai und ich unterhalten uns auch immer mal wieder drüber. Wie gehen wir denn mit Konflikten um und wie gehen wir in Konflikte rein? Und ich merke, unsere privaten Konflikte fechten wir anders aus als unsere Business Konflikte, so unser Business Konflikte, würde ich sagen. Das ist schon harte Bandage, so, weil wir beide einfach so viel Passion auch für das haben, was, was wir tun. Und wir gehen ganz oft dann spazieren. Und das haben wir für uns so rausfinden dürfen, reflektieren dürfen. Und das darf aber auch jedes Team für sich reflektieren. Wie gehen wir mit Konflikten um? Das hilft sehr. Was bei diesem Rahmen setzen auch noch hilft, ist wirklich ein Stakeholder Mapping zu machen. Also das, was wir gerade gesagt haben, mal rauszufinden, wer ist im Team, wer ist außerhalb des Teams und was sind alles unsere Stakeholder? Und da habe ich eine kleine Geschichte zu.

 

Jasmine

Das habe ich mit einem Team gemacht, das so ein bisschen stuck war, nie Entscheidungen gekriegt hat, wo auch der Product Owner nicht so ganz einwirken konnte auf das Business, um schneller voranzukommen. Wir haben gemerkt, wir machen ganz viele so technische Fiddeleien, weil uns eigentlich langweilig ist, weil wir eigentlich nicht die großen Entscheidungen bekommen, voranzugehen. Und beim Stakeholder Mapping haben wir einfach rausgefunden Ach guck ma, aber die eine Entwicklerin, die hat nen voll guten Draht zu dem und dem. Und darüber würden wir eher Entscheidungen bekommen, als wenn der Product Owner das jetzt anfängt zu pushen. Jetzt hat der Product Owner mit dieser einen Entwicklerin losgegangen und die haben professionelles Kaffee getrunken. Und so sind wir besser zu unserer Entscheidung gekommen, haben die Entscheider auch wirklich ins Review rein gekriegt? Also alles, was dir hilft, den Rahmen rund um das Team und im Team zu setzen, empfinden wir sehr, sehr wichtig.

 

Kai

Der nächste Themenkreis: Einander kennenlernen. Ja. Stärken und Schwächen richtig einsetzen können im Team. Dazu müsste ich ja zumindest schon mal wissen: Wer kann denn eigentlich was und wer macht auch was gerne und wer sieht sich schon eher als schwach und leistung braucht da das Vertrauen, was sich daraus entwickelt, dass wir miteinander arbeiten und eben auch unsere Stärken immer wieder ausspielen können.

 

Jasmine

Und vielleicht habe ich ja sogar eine Stärke, die meine Stärke ist, die ich aber nicht so gerne tue.

 

Kai

Und vielleicht braucht das Team sie gerade und ich bin bereit, sie da mal kurzfristig rein zu geben, damit wir dann wieder einen Schritt weiterkommen.

 

Jasmine

Weil ich den höheren Kontext davon verstehe. Und da hilft eben dieses einander kennenlernen. Also sobald ich weiß, hey, ich habe da zwar eine Stärke, die ist im Team nicht vorhanden, aber ich tu das eigentlich gar nicht so gerne. Dann können wir als Team einen Plan erstellen. Wie gehen wir denn damit um und wer möchte sich diese Skills aneignen? Und das schafft einfach eine schöne Basis von Vertrauen. Und wenn wir in diesem komplexen Kontext arbeiten, dann brauchen wir relativ viel Selbstoffenbarung. Wir müssen ja alles, was wir wissen, irgendwie mit an den Arbeitsplatz bringen, weil alles relevant ist. Und dafür brauchen wir dieses Vertrauen auch.

 

Kai

Das alles würde ich gerade noch mal eingrenzen wollen. Wir hatten ja auch schon mal über die gierige Organisation gesprochen. Also irgendwo ist natürlich auch ein Grad erreicht, wo wir nicht noch mal tiefer gehen wollen, weil es vielleicht doch angenehm ist für die Menschen, wenn sie nur ihr Arbeits-Ich gerade da haben und da so diese Balance zu finden aus dem und aber auch darin sind wir sehr oft auch in einem, ich würde sagen, persönlichen Raum, wir kennen es hier vom Podcast, auch wie wir das so handhaben, eher nahbar und eher greifbar. Und dass ich glaube, den Unterschied kennen wir alle, wenn wir so in einen Fahrstuhl einsteigen. Und diese Beklommenheit da ist, dass du mit Fremden in diesem Ding da irgendwie fährst. Und jeder hat so seine eigene Art, damit umzugehen. Einer guckt eine Decke, der andere bricht ein Gespräch los, versucht ein Witz zu machen oder wie auch immer. Und ich habe manchmal Teams in so Kontexten, wenn ich mit denen neu anfangen zu arbeiten. Die fahren irgendwie den ganzen Tag Fahrstuhl und dann merkst du natürlich schon da, wie willst du da gemeinsam Leistung bringen und dann noch Spaß dabei haben, was Gutes zu entwickeln?

 

Jasmine

Und ich möchte dir an der Stelle ein Konzept noch mal nahebringen aus der Psychologie. Das nennt sich der fundamentale Attribution Fehler. Das ist etwas, was unser Gehirn macht, weil es einfach eine Abkürzung nimmt. Und der fundamentale Attributionsfehler geht so Wenn zum Beispiel morgens Ich komme morgens zum Daily zu spät, dann ist das für mich total logisch, warum ich zum Daily zu spät bin und auch total entschuldbar, weil ich habe ja zwei Kinder, die musste ich jetzt in Schule und Kindergarten bringen und die Kleine hat gerade echt eine schwierige Phase und wir sind uns dann auch in die Haare gekommen und ich würde es aber jetzt für mein Kind richtig machen und wollte es auch noch mal auflösen und deswegen bin ich zu spät zum Daily gekommen. Das ist total logisch. Diese ganzen Erklärungen erzähle ich wahrscheinlich nicht, sondern ich komme zu spät zum Daily und sage Entschuldigung, war gerade hektisch mit den Kindern heute Morgen. So. Für mich habe ich meinen Werten entsprechend gehandelt. Das heißt, das Umfeld war ja schuld, dass ich zu spät bin. Also es ist völlig in Ordnung.

 

Jasmine

Wenn jetzt aber das andere Teammitglied, sagen wir der Robert, der kommt immer zu spät zum Daily, dann mach mein Gehirn ganz schnell draus. Ach, der ist einfach, der ist einfach schludrig, der ist einfach immer unpünktlich. Der könnte sein Wecker auch einfach fünf Minuten früher stellen, dann würde er pünktlich kommen. Das heißt, wir attribuieren Ihren Fehler von anderen sehr schnell auf Ihre Persönlichkeit, aber unsere eigenen Fehler auf die Situation. Wenn wir uns jetzt näher kennenlernen als Team und nicht die Situation von Robert besser verstehe, nämlich ich zum Beispiel, dass er seine Mama zu Hause pflegt, morgens und oder von weit her kommt und seine Bahn einfach immer um fünf vor neun am Bahnhof ankommt und er noch zum Büro laufen muss und um neun das Daily losgeht und einfach nur eine blöde Zeit gewählt haben, die das aber auch nie gesagt hat. Also wenn wir so Dinge kennenlernen voneinander, dann gehen wir weniger schnell in diesen fundamentalen Attributionsfehler rein. Wir fragen viel mehr nach. Wir schaffen gemeinsame Lösungen und das ist unglaublich wichtig, um Missverständnisse und Konflikte vorzubeugen.

 

Kai

Wie kann man noch einander kennenlernen? Eine Skill Matrix zum Beispiel aufbauen? Oder was sind so die Sachen, die wir die nächsten Monate vorhaben? Wer kann hier eigentlich was? Und müssen wir dann noch irgendwie was voneinander lernen oder das entsprechend noch hinterlegen, die Erwartungen aneinander zu klären? Vielleicht kennst du auch Moving Motivators aus dem Management drei null. Nettes Werkzeug wo du so die die Haupttreiber hinlegen kannst und mal mit anderen austauschen. Was treibt dich eigentlich an? Das macht verständlicher, wo deine Motivation herkommt.

 

Jasmine

Was du auch machen kannst ist wirklich Werte Arbeit im Team um mal zu gucken was sind so unsere Haupt Werte und das kann dazu führen, dass der eine merkt Hey, Pünktlichkeit und Exaktheit ist mir total wichtig. Aber. Innovation und Neues Erleben ist zum Beispiel dem Kai total wichtig. Passt jetzt nicht ganz auf uns. Aber könnt ihr so sein? Da habe ich schon die Erfahrung gemacht, dass Teams dann wirklich schön in Kommunikation miteinander kommen und sagen Hey, ich versteh jetzt, warum wir ständig aneinandergeraten. Wie können wir denn unsere zwei Werte vereinen? Zum Guten des Produkts. Und da kann ganz, ganz viel Tolles passieren.

 

Kai

Und da gibt es noch Personal Maps. Das ist eine Art Mindmap, wo man verschiedenste Aspekte seines Lebens mal aufzeichnet. Und nachdem man das getan hat, man die anderen einfach einlädt, dazu mal nachzufragen, gibt es noch was, was sich da besonders interessiert? Wo soll ich mal so ausholen? Wo man so rein zoomen kann in zum Beispiel einen Text oder Blätter von dieser Mindmap. Und es gibt die Lifelines. Und das ist ein sehr spannendes Format, was wir auch gerade im Advanced Scrum Master benutzt haben, wo es darum geht, einfach miteinander zu teilen. Wo komme ich her? Was sind die Dinge, die mich besonders geprägt haben? Und das hat einen ganz, ganz schönen Raum geöffnet von viel Verbindung. Und dazu gab es so zwei sehr spannende Rückmeldungen von unseren Teilnehmern. Und zwar das eine war so: Also wir haben ja vorher schon sogar ein ganzes Buch darüber gelesen, über psychologische Sicherheit , was wir sonst Vorbereitungs Literatur hatten. Und ein Teilnehmer meinte Und jetzt habe ich aber tatsächlich mal erlebt, wie sich das anfühlt, wenn man diesen Raum hat.

