Management Y und Geschichten von Scrum – Holger Koschek im #AgileGrowthCast

Dipl.-Inform. Holger Koschek ist selbständiger Berater, Trainer und Coach für fortschrittliches Management in kleinen und großen Projekten und Organisationen. Er unterstützt Teams und Führungskräfte im Projekt- und Produktmanagement sowie im Projektmarketing. Dabei legt er Wert auf eine klare Vision, wirksame Kommunikation, eine dynamische Arbeitsorganisation und eine von gemeinsamen Werten getragene Zusammenarbeit. Holger Koschek gibt sein Wissen und seine langjährige Erfahrung gerne und regelmäßig in Form von Fachvorträgen und Büchern weiter. Dazu gehören „Geschichten vom Scrum“ (dpunkt.verlag), „Neue Geschichten vom Scrum“ (dpunkt.verlag) sowie die Bestseller „Scrum – kurz & gut“ (O’Reilly) und „Management Y“ (Campus). In seiner Freizeit engagiert er sich ehrenamtlich in der Freiwilligen Feuerwehr Wedel.

Jasmine:

 

Ganz herzlich willkommen beim Agile Growth Podcast! Ich freue mich, dass du heute wieder mit dabei bist. Ich teile heute mit dir ein Interview, das Kai und ich mit Holger Koschek führen durften. Und Holger ist nicht nur ein langjähriger Coach und Berater, sondern auch ein Buchautor. Hat unter anderem „Geschichten von Scrum“ geschrieben und auch bei „Management Y“ mitgewirkt und war mein erster Mentor im agilen Raum. Und ich kann mich noch gut erinnern, dass Holger immer gesagt hat, er macht Agil nicht weil Agil so cool ist, sondern weil’s da einfach Handwerkszeug drin hat und Gedankengut, hinter dem er steht und das unglaublich wirkungsvoll ist.

 

 

 

 

 

Über genau diese Wirkung haben wir im Interview mit Holger gesprochen und ich freue mich unglaublich, dieses Interview mit dir auch hier im Podcast zu teilen.

 

 

 

Sprecher

 

Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast! Deine regelmäßige Dosis Wachstum zum Hören, ehrlich, authentisch, Agil. Von und mit den Two Agilists.

 

 

 

Kai:

 

Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast. Schön, dass du wieder zu schaust und ich bin mal wieder mit Jasmine hier. Das freut mich total, dass wir mal wieder zusammen hier sind und Jasmine nicht gerade in ihrer Coaching Ausbildung drin steckt. Und ja, heute dürfen wir mal wieder einen wundervollen Gast hier begrüßen. Aber bevor es um den Gast geht, haben wir ja eine sehr intensive Woche hinter uns. Parallel Kunden Mandate und eine Certified Scrum Master Schulung. Und das war ja ganz ganz schön.

 

 

 

Kai:

 

Es war diesmal bei uns eine kleine digitale Runde und ich konnte ganz viel eingehen auf die individuellen Cases die jeder in seiner Umgebung hat und auch Menschen dabei, die so was wie Scrum und Agilität im Bereich von Hardware Entwicklung im Maschinenbau nutzen möchten. Und vielleicht ist das auch so ein bisschen symbolisch dafür, was sich so in der Scrum Welt schon seit längerem tut dieses außerhalb von dem Software Korridor. Aber bevor wir so vom Hölzchen aufs Stöckchen kommen – genau ja, Jasmine, magst du was zu unserem Gast sagen=?

 

 

 

Jasmine:

 

Ja, wir haben einen ganz ganz besonderen Gast heute hier. Ein Gast, der mich in meiner Scrum und Agilen Karriere seit Anfang an begleitet. Und das finde ich total schön. Ich hatte nämlich die Ehre, dass Holger Koschek unser Gast, mein Mentor war in meiner ersten Vollzeit Rolle als Scrum Masterin. Damals bei einer Firma, die nennt sich Control Expert – ist da zwischen Düsseldorf und Köln in Langenfeld zu Hause und ich habe unglaublich viel in diesem ersten Jahr gelernt. Von Holger – und Holger hat uns wie jeder Gast so einen Vorbereitungs Bogen geschickt und da steht ein Satz drin, den ich ganz toll fand, weil ich glaube, das ist auch das, was Holger mir von Anfang an mitgegeben hat und was mich seitdem in meiner Scrum und Agile Karriere begleitet.

 

 

 

Jasmine:

 

Holger: hat immer gesagt, er macht Agile nicht, weil Agie ja cool ist, sondern er macht Agile und Scrum, weil da einfach Werkzeuge drin sind, die für ihn Sinn machen und schlüssig sind und die wirkliche Probleme lösen. Und der eine Satz fand ich total schön. Da geht es eher um Zertifikate. Aber Holger: sagt „Trotzdem hat es einige Zeit gedauert, bis ich nicht nur Agil gemacht habe, sondern auch Agil gedacht habe.“ Und das war etwas, was er mir von Anfang an mitgegeben hat.

 

 

 

Jasmine:

 

Zu sagen – Mach es nicht mechanisch, sondern überlege, was der Sinn dahinter ist. Und wie können wir das Problem, das wir haben, denn wirklich auch mit Agile lösen? Oder können wir das überhaupt nicht. Damit ganz herzlich willkommen! Holger.

 

 

 

Holger:

 

Ja Hallo Jasmine Hallo Kai, vielen Dank für die Einladung.

 

 

 

Kai:

 

Jetzt bin ich natürlich neugierig. Ich war nicht dabei, als ihr euch kennengelernt habe, deswegen mag ich mal direkt nachfragen.

 

 

 

Holger:

 

Aber ich war dabei, als ich kennengelernt habt.

 

 

 

Kai:

 

Ja genau.

 

 

 

Kai:

 

Insofern sehr schöne Verbindung, die wir hier haben auf verschiedenen Ebenen. Haben wir schon soeben beim Vorgeplänkel rausgefunden. Und jetzt bin ich ein bisschen neugierig, als du damals aufgeschlagen bist bei diesem Beratungs Mandat, wo es da bei Control Exper darum ging. Was ging dir so durch den Kopf in dem ersten Kontakt mit der Situation, dem Unternehmen? Wie warst du selber so drauf? Das ist ja auch schon ein paar Jahre her.

 

 

 

Holger:

 

Ja, also die Frage muss ich auf verschiedenen Ebenen beantworten. Auf der operativen Ebene hatte ich das Gefühl, da sind Menschen, die eine gute Idee haben, wie Agilität dem Unternehmen helfen kann. Also so ist auch tatsächlich der Kontakt zustande gekommen über einen Entwickler, der damals dort gearbeitet hat, den ich auf einer Konferenz kennengelernt habe. Und er hat gesagt. Das war eine Session, die er gemacht hat im Open Space. Wie kann ich mein Management davon überzeugen, dass Agilität uns im Unternehmen helfen kann?

 

 

 

Holger:

 

Dann haben wir da ein bisschen geredet und irgendwann kontaktierte er mich im Nachhinein sagte Kannst du mal bei uns vorbeikommen und kannst du mal der Management Ebene erklären, was eigentlich das hilfreiche daran sein kann? Das habe ich dann getan und das werde ich auch nicht vergessen. Ich habe tatsächlich mit den Menschen dort dann Lego gespielt. Wir haben also versucht über so eine Futurespective zu bauen – wo stehen Sie eigentlich heute? Wo wollen Sie hin? Und für mich war das völlig normal. Für einige der Teilnehmenden nicht unbedingt.

 

 

 

Holger:

 

Und für das gesamte Haus war das offensichtlich so überraschend, dass ich dann  einmal so herumgeführt durch die Räume. Und wir kamen dann wirklich so in den letzten Raum, wo die Menschen sitzen, die die Expertise haben, um solche Schadensfälle zu begutachten. Und irgendwer sagte so aus der Pistole geschossen – Bist du der Typ, der mit unserem Management Lego gespielt hat? Das hatte sich also bis dahinten hin getragen und das fand ich faszinierend.

 

 

 

Holger:

 

Also offensichtlich habe ich da auf der Ebene schon mal was bewirkt. Und ja, spannend war auch dort gar nicht mal zu sagen so Scrum hilft euch oder dieses oder jenes, sondern so ein bisschen Perspektivwechsel einzuleiten. Ich erinnere mich an so eine Situation, da ging es konkret darum, dass da eine wirklich tolle Küche geschaffen worden war, wo dann – und so die Erwartung vieler aus dem Management dann auch alle ihre Mittagspause verbringen sollen, um gute Idee, dann gemeinsam miteinander von einander zu lernen, sich zu unterhalten, sich auszutauschen, zu vernetzen.

 

 

 

Holger:

 

Also beste Absichten. Und dann passierte das aber nicht. Und die Reaktion war. Ich würde sagen empört. Und meine Reaktion darauf war: Ja, aber vielleicht gibt es ja gute Gründe, warum das nicht passiert. Und dann kamen wir darüber dann ins Gespräch, haben uns mal überlegt, was es denn für Gründe geben könnte, warum Menschen dann doch vielleicht lieber am Arbeitsplatz  essen wollen. Und das war so ein Schlüsselmoment, wo ich merkte: Okay, jetzt habe ich da irgendwie so einen Trigger Punkt getroffen.

 

 

 

Holger:

 

So, die Menschen fangen an, auch mal von ihrer Perspektive wegzugehen und andere Perspektiven einzunehmen. Und das ist etwas, was wir dann beispielsweise in diesem Buch „Management Y“ auch noch mal eigentlich allen Leserinnen und Lesern mit an die Hand geben zu sagen: Versucht mal eure Welt, die ihr gut kennt, aus anderen Perspektiven zu betrachten und ihr werdet überrascht sein, wie anders sie auf einmal aussieht und wie viel ihr auch dabei lernen könnt.

 

 

 

Jasmine:

 

Ich kann mich auch noch erinnern an diesen Lego Workshop. Der war cool. Ist auch etwas, was ich ganz oft in meinen Trainings erzähle, weil da ist etwas passiert, also es war die Firma ist super spannend, weil ich glaube, ich habe das in keiner anderen Firma so krass erlebt, dass die verschiedenen Einheiten völlig andere Sprachen sprechen. So, und auch wirklich, wirklich gänzlich anders. Und in dieser Futurespective weiß ich noch, das haben die Manager auf der einen Seite so dargestellt: Wie sieht eure Welt aus und die Entwickler auf der anderen Seite.

 

 

 

Jasmine:

 

Und ich weiß noch, dass die Entwickler auf dem Boden hatten sie ganz viele Leute, die was gemacht haben und denen haben sie allen die Köpfe abgezogen. Ich fand das so – und genau die Manager oben waren alle mit so Peitschen. Das hätten die ja sonst nie gesagt.

 

 

 

Holger:

 

Richtig.

 

 

 

Jasmine:

 

Und das hat aber ich fand das so. Das war so ein entscheidender Moment, wo der CEO damals gefragt hat – Warum haben die alle keinen Kopf? Und dann wirklich die Kommunikation angefangen hat. Das fand ich total spannend. Also wie so, wie man über ein Medium in Kommunikation gehen kann, es dann gar nicht schlimm war das zu sagen, warum die keinen Kopf haben, was denn, was denn da fehlt. Und auf der anderen Seite das Management hat glaube ich eine Software, so als Klapper Wagen mit einem Pferd dargestellt und meinten dann: Ja, wir haben den Ferrari nebendran stehen, der fährt aber leider nicht und der Klapperwagen fährt halt immer noch.

 

 

 

Jasmine:

 

Ich verstehe nicht warum. Und das war das waren halt so schöne Bilder, wo man auf einmal ins Gespräch gekommen ist, wo ich das Gefühl hatte, wo sie vorher 3-4 Monate lang immer wieder versucht haben, ins Gespräch zu kommen, aber einfach keine Worte miteinander gefunden haben.

 

 

 

Holger:

 

Das Bild hilft halt und das ist tatsächlich mein klassisches Beispiel dafür, wenn ich versuche zu erklären, warum ein modelliertes jedes Modell besser ist als ein geschriebenes oder ein gemaltes – Schreiben und Zeichnen ist halt eine Präferenz, die nicht bei allen ausgeprägt ist. Aber ein Lego-Modell, das kennen die meisten von uns aus der Kindheit. Das fällt leicht, wenn man erst mal anfängt zu basteln. Dann kommen die Ideen von ganz alleine. Und das, was du gerade gesagt hast, Jasmine.