 

Kai

Also wonach muss ich quasi suchen innerhalb meiner Organisation, um da überhaupt was für einen inneren Kompass zu haben und das raus zu spüren. Dafür sind so Lebenslinien tolle Sache, wenn man die aufzeigt und miteinander austauscht. Und das zweite, was wir gehört haben. Oft ist das ja so, wenn du mit so neuen Teilnehmern, Gruppen oder auch neuen Team zusammen kommst. Irgendeine Macke hat jeder. Ja, und dann siehst du diese Macke. Und vielleicht, umso mehr du da hinguckt, umso größer wird die. Und da meinte auch ein Teilnehmer entsprechend Ja, ich habe das schon wahrgenommen, dass das der immer so drauf ist und das habe ich auch ein bisschen genervt. Aber jetzt wo ich den ganzen Menschen dahinter sehen konnte, muss ich sagen, waren mir diese Lapalien ehrlich gesagt egal.

 

Jasmine

Und hier aber noch ein kleiner Disclaimer an der Stelle: Lifelines sind unglaublich mächtig als als Tool. Es braucht aber auch wirklich den richtigen Raum. Und als Facilitator da darf man ganz viel Macht drauf geben, diesen Raum zu gestalten und aufrechtzuerhalten. Das heißt, wenn du hier neu in der Rolle bist, würde ich dir eher Personal Maps vorschlagen, weil das leichtgewichtiger ist. Sonst kann man sich auch mal an die Lifelines herantrauen. Die kreieren unglaublich viel Tiefe und lassen einander einfach als ganzer Mensch sehen und auch verstehen. Woher komme ich und warum reagiere ich in gewissen Situationen so?

 

Kai

Und die helfen uns auch noch in einer anderen Form, weil es als Mensch wichtig ist, ein kohärentes Narrativ zu seiner Vergangenheit zu entwickeln. Und umso öfter ich da entsprechend dran arbeite und umso mehr Details ich davon immer wieder frei lege, um so ja, wenn man sagen psychisch gesunder hätte ich fast gesagt, ist man im Umkehrschluss, wer sich da mehr für interessiert. Da wir die Empfehlung Mindsight von Daniel Siegel mal zu lesen, der spricht viel darüber, wie er anhand der Qualität des Narrativs der Leute sehen kann, wie es denen eigentlich geht, weil man natürlich auch einfach Bruchstücke von sich selbst verdrängt in der Vergangenheit und wenn man das nicht gut auflösen kann, da nicht gut reingeguckt hat, immer mal wieder. Dann ist das halt ein Indikator dafür, dass da vielleicht irgendwelche Baustellen sind.

 

Jasmine

Der nächste Erfahrungsraum, den wir gerne explorieren mit Teams, ist, verbindende Erfahrungen zu machen. Und verbindende Erfahrungen ist der Kleber, der uns zusammenhält. Wenn die gute Nachricht da ist: Wir sind soziale Wesen, selbst Menschen, die sagen Ich bin nicht total introvertiert, ich brauch niemanden. Es gibt ja so schöne Dinge. Drei Tage ohne Wasser, drei Wochen ohne Nahrung, drei Monate ohne Leute. Danach werden die Leute meistens verrückt. Ähm, es gibt sehr, sehr wenige.

 

Kai

Ich muss gerade an den Film Lost mit Tom Hanks denken oder sich diesen Fußball bemalten. Wie heißt du noch?

 

Jasmine

Cast Away? William, glaube ich.

 

Kai

Oder Wilson? Wilson. Der Fußball. Also, das ist kein Gag. Also man schafft sich dann irgendwie irgendeinen Notnagel, um sozial über die Runden zu kommen.

 

Jasmine

Genau. Und was passiert, wenn wir verbindende Erfahrungen machen? Wir schütten Oxytocin aus. Oxytocin ist das Bindungs Hormon. Und das schütten wir zum Beispiel aus, wenn wir ein Baby bekommen oder wenn wir uns frisch verlieben. Aber das schütten wir auch aus, wenn wir einfach Erfahrungen im Team machen. Und wir brauchen dieses Hormon, damit wir ein Zusammengehörigkeitsgefühl haben. Dieses Hormon hilft uns aber auch, mehr zu vergeben und positive Lösungen miteinander zu finden. Und dadurch schaffen wir es, dass wir nicht nur Dinge kognitiv verstehen, sondern auch auf einer emotionalen und körperlichen Ebene. Das heißt, die halten dann auch einfach viel, viel länger an und da gibt es so den schönen Begriff des erfahrungsorientierten Lernens. Also Spiele spielen zusammen und damit meinen wir natürlich nicht blöde Spiele, die völlig fern sind, sondern zu gucken, wie können wir wirklich verbindende Erfahrungen machen. Und da ist es vielleicht mal zusammen in Kletter Park zu gehen und diese Fun Sachen zusammen zu machen. Das ist total valide. Das andere was wir aber wirklich auch tun können, ist Spiele zu spielen, die uns helfen Agilität besser zu verstehen, die uns helfen unseren Arbeitskontext besser zu verstehen oder die uns zum Beispiel helfen unsere Kommunikationsstrukturen besser zu verstehen.

 

Kai

Zum Beispiel das Escape Game, so ein Würfelspiel, bei dem es darum geht, das Team möglichst schnell einen Dungeon zu verlassen und Lego mit Scrum. Die Simulation ist ja auch sehr bekannt, wo man auch einfach so Hands On arbeitet oder die Marshmallow Challenge. Das sind alles Sachen, wo man kollektiv in einer spielerischen Art und Weise umgeht. Wobei ich sagen muss, das Wort Spiel vermeide ich eigentlich immer, wenn ich Moderation in dem Bereich. Für mich sind das Simulationen. Das hat ein bisschen mehr Anstrich von Ernsthaftigkeit. Also manche sagen auch hier Lego Serious Play wird er auch diese Art und Weise der Facilitation genannt, die man da lernen kann? Weil ich glaube, diese Ernsthaftigkeit und das Spiel, das muss schon beides zusammenkommen. Denn wenn man nicht einsteigt auf das Szenario des Spiels, dann bleibt es auch irgendwie nur so ein Schauspiel und dann fehlt die Transformation und dann fehlt das innere Lernen.

 

Jasmine

Und wir hatten ein total schönes Erlebnis in einem Training mit einem Kunden von uns. Da haben wir Lego City gemacht und. Das eine war natürlich zu verstehen – Wie funktioniert die Scrum Mechanik? Das kann man total gut. Aber was die wertvollere Reflektion aus Lego City für diesen Kunden war zu verstehen. Wie arbeiten wir denn? Und die sind sehr: lass uns nicht planen. Ärmel hochkrempeln, machen. Und ich weiß noch, Kai hat bei diesem Kunden den Product Owner gespielt. Der haben wir fünf Mal gesagt Ist mir nicht wichtig, machen wir nicht. Was hat er da stehen gehabt? Alles Mögliche an Dingen, die ihm nicht wichtig waren, die er nicht machen wollte. Teilweise auch nur halbfertig. Ich hab noch nie so eine geniale Stadt gesehen, aus Legos gebaut, wie dieser Kunde zustande gebracht hat. Aber ich habe auch noch nie einen so chaotischen Haufen gesehen um diese Lego Stadt zu bauen. Und das hat uns jetzt auch im Projekt immer wieder begleitet. Dieses dieses Learning draus. Wo könnten wir vielleicht ein bisschen mehr planen?

 

Jasmine

Und dann würde es vielleicht ein bisschen besser laufen. Und wo müssen wir gar nicht so viel planen, weil wir wissen, dass wir es wuppen? Und das war eine unglaublich wertvolle Erfahrung für dieses Team.

 

Kai

Dann sind wir beim nächsten Aspekt: hilfreiche Moderation. Ja ohne Moderation. Da schneiden sich meine Sätze so in das Fleisch der Mitarbeiter und deren Seelen, die dann innerlich den Rückzug anziehen. Und vielleicht kennst du solche Sätze auch selbst gern fallen. Das hätte dir doch klar sein müssen. Das weiß man doch.

 

Jasmine

Wenn man ein bisschen nachdenkt, dann wird man schon selber draufkommen.

 

Kai

Also so die Klatsche, die man dann immer wieder kriegt. Und wenn die unkommentiert bleibt und wenn die so stehen gelassen wird im Raum, dann hat das auch einfach einen aggressiven Charakter, der Menschen dazu verleiten kann, dann in Zukunft nichts mehr zu sagen und zu schweigen. Dann reden wir nicht mehr über den Kern der Dinge, weil der emotional nicht zugänglich ist, entweder nicht mehr zugänglich ist oder noch nicht wieder zugänglich ist. Und dann ist diese Riesen Hürde da, den Elefanten im Raum zu benennen und über die wesentlichen 5 % zu sprechen, um die es geht. Und dann kannst du auch mal schön eine Retrospektive mit irgendeiner Nebenbühne verbringen, deines Lebens oder  des Lebens deines Teams. Und da schön deine Zeit damit verschwenden, dass man irgendeine Seiten-Diskussion führt, wo das eigentliche Thema links liegen bleibt und.