 

 

 

Holger:

 

Es ist halt ehrlicher als alles, was ich sonst erlebt habe. Und wenn es da ist, ist es da und dann können alle Beteiligten plötzlich auch darüber reden. Wenn jemand hingeschrieben hätte: Wir fühlen uns komplett kopflos hier, also wir rennen hier durch die Gegend wie die aufgescheuchten Hühner ohne Kopf. Glaube ich, wäre die Diskussion in eine andere Richtung gegangen.

 

 

 

Jasmine:

 

Dann wäre es wahrscheinlich: Ihr müsst nur, ihr müsst einfach. Warum tut ihr denn nicht? Wir stellen euch doch ein weil. Genau. Und so und so war die Diskussion überhaupt nicht. Es war mehr eine Diskussion Was können wir denn tun, damit wir das ändern?

 

 

 

Holger:

 

Es ging nach vorne, also haben würde ich so’n Fortschritt vorbereitet und haben das ja dann eine Folge auch. Haben damit eigentlich auch das Mandat bekommen, in diese Richtung weiterzumachen. Und so gesehen war das eine schöne Sache.

 

 

 

Kai:

 

Jetzt habe ich. Von dir eben so einen kleinen Vortrag gesehen von einer Konferenz, wo es darum ging, dass du auch in der Freiwilligen Feuerwehr arbeitest und du dich da jetzt auch im Bereich Konflikt, Konflikt Moderation verdingt machst, habe ich das richtig zugeordnet, dass es auch im Bereich der Freiwilligen Feuerwehr, oder ist das noch darüber hinaus.

 

 

 

Holger:

 

Nee, das ist tatsächlich aber auf Landesebene ein landesweiter Verband in Schleswig-Holstein. Das ist ja mein Bundesland, hat vor ein paar Jahren an einem Bundes-Projekt teilgenommen „Zusammenhalt durch Teilhabe“, wo die Landesfeuerwehrverbände dann Projekte ins Leben rufen konnten. Viele haben sich so in Richtung Demokratielotsen dann weitergebildet und in Schleswig-Holstein hat der Landesfeuerwehrverband gesagt Mensch, wir haben zumindest zu dem Zeitpunkt einen Fall gehabt, wo tatsächlich eine Freiwillige Feuerwehr aufgelöst werden musste, weil alle Mitglieder ausgetreten sind. Und dann muss eine Pflicht-Feuerwehr einberufen werden.

 

 

 

Holger:

 

Das ist vielleicht auch etwas, was die wenigsten wissen. Also wenn die Freiwillige Feuerwehr aufgelöst wird, dann kann die Gemeinde, weil sie ja den Brandschutz sicherstellen muss alle Menschen bis zu einem Alter von 50 Jahren bestimmen und sagen So, du bist jetzt Mitglied der Feuerwehr. Herzlichen Glückwunsch. Kommt nicht so gut an, ist aufwendig, teuer und vermeidbar, wenn denn Konflikte und Konflikte gibt es überall. Konflikte sind auch nichts Schlimmes, wenn man dann frühzeitig mit ihnen umgeht. Wenn man diese Konflikte dann auch bearbeitet und so ist diese Idee entstanden, dann Feuerwehrleute zu Konflikt Beraterinnen und Konfliktberatern auszubilden.

 

 

 

Holger:

 

Warum Feuerwehrleute? Wir könnten natürlich jetzt auch ausgebildete Mediatorinnen und Mediatoren dazu holen. Feuerwehrleute sind ja schon ein spezieller Club, also eine spezielle Klientel. Und wenn dann jemand kommt, der so diesen Stallgeruch hat, dem dann die Parteien nicht erst erklären müssen, was ein LF ist und wie überhaupt die Strukturen in Feuerwehren sind, dann ist das schon mal die halbe Miete. Dann kann man nämlich gleich sich auf die Inhalte konzentrieren und die haben das Gefühl: Okay, sachlich verstehen die mich und jetzt bringen sie halt noch diese Konflikt Beratungs Expertise dazu.

 

 

 

Holger:

 

Und dann ja ist es in der Regel so, dass man dann relativ zügig zumindest mal in gute Gespräche kommt. Das heißt noch lange nicht, dass der Konflikt dann auch gleich behoben ist. Das sind Sachen, die sich dann oftmals auch länger hinziehen. Der aktuelle Fall, in dem ich jetzt gerade bin, da haben wir demnächst dann unser Einjähriges. Aber es lohnt sich, weil es halt Schritt für Schritt vorangeht und am Ende Menschen wieder miteinander reden, wieder miteinander arbeiten wollen und das Ganze eben dann auch im Dienste der Gesellschaft.

 

 

 

Holger:

 

Was gibt es schöneres? Und ihr glaubt gar nicht, was ist manchmal da für Hürden gibt also was da eigentlich im Wege steht und was sich da über Jahre oftmals aufgebaut hat. Und jetzt haben wir eben mit dieser Berater Truppe, die tatsächlich über das gesamte Land verteilt ist, dann auch eine gute Einheit, die dann ja im Feuerwehr Jargon ausrückt, um eben dann diese Brände wenn man so möchte zu bekämpfen. Wobei wir eben nicht bekämpfen, sondern wir sind tatsächlich als Konflikt Berater, auch nicht verantwortlich für das Problem, sondern wir sind diejenigen, die dann einfach da sind, damit die beteiligten Parteien Lösungswege finden können.

 

 

 

Kai:

 

Wir hatten hier den Klaus Schenck letztens mal im Growth Cast und der hat ein Buch geschrieben „Konflikte in Projekten“. Was mir in seiner Methodik so aufgefallen war ist, dass er ganz viele verschiedene Modelle reinbringt, um so Multiperspektivität wieder herzustellenn in Situationen also über Modelle, die verschiedenen Erfahrungsräume wieder erlebbar macht, damit die Leute verstehen: Ach, der hat ja gar keine böse Absicht, oder – das ist  der hat einfach einen anderen Blickwinkel auf die Welt. Das habe ich eben auch so ein bisschen herausgehört.

 

 

 

Kai:

 

In beiden Situationen, die du so beschrieben hast, also sowohl im Agile Coaching als auch da – gibt es da was, was du an bestimmten Werkzeugen hast. Wahrscheinlich hast du da ja nicht Lego gebaut mit den Feuerwehrleuten oder? Gibt es da was, was du so an Modell gerne mitnimmst oder gehst oder einfach eine offene Gesprächs-Moderation.

 

 

 

Holger:

 

Wir haben ja tatsächlich eine wirklich professionelle Ausbildung durchlaufen, wo wir Grundlagen des Coachings vermittelt bekommen haben und ein paar Modelle, beispielsweise die Komplett-Botschaft. Also wenn ich in einem Kritik-Gespräch und das geht es auch nicht nur in der Feuerwehr einfach meinem Gegenüber konstruktiv Kritik geben möchte, dann ist das so ähnlich wie bei der gewaltfreien Kommunikation, dass ich versuche, die vier Aspekte, die ja auch nach Schulz von Thun’s Nachrichtenquadrat betrachtet werden müssen, dann eben in eine komplette Botschaft, daher der Name zu verpacken.

 

 

 

Holger:

 

Und das hilft ganz gut, um eben dann auch bei den Parteien oder den Parteien eine Möglichkeit zu geben, die andere Partei einfach mal anzusprechen. Ansonsten ja, führen wir in die Regel Einzelgespräche. Und wenn dann beide Parteien dazu bereit sind, eben auch ein gemeinsames Gespräch. Und dann versuchen wir und das ist vielleicht so diese Multiperspektivität ebenso Brücken zur Verständigung zu bauen. Das heißt, wir hören ganz genau hin, wenn wir feststellen, dass eigentlich beide Parteien dasselbe wollen, aber nur irgendwie von der anderen Seite darauf gucken.

 

 

 

Holger:

 

Und dann ist es der richtige Moment zu sagen – Hey, pass mal auf, guck mal, das ist doch das, was Partei A auch eigentlich gerade gesagt hat, oder? Was sagt ihr denn jetzt dazu? Und das sind die Momente, die oftmals so ein Gespräch verändern, weil es die Parteien gerade sind, die Konflikte fortgeschritten sind. Gar nicht mehr in der Lage sind, sich überhaupt in die Situation der anderen Partei hineinzuversetzen. Und dabei helfen wir im Wesentlichen und das sind auch tolle Momente, wenn man, wenn das, man spürt, dass, wenn man das, in der Coronazeit haben wir das zum Teil auch virtuell gemacht.

 

 

 

Holger:

 

Aber wenn man mit diesen Menschen in einem Raum ist, spürt man es förmlich, wie sich da was auflöst. Es ist schön.

 

 

 

Jasmine:

 

Das ist total schön, das errinnert mich, ich mache gerade die ORSC Coaching Ausbildung. Und ich habe das Gefühl. Es gibt oft mehr um Mediation, also um Coaching da drin, einfach weil es um Organisationen und Systeme geht. Und also zum einen finde ich es doof, dass es online machen muss. Zum anderen finde ich es spannend für mich, weil es einfach weil wir wahrscheinlich immer mehr online machen müssen und ich diesen Muskel trainieren darf.

 

 

 

Jasmine:

 

Ich finde auch online. Manchmal spürt man es dann so richtig, dass sich irgendwas auflöst. Irgendwas wird weicher, es wird weicher im Blick, wird weicher im Gesichtszug. Und dann denke ich mir so ja. Ein Schrittchen gemacht.

 

 

 

Holger:

 

Manchmal geht’s auch einfach nicht. Ich habe jetzt auch in dem letzten Fall haben wir ein schönes Werkzeug angewandt, das ist jetzt eigentlich sollte man das patentieren lassen. Und so haben wir bei beiden Parteien Key-Player ausgemacht, die offensichtlich nicht in der Lage waren, in dieser großen Runde etwas zu sagen, was aber dann dem Fortschritt der gesamten Gruppe gedient hätte.

 

 

 

Holger:

 

Was haben wir getan? Wir haben sie auf einen Spaziergang geschickt. Mit ihnen vereinbart, dass sie sich mal treffen und dann sind die nur die beiden losgelaufen, haben sich unterhalten und dann war auf einmal in dieser kleineren Runde waren dann eben Dinge möglich, die in der großen Runde nicht möglich waren. Und dann hatten wir das nächste Online Treffen. Und es war wie verwandelt.

 

 

 

Jasmine:

 

Total spannend.

 

 

 

Holger:

 

Ja, das habe ich auch tatsächlich selber erlebt. In einem Konfliktfall wie ein Spaziergang und auch der Mut, aufeinander zuzugehen und sich dazu zu verabreden, gemeinsam loszugehen und gemeinsam darüber zu reden, was das verändern kann.

 

 

 

Kai:

 

Das klingt ein bisschen wie

 

 

 

Jasmine:

 

Wir haben ja unsere Streitbrücke.

 

 

 

Kai:

 

Wie gehen ja über die Streitbrücke spazieren, wenn es hier mal richtig knistert. Aber auch so ein bisschen alte Politik oder so. Da gibt es doch auch so die – die, die, die durch den Garten spazieren. Und man hat dann so das nicht auf der Agenda stehende Gespräch, was dann irgendwie den Unterschied macht.

 

 

 

Kai:

 

Schön,

 

 

 

Jasmine:

 

Aber. Ich kann das gut nachvollziehen. Ich mache auch gerne One on One Coaching spazierend, weil das auch einfach für den Coachee. Für mich ist es schwerer, weil erstens habe ich nicht zu schreiben, das bin ich immer so ein bisschen… Und ich ich sehe ja nicht alles, weil der Coachee neben mir geht. Aber für den Coachee ist es angenehmer, weil er wird nicht ständig angestarrt und kann so ein bisschen in sich selber ruhend rausgehen. Und das, finde ich, finde ich immer ganz spannend.

 

 

 

Jasmine:

 

Das ist auch das, was wir im Konflikt machen. Wir haben die Streitbrrücke, weil das ist dann eine schöne, große Runde und meistens eskaliert es über der Brücke. Das ist noch so eine Autobahnbrücke, da ist es eh laut. Ich finde das immer bescheuert. Dann eskaliert es über der Brücke und wenn wir an der  anderen Seite von der Brücke ankommen, wissen wir. Jetzt geht es aber auch wieder in die Lösung rein.

 

 

 

Kai:

 

Toll.  Diverge, Converge sind so ungefähr gealtert an die Räumlichkeit, das das hilft uns ja auch noch

 

 

 

Holger:

 

Räumlich.

 

 

 

Holger:

 

Das ist eine schöne Sache.

 

 

 

Kai:

 

Ja, in gewisser Art und Weise. Man weiß schon, wenn man in die Richtung geht, ne alles klar. Es gibt was aufzuräumen, aber

 

 

 

Holger:

 

Lass uns mal zur Brücke gehen, mhm.

 

 

 

Jasmine:

 

Es gibt auch so ein englisches Lied dazu. Ähm. Irgendwie. I need to talk with you darling. Dann geht es Let’s take a walk over the bridge. Ein ganz kurzes Lied, fällt mir dann immer ein.

 

 

 

Kai:

 

Jetzt haben wir ja auch so ein bisschen „Geschichten von Scrum.“ Ich schaue immer, wenn mir hier Menschen im Growth Cast haben, sozusagen zu Buchveröffentlichungen, die es gab.  Du hast ja, du warst ja da schon fleißig mehrfach tätig in Buchveröffentlichung. Und hier die „Geschichten von Scrum“. Was hat dich damals dazu gebracht, ein Buch zu schreiben über – ich sag mal eine abstrakte Praxiserfahrungen nenne ich es jetzt mal?

 

 

 

Kai:

 

Es ist ja eine Art Fantasy Geschichte mit vielen Lernpunkten drin – wie wie kam es dazu? Und ich meine diese Kraft, da ein Buch zu schreiben, wir sind ja jetzt auch irgendwie mit dieser Erfahrrung gesegnet und das ist ja jetzt schon auch ein Projekt, was einen ordentlichen Kaliber hat. Was hat dich angetrieben, das zu machen?

 

 

 

Holger:

 

Also grundsätzlich schreibe ich total gerne. Deswegen ist das für mich keine Hürde, sondern ich kann mich da rein vertiefen. Und ich stelle auch fest, dass ich, wenn ich so ein Buchprojekt habe, mich selbst zwinge, Dinge dann auf den Punkt zu bringen. Denn wenn die erst mal gedruckt sind, dann gehen sie so raus und das hilft noch mal zu sagen Okay, jetzt muss ich es dann aber auch wirklich mal auf den Punkt bringen, sonst wird es zu tausend Seiten und den liest tatsächlich niemand.

 

 

 

Holger:

 

Es ist uns übrigens bei den neuen Geschichten von Scrum dann so gegangen, dass Rolf und ich dann als Anschlusswerk geschrieben haben. Das ist glaube ich zu dick geworden, deswegen lesen das die wenigen Leute. Heute würden wir es in mehreren Bänden rausbringen. Aber zu den Geschichten vom Scrum zurück. Ich hatte damals ein Projekt. Mit wirklich interessanten Persönlichkeiten und habe damals auch schon so gedacht. Die reine Mechanik eines Scrum Projekts ist relativ schnell erklärt, aber die entscheidet ja nicht über den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts, sondern das sind die Menschen, die in diesen Projekten arbeiten.

 

 

 

Holger:

 

Und die haben ganz unterschiedliche Hintergründe, ganz unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse. Und so kam die Idee tatsächlich für die OOP damals einen Vortrag zu machen. Der hieß da noch „Anatomie eines Scrum Teams“ und dann stand ich vor der Entscheidung: Wie machst du das jetzt? Schreibst du jetzt einfach auf, was du da erlebt hast? Aber dann könnte es natürlich sein, dass dein Kunde sagt: So was soll das denn jetzt? Das bin ja ich. Also habe ich nach Abstraktionen gesucht.

 

 

 

Holger:

 

Und irgendwie kam mir als erstes, als ich an eine der Personen in diesem Projekt dachte, so ein Ritter in einer strahlenden Rüstung in den Sinn, der in der Mitte stand, blitzte und blinkerte und sagte: „Holla, hier bin ich! und ja, rings um mich gibt es auch noch Leute, aber Hauptsache, ich bin hier.“ So und als ich diesen Ritter vor Augen hatte, kamen dann plötzlich Hexen und Gespenster und andere Märchenfiguren dazu, und dann dachte ich Okay, dann schreibst du halt ein Märchen.

 

 

 

Holger:

 

Warum nicht und habe mich hingesetzt und habe angefangen, dann dieses Märchen zu schreiben, so eine Rohfassung und das war tatsächlich dann auch der Vortrag, den ich dann in einer Abend Session auf der OOP gehalten habe, also 18 Uhr. Es war der erste Abend. Die Teilnehmenden hatten schon einen langen Workshop Tag, also noch nicht mal einen Vortragstag, sondern einen Workshop Tag hinter sich. Und trotzdem haben sich einige gefunden, die sich dann da noch abends in diese Session rein begeben haben.

 

 

 

Holger:

 

Und da habe ich gelesen und gelesen und gelesen und. Zwei gingen dann, die kamen am nächsten Tag noch bei mir vorbei und sagten: Das war jetzt nicht gegen dich und das war so wunderschön, wir wärern dort eingeschlafen und das wollten wir nicht, weil wir dachten, dass das vielleicht das falsche Signal sendet. Deswegen sind wir gegangen, weil wir so erschöpft waren. Und das war so eine schöne Atmosphäre, so wirklich wie so eine Gute-Nacht-Geschichte. Und ja, wir wollten dir das ersparen, dass jemand an deinem Vortrag einschläft.

 

 

 

Holger:

 

Ja, so, dann habe ich mit Christa Preisendanz vom dpunkt-Verlag gesprochen. Hab gesagt, hier ich habe da diesen Vortrag, oder naja, eigentlich ist es eher so eine Lesung gewesen und ja, dann hatte sie die ehrenvolle Aufgabe in der Verlags Konferenz vorzuschlagen, ein Märchen zu verlegen, zu Agilität und Scrum. Und ich bin dem dpunkt-Verlag bis heute dankbar, dass sie diesen Mut aufgebracht haben, das tatsächlich rauszubringen. Und von den vielen Büchern, die ich ja mittlerweile geschrieben oder mitgeschrieben habe, ist es tatsächlich das, wo ich noch am meisten Feedback bekomme, wo Menschen auf mich zukommen und sagen: Das war mein erstes Scrum Buch überhaupt.

 

 

 

Holger:

 

Und das war ein schöner Einstieg. Also einfach leichtgewichtig, locker flockig und trotzdem mit Tiefgang. Ja,

 

 

 

Kai:

 

Das ist total schön, dass du das sagst. Ich habe gestern ja auch wieder eine Literatur Empfehlung am Seminarende quasi herausgegeben und mir fällt gerade ein, da fehlt ein Buch drauf auf der Liste. Ich werde das mal gerade für die Leute, die so einsteigen wie du sagst, das macht eigentlich total viel Sinn. Dieses durch Geschichten lernen ist ja doch etwas, was wir in Filmen lieben.

 

 

 

Kai:

 

Oder hast du dafür auch so ein bisschen reingeguckt in diese klassische Joseph Campbell Heldenreise Geschichte, dass du so ein bisschen Dramaturgie da angelehnt hast oder kam das eher so natürlich raus geflossen?

 

 

 

Holger:

 

Das war eher natürlich. Die Dramaturgie ergab sich daraus, dass ich eben Sprints beschrieben habe und dann für jeden Sprint überlegt habe: Was könnte denn jetzt hier passieren, was eben in den vorigen Sprints noch nicht mit einem Schlaglicht versehen worden ist? Bei den neuen „Geschichten von Scrum“ haben wir tatsächlich dann uns an dieser Heldenreisn-Struktur orientiert und das war dann noch mal ganz spannend zu gucken: Wie kriegen wir das denn hin? Zumal wir irgendwann mittendrin feststellten, dass wir und das ist tatsächlich etwas, was passiert, deshalb habe ich Hochachtung vor Leuten die Belletristik schreiben.

 

 

 

Holger:

 

Du musst dann auf dein Timing achten. Also wir haben dann plötzlich festgestellt, uns fehlt eine Nacht, nach dem was wir geschrieben haben. Haute das alles hinten und vorne nicht hin und dann mussten wir da noch mal ran. Also das ist noch mal eine ganz andere Nummer als so ein Fachbuch, wo, ja, es eigentlich am Ende egal ist, in welcher Reihenfolge man es macht. Und das muss halt nur irgendwie einen roten Faden haben. Aber es muss keinen tagesgenaue Schlüssigkeit ergeben,

 

 

 

Jasmine:

 

Wir fanden das ja beim Fachbuch auch schon herausfordernd an der ein oder anderen Stelle.

 

 

 

Jasmine:

 

Weil für uns ist es ja so klar. Und dann schreibt man so runter und für dich ist alles ganz klar, dann kriegst du von nem Reviewer zurück. Hä? Oh, okay, das ist anscheinend nur für mich so klar, dass das genau so ist halt.

 

 

 

Kai:

 

Hab ich mal wieder nur den Elefanten-Rüssel gesehen vom Tier.

 

 

 

Holger:

 

Wenn man zu zweit schreibt ist es ja auch noch so, das erlebe ich auch gerade. Ich schreib ja mit Markus Sobojewitsch gerade ein Buch und für uns ist beide klar ist bei euch aber genauso – gut, wir sind schon mal zwei, also kann es so verkehrt nicht sein. Und auch wir kriegen dann eben von den Reviewern – wie habt ihr das denn gemeint und das passt jetzt gar nicht zusammen. Und ja, und dann sitzen wir da und sagen: Was machen denn jetzt?

 

 

 

Holger:

 

Nehmen wir das einfach zur Kenntnis oder gehen wir den harten Weg und fangen jetzt wirklich an, noch mal und zum Teil signifikant an der Struktur des Buchs zu arbeiten, wohl wissend, dass das echt Arbeit ist. Bisher sind wir diesen Weg gegangen und siehe da, am Ende wurde es immer besser und auch für uns immer schlüssiger. Und das sind auch Momente, die wir immer wieder feiern wo wir sagen, es entsteht so eine Energie und dann passt das jetzt mit dem zusammen.

 

 

 

Holger:

 

Und ja, es ist dieser rote Faden viel klarer, toll.

 

 

 

Jasmine:

 

Und das erinnert mich so sehr an was passiert in richtigen Reviews, weil ich sage auch immer, wenn ich jetzt mit Teams arbeite. Das eine ist schon, sich im Review zu feiern, das ist wichtig. Aber manchmal kriegt man halt auch wirklich die bittere Pille da drin und kriegt das „Hä, nö, macht gar keinen Sinn.“ Und was so für mich Scrum Teams, die Agil schon Leben ausmacht oder unterscheidet, zu Scrum Teams, die halt Agil noch nicht leben, nur Unternehmenskulturen, wo wir das noch nicht leben können ist habe ich jetzt eine Verteidigungsrunde am laufen da.

 

 

 

Jasmine:

 

Oder kommen wir über das erste „Aua, das tut jetzt weh“ irgendwie ins Gespräch – und weh tut es immer. Also weh tut, es immer ich finde unsere Reaktion ist Verteidigung. Das ist fein. Aber die Frage ist haben wir jetzt nur diese Runde von das ist genauso super, so wie es sein soll? Und ich erklär dir jetzt lieber Stakeholder, warum das so sein muss. Oder kommen wir ins Gespräch und arbeiten wirklich an unserem Produkt.

 

 

 

Holger:

 

Schön ist auch in Sprint-Reviews die Situation. Es wird mit vollster Überzeugung etwas präsentiert und auf einmal funktioniert es nicht. Und was passiert dann? Da gibt es dann die, die eine Gruppe von Menschen, die dann sagt Oh! Hmm, ja, da. Da müssen wir jetzt wirklich noch mal ran. Das ist ja unangenehm, da haben wir offensichtlich nicht gut genug getestet, das tut uns leid, aber da gehen wir noch mal ran. Und dann gibt es die zweite Fraktion, die sagt: Ja, das geht jetzt nicht, aber ist auch gar nicht so wichtig.