 

Jasmine

Also Moderation oder sogar der englische Begriff, der er erweitert, ist Facilitation. Das ist natürlich eine Kunst für sich. Aber wir haben so ein, zwei Tricks zusammengestellt, die uns einfach unglaublich helfen im täglichen Alltag, die wir denken, die sind einfach, die kann jeder tun. Und dabei geht es nicht darum Hat das Meeting eine Agenda, wo ich durchführe, sondern es geht darum, auch wieder den Rahmen von einem Meeting oder einem Event zu kreieren, damit die Leute gut ankommen, gut partizipieren können. Und was wir da ganz, ganz oft machen, sind wirklich mit Check-In Fragen zu arbeiten.

 

Kai

Ich hatte einmal in einem Workshop die Frage gestellt Wie sehr bist du heute hier? Auf einer Skala von 1 bis 10 und zehn heißt so völlig wach, klar, präsent, aufgeräumt und eins heißt nur meine körperliche Hülle ist hier. Und dann sagte ein paar Leute etwas und dann kam jemand dran und der sagte Ich bin heute bei einer -5. Und mehr will ich dazu auch nicht sagen. Und dann war Kurz ein Schweigen im Raum. Und ich habe mich dann einfach bedankt für den Beitrag und wir sind weitergegangen zum nächsten. Und natürlich war das erst mal ein seltsamer Moment und der Tag ging dann auch voran. Und am Tagesende sagte dann der gleiche mit seiner -5. Ja, er hätte heute Morgen nicht die Worte dazu gehabt, aber sein Hund wäre gestorben. Der wäre schon sehr alt gewesen und er war sehr verbunden mit ihm und. Da wäre einfach so in Trauer, dass er das einfach auch nicht über die Lippen gebracht hat heute Morgen. Und er wollte das aber noch teilen mit uns und ab dem Zeitpunkt, da hast du richtig gemerkt, wie wie dieser Raum umgeschwappt ist.

 

Kai

In eine neue Tiefe und eine neue Qualität, die wir dann im nächsten Workshop Tag gemeinschaftlich auf einer noch menschlicheren Ebene sehr, sehr gut nutzen konnten und da auch Trost spenden konnten.

 

Jasmine

Es gibt natürlich weitere Optionen von Check in Fragen, was wahres, positives One Word Opener etc.. Wir empfehlen immer eine Check In Frage zu Beginn zu machen. Es hat einen ganz einfachen Nebeneffekt Menschen brauchen sowieso irgendwas zwischen fünf und 15 Minuten mental  im Meeting anzukommen. Wenn wir direkt mit dem ersten Agenda Punkt loslegen, dann ist das hoch ineffizient, weil die Hälfte noch nicht da ist mental, sondern nur die körperliche Hülle anwesend. Das heißt, ich kann diese Zeit durchaus verwenden, um Leute in das Thema reinzuholen oder in den Raum reinzuholen. Etwas, das sie auch total gerne verwenden ist virginia Satir’s hat hier Temperature Reading. Das geht über fünf Punkte. Das kann ich sowohl zu Beginn eines Termins verwenden, wie auch zum Ende als Feedback. Und so unser Rettungsanker in Moderation ist das Perfection Game. Egal ob es um eine Vision geht, um eine Lösung, um was auch immer. Diese Frage auf einer Skala von eins das ist absolut kacke bis zehn Top nehme ich sofort. Wo bist du? Und dann zu fragen und ich habe gehört, ich mache das immer falsch.

 

Jasmine

Ich frag immer Und was würde dich eine Zahl höher bringen? Das hat so den Effekt von es muss nicht eine Top zehn werden, sondern einfach nur, wenn ich auf einer sechs bin. Was würde ich zu einer sieben bringen? Und dann gehst du mit dem nächsten, der eine sieben hat. Was wird dich zu einer Acht bringen? Und wir arbeiten diese Sachen ein und am Ende sind wir meistens bei einer Lösung. Die ist wirklich Good Enough For Now und wir kann weitergehen. Also das Perfection Game hat mir schon so, so so oft aus der Patsche geholfen, dass ich das einfach jedem gerne mitgebe. Ich weiß, Ratschläge sind auch Schläge, aber das ist ein geiler.

 

Kai

Übrigens, wenn wir hier ein Format nach dem anderen nennen – Du kannst nachher auch gerne das Cheat Sheet hierzu runterladen, das Schummel Sheet sozusagen unter agilegrowth.de/teamtools , da kannst du als  Email Opt-In Geschenk entsprechend diese ganzen kuratierten Werkzeuge hier mit Quellenangaben dahinter entsprechend von uns beziehen. Und dann sind wir bei der nächsten Kategorie, nämlich als Team reflektieren.

 

Jasmine

Warum ist das wichtig? Na ja, Säge schleifen. Also fast jeder kennt ja diesen Comic von dem Menschen, der seinen Baum fällt und mit seiner stumpfen Säge nicht vorankommt. Und irgendjemand kommt, sagt Hey, schleift doch mal! Der andere sagt Ich habe keine Zeit. Also diese Auszeiten zu nehmen, in die Tiefe zu gehen, zu reflektieren tut unglaublich gut. Ich habe die Erfahrung gemacht, wenn Individuen lernen zu reflektieren und Teams lernen zu reflektieren und dafür wirklich einen geschützten Raum haben, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie auch im Alltag immer wieder reflektieren und da auf einmal Probleme angehen und in die Selbstwirksamkeit kommen und in die Selbstverantwortung kommen extrem viel höher. Das heißt, manchmal müssen wir uns vielleicht zwingen, in diesem geschützten Raum zu reflektieren, damit das für uns zu einem Habit wird, denn wir auch im Alltag immer wieder tun.

 

Kai

Ja, ein ganz beliebtes Habit natürlich. Retrospektiven von jedem Team. Die kommen einfach regelmäßig und dienen uns immer wieder dazu, dass wir einen Raum öffnen können für Themen, die wichtig sind, gerade für das Team. Oder dass wir auch einen aktiven Raum gestalten können von den Dingen, die wir gerade als wichtig sehen.

 

Jasmine

Also totaler Schenkelklopfer: Mach Retros. Und ja, das meinen wir so Wenn du agil arbeitest, mach bitte, bitte, bitte Retros. Und wenn dein Team keine Retros mag, dann kann es sein, dass irgendeiner der anderen Erfahrungsräume noch nicht bedient wurde. Weil tiefe gute Retros zu machen bedeutet oft, dass wir zuerst das Vertrauen aufbauen müssen. Ansonsten haben wir die letzten zwei Podcastfolgen glaube ich auch über Retro geredet. Da sind nochmal ganz viel Tipps, Tricks usw mit aber. Retros als Habit zu machen, ist unglaublich wichtig.

 

Kai

Dann kennst du vielleicht das Modell der fünf Dysfunktion eines Teams, was so beschreibt wie aufeinander aufbauend welche Dinge vorherrschen müssen, um als Team gesund zu sein. Auch ein spannendes Modell mit entsprechender Literatur verfügbar, über das man reflektieren kann und wo es auch Handlungsräume gibt.

 

Jasmine

Und was wir echt gerne einfügen, wo ich mir gerade auch mit dem einen Kunden super Erfolg hatten, waren so Abteilungs übergreifende Lean Coffees und wir hatten zuerst mal ein Open Space probiert. Das hat irgendwie überhaupt nicht gewuppt. Dieser Open Spaces war irgendwie zu lange zu hmm. Irgendwie hat es nicht funktioniert.

 

Kai

Zu wenig dringliches Anliegen gemeinschaftlich, glaube ich. Ehrlich gesagt.

 

Jasmine

Genau. Und wir sind dann umgeschwenkt auf Lean Coffees und das hat so zwei Effekte. Jeder kann seine Themen mitbringen, jeder wird gesehen in seinen Themen. Die werden auch bearbeitet und auch priorisiert bearbeitet. Und es schafft einen kleinen Raum, auch über die Abteilung hinweg einmal aufzuatmen, durchzuatmen, zu gucken, was ist denn hier? Und auch zu gucken, was ist denn in den anderen Teams? Also auch hier wieder Empathie üben.

 

Kai

Dann sind wir bei der nächsten Kategorie Spiegel des Teams sein – Ich als Coach, als Resonanzkörper für das Team. Also zum Beispiel diese Kontaktlosigkeit okay, die ich eben genannt habe. Spüre ich sie in mir, kann ich die wahrnehmen, kann ich die ausdrücken, eine Stimme des Systems sein, um das entsprechend zurück zu bringen gegenüber seinem Team.

 

Jasmine

Und bei diesem Erfahrungsraum ist, was wir Eingangs gesagt haben, umso wichtiger die innere Haltung des Intervenierenden sagt da wirklich der Erfolg der Intervention voraus? Also warum sage ich das? Aus welcher Haltung heraus und in meinen Augen braucht da jeder Coach, jeder Team Begleiter, jeder Scrum Master, aber auch jede Führungskraft. Eine unglaublich gute mittlerweile würde man es neumodisch Mindfulness Praxis nennen. Da darf jeder das finden, was für ihn oder sie passt. Sei es die morgendliche Jogging Runde, um zu reflektieren, bei sich beim Körper anzukommen, sich zu erden oder eine Yoga Session oder das klassische Meditieren oder oder oder. Aber diese Praxis, die gehört für mich zum Berufsalltag dazu. Also das ist wirklich auch eine Berufspraxis für mich. Ich mache das in meiner Arbeitszeit, weil das ist Arbeit, ich brauch das für meine Arbeit und dann darf ich mir auch zurechtlegen. Wie möchte ich reflektieren? Was hilft mir da? Und Kai und ich sind über ein Buch gestolpert von Jerry Colonna heißt.