 

 

 

Holger:

 

Es war ja nicht der Kern dieser User-Story, deswegen geh ich jetzt mal weiter und auch da siehst du wie wie gut dieses Team eingestellt ist. Ich hatte heute Morgen ein Sprint Review  der ersten Art und wir sind im 33-ten Sprint, drei Wochen Sprints. Also das ist wirklich Zeit, die da eingeflossen ist. Und was ich faszinierend finde ist, dass dieses Team immer noch auch nach 33 Sprints unglaublich viel Wert darauf legt, dieses Sprintreview gut zu machen. Und der Erfolg gibt uns recht.

 

 

 

Holger:

 

Wir hatten heute Morgen glaube ich, 160 Teilnehmende virtuell. Also da ist tatsächlich virtuelle Teilnahme auch noch mal hilfreich, weil die Hürde geringer ist. Sonst muss man in dem Falle sogar tatsächlich noch in einen anderen Gebäudeteil und dann ist das aufwendig und vielleicht sein Folgemeeting nicht mehr und das war toll. Also auch wirklich zu sehen, mit was für einer Energie, da auch die neuen Features immer noch erklärt werden. Auch Feedback, was aus der Runde kommt und das kommt.

 

 

 

Holger:

 

Obwohl da 160 Leute sind, trauen sich Menschen die virtuelle Hand zu heben und zu sagen. Ich habe da noch mal eine Frage oder ich habe da noch eine Idee und dann wird das wertschätzend aufgenommen. Oder es passiert auch, dass jemand eine Frage hat und da heißt es j, das haben wir.  Hatte ich jetzt eigentlich nicht vor, aber ich bau das mal gleich noch ein, dann zeige ich das gleich. Und dann wird halt das Review nochmal ein bisschen ausführlicher.

 

 

 

Holger:

 

Schön

 

 

 

Kai:

 

Dieser Katalysator für die Organisation Scrum. Das gibt es jetzt ja auch schon so lange, du hast jetzt schon irgendwie „Geschichten von Scrum“ geschrieben. „Neue Geschichten von Scrum“ Ist das nicht langsam durch?

 

 

 

Holger:

 

Mechanisch ja, aber wie gesagt, Mechanik ist für mich ja nicht der Antrieb, sondern für mich sind die Werte und die Haltung dahinter viel wichtiger und da sind wir noch lange nicht durch. Also da glaube ich, sind viele Unternehmen immer noch an dem Punkt: Jetzt haben sie zumindest mal gesehen, dass Agilität und Scrum irgendwie auf dieser Landkarte ist und nicht weggeht und dass man sich da vielleicht mal mit beschäftigen sollte. Und ja, dann liest vielleicht irgendjemand ein Buch oder einen Fachartikel und meint: Okay, dann ist das ja eigentlich ganz einfach.

 

 

 

Holger:

 

Und am Ende habe ich dann Scrum. Alles wird richtig mechanisch gemacht, aber es hilft halt nicht. Und dann kommen halt gute Berater, Trainer und Coaches hoffentlich dazu und sagen: Ja, passt mal auf, was ist denn eigentlich euer Problem? Also was für ein Problem wollt ihr denn damit lösen? Habt überhaupt ein Problem? Wenn nicht, warum wollt ihr was ändern? Also warum wollt ihr jetzt eine Agile Organisation? Nur weil alle anderen das auch tun?

 

 

 

Holger:

 

Keine gute Idee. Überlegt euch das erst mal. Und dann fangen die wirklich guten Gespräche und die wertvollen Gespräche an. Und wenn alle das Gefühl haben: Ah, jetzt reden wir vom selben und wir haben auch ein gutes Gefühl dafür, was eigentlich heute nicht gut funktioniert, dann bin zumindest ich jemand, der sagt Okay, jetzt kann man uns darüber Gedanken machen, was verbessert werden kann und wie wir es verbessern können. Und vielleicht helfen uns dann Agile, Werkzeuge, Prinzipien, Praktiken.

 

 

 

Holger:

 

Auf jeden Fall eine Agilere Haltung mit kontinuierlicher Verbesserung, mit dem Wunsch, weiterhin zu lernen und eben nicht alles als gegeben hinzunehmen. Auch Feedback anzunehmen, konstruktive Kritik zu geben. Wenn wir das erreichen, dann haben wir wirklich so den Boden gelegt, auf dem dann auch eine Mechanik von Agilität, ob das nun Scrum oder Kanban oder irgendwas anderes ist, dann auch gedeihen kann. Sonst bleibt das auch in vielen Fällen Makulatur. Und am Ende ärgern sich dann alle, weil es nicht richtig funktioniert.

 

 

 

Holger:

 

Und ganz am Ende wird dann oft das Fazit gezogen  „Scrum ist schuld, Scrum funktioniert halt nicht“ oder „Agilität funktioniert halt nicht“. Und deswegen verzichte ich ja weitestgehend auf diesen Begriff oder stelle ihn zumindest nicht nach vorne. Und sagt eher Ich will. Also wenn ich zu euch komme, dann ist mir wichtig, dass wir Fortschritte erzielen. Und Fortschritt erziele ich, indem ich erst mal weiß, wo ich stehe und wo ich hin möchte. Und dann können wir gucken, ob wir mal einen Schritt in diese Richtung gehen.

 

 

 

Holger:

 

Und wenn dann zufälligerweise vielleicht dann Agile Werkzeuge und Praktiken dabei helfen, ist das auch nicht schlimm. Aber so ist das niedrigschwelliger das Angebot, als wenn ich sage „Ne, wir müssen jetzt Agil, sonst, anderrs kann ich ja gar nicht.“

 

 

 

Jasmine:

 

Dann kommen vor allem wenn so dieses. „Wir müssen jetzt Agil, weil anders geht nicht“, kommen ja ganz viele Hindernisse und Ängste. Und wir hatten ja vorhin von manchmal stehen kleine Sachen zwischen den Menschen. Also hatten das weiß ich noch, das war im Reitverein. Aber solche Konflikte kenne ich auch im Berufsleben. Im Reitverein gab es einen riesen Konflikt wegen Senf. Da haben sich zwei Parteien unglaublich zerstritten, weil die eine den scharfen Senf gekauft hat, obwohl sie doch eigentlich wusste, dass die andere Partei den scharfen Senf nicht verträgt und nicht mag.

 

 

 

Jasmine:

 

Das hat ewig gedauert, bis wir darauf kamen, dass es um dieses eine Grillen mit dem Senf ging. Und das hat sich eben so aufgebauscht und alles was dann gemacht wurde, wurde da dran hin gehangen an dieses „Die hat mich jetzt nicht wahrgenommen in ihrem Senfkauf.“ Oder nicht dran gedacht oder was auch immer. Was auch immer beim Senf war, irgendwann haben die Parteien das auch aufgelöst. Und ich nehme das immer mal wieder als Beispiel, wenn wenn wir über Konflikte reden oder über Missverständnisse, andere Erfahrungen, die wir gemacht haben, die wir dann so an Scrum ranhängen oder an was auch immer dranhängen oder an andere Parteien.

 

 

 

Jasmine:

 

Oft sind es diese kleinen Dinge, die dann einfach nicht funktioniert haben wie wir haben Sprint Review gemacht, alle sind gekommen und haben nur gemeckert. Deswegen funktioniert das jetzt bei uns nicht. Das tut uns zu sehr weh. Ja, das tut weh. Völlig fein.

 

 

 

Holger:

 

Das ist aber eine schöne Idee. Tatsächlich diese, wenn irgendwann in so einem Unternehmen dieser Eindruck entsteht, Agilität funktioniert nicht, dass wie in einem Konflikt aufzulösen. Das nehme ich mit. Danke.

 

 

 

Kai:

 

Ja, ich sehe schon, die Quote der geheimen Spaziergänge wird steigen und wir haben eine Frage reinbekommen. Ich habe mich schon gewundert , wo seid ihr denn alle? Hallo Emanuel, schön, dass du eine Frage stellst. Ich bind die mal gerade ein und genau die kommt jetzt gleich rein geflogen in unserem Broadcast. Und zwar wenn man schon ein Scrum Setup dabei antrifft und die Teams schon zwei Jahre unterwegs sind, aber die Frage um das Warum gar nie gestellt wurde, sollte man da die Notbremse ziehen und nochmals von vorne beginnen?

 

 

 

Holger:

 

Also Notbremse klingt jetzt hart und eine Notbremse muss ich ja nur ziehen, wenn was passiert ist. So kenn ich es aus der Bahn. Also wenns nicht im Zug brennt, dann zieh auch die Notbremse nicht. Dann kann ich durchaus weiterfahren. Auch wenn ich vielleicht festgestellt habe, ich bin im falschen Zug. Ja dann. Ist es auf jeden Fall sinnvoll, sich diese Frage zu stellen, aber das kann man. Also ich glaube, dass auch wenn das Scrum Setup nicht perfekt funktioniert, es dann ja doch irgendwas hilft.

 

 

 

Holger:

 

Das hoffe ich zumindest mal, dass da nicht komplett dysfunktional man eine dysfunktionale Organisation vorfindet. Und oftmals hilft es ja, wenn – ich kenne diesen Moment in Teams die da sagen so: „Okay, Scrum funktioniert bei uns nicht“ und dann kommt so eine, so eine ganz große Frustration auf. Und bevor man sich der komplett hingibt, würde ich immer erst mal gucken. Aber was funktioniert denn gut? Das gibt es genauso viele gute Dinge, die vielleicht aber gar nie benannt werden.

 

 

 

Holger:

 

Und wenn man das einmal hat, dann ist auch noch viel klarer: wenn ich das habe, dann ist das andere offensichtlich, dass das nicht funktioniert. Und dann kann ich mich da rein vertiefen. Und wenn es das Warum ist, dann spricht ja nichts dagegen erst mal diejenigen, die das Warum kennen sollten, dazu einzuladen und mit ihnen ein Gespräch zu führen, wie auch bei einem Kunden gemacht, da gab es so ein Organisations-Transformations-Team was

 

 

 

Holger:

 

das Gefühl hatte, nicht so wirklich voranzukommen und es stellte sich heraus, sie hatten da keinen klaren Auftrag bekommen. Nun dann haben wir uns an die Geschäftsführung gewandt und gesagt „Kommt doch bitte mal vorbei und erklärt uns mal, was dieses was ihr eigentlich an Erwartungen an dieses Team habt.“ Und das war gar nicht so einfach, diese Frage beantwortet zu bekommen. Aber wir haben so ein bisschen Klarheit rausbekommen und haben dann aus diesem bisschen Klarheit dann einfach die Aufgaben, die wir hatten, noch mal neu priorisiert, Dinge getan und dann wieder um Feedback gebeten.

 

 

 

Holger:

 

Ist es das? Geht das in die Richtung, die ihr euch vorgestellt hat? Das war ein ganz gutes Vorgehen. Also nicht gleich den Kopf in den Sand stecken oder sagen „Das funktioniert gar nicht, wir machen jetzt einen Full-Stopp.“ Sondern zu gucken: Was wäre denn das nächste, was wir verbessern könnten, damit es funktioniert? Und ich glaube, wenn also ich weiß ja nicht, wie lange das Projekt unterwegs war, aber wenn es da kein Warum gibt, dann wird so ein warum auch nicht innerhalb von zwei Tagen plötzlich da sein.

 

 

 

Holger:

 

Oder es ist sowieso da und ist es noch nicht kommuniziert worden, das wäre die schöne Variante. Ich erlebe leider oft die andere Variante und da. Die aber unglaublich hilfreich ist. also warum ist die hilfreich? Zum einen, weil auch  den Teams selber klar wird „Ok, das ist das, was uns fehlte“, weil aber auch den Verantwortlichen klar wird „Naja, wenn die das nicht haben, können eigentlich gar nicht arbeiten.“ Also ich erlebe oft, dass in solchen Situationen es heißt „Diese Teams, die die performen, nicht.“

 

 

 

Holger:

 

Und dann geht man in die Teams und die sagen „Ja, wie sollen wir denn performen, wenn wir nicht wissen, was wir tun sollen?“ Also wir können ja nur das Beste machen, was wir können, nämlich selber entscheiden und uns Dinge raussuchen, von denen wir glauben, dass sie wichtig sind. Und da ist mal ein Treffer dabei, mal aber auch nicht.

 

 

 

Jasmine:

 

Das fand ich ganz schön. Ich fand das ganz schön mit dem neuen Scrum Guide, dass dieses Produktziel mit reingekommen ist, weil ich das immer wieder nehmen kann. Und wenn ich jetzt eine Agile Transformation, wenn wir sie dann so beschimpfen wollen. Michael Sauter sagt ja, „sag nie agile Transformation, weil du machst das nicht des Selbstzwecks wegen, sondern du erarbeitest ja irgendwas. „Aber wenn wir sagen „Hey, das funktioniert auch in einem Scrum artigen Irgendwas oder in einem Kanban artigen Irgendwas“, dann brauche ich da auch ein Ziel, weil sonst kann ich mich ja nicht ausrichten.

 

 

 

Jasmine:

 

Und und ich erlebe es aber auch dieses Ziel zu finden ist sehr schwierig. Oft steht dann so was pauschales drüber wie „Wir brauchen zufriedenere Kunden.“ „Unser Net Promoter Score ist schlecht.“ Wo ich dann denke, ja.

 

 

 

Holger:

 

Ja, nicht verkehrt, aber auch nicht unbedingt ausreichend. Es ist halt verdammt schwer, wirklich gute Ziele zu finden. Aber zum Thema Agile Transformation vielleicht noch ja, ich gehe noch mal einen Schritt weiter und sage Agile Transformation ist ein Begriff, der ist schwierig, aber der ist deswegen schwierig, weil man ihn auf ganz unterschiedliche Art und Weisen verstehen kann. Es ist nämlich die Transformation einer Organisation hin zu einer Agileren Organisation oder es ist eine Organisations Transformation mit agilen Methoden oder beides. Diese drei Möglichkeiten gibt es oder die vierte Variante.

 

 

 

Holger:

 

Ich verwende diesen Begriff und weiß eigentlich gar nicht, was er bedeutet. Die gibt es natürlich auch immer. Aber diese drei Deutungen, die kenne ich tatsächlich. Und wenn mich jemand einlädt, da irgendwie zu unterstützen, dann frage ich mal „Was meint ihr denn genau damit“ und wenn dann die Antwort ist „Ja, wir wollen als Unternehmen agiler werden“, dann ist man wieder bin ich in meinem Element und sage „Okay, was heißt denn das eigentlich? Und

 

 

 

Holger:

 

wozu denn eigentlich?“

 

 

 

Kai:

 

Ich meine in deinem Bogen gelesen zu haben. Du hast auch so was wie Scrum schonmal benutzt zur Organisations Veränderung, also so ein Rahmenwerk. Habe ich das richtig verstanden? Also quasi Agiles Vorgehen genutzt, um Organisations Veränderung nach vorne zu bringen, also nicht um Software Produkt zu bauen, sondern eher so Change Management irgendwie Agil zu betreiben?

 

 

 

Holger:

 

Ja, das ist das eine, das andere. Ich habe es auch tatsächlich. Also das war außerhalb eines eines IT Kontexts haben wir damit mal eine neue Organisation aufgebaut. Das war ganz interessant. Es war für ein Versicherungsunternehmen, was eine neue Marke aufgebaut hat und die sollte möglichst auch disjunkt von der Kernmarke sein, weil es ein Experiment war. Und dann haben wir dieses Unternehmen, also dieses virtuelle, naja, das war dann auch ein echtes Unternehmen und das gibt es auch heute noch dieses Versicherungsunternehmen aufgebaut.

 

 

 

Holger:

 

Und sie haben dann wirklich ich interdisziplinär gearbeitet. Da waren Vertreter aus dem gesamten Haus drin, also von der Produktentwicklung über die Mathematik, über die Buchhaltung bis hin zur IT natürlich. Und die haben sich ja in Dailys getroffen. Gut. Erst wollten sie sich einmal die Woche treffen. Ich hatte vorgeschlagen, wir machen Dailys. Und dann hieß es: „Also, Herr Koschek, wie stellen Sie sich das denn vor? Gucken Sie mal unseren Terminkalender, also jeden Tag?“ „Ja ist doch nur eine Viertelstunde, also nicht mal eine Viertelstunde.“

 

 

 

Holger:

 

„Wie soll man das denn synchronisiert kriegen mit den zehn Leuten?“ „Na gut, dann zweimal die Woche.“ So haben wir zweimal die Woche uns da getroffen und hatten dort einen Backlog von Aufgaben, die getan werden müssen, also von irgendwas am System tun, über eine Webseite aufbauen bis hin zu BaFin Antrag schreiben. Also wirklich die volle Bandbreite. Und das Interessante war, dass wenn dann Menschen in dieser Runde berichteten, was sie gerade tun, aus Ecken, Nachfragen und Feedback kam, wo das niemand erwartet hätte.

 

 

 

Holger:

 

Und das hat die selber total überrascht, wie viel Wissen tatsächlich in den anderen Bereichen war, die vorher wie so ein Silo nebenan oder neben dran gearbeitet haben, und auf einmal kamen die zusammen und da entstand ein Mehrwert. So, es hat also nicht lange gedauert, bis die ersten sagten: „Können wir uns nicht häufiger treffen?“ Und das war tatsächlich in der Retrospektive, die wir am Ende gemacht haben auch das, wo alle sagten, wenn wir irgendwas aus diesem Projekt mitnehmen, dann dass wir viel mehr interdisziplinär arbeiten müssen.

 

 

 

Holger:

 

Und das ist für mich auch ein Kern von gut gelebter Agilität, eben das Wissen im Hause außerhalb des eigenen Silos dann nutzbar zu machen. Ja, das war so eine Organisationsentwicklung tatsächlich mit agilen Methoden. Ansonsten ist es sicherlich immer, dass ich da auch Agile Anleihen nehme, wenn ich Organisationen dabei helfe, sich zu verändern. Mein Lieblings-Werkzeug da sind tatsächlich diese Sounding Boards, also Menschen aus der Organisation, die nicht zum Kern-Change-Team gehören, die aber wirklich sehr gut vernetzt sind, überall das Ohr auf der Schiene haben und die vom Change-Team regelmäßig mit Informationen versorgt werden.

 

 

 

Holger:

 

In regelmäßigen gemeinsamen Terminen zusammen sind, damit sie das, was eben an so einen Change-Team manchmal nicht mehr herangetragen wird, sowie in größeren Organisationen mit Management – mit dem Management reden viele eben auch nicht mehr direkt und so ein Change-Team kriegt oftmals genau denselben Stempel. Das sind die Menschen, die halt dann da für Verständnis sorgen können, die die Fragen auch aufnehmen können, die Sorgen, Nöte, Bedürfnisse und das dann an das Change-Team weitergeben. Also das ist toll und es ist auch, dass ist niedrigschwelliger als wirklich zu sagen „Möchtest du nicht im Change-Team mitarbeiten?“

 

 

 

Holger:

 

Hab das erlebt, ich besetze die gerne interdisziplinär, also auch mit allen Abteilungen vertreten und eben auch nicht nur Führungskräfte, sondern in dem einen konkreten Fall war es dann ein Entwickler, der da sagte „Ich könnte mir das durchaus mal vorstellen“ und das wär doch schön, was passiert ist, dass er dann so nach vier Wochen gesagt hat. Ich hab da noch mal drüber nachgedacht, jetzt nach den Terminen, die wir gemeinsam hatten und das ist nichts für mich und ich möchte da wieder raus.

 

 

 

Holger:

 

Und das habe ich gefeiert, nicht weil er wieder rausgegangen ist, sondern weil er so reflektiert war und an diesen Mut aufgebracht hat, für sich diese Entscheidung zu treffen und das mit mir zu teilen. Und genauso haben wir es dann eben auch ins Unternehmen kommuniziert, als wirklichen Fortschritt sozusagen. Das ist das, was diese Person gerade gemacht hat, ist genau das, was wir als Unternehmen, wo wir als Unternehmen uns hin entwickeln wollen. Dass wir das schon mal mit einer Person erreichen konnten.

 

 

 

Kai:

 

Ja, jetzt geben wir den Leuten hier im Kurs auch super gerne immer so ein kleines Werkzeug mit oder auch manchmal eine gedankliche Haltung oder was, was man mitnehmen kann für sich so in seiner Praxis als Scrum Master, als Agile Coach, als Organisations-Berater, was auch immer genau deine Rolle ist, wenn du zuschaust. Hast du da so was, wo du sagen musst: „Da müsste man mal den Fokus darauf legen, das hat dir unglaublich geholfen.“

 

 

 

Kai:

 

Oder „Das war eine Fähigkeit, die du gelernt hast, die dir weitergeholfen hat auf deinem Weg.“

 

 

 

Holger:

 

Also kein kleines Werkzeug, aber ein wichtiges ist tatsächlich, die Fähigkeit, konstruktive Kritik zu geben. Das ist aber nichts, was ich an einem sonnigen Nachmittag lerne, sondern da brauche ich schon ein bisschen Theorie. Und vor allem muss ich viel üben, üben, üben und diesen Mut aufbringen und vielleicht auch den Mut aufbringen zu sagen „Ich üb das jetzt gerade noch mal.“ Was mir im Coaching unglaublich hilft, ist zusammenzufassen. Denn ich stelle immer wieder fest, das ist ja auch bewiesen, dass eben die Bedeutung einer Nachricht beim Empfänger entsteht.

 

 

 

Holger:

 

Ich höre etwas und verstehe oder meine was darunter verstanden zu haben. Und erst wenn ich das nochmal mit meinen eigenen Worten zusammenfasse, dann spiegelt mir mein Gegenüber „Naja, fast gut. Ich habe da noch was anderes gemeint“, oder „nee, das habe ich jetzt ganz anders gemeint,“ oder, oder oder. Also wir können uns erst dann sicher sein, dass das, was jemand uns mitteilen wollte, auch so angekommen ist, wie diese Person das wollte,

 

 

 

Holger:

 

wenn wir das mit eigenen Worten zusammenfassen und dann auch durchaus die Frage stellen: „Habe ich das so richtig verstanden?“ Ist eine ganz einfache Technik, passiert aber zumindest in den Umfeldern in denen ich unterwegs bin, relativ selten. Und die Menschen, die ich darauf aufmerksam mache, die versuchen das dann schon auch nach Bewusstsein in ihr Leben einzubauen. Am Anfang fühlt sich das noch mal so für mich ein bisschen komisch an, weil ich ja, ich habe da auch manchmal so meine Probleme gehabt, auch als ich diese diese Ausbildung zum Konflikt-Berater gemacht habe.

 

 

 

Holger:

 

So paraphrasieren und so was zu lernen. Das wirkte für mich immer sehr künstlich. Wenn ich dann noch mal mitten im Satz was wiederholt habe. Ich dachte, das stört doch das Gegenüber nur – meine Erfahrung ist es ist gar nicht so, sondern im Gegenteil, die Menschen fühlen sich verstanden, die haben das Gefühl: „Ah, da hört mir jemand wirklich zu, wenn jemand das wiedergeben kann, was ich gerade gesagt habe, muss er mir ja zuhören.“ Und das Zusammenfassen ist niedrigschwelligerr, weil es eben nicht im Gesprächs-Fluss läuft, sondern weil ich es einfach an gewissen Punkten mache.

 

 

 

Holger:

 

Und ich setze diesen Punkt meistens dann, wenn ich so viel Information gerade aufgenommen habe, dass ich es selber erst mal sortieren muss, damit ich auch nichts Wesentliches vergesse. Also einfach diesen Mut zu haben, zu sagen „Wow, das war jetzt aber gerade richtig viel, was ich je gehört habe. Ich versuche das mal zusammenzufassen.“ Habe ich das richtig verstanden oder fehlt noch vielleicht irgendwas Wichtiges? Und schon sind wir im Gespräch.

 

 

 

Kai:

 

Also im Prinzip geht es darum, die Sachen zusammenzufassen. Nachdem so ein großer Sinnzusammenhang entstanden ist. Habe ich dich richtig verstanden? Ja.

 

 

 

Jasmine:

 

Aber ich finde es auch total wichtig und das bringt meistens Struktur. Also es bringt genauso viel Struktur in den Dialog wie auch Fluss, obwohl es am Anfang sich ja so anfühlt, als würde es keinen Fluss reinbringen, aber es bringt halt Fluss mehr Tiefe reinbringt. Also gerade wenn jemand sagt J“a, du hast mich richtig verstanden und.“

 

 

 

Jasmine:

 

Dann kann derjenige noch mal mehr in die Tiefe gehen.

 

 

 

Holger:

 

Ja.