 

Kai

Reboot.

 

Jasmine

Coach Reboot. Total gutes Buch, da sind drei Fragen drin. Die begleiten mich seitdem sehr, sehr oft. Die erste ist: Was sage ich nicht, was ich sagen sollte. Die zweite Frage ist: Was sage ich, was nicht gehört wird? Und die dritte Frage ist: Was höre ich nicht, was ich hören sollte? Und ich benutze diese drei Fragen sehr, sehr oft, um mit mir selber zu reflektieren. Manchmal sogar als Team Retro, aber die rummst dann ganz schön ordentlich. Da ist auch wieder das mit dem Raum  bereiten und so weiter. Aber um mir innere Klarheit zu verschaffen Was sind meine Themen? Was sind die vom Team? Wo möchte ich überhaupt Spiegel sein? Und sobald ich das raus habe, wo möchte ich Spiegel sein? Wo kann ich Spiegel sein? Was möchte ich spiegeln? Da hat mir Kai ein Tool, eine Methode beigebracht, die ich finde. Unglaublich wirksam ist.

 

Kai

Nämlich Bildmetaphern. Ich arbeite total gerne mit. Ich hab so eine Dokumenten Kamera hier stehen, gerade in diesen verteilten Szenarien und ich habe irgendwie verschiedene Arten von Bildkarten hier liegen. Vielleicht kennt die eine oder andere so Dixit Karten ist ein Spiel, das sehr schöne Visualisierungen hat. Und ja, da hatte ich einmal einen Teilnehmer dabei. Einem neuen Titel hat immer seine Kamera aus und dann habe ich einfach für mich die Karten auf den Tisch gelegt und hatte irgendwo eine Karte. Da war so eine dunkle Höhle, da guckten unsere rote Augen raus und ich merkte, das drückt ganz gut aus, wie ich mich fühle in so einem Call, wenn einer irgendwie so wie aus dem Hinterhalt raus. Du weißt nicht, du siehst nicht, wie reagiert er, ist er überhaupt da, kriegt er was mit? Irgendwie. Und dann habe ich mit dem ein Einzelgespräch gesucht und habe dem diese Karte gezeigt. Schon mal, wenn ich mit euch da arbeite, so fühlt sich das für mich an, wenn du der einzige, der die Kamera aus hat.

 

Kai

Und dann habe ich irgendwie gehört, dass es an verschiedensten Dingen liegt, dass das nicht funktioniert und wie auch immer. Und ich glaube, derjenige hat sich dann erst mal vielleicht auch ein bisschen peinlich berührt gefühlt davon, dass ich ihn darauf anspreche. Und dann hat das aber irgendwie zwei, drei Tage gedauert und dann war die Kamera an und das blieb dann auch so, also wie kann ich das, was ich wahrnehme, zurück spiegeln an mein Team? Auf eine Art und Weise, die verdaubar ist? Und da sind so Bild Metaphern finde ich sehr hilfreich.

 

Jasmine

Und dieses Bild Metapher hilft dann auch, es ein bisschen zu entpersonalisieren. Also das heißt, man kann dann über das Bild reden und muss nicht unbedingt über sich selber reden. Das hilft, hilft oft auch sehr, seriöse, tiefe Themen ansprechen zu können. Ein weiterer Erfahrungsraum und das ist der zweit letzte, den wir gerne eröffnen, ist im Tun Zusammenfinden, also all das, was wir bisher dazu gesagt haben. Ich sage, dass ein Kunde von uns immer das ist ein bisschen wie Butzibären Kuschelbude, er ist es überhaupt nicht. Also ich finde, es ist es unglaublich hart, diese Dinge anzusprechen, diese Räume zu fördern. Aber vielleicht ist es für den einen oder anderen zu wenig an der Arbeit dran. Und deswegen eröffnen wir gerne sehr, sehr bewusst diesen Raum von im Tun zusammenfinden. Denn auch wenn wir eine gute Vision haben, wo wir hinwollen, dann liegen wir dann doch im Detail irgendwie auseinander. Und das Lernen geht unter. Das voneinander Lernen geht unter. Und da haben wir so ein paar Methoden zusammengetragen, die uns helfen.

 

Jasmine

Also zum Beispiel wirklich ganz explizit ein kleineres Projekt zu machen, das man immer schon mal machen wollte. Aber unter der Bedingung, wir reflektieren danach auch wieder über unsere Zusammenarbeit.

 

Kai

Oder auch mal so eine Working Retrospektive, wo wir uns nicht drauf fokussieren, dass wir irgendwie die fünf Phasen einer Retrospektive durchgehen, sondern dass wir ganz konkret einfach mal Sachen weggeschafft bekommen oder auch   einen Definition Of Done Workshop, wo wir ja auch sehr konkret an dem unserem Verständnis miteinander arbeiten oder mal Code Reviews zusammen zu machen, wo man gemeinschaftlich sich den Quellcode anguckt.

 

Jasmine

Und was zum Beispiel eins der Teams, die ich begleitet habe, für sich mal rausgefunden hat. Die haben das dann Mob Fixing Friday genannt und im Prinzip haben wir jeden Freitag einen großen Konferenzraum gehabt. Geht auch online. Ich hab nette Snacks besorgt. Die Firma hat Pizza zum Mittag gesponsert und dann haben wir im Mob zusammen Bugs gefixt. Also am Beamer einer an der Tastatur die anderen mitgedacht und dann hat das rotiert wirklich Mob Programming, aber auf Bugs bezogen. Das hatte zwei Nebeneffekte, die genial waren. Erstens, unsere Zahl ist wirklich wesentlich runtergegangen. Zweitens Die Qualität im Team ist erheblich gestiegen. Und ich glaube, das liegt daran, dass sie auf eine sehr einfache, leichte und auch spaßige Art Wissenstransfer gemacht haben. Und am Anfang war das natürlich super, aber ganz ehrlich, wenn ich jetzt jeder eine Tastatur hätte, dann würden wir viel mehr Bugs fixen. Dem war nicht so! Also wir waren irgendwann mal am Freitag so flott unterwegs mit diesem Bug fixen, dass wir unser Mob Fixing Friday anders benennen muss mussten, weil es nicht mehr so viele Bugs hatte.

 

Kai

Der nächste Erfahrungsraum. Und damit sind wir auch beim letzten, ist die Teamseele zu nähren. Und bei dem geht es darum, dass man so eine Art, ich würde fast sagen Soziales Kapital aufbauen kann damit, dass man sich auf die guten Dinge fokussiert und die auch mal aktiv miteinander austauscht. Ich glaube, wir Menschen mögen das alle, wenn wir eine positive Rückmeldung bekommen, wenn wir von anderen gesehen werden für die Dinge, die wir tun. Und zum Beispiel habe ich mal mit einem Team gearbeitet, von mittleren Managern und über ein paar Monate hinweg. Haben, die nicht so wie typische Manager als eher Einzelkämpfer agiert in deren Kultur. Sondern wir haben als ein Scrum Team zusammen gearbeitet zu als eine Enterprise Transition Community und dadurch haben wir auch immer wieder Retrospektiven gemacht. Und nach einer Weile habe ich mal eine Retrospektive dazu gemacht. Die hatte nur das Ziel und den Austausch zu Wertschätzung. Da habe ich eine Stunde lang Appreciation gemacht und haben uns damit geduscht, also Shower Of Apprectiation ist. Da vielleicht eines der Verfahren, die du schon mal gehört hast.

 

Kai

Und. Das hat den Leuten sehr gut getan und ein Manager kam dann auch noch eine Woche später zu mir, meinte also, in all den Jahren, die er im Unternehmen ist, hat er noch nie erlebt, dass man so gemeinschaftlich miteinander an einem Strang zieht und sich dabei auch so sehr gegenseitig wahrnimmt. Und das hat man schon gemerkt, dass er sehr gerührt war davon und deswegen auch noch mal explizit das mit mir geteilt hat, was ich wiederum sehr schön fand und. Da merkst du, da ist eine Kraft dahinter, wenn wir da rein investieren. Mit einem anderen Team haben wir mal zum Abschluss von einer Projektphase oder dem Rollup, besser gesagt also von der Produktentwicklung. Eine Wall of Praise gemacht, wo wir vor dem Workshop von jedem Teilnehmenden Stimmen gesammelt haben. Über jeden anderen. Und da ist eine wunderschöne Galerie zusammengekommen und zum passenden Zeitpunkt im Workshop haben wir das Ding ganz normal angeguckt und das hat auch sehr, sehr gut getan und eine schöne Atmosphäre gesetzt.

 

Jasmine

Und wenn wir noch mal in die positive Psychologie reinguckt: Unser Gehirn ist dazu gemacht, Negatives besser wahrzunehmen als positives. Das ist unsere Überlebensstrategie, die ist vielleicht nicht mehr ganz so adäquat. Und deswegen hilft es uns, wenn wir unser Gehirn immer wieder mit Positivem füttern, weil das hilft uns auch schneller in den Lösungsraum zu gehen. Dabei geht es nicht darum, dass wir einander mit Samthandschuhen anfassen, sondern es geht darum, dass wir unser Gehirn wirklich dazu trainieren, schneller in einen Innovationsraum zu kommen, schneller in einen Lösungsraum zu kommen, einander zu bestärken, damit wir gemeinsam besser voranschreiten können.