 

 

 

Holger:

 

Fluss ist ja schön, aber Fluss wird halt manchmal auch zu Überfluss. Also gerade in Kritik-Gesprächen, wenn die Menschen nun auf einmal anfangen wirklich auszupacken, dann reden die ohne Punkt und Komma und ich bin dann irgendwann auch nicht mehr in der Lage dem zu folgen. Ich versuche das sowieso dann zu visualisieren und dann noch mal auf Kärtchen zu schreiben, einfach weil dann auch. Also bei dem Senf beispielsweise ja Menschen eben nichts zur wenn wir zu einer Beraterin oder einem Konfliktberater kommen und sagen „Hier wir haben ein Problem mit dem Senf“, sondern die erzählen mir etwas ganz anderes.

 

 

 

Holger:

 

Und wenn dann der Tisch voll geschrieben ist, find ich ganz hinten so eine Karte: „Scharfer Senf.“ So, und das ist denen aber selber gar nicht klar, unter was das eigentlich alles da gerade verschüttet ist. Und das ist auch einfach toll, wenn man das aufzeichnet, dann mal zu sehen. Wow, das ist die komplexe Gemengelage, die wir haben. Das ist das eigentliche Problem. So, und dann ist es auch schön, wenn man es auf dem Tisch liegen hat zu sagen: „Gut, wenn wir uns jetzt darum kümmern, dann blenden wir diese anderen Sachen erst mal aus.“

 

 

 

Holger:

 

Denn wir können nicht all diese Themen, die wir jetzt hier gerade erfahren und noch mal ausgearbeitet und aufgearbeitet haben, gleichzeitig behandeln. Es funktioniert schlicht nicht. Lass uns damit anfangen. Das andere parken wir und dann kriegen wir das später. Da gibt es auf einmal auch Struktur. Und viele Menschen sind erschlagen, wenn sie sehen, was da eigentlich gerade in den letzten oder so oft ist es ja ein langer Zeitraum, ein Jahr oder Jahre sogar, was sich da so aufgebaut hat.

 

 

 

Jasmine:

 

Und es ist ja dann in meine eigene innere Komplexität an Emotionen und die von dem anderen und die von uns beiden. Und dann kommen noch ganz andere dazu und dann wird es groß. Ja, wie es halt auch in Unternehmen groß ist. Also es ist nie so. So jetzt machen wir es, es wird alles gut, sondern es ist immer groß. Sehr schön. Wir haben eine Abschlussfrage, die wir jedem Gast gerne stellen.

 

 

 

Holger:

 

Ja, dann mal raus damit.

 

 

 

Kai:

 

Und zwar dein Wunsch an die Welt, wenn du dir was wünschen darfst, was bestellen beim Universum? Was darfs sein?

 

 

 

Holger:

 

Mein Wunsch an die Welt, dass ist eine wirklich gute Frage. Mehr Gemeinsinn. Also wir erleben gute Beispiele jetzt ganz aktuell in dieser Flutkatastrophe, wo ganz viel Gemeinsinn drin ist. Wir haben das in der Coruna Pandemie an vielen Ecken erlebt. Wir haben das in der Flüchtlingskrise erlebt. Aber davon kann es gar nicht genug geben, weil ich glaube, dass Eigensinn uns allen im Wege steht. Da hilft ja nur vordergründig und vielleicht sogar nur kurzfristig, dass es mir dann mal besser geht.

 

 

 

Holger:

 

Aber ich habe im Laufe meiner Arbeit sowohl in agilen Teams oder überhaupt in Organisationen, aber eben auch bei der Feuerwehr erlebt, was Gemeinsinn ausmachen kann. Und das möchte ich nicht mehr hergeben. Ich versuche auch dafür zu werben und wünsche mir, dass andere dann diesem Beispiel folgen, weil es uns dann insgesamt auf der Welt ein Stückchen besser geht. Jeden Tag hoffentlich.

 

 

 

Kai:

 

Das klingt nach einem hervorragenden Schlusswort. Holger, schön, dass du da warst bei uns. Vielen Dank!

 

 

 

Holger:

 

Danke für die Einladung.

 

 

 

Kai:

 

Sehr gern. Ja, die Christa, die auch das Buch vom Holger im Lektorat bearbeitet hat, war auch bei uns so nett, hier entsprechend uns dabei zu helfen, dass wir die Sachen richtig so ausdrücken, dass du sie auch verstehen kannst. Also wenn du Interesse hast, kannst du jetzt unser Buch vorbestellen dazu, wie es darum geht, Scrum so zu vermitteln, als Agile Coach, dass es eben auch die Erfahrung bietet, dass man damit eine gute Grundlage hat und eben die Haltung dahinter versteht.

 

 

 

Kai:

 

Also nicht so dieses blutleere, mechanistische Ding, was wir hier eben thematisiert haben, sondern die Intention dahinter. Und insofern freuen wir uns, wenn du da mal einen Blick reinwirfst.

 

 

 

Jasmine:

 

Das Buch ist ein Praxis-Leitfaden von einem gesamten Scrum Training. Wenn du jetzt aber sagst „Hey, ich mache gar keine Scrum Trainings per se, so“ kannst du auch die einzelnen Elemente als Workshops rauspicken, die dir vielleicht als Coach in deiner Praxis helfen könnte. Zumindest mir helfen die immer wieder. Ich benutze diese Elemente ganz, ganz oft in meiner Coaching Praxis.

 

 

 

Kai:

 

Und wenn du den Eindruck hattest, die Art, wie Holger über Unternehmen nachdenkt und die Reife, die da drinsteckt nach all den Jahren Erfahrung und du Holger als Berater für dein Unternehmen siehst dann einfach gerne in Kontakt gehen. Wir verlinken hier Holgers Profil entsprechend unterhalb von dem Growth Cast und wir freuen uns, wenn du ganz bald wieder zuschaltest hier bei uns im Agile Growth Cast. Also ganz schönes Wochenende und bis bald wieder.

 

 

 

 

Warum Agilität scheitert

Der Weg zu Agilität ist steinig. Regelmäßig scheitern Unternehmen daran, agile Vorgehensweisen einzuführen. Wir sprechen in dieser Folge über die zehn größten Hemmnisse für Agilität – seien es inkonsistente Prozesse und Praktiken zwischen den Teams, generell einschränkende Organisationskultur, die den agilen Werten widerspricht, fehlendes Wissen und Erfahrung oder auch ein zu geringes Interesse des Managements an echter Veränderung. Wir beleuchten alle Aspekte aus unserer Erfahrung und geben dir Ideen mit an die Hand, was du in deinem Umfeld tun kannst, um diese zu adressieren.

Kai:

Warum Agilität scheitert? Es ist herausfordernd, Agile zu arbeiten. In dieser Folge hörst du die Top 10 Gründe, woran agiles Arbeiten scheitert und was du tun kannst in deinem Team und deinem Umfeld, damit das nicht passiert.

Sprecher

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast, dem Podcast für alle Agile Interessierten mit hilfreichen Ideen und erprobten Werkzeugen, die dich weiterbringen. Von und mit den Two Agilists.

Kai:

Herzlich willkommen zum Agile Growth Podcast. Hier sind Jasmine und Kai und wir helfen Menschen dabei, die versprechen agiler Vorgehensweisen in der Praxis einzulösen ohne IT Wissen vorauszusetzen. Und heute geht es darum, warum Agilität scheitert. Das hat, glaube ich, mittlerweile schon jeder wahrgenommen, dass es auf dem Weg zur Agilität viele, viele Hindernisse gibt und dass das auch in vielen Fällen einfach nicht funktioniert die Arbeitsweise so zu verändern, dass man wirklich zu agilem Arbeiten kommt. Wir schauen uns in dieser Podcastfolge die Top 10 Gründe an, an denen Agile Vorhaben scheitern und was du entsprechend tun kannst, damit das nicht dir auf die Füße fällt.

Jasmine:

Und bevor wir jetzt da reingehen ist mir noch mal so ganz wichtig – ich hatte diese Woche einen Workshop und ich find das so spannend. Der Workshop war wirklich zu Agilität – wie können wir das für uns nutzen? Und ich find es so spannend, wenn ich so Workshops habe, kommt immer als allererstes von mindestens einem Teilnehmer oder einer Teilnehmerin. Ja, Agilität ist ja völlig undefiniert. Das versteht ja jeder so für sich selber, wie er es versteht. Ja, kann ja sein.

Jasmine:

Und ich würde dem vehement widersprechen. Für mich ist Agilität sehr wohl definiert. Wir haben das Agile Manifest und für mich ist ein Ausrichten unserer Arbeitsweise an dem agilen Manifest und den Prinzipien bedeutet für mich Agilität. Und ich glaube, für dich ist es auch so, Kai.

Kai:

Genau da gibt es eine klare Definition. Die besteht aus Werten und Prinzipien. Und wenn man sich die Frage stellt – Arbeiten wir eigentlich agil? Dann ist das das, was bei uns im Hintergrund abläuft. Handeln wir nach den Werte-Betonungen, die da stecken, und setzen wir diese Prinzipien um? Das heißt, dass ist kein beliebiger Begriff. Mein BMW kann auch agil fahren. Nein, das ist es nicht, sondern man kann das wirklich abgrenzen. Und falls dich das interessiert, unsere zweite, dritte, vierte Podcastfolge, müsste man schauen

Kai:

Geht darum Agiles Manifest – was hat das eigentlich so auf sich? Aber darum soll es heute nicht gehen, denn heute gucken wir – Woran scheitert das denn, wenn man dann agil arbeiten möchte?

Jasmine:

Aber an der Stelle für dich zum einordnen, superwichtig: auf was beziehen wir uns, wenn wir von Agilität reden? Das ist für uns nicht undefiniert und schwammig und jeder kann das selber definieren. Der erste Grund:

Kai:

Wir haben vor dem Podcast mal den Fifteenth State of Agile Report uns angeguckt. Das ist ein jedes Jahr raus kommender Report, wo viele Agilisten und auch Unternehmen entsprechend dazu beitragen. -Wie ist denn so die Lage in Bezug auf Agilität? Und da gibt es ein ganzes Listing von noch mehr Gründen, woran Agilität scheitert.

Kai:

Wir gehen jetzt mal nur auf die Top Ten ein, weil die uns auch irgendwie bekannt vorkommen aus den letzten Jahren und unseren Ideen dazu. Und wir starten mit dem ersten. Und das ist nämlich, dass es Inkonsistenzen gibt in den Prozessen und Praktiken zwischen den Teams. So, jetzt denkt man im ersten Moment ja Moment mal Scrum zum Beispiel ist ja ein Rahmenwerk, das darf doch jedes Team extra irgendwie ausfüllen, so wie das es gerne hätte. Das ist damit nicht gemeint an der Stelle, sondern – vielleicht hast du das auch schon mal erlebt.

Kai:

Wenn es dann so richtig durchstartet und die Leute in die Selbstverantwortung kommen, dann haben die auch einen ziemlichen Drive drauf. Und bei einem unserer Kunden war das mal so, dass diese Teams so schnell geworden sind, dass die Product Owner gar nicht hinterher kamen, die Backlogs zu füllen. Also die sind ständig leer gelaufen, weil das Team einfach schneller war als alles drumherum. Und das ist dann eben so eine Inkonsistenz zwischen den Vorgehensweisen. Wenn du so ein Speed Boot, dann hast, um mal in so einer Bild-Metapher zu sprechen und das hat aber noch ein paar Taue zu dem Tanker, der die Restorganisation ist, dann ist das natürlich schwierig.

Kai:

Stichwort Abhängigkeiten irgendwie erfolgreich zu sein mit Agilität oder du hast einen großen klassischen Projekt Überbau, dann hast du da drin irgendwie ein kleines agiles Team – das funktioniert ziemlich schlecht. Deswegen ist das so Top 1 Grund, warum Agilität nicht gut funktioniert in Unternehmen. Und jetzt ist natürlich die Frage was kann man da machen?