 

Kai

Und dann sind wir beim ausgleiten, nämlich dem ja nächsten Schritt in der Teamentwicklung. Wenn ich dann so eine Intervention durchgeführt habe, mal inne zu halten, wie hat es geklappt die Asche auszuhusten um dann weiter zu machen und dazu braucht es vor allem Selbstreflexion und Heilung und kontinuierliche Verbesserung mit einem selbst. Und wenn du auf diesen Pfad mit uns gehen willst, dann hast du vielleicht schon zum Podcast gehört davon, dass wir auch eine Art Coach Ausbildung anbieten in verschiedenen Schritten. Und da kannst du dich auch sehr gerne darüber informieren unter agilegrowth.de/coach mal noch mal in die Shownotes entsprechend rein. Und wenn du das Gefühl hast Wow, das war jetzt aber ganz schön viele Formate. Ich würde mir da so einen Überblick irgendwie mal wünschen. Dann haben wir da auch was für dich. Auch das verlinken wir hier in den Shownotes und unter agilegrowth.de/teamtools, wie eben schon mal genannt, kannst du entsprechend als ein kleines Email Opt-In Geschenk, die komplette Zusammenstellung mit weiterführenden Quellen herunterladen, so dass du das auch in der Hand hast, wenn es wieder darum geht

 

Kai

Was ist für dich die nächste Intervention, die dein Team vorantreibt?

 

Jasmine

Damit danken wir dir sehr, dass du mit dabei warst und wir freuen uns auf das nächste Mal.

 

Kai

Bis ganz bald. Tschüss.

 

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Scrum verständlich erklärt

Scrum – das beliebteste agile Rahmenwerk hat sich stark in der Welt verbreitet. Es bietet eine hervorragende Chance, mit der Komplexität der heutigen Welt umzugehen und eignet sich zum Management von Wissensarbeit. Wir beleuchten die Herkunft, Einsatzgründe und die wichtigsten Elemente von Scrum, damit du dir einen Überblick verschaffen kannst und einen Einstieg in das Thema findest.

 

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Kai

Scrum, das beliebteste Agile Rahmenwerk schauen wir uns heute einmal an, und zwar einfach so zum Einstieg, damit du verstehen kannst, wofür eignet sich das überhaupt? Was steckt da so drin? Und was sind vielleicht auch Herausforderungen, die damit einher kommen? Wir freuen uns, wenn du dir in dieser Folge den Überblick verschaffts über Scrum.

 

Sprecher

Herzlich Willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

 

Kai

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die Versprechen Agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen, ohne IT Wissen vorauszusetzen. Schön, dass du wieder zuhörst zu einer Folge, die wir vielleicht ganz am Anfang mal hätten machen sollen. Und wir haben die ganze Zeit gedacht So, ach, wir stehen noch so oft im Seminarraum und erklären Menschen, was Scrum ist, dass wir diese Folge jetzt ganz, ganz spät eigentlich aufnehmen in unserem Podcast, nämlich die Frage stellen: Was ist eigentlich Scrum?

 

Jasmine

Und vielleicht auch Was hat das mit Agil zu tun?

 

Kai

Und das fühlt sich ein bisschen an wie die Endgegner Frage Weil ja gut, im Seminar haben wir so zwei, drei Tage, um das Ganze zu entpacken, was da alles so dranhängt und drinsteckt. Das heißt, heute werden wir auf jeden Fall mal in der Adler Perspektive unterwegs sein, was dazugehört und wieso überhaupt Scrum – wie sich das alles entwickelt hat, ist ja doch irgendwie ein sehr beliebtes Rahmenwerk geworden, was sehr viele Menschen einsetzen mittlerweile. Und da stellt sich schon auch die Frage, wie kam es eigentlich dazu, dass das so viele Menschen benutzen?

 

Jasmine

Und da vielleicht. Warum reden wir über Scrum und nicht über irgendwas anderes? Warum reden wir nicht über allgemein agiles Arbeiten? Ganz ehrlich Weil ich nicht weiß, was agiles Arbeiten sein soll, wenn ich nicht irgendein Rahmenwerk dahinter einsetze. Und das ist immer so die erste Klärung, die ich ganz oft mache, wenn ein Kunde auf mich zukommt, wenn eine Person auf mich zukommt mit einer Frage und sagt, ich bin da so in einem Agilen Projekt, dann ist meine Gegenfrage oft: Was ist denn ein agiles Projekt für dich? Ja, wir machen das halt agil. Okay. Was heißt denn das für dich? Und da hilft es für mich, mal so ein bisschen in die Historie rein zu gucken. Was ist dieses Agil für mich in meiner Definition oder auch in der Definition des Agilen Manifests? Und was ist Scrum? Und was viele nicht wissen und auch erstaunt ist, dass Scrum eigentlich älter ist als das Agile Manifest. Bestimmt nicht älter als die Ideen des Agilen Manifests, aber älter als das Agile Manifest.

 

Kai

Genau. Denn Ende der 90er Jahre wurde Scrum zum Ersten Mal ausprobiert und da gab es das erste Scrum Team. Auch wenn das noch ein bisschen anders definiert war, vielleicht als das, wie es jetzt heutzutage ist. Denn auch Scrum ist natürlich gereift im Laufe der Zeit und erst 2001 war dann das Agile Manifest. Wir haben dazu ja auch schon mal eine Podcastfolge gemacht. Ich glaube Folge vier ist es zum Thema Was ist eigentlich Agilität? Und Scrum ist halt die beliebteste Agile Vorgehensweise und das beliebteste Agile Rahmenwerk, was die meisten Leute einsetzen. Ein Großteil der Leute, die agil arbeiten, nutzen das. Wie gut das ausgeprägt ist in der einzelnen Praxis, da würde ich sagen, das ist sehr durchmischt, also von Teams, die das so machen, wie das definiert ist. Bis Leuten, die sich so einzelne Konzepte irgendwie rausschneiden und das noch mit einer Prise von Missverständnissen obendrauf garnieren, gibt es da alle möglichen Facetten und du weißt wahrscheinlich besser als wir, was bei dir in deinem Umfeld Agiles Arbeiten ist, falls sie das schon macht.

 

Jasmine

Genau. Und da beginnen wir schon. Scrum ist ein Rahmenwerk. Das heißt, Scrum hat für mich fest definierte Regeln, die ich befolgen darf, wenn ich Scrum mache. Der Scrum Guide sagt auch ich darf da nichts weglassen. Also wenn Kunden zu uns kommen, die direkt sagen, ja, wir wollen ja mal lernen, was das Scrum ist, damit wir es direkt auf uns adaptieren können. Dann kriege ich schon bissle Bauchschmerzen, weil dieses Rahmenwerk ist eigentlich ziemlich leichtgewichtig. Und wenn du schon mit dem Gedanken rein gehst mit ich guck da mal rein, damit ich gucken kann, wie ich es adaptieren kann, was ich alles weglassen kann. Dann würde ich an einer anderen Stelle anfangen, nämlich gucken, was kannst du in deiner täglichen Arbeit denn alles weglassen? Was ist denn alles Waste in deiner täglichen Arbeit, damit ich Scrum gut implementieren kann, wenn ich denn das möchte und das für meinen Kontext passt? Wir gehen später noch mal drauf ein, was denn in diesem Rahmenwerk alles drin ist. Aber mir ist der Kontext ganz, ganz wichtig.

 

Jasmine

Also Scrum ist ein Rahmenwerk zur Produktentwicklung. Das heißt, wenn ich meine Dienstleistung, mein IT Produkt, mein vielleicht ist es sogar ein ein Hardware Produkt, vielleicht ist es ein Auto etc. Aber wenn ich das als Produkt umpacken kann, dann hilf mir Scrum, wenn ich Multi Projektmanagement mache, dafür Scrum nicht gedacht. Es war noch nicht gedacht. Ich kann versuchen irgendwie Scrum Rahmenwerk da drüber zu legen. Das braucht aber dann relativ viel Gehirnschmalz, wie das irgendwie für uns funktioniert. Ich habe das schon mit Kunden gemacht. Wir kamen zu ganz befriedigenden Lösungen und es hat auch viele ihre Probleme aufgedeckt und wir haben sie dann lösen können. Das war toll. Aber ganz wichtig  – Es ist ein Rahmenwerk zur Produktentwicklung.

 

Kai

Und ja, jetzt hörst du uns hier sagen man, man sollte das so machen, wie das definiert ist und so, das kommt immer so rüber, als ob das so hier so zwei Certified Scrum Trainer, die sind die Hardliner sagen Du musst das so machen, du kannst das nicht anders machen. Wir machen das jetzt auch schon eine Weile und da vielleicht so ein bisschen im Hintergrund, damit du verstehst, wo wir herkommen. Diese ganzen Muster in Scrum, die einem dabei helfen, bessere Produkte zu entwickeln und anders zusammenzuarbeiten, nach anderen Spielregeln zu arbeiten. Die gibt es jetzt ja einfach schon eine Weile auf diesem Planeten. Die haben schon ihre Jahre auf dem Buckel und in der Zeit hat man einfach ausprobiert, was hilft einem konkret und was braucht man nicht. Und das hat sich so zusammengestellt zu dem Muster Katalog der Sammlung, die Scrum eben jetzt aktuell ist in der aktuellen Definition von den Dingen, die tatsächlich hilfreich sind, wenn man gemeinschaftlich Produktentwicklung betreiben will. Da ist jetzt also nicht mehr viel Schmuck am Nachthemd dran. Man hat das, der  Scrum Guide.