Jasmine:

Das ist auch wenn du übergeordnet einen Riesen Wasserfall Prozess hast und da drin versuchst irgendwie Scrum zu machen oder da drin versuchst agil zu agieren,  das fühlt sich immer ein bisschen komisch an und das wird da auch nicht so ganz funktionieren. Und für mich kommt da der Scrum Master als Nummer 1 Person mit ins Spiel. Als Scrum Master haben wir einen Dienst an den  Entwicklern, einen Dienst an dem Product Owner, aber auch an der Organisation. Das heißt, sich da zusammen zu setzen, mit anderen Scrum Mastern zusammenzuschließen und zu gucken – Hey, wie können wir die Prozesse unser Gesamtorganisation ändern, damit auch die einzelnen Teams ihre Agilität voll leben können, ist unglaublich wichtig.

Jasmine:

Und da brauchen wir, glaube ich, ganz, ganz gute Turnschuhe, weil wir laufen da von einem Flur zum anderen. Also das ist wirklich auch so ein bisschen Klinkenputzen, ganz viele Gespräche suchen, gucken, wo finden sich Initiativen, wie wir gemeinsam diese großen riesen Abhängigkeis-Prozesse umgestalten können.

Kai:

Die entstehen manchmal auch daraus. Und darüber haben wir in der Folge über Skalierung auch schon mal gesprochen. Also Skalierung ist ja Agil mit mehreren Teams, dass man einfach sagt hey, ich habe 100 Leute, wie kann ich die agil organisieren? Das ist aber das ist falsche Frage, denn die Frage ist ja, wie viele Leute brauche ich denn, um das Produkt zu bauen? Und das sind vielleicht nur 13 von den 100 und. dann muss ich gar nicht so viel Abhängigkeiten managen, weil dann habe ich irgendwie ein Team, vielleicht zwei Teams, die das Produkt bauen und muss gar nicht so rückwärts denken.

Kai:

Denn das ist natürlich schon ein echtes Hindernis für agie Teams, wenn die harte Abhängigkeiten haben. Und da ist immer die Frage Wie kann ich die reduzieren? Also erst mal erkennen, managen, reduzieren, dass man da hin kommt, dass diese Teams beweglich sind und bleiben. Und da kann man sogar mal verstoßen gegen so Sachen wie – Ich habe beim Informatikstudium gelernt, irgendwie Redundanzen sind des Todes. Also eigentlich willst du gar nichts doppelt haben. Irgenwie, ein Quellcode und so weiter.

Kai:

Das führt natürlich dazu bei der technischen Lösung, dass du dann Sachen raus extrahierst irgendein Rahmen-Framework, dann hast auf einmal zack Abhängigkeiten drin und vielleicht willst du diese sogar zurückbauen. Also und das Thema ist aber so breit, dass wir an der Stelle auch jetzt nicht sagen können Pauschal macht das, sondern die Grundintention ist, Abhängigkeiten erst mal erkennen und dann zu versuchen zu reduzieren. Und dazu gibt es einfach viele, viele Strategien und das ist sehr kontextabhängig von deiner Umgebung, was genau da der nächste Schritt ist, um da weiterzukommen.

Jasmine:

Was mir an der Stelle immer hilft, ist wirklich den Kundenfokus herzustellen. Das ist für mich ein ein Grund-Ding der Agilität, dass wir einen radikalen Kunden Fokus herstellen und vom Kunden her denken um zu gucken was braucht denn der und wie müssen wir unsere Organisation aufstellen, damit unser Kunde möglichst den besten Mehrwert hat? Und da kommen wir vielleicht auch schon zum Zweiten Punkt, der sehr, sehr schwierig ist, wo Agilität oft scheitert, nämlich da, wo die Organisationskultur nicht passt mit den agilen Werten.

Jasmine:

Ich war schon mal unterwegs in einem Kontext, da hatte ich ständig diese Diskussion von „Ja, aber unser Kunde weiß ja gar nicht, was er will. Unser Kunde ist ja blöd. Unser Kunde ja, nee, wir wissen’s ja besser als der Kunde.“ Ja, das ist dann schwierig, weil das führt alles ad absurdum. Dann muss ich auch nicht regelmäßig und schnell liefern, weil wenn ich dem Kunden etwas zeige, regelmäßig und schnell und der sowieso nicht weiß, was er will und sowieso doof ist, dann wird er mir auch kein passendes Feedback geben.

Jasmine:

Das heißt, ich kann da gar nicht iterativ arbeiten. In so Kontexten wird Agilität sehr, sehr schwierig einzuführen sein. Oder wenn wir eben diesen radikalen Kunden Fokus nicht herstellen können, weil wir noch 300 Hierarchieebenen haben, die auch alle wichtig sind und vielleicht sogar wichtiger als unser Kunde.

Kai:

Das war auch ein Umfeld, das ich auch schon mal hatte ein hochpolitisches Unternehmen. Das war also so als wir mit Agilität dann losgelegt haben, hat man einfach sehr klar gesehen, dass so ein Produkt-Backlog nicht sortiert ist nach dem höchsten Wert für den Anwender, sondern nach politischem Gefallen innerhalb der Organisation. Und wenn das ein Entwicklungsteam dann sieht und spürt, dann fassen sich natürlich schon alles ein bisschen an den Kopf und denken so okay, aber das ist doch jetzt nicht Agile.

Kai:

Also wir wollten doch jetzt den idealen Wert liefern hier für unsere Anwender. Und das ist dann auch richtig schmerzhaft und macht den Leuten gar keinen Spaß, weil das natürlich auch irgendwie komplett gegen die Werte und Philosophie dahinter steht. Und was es da gebraucht hätte, wäre die Führungsperson, also der Sponsor, in dem Fall mehr mit Agilität zu konfrontieren. Ich gebe zu, da war ich noch relativ unerfahren, was Agile anging und habe da nicht die Führungskraft genug mitnehmen können in diese Richtung, um einfach diesen Dialog und das Sparring zu haben, weil die Führungsperson da ganz, ganz klar diese Organisationskultur auch mitgeprägt hat.

Kai:

Und ja, das ist vielleicht auch der Teil. Kultur ist natürlich eher so der Schatten der Organisation, die kann man nicht so direkt anpacken und sagen wir drehen jetzt die Kultur irgendwie anders. Aber man kann natürlich mit den Menschen arbeiten, die die Kultur ganz, ganz stark prägen. Und das hat eben auch viel mit dem Führungsverhalten zu tun, was in der Organisation okay ist, geahndet wird, nicht geahndet wird und auch den Märchen und Geschichten, die man sich erzählt von früheren Zeiten in der Organisation.

Jasmine:

Und was mir als Scrum Master da immer hilft, wenn ich in solche Situationen komme, in Umfelder dann reinkomme, ist nicht anfangen zu missionieren und zu sagen Kuck mal, das sind die Agile Values, die müssen wir jetzt leben, weil sonst wird das alles hier den Bach runtergehen, sondern wirklich zuerst mal zu analysieren und zu gucken was haben wir denn für eine Organisationskultur? Ist die eher kompetitiv oder ist die kollaborativ? Ist sie eher Zahlen, Daten, Fakten getrieben? Oder sind wir alle Gefühlsmenschen und so weiter?

Jasmine:

Da kann ich mal einfach reingehen um zu gucken wo stehen wir denn grade in unserer Organisationskultur? Und dann gucke ich mir die agilen Werte an und gucke – Und welcher Wert ist der einfachste zum Erreichen?

Kai:

Und das wird tatsächlich mit der Zeit auch einfacher. Stelle ich fest. Denn wenn man viel in so agilen Umfeldern arbeitet, dann merkt man, wenn das nicht passt, in dem System, wo man beauftragt wird oder auch wenn es dein eigenes Unternehmen ist, wenn du da mal in ein Nachbar-Team reingehen sollst oder so. Dann kriegst du vielleicht so einen Impuls und der heißt renn ja – also versuch irgendwie hier nichts zu machen, weil das passt kulturell irgendwie gar nicht da hin. Mit dem gesagt:

Kai:

Sowas wie Scrum ist natürlich auch ein Kulturwandler. Das heißt auch durch das Tun entstehen andere Werte. Und das ist eben auch dieser große Konfliktpunkt. Dann kommen nämlich die Scrum Werte Mut, Fokus, Offenheit, Commitment, Respekt. Einfach in den Kontrast zu denen, die bisher da sind. Und das kann eben passen oder auch nicht. Also insofern ist auch mit Scrum anfangen eine Möglichkeit, so eine Kultur zu wandeln. Aber da braucht es eben auch dann die Führung mit an Bord.

Kai:

Das funktioniert ja nicht nur im Team, dann eigentlich was zu machen.

Jasmine:

Ich hatte ein total spannendes Gespräch mit einem Teammitglied letztens, mit dem wir schon ein bisschen länger arbeiten mit dem Team mit der Abteilung arbeiten wir schon ein bisschen länger und dieses Teammitglied meinte „Ja, ich war jetzt gerade so in Terminen außerhalb von unserer Abteilung in so Community Runden und die haben da irgendwie alle gemeckert und gelästert und es war irgendwie eher trübe Stimmung. Und ich glaube noch vor einem Jahr hätte ich total verstanden, was die alle sagen und meinen. Und mit der neuen Erfahrung, die ich jetzt gemacht habe, habe ich mir nur so gedacht Jungs, hört auf zu meckern, kann man alles anders machen, kann man alles anders organisieren.“

Jasmine:

Und das ist das, wo ich immer denke, was am meisten hilft ist, wenn man so kleine Kultur Bubbles anfängt zu etablieren, weil die ganze gesamte Organisationskultur auf einmal zu verändern. Das werden wir nicht schaffen, das schaffen vor allem nur durchs Tun. Am Anfang ist meistens das Tun, die neue Beziehungserfahrung, die neue Arbeitserfahrung schaffen und dadurch wird sich die Kultur wandeln. Das werde ich nicht – zack – in der gesamten Organisation hinkriegen. Deswegen ist mein Gedanke ganz oft.

Jasmine:

Den habe ich bei Michael Sahota mir geholt :Lass uns Kultur Bubbles machen, lasst uns gucken, wie wir einzelne Kultur Bubbles machen können in der Organisation, weil die werden sich ausweiten und da drin neue Beziehungserfahrungen, neue Arbeitserfahrungen schaffen, damit wir da drinnen eine neue Kultur erschaffen können, die sich dann meistens auf das Recht des Unternehmens auswirken wird. Und am Anfang kann das sein, dass ich relativ hohe Steuern zahlen muss ins Rest des Unternehmens, weil ich eine andere Kultur erschaffe, mir da drin, weil ich eine neue Arbeitsweise habe.

Jasmine:

Und diese Steuern kann ich dann anfangen zu minimieren, um das mal so bildlich gesprochen zu haben. Und an der Stelle auch zu sagen: Wenn wir den Report angucken, der kommt ja jährlich, diese Komponente „Die Organisationskultur passt nicht zu den agilen Werten. Die war jetzt wirklich top top top of Hindernisse die ganze Zeit. Jetzt ist es schon an zweite Stelle gerückt, sprich: Es ist gar nicht mehr ganz so schlimm.

Kai:

Dann sind wir beim dritten Faktor, nämlich dass eine Organisation generell Widerstand hat gegen Veränderung. Das kennst du vielleicht auch persönlich. Also wenn man jetzt mal Organisation als einen Organismus nimmt und dich selbst als einen Organismus, wie viel Veränderung hast du schon probiert? Wie viel haben geklappt? Und ja, es gibt einfach Leute, die haben mehr Disziplin und Drive, um Veränderungen in ihr Leben reinzubringen. Und ich glaube, für alle ist es hart, wenn man – je nach Treiber, die man so hat für die Veränderung.

Kai:

Manchmal passieren schreckliche Dinge im Leben und man muss dann einfach und dann hat man vielleicht auch den Drive, das durchzuziehen und viele andere Sachen bleiben stecken bei dem frohen Neujahrswünsche, wo man dann denkt, das wäre doch toll, wenn wir das machen könnten und so ist das mit Organisationen nicht anders. Auch da gibt es die Fresszellen, die Killerzellen, die sehen – „Oh, ein Eindringling ist jemand Neues da – den müssen wir vernichten und ausstoßen.“ Und je nachdem, wie eine Organisation da drauf ist und die das eher gewöhnt ist, neue Ideen zu integrieren oder eben neue Ideen auszustoßen.

Kai:

Und da es halt nicht anders als andere Ideen, da ist es erst mal eine Idee und die wird dann eliminiert und rausgeschmissen.