 

Kai

Die Definition von Scrum ist auch immer kürzer geworden. Da sind immer mehr Sachen rausgefallen. Das ist immer auch IT-agnostischer geworden. Da steht gar nichts mehr drin in Bezug auf IT-Vorgehen, sondern es ist mittlerweile ein Wissensmanagement Rahmenwerk. Und wenn man das aus der Brille heraus betrachtet, dass das schon quasi immer weiter bereinigt worden ist, immer einfacher geworden ist, dann sind halt eben nur noch ein paar Dinge da und die sind wirklich, wirklich wichtig, weil wenn die fehlen, dann stimmt meistens was dahinter nicht. Also man lässt diese Sachen dann weg, weil etwas in der Firmenkultur nicht stimmt. Multi Projektmanagement hat Jasmine gerade genannt oder andere Faktoren dazu beitragen, dass man Dinge weglässt. Deswegen ist so das Plädoyer für uns für den Anfang – Lasst uns mal starten, so wie das gedacht ist, weil die Dinge haben alle eine Funktion da drin. Und wenn Dinge nicht funktionieren, dann haben wir Gott sei Dank noch so’n Scrum Master da drin, der sich damit auseinandersetzen kann, wieso die Dinge nicht funktionieren und wie man das als Zielbild dann nehmen kann, um da mal hinzukommen, so zu arbeiten.

 

Kai

Denn eigentlich ist dieses nach Scrum Arbeiten ein total natürliches Vorgehen von Menschen, die ein Problem an der Backe haben, könnte man sagen.

 

Jasmine

Und vielleicht, um dir noch so eine Analogie zu geben, ich bin überhaupt kein Verfechter von jetzt, zum Beispiel einer Low Carb Diät oder so, aber dieses Dinge weglassen hört sich für mich immer so an wie ja, ich will eine Diät machen, ich möchte abnehmen. Ich weiß sehr genau mein Ziel. Ich habe mir jetzt eine Low Carb Diät rausgesucht, möchte mein Ernährungsverhalten entsprechend umstellen, aber morgens brauche ich mein Marmeladen-Brötchen. Dass es sich dann trotzdem aber irgendwie nehme ich nicht ab. Ja. Okay, kannst du so machen. Ist dann halt doof. Das heißt  da hinter zu gucken, zu gucken. Okay, warum brauche ich mein Marmeladenbrot morgens trotzdem.

 

Kai

Emotionales essen.

 

Jasmine

Zum Beispiel? Also für mich. Mein Marmeladenbrötchen ist mir übrigens heilig. Einfach. Das ist für mich das totale ankommen, morgens Marmeladenbrot essen zu dürfen. Das heißt ich würde mir diese Diät auch nicht raussuchen. Aber. Das hilft auch beim Scrum Rahmenwerk zu gucken. Wenn wir Dinge nicht tun können, wenn die nicht funktionieren, statt sie weg zu lassen, den härteren Weg zu gehen und zu gucken Hey, wie können wir es vielleicht doch hinkriegen? Oder warum geht das gerade nicht? Hilft. So, jetzt hat Kai gesagt, es ist ein Rahmenwerk zu Wissensarbeit. Das heißt, es ist ein Rahmenwerk, das ich in einem bestimmten Umfeld einsetze. Und wir nennen es ganz oft dieses komplexe Umfeld, das heißt das Umfeld, wo Anforderung und Umsetzung unklar sind. Also da, wo mir vielleicht mein Endkunde nicht genau sagen kann, was er möchte. Das heißt nicht, dass mein Kunde nicht denkt, dass er weiß, was er genau möchte. Das begegnet mir ganz, ganz oft, dass der Endkunde, der Stakeholder, der Key User wer auch immer sehr, sehr genaue Vorstellungen hat, was er möchte.

 

Jasmine

Und wenn es dann umgesetzt ist, merkt er so – Nö, das wollte ich gar nicht. Und dann beginnt das Hickhack. So. Also wenn ich in diesen Umfeldern bin, wo der Anwender, der Endkunde etc. gar nicht richtig Versprachlichen kann, was er möchte. Vielleicht, weil’s einfach hoch innovativ ist. Und vielleicht ändern sich aber auch die Arten der Umsetzung sehr schnell. Und das ist halt in der IT der Fall. Also neue Technologien kommen dazu etc. Die Art der Umsetzung kann sich da auch sehr, sehr schnell ändern. Ist sehr volatil. Wenn ich in diesem Umfeld bin und oder die Anforderung sich schnell ändern kann und nicht genau versprachlicht ich werden kann oder die und die Umsetzung noch unklar ist, dann bin ich in einem komplexen Umfeld. Das ist bei Wissensarbeit ganz oft der Fall. Das ist in der IT ganz oft der Fall. Das ist bei Innovationsarbeit der Fall. Das ist im Prinzip in allen Veränderungsprojekten der Fall.

 

Kai

Ich vergleiche das ganz gerne mal mit Autofahren im Nebel. Das heißt dichter Nebel. So eine richtige Suppe. Und dann fahre ich ein paar Meter und muss dann schauen, dass ich nicht von der Straße abkomm, sagen wir mal es ist eine Landstraße, auf der ich gerade unterwegs bin. Natürlich, alle fahren langsam, weil es ist eine dichte Suppe. Und dann fahre ich ein Stück und dann muss ich wieder schauen, wo ist denn der Randstreifen, wenn ich den da sehe, dass ich da nicht vom Bordstein runterkommen kann? Ich bin ein Stück fahren und dann muss ich wieder ein bisschen nachsteuern, damit, falls da gerade eine Kurve ist, ich nicht von der Fahrbahn runter komme. Manchmal kann es sogar passieren, das rechte Reifen dann, wenn ich gerade irgendwie die Straße nach links abgeknickt, dass der dann auch wirklich runterkommt. Und da muss ich ihn wieder draufsetzen. Also da passieren dann regelmäßig so kleinere Fehler. Auch könnte man das nennen. Und die brauche ich aber, um meine Richtung zu korrigieren. Und so ist das dann auch mit so einem Scrum, was ja Sprints besitzt.

 

Kai

Also so Iterationen, Schleifen, die mir immer mal wieder den Kopf hochheben und schauen, wo stehen wir denn eigentlich gerade? Und eben checken – Ist das das, was wir eigentlich bauen wollten? Hilft das den Leuten wirklich weiter? Wir drücken aus denen in die Hand und lernen mit denen. Ist das hier hilfreich für das Problem, was wir haben und was wir zu lösen versuchen?

 

Jasmine

Das heißt Scrum hilft dir da, wo du im Nebel fährst. Ich sage auch ganz gerne dieses wo wir nicht wissen, was wir nicht wissen. Da wo wir wissen, was wir nicht wissen, können wir es analysieren, können unseren Plan machen, gehen vorwärts. Da hilft uns klassisches Projektmanagement total gut und da würde ich auch nicht Scrum einsetzen wollen. Aber da, wo noch relativ viel unklar ist, da wo ich nicht weiß, wie mein meine Zuhörerschaft irgendwas akzeptiert, da hilft mir Scrum, weil da ist das einzige was ich tun kann, ist lernen. Und lernen tue ich über Feedback und Scrum ist ein Rahmenwerk, das diese Feedback Zyklen extrem kurz hält. Also sagt mach’s nicht länger als ein Monat, wenn du kannst, am besten noch kürzer. Und worüber sammeln wir Feedback? Wir sammeln Feedback über unser Produkt. Das tun wir im Review nennt sich das also ein Workshop, wo ich mit Endkunden, mit Anwendern, wenn es geht, mit aber auch allen Stakeholdern auf das Produkt drauf gucke und Feedback sammle.

 

Jasmine

Das ist mir ganz wichtig. Das Review ist wirklich ein Workshop, kein Abnahme Meeting, sondern es geht darum zu lernen. Abnahme klingt so wie – Haste gut gemacht, haste nicht gut gemacht. Und schimpfe schimpfe, wenn nicht gut. Sondern es geht darum zu lernen. Es ist ein Workshop, wo wir gemeinsam lernen. Das heißt, ich habe einmal eine Feedback Schleife auf mein Produkt. Ich habe aber in der Retrospektive, wo wir in die Introspektion gehen, als gesamtes Team auch eine Feedback Schleife auf unsere Arbeitsweise, unserem Prozess, der Umgebung, in der wir sind, wie könnten wir das alles verbessern? Das heißt auch da das komplexe menschliche System, das ich baue, wenn ich als Team zusammenarbeite und das ist immer komplex und nicht einfach, auch da habe ich eine Feedback Schleife drüber und ich hab täglich treffe ich mich mit meinem Team mindestens einmal für 15 Minuten, wo wir eine Feedback Schleife drüber haben. Hey, wie gut sind wir denn gerade unterwegs im Erreichen unseres Ziels, dass wir uns für diese Iteration gesetzt haben?

 

Kai

Und genau dieses Ziel setzen wir uns in der Sprint Planung. Das ist am Beginn von jedem Sprint, von dieser immer festen Zeiteinheit, die wir für uns gewählt haben, die maximal einen Monat lang ist, wie gerade sagte. Und da planen wir dann halt, was wir zu erreichen suchen. Und das Ganze ist ein bisschen ja angehaucht und inspiriert durch LEAN dieser LEAN Philosophie, also Verschwendungen zu vermeiden und uns darauf zu konzentrieren, dass wir wirklich die Dinge bauen, die Wert bringen und alles andere weglassen. Den Schmuck am Nachthemd und Gold Plating sagt man immer ganz gerne. Mal so eine goldene Schraube vorne dran sitzen. Das lassen wir weg, damit wir uns auf das Wesentliche konzentrieren. Und das hilft dann dabei, dass wir und deswegen auch diese Art des Arbeitens bei Startups ganz beliebt, dass wir einfach schlank und mit einer budgetfreundlichen Variante die Dinge bauen, die für den Anwender einen Unterschied machen.

 

Jasmine

Und da kommen wir schon zum Punkt von was braucht es denn überhaupt, wenn ich jetzt Scrum machen möchte? Und das erste, was es braucht, ist die Akzeptanz dessen, dass wir in einer komplexen Umgebung sind. In meiner Erfahrung ist das ganz schwierig für Firmen zu akzeptieren. Gerade für Firmen, die aus einer eher komplizierten Domäne rauskommen. Logistik oder Bahnverkehr oder.

 

Kai

Sachbearbeitung im Finanzbereich.

 

Jasmine

Etc.. Also es ist eher eine komplizierte Domäne und vielleicht durch die Umwelt jetzt einfach komplex geworden. Und da braucht es erst mal die Akzeptanz dessen, dass ich nicht alles analysieren kann, also dass ich nicht mehr im Raum bin, wo ich weiß, was ich nicht weiß, es analysieren kann und dann einfach mit einem guten Plan zu einem guten Ergebnis komme. Sondern dass ich im Raum bin und ich nicht mehr weiß, was ich nicht weiß. Das heißt, dass ich Experimente machen muss, dass ich da Anführungszeichen, Fehler drin machen muss und daraus lernen kann, dass Lernen meine einzige Überlebensstrategie ist. Und da kommen wir zum nächsten Punkt – Es braucht die Akzeptanz, dass wir in einem komplexen Umfeld sind. Und der nächste Punkt ist dann – Es braucht eine gute Lernkultur dahinter. Weil wenn ich immer Schelte und Schimpfe kriege als Team, weil irgendwas noch nicht so perfekt ist, dann wird das nicht funktionieren. Dann wird das Team irgendwann mal die Dinge nicht mehr rausgeben oder diese Feedback Zyklen so groß machen dass wir wieder zu kurz dran sind.

 

Kai

Die gute Nachricht dabei – Scrum ist auch ein Wert-Katalysator. Also selbst wenn diese Werte noch nicht da sind, wenn man anfängt das zu tun, durch das Verhalten der Leute entsteht dann ja ein neues Denken und eine neue Handlungsweise, die dann so als Schatten der Kultur auf die Organisation fällt. Insofern, wenn du jetzt rauslässt, wir machen das gar nicht so und wir haben irgendwie eine schlechte Fehlerkultur. Das muss jetzt nicht unbedingt ein Grund sein, weswegen man das gar nicht anfängt. Aber es ist halt ein Thema, was einem auf jeden Fall dann unterwegs begegnet an der Stelle.

 

Jasmine

Was auch hilft oder wo wo Scrum auch ein Katalysator ist. Es braucht eine neue Kommunikationskultur. Wir hatten letztens einen ACSM und ich hatte da ein super spannendes Gespräch mit einem Scrum Master, der schon sehr, sehr lange unterwegs ist. Er meinte Ah, mir ist gerade aufgefallen, wir brauchen echt eine neue Kommunikationskultur, sowohl im Team wie auch außerhalb des Teams. Und das kann sehr fordernd sein. Da hilft einem Scrum. Aber es braucht die Bereitschaft, diese neue Kommunikationskultur zu etablieren. Weil da, wo wir die gemeinsame Intelligenz einer Gruppe benutzen wollen, führt es auch zu Reibung. Und diese Reibungen sind wichtig. Kai und ich hatten Gestern haben wir einen Workshop abgeschlossen und im Feedback kam ihr funktioniert total gut als Trainerpaar und ich haben ein bisschen geschmunzelt und meinten nur – Ja, ihr habt unsere Streits in der Pause ja nicht mitgekriegt. Also auch Kai und ich. Und das lernen wir jeden Tag noch ein bisschen besser, müssen eine völlig neue Kommunikationskultur für uns etablieren. Also das ist für mich Paradebeispiel von psychologischer Sicherheit.

 

Jasmine

Bei uns läuft es nicht rund. Wir zoffen uns richtig derbe. Aber wir wissen, wofür wir uns streiten. Und wir wissen, dass diese Reibung des Streits, diese Disharmonie zu einfach unglaublich viel besseren Ergebnissen führt, weil wir alles äußern können, was zum Zweck des besseren Ergebnisses dient. Und das ist manchmal nicht Harmonie und Friede, Freude, Eierkuchen und ja, ich stimme dir hier zu, sondern das ist ganz ehrlich, hast du einen an der Klatsche? Das können wir so nicht tun. Manchmal sage ich so und manchmal sage ich es auch ein bisschen netter.

 

Kai

Und auch da ist wieder die gute Nachricht – Diese psychologische Sicherheit, von der es gesprochen hat. Auch dazu haben wir schon mal eine Podcastfolge gemacht. Dazu gibt es jemanden, der da immer wieder rein investiert. Unsere Scrum Master, unsere Scrum Master hat diverse Funktionen in dem Rahmenwerk, das natürlich erst mal den anderen zu erklären und dafür zu sorgen, dass das auch so gelebt wird wie gedacht. Es gehört aber eben auch dazu, dieses Team zu entwickeln, denn da ist, da ist noch das ganze Scrum Team besteht aus drei Verantwortlichkeiten, nämlich Product Owner bzw Product Ownerin  Entwicklern und Entwicklerinnen und einer Scrum Master oder Scrum Masterinnen. Und diese drei Verantwortlichkeiten reichen aus, um ein Produkt zu bauen. Denn ja, unser Product Owner ist so der Visionär, der hat entsprechend das Bild davon, was für ein Problem in der Welt gelöst werden muss, kann das auch kommunizieren und sorgt dafür, Unterstützung zu gewinnen und mit den Stakeholdern zu arbeiten.

 

Jasmine

Und dafür erstellt der Product Owner ein sogenanntes Backlog und ein Backlog ist kein Lasten Pflichtenheft. Ein Backlog ist auch keine Abarbeitungs-Liste im ursprünglichen Sinn, sondern ich finde, es ist sehr viel einfacher, wenn wir uns das visualisieren. Also ein Backlog ist eine ganze Liste von Experimenten, die geordnet sind, die wir durchführen wollen, weil wir annehmen, dass es unser Produkt voranbringt. Und dafür ist der Product Owner verantwortlich, dass wir diese Liste von Experimenten haben und dass wir die auch immer wieder bereinigen. Das heißt, Experimente, wo wir sagen, wir haben Neues gelernt, brauchen wir gar nicht, schmeißen wir raus. Also nicht Lasten und Pflichtenheft bleibt da drin, für immer, bis es dann auch gemacht ist. Sondern wenn wir es nicht. Wenn es nichts taugt, schmeißen wir es raus und auch neue Sachen wieder reinkommen, weil wir ja Feedback generieren.

 

Kai

Und das ist also eine gute Quelle von Arbeit, aus der dann die Entwickler konkret sich dann Experimente aussuchen können für den Sprint, geführt durch die Priorisierung, also die Sortierung von Product Owner, der das in der Reihenfolge gebracht hat, damit klar ist, was ist eigentlich besonders wertvoll, denn unser Product Owner spricht ja ständig mit den Anwendern und den Kunden und den Stakeholdern, um zu wissen Was ist denn wertvoll für die? Welche Funktionalitäten brauchen die? Insofern ist das dann natürlich in dieser Liste des Backlogs ganz oben. Und wenn wir eine Sprint Planung reingehen, dann suchen sich die Entwickler so viel Arbeit aus von diesem ganz oben, also von den wichtigen Dingen, dass sie das in der guten Qualität machen können, entsprechend ihrer Definition von fertig, Definition Of Done dann genannt, also der Einigung darauf, was fertig heißt. Und ja, so haben sie dann vor allen Dingen nur so viel Arbeit genommen, wie sie auch machen können. Und vielleicht kennst du das von dir selbst, wenn du manchmal so gegen Deadlines gearbeitet hast, vielleicht der Ausbildung im Studium und das wird dann irgendwie knapp, dann mauschelt man ja doch schon mal ganz gerne an der Qualität und das ist nichts, was wir wollen an der Stelle, denn dazu haben wir ja auch schon mal eine Podcastfolge macht.

 

Kai

Technische Schulden wollen wir nicht aufbauen, sondern wir wollen immer die Teile, die wir dann zu den wir ja gesagt haben, auch in der vorgestellten Qualität liefern können. Und da sind wir dann wieder bei diesen Lean Gedanken, bei der Toyota Produktions Philosophie und bei dem Pull Prozess nämlich die Leute an der Arbeitsbank pullen sich nur so viel Arbeit, wie sie wollen, anstatt dass wir push ihnen noch was drauf satteln.

 

Jasmine

Dafür übergeben wir aber auch die gesamte Verantwortung der Qualität an die Entwickler und Entwicklerinnen. Und mit Entwickler und Entwicklerinnen meinen wir nicht Softwareentwickler. Wir meinen nicht die, die nur Code schreiben, sondern alle Leute, die es braucht, um dieses Produkt zu erstellen. Das heißt, könnte sein, dass du ein Business Analyst bist und es braucht  deine Business Analyse Skills, um Dinge genauer zu verstehen, damit wir sie danach, wenn wir ein Software Produkt machen, in Code gießen. Dann bist du genau so ein Entwickler, eine Entwicklerin wie jemand, der jetzt produktiven Code schreibt etc.. Also alle Leute, die wir brauchen, damit wir das Produkt erstellen können. Ich habe auch schon mal für eine Fitness App gearbeitet, da hatten wir Psychologen drin, wir hatten Sportwissenschaftler drin, wir hatten Marketing drin. Weil all das braucht es für eine Fitness App zudem, dass wir halt noch Softwareentwickler und Entwicklerinnen drin haben. Aber diese Verantwortungs-Übergabe der Qualität und des „Wie werden die Dinge umgesetzt“ in das Entwicklerteam, das nicht mehr Entwicklerteam heißt im neuen Scrum Guide

 

Jasmine

Das ist noch nicht in meinem Kopf angekommen. Zu den Entwicklern und Entwicklerinnen ist ein ganz, ganz wichtiger Faktor. Also Scrum schiebt die Verantwortung dahin, wo sie auch getragen werden kann.

 

Kai

Also noch mal ganz wichtig :Mit Entwickler meinen wir alle Leute, die am Produkt bauen. Das ist wirklich so eine Umstellung im Kopf, ich weiß, dass es sprachlich nicht so ganz glücklich hier sind Produktentwickler gemeint, also nicht irgendwie Programmierer, sondern wirklich alle, die es braucht, um ein Stück Produkt zu bauen.

 

Jasmine

Genau. Und so sind wir eigentlich schon an dem Punkt, wo wir, glaube ich, ganz viele Dinge gesagt haben Was ist denn dieses Scrum? Man kann das auch wirklich in Zahlen runterbrechen. Also wenn man es in Zahlen herunterbricht, was ist dieses Scrum? Scrum basiert auf fünf Werten. Wir haben fünf Werte, nämlich Mut, Fokus, Offenheit, Respekt und Commitment. Das sind die fünf Werte, die im Scrum Team verkörpert werden, aber auch in der Organisation verkörpert werden sollten oder wir darauf hinarbeiten dürfen, damit die auch in der Organisation der verkörpert werden. Dann funktioniert Scrum relativ gut. Wir haben die jetzt sprachlich umrissen in unserer Podcastfolge bis jetzt. Aber im Prinzip sind es diese fünf Kernwerte und dann haben wir drei Verantwortlichkeiten.

 

Kai

Genau habe ich gerade schon genannt Product Owner, Entwickler, Scrum Master. Und die erwecken das Ganze zum Leben. Das ist also jemand, der konkret in eine gewisse Richtung zieht, könnte man auch sagen, in Richtung möglichst viel getan bekommen. Die Product Vision zum Leben bringen und deswegen auch der Wunsch danach viel getan zu bekommen, damit das halt ins Leben kommt. Dann die Entwickler, die sagen Ich möchte das in einer guten Qualität machen. Ich möchte, dass das auch noch wartbar ist in Zukunft. Ich möchte, dass die Lösung irgendwie gut ist. Und dann noch Scrum Master, die dafür sorgen, dass dieses Wechselspiel zwischen diesen Parteien hier gut funktioniert und dass die Konflikte aufgelöst werden und dass das ein hoch produktives Team wird.

 

Jasmine

Und dann habe ich fünf Events. Der Sprint ist einer dieser Events, also das Überspannende Event im Prinzip, unsere Iteration, die darf bis einen Monat lang sein. Man sollte die kürzeste Zeit, die man schafft, um ein Produktinkrement, also ein wertvoller. Produkt Abschnitt, wo ich Feedback drauf generieren kann, zu erstellen. Also der kürzeste Zeitabschnitt dafür sollte verwendet werden. Dann habe ich, wie wir schon gesagt haben, das Planning. Wo wir planen. Was werden wir in dieser Iteration machen? Wir treffen uns jeden Tag zu einem Daily Scrum. 15 Minuten kurz und knackig. Wie gut sind wir unterwegs im Hinblick auf unser Ziel, das wir uns gesetzt haben? Was müssen wir tun, damit wir das erreichen können? Im Sinn von Arbeit, aber auch im Sinn von Hindernisse aus dem Weg räumen. Nach der Iteration, also, wenn die zum Ende neigt, treffen wir uns zu einem Review. Das haben wir schon umrissen. Einen Workshop, wo wir mit Endkunden, Stakeholdern, CEOs etc. auf unser Produkt draufgucken, wirklich gucken, was funktioniert, was funktioniert noch nicht?

 

Jasmine

Wie können wir es besser machen? Neue Ideen generieren für unser Produkt Backlog. Danach zieht sich das Scrum Team, also Scrum Master, Product Owner, Entwickler und Entwicklerinnen zurück und gehen in die Introspektion. Gucken, was können wir besser mache, unsere Arbeitsweise an der Interaktion mit Stakeholdern, an der Qualität etc.. Und dann beginnt das Ganze wieder von vorne.

 

Kai

So, dann gibt es drei Artefakte, eines hat Jasmine gerade schon genannt. Das ist also ja sozusagen der aktuelle Zustand des Produktes, der da entstanden ist. Inkrementell, also in einzelnen Schritten wird das Produkt aufgebaut, nicht so als eine riesen Lieferung, sondern zwei Jahren. So hier, lieber Kunde, ist das Produkt, sondern wir bauen das schrittweise auf, über das wir Feedback sammeln. Es gibt das Produkt Backlog, das ist die Liste der Anforderungen, die wir zusammengetragen haben, die Dinge, die noch fehlen in unserem Produkt. Und es gibt das Sprint Backlog, was dann eben die konkrete Auswahl durch unser Entwickler ist, was wir in einem Sprint umgesetzt bekommen, inklusive noch ein bisschen Schlachtplan dahinter kann man sich vorstellen, wie so eine kollektive To Do Liste, wo dann noch Tätigkeiten dranhängen? Wer macht denn eigentlich was? Und darüber organisieren die sich häufig über so ein visuelles Management Board wie zum Beispiel ein Task Board wird sowas abgebildet, ganz gern mit Klebezettel. Das ist auch das, was man so häufig sieht in der physikalischen Zeit, oder

 

Kai

Heutzutage gibt es ja viele digitale Werkzeuge, die sowas auch abbilden können.

 

Jasmine

Du siehst, es ist relativ schlank, da ist nicht so viel dran. Aber vielleicht, wenn du deine bestehende Arbeits-Realität hast, dann könnte es sein, dass das zu viel ist. Das heißt Scrum einfach on top von bestehender Arbeits-Realität einzusetzen ist immer relativ schwierig. Mir hilft es oder unseren Kunden hilft es ganz oft, wenn wir sagen – Hey, wenn wir alles weglassen, was wir tun und nur Scrum anwenden und danach die Dinge, die wir merken, dass wir sie doch brauchen, wieder hinzunehmen, dann hilft dieser Weg oft mehr, als zu sagen: Wir machen alles genauso weiter, wie wir es tun und machen Scrum on top. Dann kommt ganz, ganz schnell die Aussage von – es ist es zu viel Arbeit mit Meetings? Wenn wir es aber mal ausrechnen, wie viel diese Events auch wirklich in Anspruch nehmen, dann verbringen wir 20 % unserer Arbeitszeit in diesen Events. Meine Erfahrung ist, dass wir ganz viele Termine, die wir sonst noch so haben, eigentlich in diesen Events abgebildet bekommen. Das heißt dann gar nicht so viele Meetings, eigentlich mehr haben drumherum, weil wir diese  in die Events reinpacken können.

 

Kai

So 10 bis 15 Millionen Menschen machen das weltweit, dieses Scrum Rahmenwerk. Das ist also tatsächlich sehr beliebt geworden in letzter Zeit immer mehr. Ich glaube, es ist auch nach wie vor ein Thema, das wichtig ist, denn vielleicht merkst du das selbst. Unsere Welt ist zunehmend volatiler geworden. Wir haben viele Doppeldeutigkeiten da draußen, viele Unsicherheiten, mit denen wir umgehen müssen. Und dazu hilft es halt, durch Komplexität, durch navigieren zu können. Und das lernen Menschen, die in diesem Rahmenwerk arbeiten. Und was auch noch gut tut, ist, dass durch die Art und Weise, dass wir regelmäßig reflektieren über unsere Arbeit auch ein Unternehmenslernen. Ein Lernprozess, da ist für die Menschen innerhalb der Organisation und vielleicht kennen du das selbst nur so im Persönlichkeits und Bildungsmarkt sagt jeder, schreibt Tagebuch, mache Praktiken, die dir dabei helfen, dass du selber reflektieren kannst. Und das machen wir auf der Organisations ebene dann auch. Also verschiedene Gründe, warum das so beliebt geworden ist und in der Umsetzung ja durchaus herausfordernd. Ich glaube, das hat man so vielleicht auch schon mitbekommen.

 

Kai

Weswegen hat eine Begleitung auch total Sinn macht und der Scrum Master ist die eingebaute Begleitung, die dann dazu da ist. Und wir hoffen, wir konnten uns einen guten Überblick geben über das Rahmenwerk, die fünf Werte, die fünf Ereignisse, drei Verantwortlichkeiten und drei Artefakte. Also so viel ist das nicht. Deswegen auch so was kann ich davon weglassen? Wie kann ich das verbiegen? Es ist ja fast nichts dran. Würde ich ja fast so ein bisschen überspitzt sagen wollen. Und wenn du dich da tiefer reinknien willst – wir haben regelmäßig Certified Scrum Master Schulungen. Die sind nicht unbedingt eine Rollen Schulung. Also nur in dieser Verantwortung. Da kannst du auch dieses ganze Rahmenwerk noch mal im Detail mit uns zusammen durchgehen und verstehen. Da herzliche Einladung. Wenn du oder tiefer rein willst, freuen wir uns, wenn wir dich im Seminar wiedersehen.

 

Jasmine

Und damit wünschen wir dir eine wunderbare Woche. Genießt das Frühlingswetter, genießt die Sonne und wir hören uns hoffentlich nächste Woche.