Jasmine:

Und auch das darf eine Organisation üben. Also für mich geht das sehr, sehr stark  Hand in Hand mit: „Die Organisationskultur passt nicht zu den agilen Werten. Natürlich muss ich als Organisation oder darf ich es als Organisation üben, neue Ideen zu akzeptieren in einer komplexen Welt, wo ich nicht weiß, was ich nicht weiß. Da werden immer wieder neue Ideen kommen und diese neuen Ideen werden mir vielleicht nicht immer gefallen, weil Veränderung ist für uns Menschen echt „a bitch“. So mögen wir nicht so ganz so gerne, also auf jeden Fall ich nicht.

Jasmine:

Und ich glaube, ich bin schon ein Mensch, der eigentlich viel Veränderung erträgt, akzeptiert und auch selbst mit initiiert. Und trotzdem fühlt sich das halt immer mal wieder echt doof an. Und das fühlt sich für den Einzelnen doof an. Das fühlt sich dann für die Gruppe doof an. Es fühlt sich für das ganze Organisationssystem doof an. Sprich wir dürfen das an der Stelle lernen, Veränderung mit in unseren Alltag zu integrieren, zu akzeptieren und damit umgehen zu können.

Kai:

Und so ein bisschen der Lackmustest für dich ist, wenn du in Kontakt kommst mit dem System und da reiten jetzt mittlerweile auch viele Agilisten darauf rum. Das machen wir auch so: „Start with the Why“ – Wieso überhaupt Agilität? Denn das ist ja auch irgendwie ein Mittel zum Zweck, hätte ich fast gesagt. Auch wenn es natürlich auch eine Haltung ist, also mehr als nur ein Mittel. Aber es braucht einen Treiber dafür und da kann man halt andocken bei ich sag mal klassisch Freud, Schmerzvermeidung oder Lustgewinn auch für die Organisation und die Leute, die das entsprechend beauftragen und das dann erst mal rauszufinden, um zu gucken „Gibt es hier irgendeine Kraft?

Kai:

Eine Welle, auf der wir so eine Veränderung mit rein tragen können?“ Das ist dann das, was wir ganz, ganz viel tun am Anfang, in der Auftragsklärung. Um das klar zu haben und nicht an dieser generellen Organisationsresistenz einfach abzuperlen.

Jasmine:

Oder wenn wir es mit Virginia Satir sagen, die sagt ja, Leute verändern sich dann, wenn der Schmerz der Veränderung kleiner ist als der Schmerz, den ich gerade ertrage, wo ich stehe. Es gibt auch andere Veränderungs-Theorien, die sagen wir verändern uns auch aus anderen Gründen, aber ich finde das ist immer so ein ganz guter Treiber, mit dem „Why“ zu starten. Was für ein Problem haben wir denn wirklich? Was wollen wir lösen mit Agilität? Und wenn es da keins gibt, dann wird unsere Agile Transition oder wie auch immer wir das nennen wollen wahrscheinlich scheitern.

Jasmine:

Der vierte Punkt auf den größten Hindernissen zum Weg von Agilität ist, dass die Leute zu wenig Skills und Erfahrung mit Agilität haben. Und das ist für mich immer so ein Punkt. Ich bin ja nicht der gute Verkäufer. Nicht unbedingt. Und das fühlt sich dann immer so ein bisschen an, als würde ich jetzt meine Coaching-Fähigkeiten verkaufen. Aber mir hat mal eine Kundin von mir gesagt: „Guck mal, Jasmine, wir haben, bevor du gekommen bist, Bücher gelesen.

Jasmine:

Wir haben unser Wissen aufgestockt. Wir haben Leute in Scrum Master Kurse geschickt. Wir haben alles getan an Wissen aufbauen, was wir konnten, damit wir dieses Agile Scrum Ding irgendwie meistern können. Aber niemand von uns hat das mal gefühlt gehabt vorher. Niemand von uns hat die Erfahrung gemacht, so müsste sich das anfühlen, wenn es mal fluppt oder – So könnte das irgendwie sein. Und dadurch konnten die das für sich gar nicht umsetzen. Weil alles, was wir ja neu lernen, setzen wir in den Referenzrahmen des Lernens, den wir schon jetzt haben.

Jasmine:

Und wenn wir da keine Erlebbarkeit drin haben als Mensch, dann wird das natürlich erheblich schwierig mit einem Buch oder auch mit einem zwei, drei Tage Scrum Master Kurs zurückzugehen und zu sagen: „Wir probieren das jetzt direkt aus.“ Da hilft es wirklich, einen Menschen an der Seite zu haben, der diese Erfahrung schon gemacht hat. Und das kann man auch verschiedene Methoden ja bewerkstelligen. Also man kann sich einen Coach reinholen, der einem oder die einen da begleitet. Ich kann aber auch einen Mitarbeiter von außen rein holen, der oder die schon viel Agilität erlebt hat und mithilft, das in unsere Firma rein zu tragen.

Jasmine:

Ich glaube einfach, wenn ich noch keine Referenz-Erfahrung dafür gemacht habe, wie sich das anfühlt, dann wird es echt schwierig.

Kai:

Fünfter Punkt: Nicht genug Leadership-Partizipation also nicht genug Teilnahme vom Management an dieser ganzen Geschichte, dieses Agile. Wasch mich, aber mach mich nicht nass hier in der Abteilung. Also bitte probiert mal die Probleme meines Teams zu beheben. Das sind dann manchmal die Mandate, die wir bekommen. Wir sagen, dass das nicht immer so direkt aus dem Kopf raus, aber uns natürlich schon. Klar. Das heißt hier, wir müssen auch definitiv mit dem Management arbeiten und wir haben es beim letzten Kunden so ein bisschen übertrieben.

Kai:

Die haben dann gesagt, bitte geht jetzt mal endlich in die Teams, wir haben jetzt irgendwie 3-4 Wochen mit euch „Agile und warum? Und was ist das und wollt ihr das wirklich? Und so weiter. Und fangt doch mal endlich an mit dem Team zu arbeiten“. Weil wir eben ganz, ganz sicher sein wollen, dass die Leute das Mitgehen und dieses Mitgehen vom Management, dieses am eigenen Leib erfahren was das heißt und am besten selber vielleicht in einem Veränderungs-Team so zu arbeiten. Das ist wichtig, denn nur dann kann man auch wirklich mitbekommen.

Kai:

Was heißt das denn als Implikation für meine Teams, für meine Mitarbeiter? Wieso verhalten sie sich jetzt anders? Wieso brauchen die jetzt was anderes und wie lasse ich überhaupt die Kontrolle los, damit die in Selbstverantwortung kommen können?

Jasmine:

Weil es heißt ja dann auch für das Management und mit dem Management meine ich vom Vorstand über Geschäftsführung zu Abteilungsleiter, zu Teamleiter. Also ich meine da alle, ich muss lernen, anders zu führen. Dinge, die ich vorher getan habe, werde ich vielleicht nicht mehr tun. Und ich darf mir auch Gedanken darum machen, wie gehe ich mit dieser Veränderung um? Weil wenn ich vorher sehr, sehr stark fachlich geführt habe und auf einmal einfach nur noch Rahmen hinstelle und sage ja Fachlichkeit mache ich jetzt nicht mehr.

Jasmine:

Ich bin jetzt eine Agile Führungskraft, ich mache ja nur noch Rahmen, dann werden meine Mitarbeiter genauso lost sein, wie wenn ich weiter nur noch fachlich führe und da fest halte und denen eigentlich gar nicht die Freiheit zur Entfaltung gebe. Das heißt, wenn ich da anfange mit Agile oder mittendrin bin, mit Agile, wird das ein kontinuierlicher Prozess sein zu gucken was ist unser Führungsbild, was ist unsere Führungsparadigma und wie darf sich das auch wandeln mit dem Wandel der Teams?

Jasmine:

Und das ist so ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Wenn Teams anfangen agil zu arbeiten, dann fangen die an, sich ständig zu hinterfragen, zu reflektieren und ihren eigenen Prozess zu verbessern. Sprich was heute gut war für die, wird in zwei Jahren nicht mehr gut für die sein und vielleicht schon in zwei Monaten nicht. Ich muss als Führungskraft da ja dann mit am Ball bleiben, mich selber hinterfragen und reflektieren und stetig gucken „Und wie darf ich jetzt als Führungskraft sein, damit ich meine Teams optimal unterstütze?“

Jasmine:

Das ist für mich so ein bisschen wie meine Mutterrolle. Also ich weiß, die von euch, die Kinder haben, vielleicht kennt ihr das – man hat immer wieder so Situationen, die sind anstrengend mit den Kindern. Dann denkt man so Boah, warum geht das jetzt nicht mehr? Warum ist es echt so anstrengend hier zu Hause und dann macht es irgendwann mal auf einmal klick und dann läuft’s. Und dann denkt man so, boah, jetzt ist wieder cool! Und die nächste anstrengende Situation, die ist dann einfach nur gleich ums Eck, weil das ja ein konstanter Wandel ist.

Jasmine:

Unsere Kinder wandeln sich konstant, die wachsen konstant und bei den Kindern sagen wir auch das ist völlig normal, die müssen sich ja entwickeln. Irgendwann mal, wenn wir da so erwachsen werden, ist das anscheinend nicht mehr normal, dass wir uns konstant entwickeln, sondern wir wollen, dass die Menschen gleich bleiben. Das ist ein bisschen paradox und widerspricht einfach dem agilen Gedanken. Wir werden uns als Mensch ständig wandeln und weiterentwickeln, als Team ständig wandeln und weiterentwickeln, als Organisation ständig wandeln und weiterentwickeln.

Jasmine:

Und entsprechend darf sich auch das Leadership, das Management auf allen Ebenen ständig wandeln und weiterentwickeln. Wir gehen weg von: „Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr“ hin zu: „Was Hänschen nicht lernt, ist eine große Chance für Hans, später Fun zu haben.“

Kai:

Und ich glaube, damit haben wir den sechsten Punkt auch direkt mit erschlagen, nämlich unadäquate Management-Unterstützung und unadäquate Schirmherrschaft. Ja genau, also da muss jemand sein, der will das dann auch wirklich und er weiß auch, warum man das möchte und was das für Konsequenzen hat.

Jasmine:

Was wir ganz oft machen mit unseren Kunden. Also hier noch mal ein Tipp, wie das so funktionieren kann, ist, dass wir wirklich ganz konkret sagen: Okay, wenn wir hier mit einem agilen Vorhaben beginnen, dann bedeutet das für dieses Vorhaben, dass die Mitarbeiter da drin gewisse Freiheiten brauchen im Organisations-Kontext, den sie sonst vielleicht nicht hätten. Dafür brauchen wir die Schirmherrschaft. Dafür brauchen wir einen Menschen, der möglichst irgendwo hoch ist, damit wir Regeln brechen können, weil nur dann können wir als Organisation ja auch lernen.

Jasmine:

Welche Regeln hindern uns und welche Regeln sind gut für uns? Und das ist ein ganz großes Umlernen der Organisation: Wo fesseln wir uns selber oder wo tut uns der Rahmen auch gut? Und dieses Agile Vorhaben darf dann öfters einfach – das hat so ein bisschen Narrenfreiheit. Die dürfen tun und lassen –  nicht was sie wollen –  aber die dürfen sehr viel mehr tun und lassen als andere, dürfen viel mehr Regeln brechen, um genau das rauszufinden. Und es braucht ein großes Augenmerk drauf. Das braucht eine gute Schirmherrschaft drauf und das braucht ein ganz anderes Management-Paradigma dahinter.

Jasmine:

Der nächste Punkt ist unadäquates Training oder Wissen.

Kai:

Ohne ein gemeinsames Bild davon, was überhaupt Agilität ist und wie sich das anfühlt und das mal im geschützten Rahmen zu erleben ist das wirklich schwer, dann auch gemeinschaftlich Energie freizusetzen und in die gleiche Richtung zu gehen. Und ja, natürlich, das ist bei uns immer eine der ersten Maßnahmen, die wir machen, entsprechend ein Training durchzuführen – Scrum Trainings zum Beispiel – falls du dich da weiter vertiefen willst, wir haben auch letztens ein Buch drüber veröffentlicht.

Kai:

Das heißt auch Scrum Training. Und da geht es natürlich schon darum, auch mal das einmal gemeinschaftlich dieses Wissen aufzubauen und die ganzen agilen Mythen mal platt zu klopfen. Denn es gibt ja doch ganz viel mittlerweile dazu, was alles irgendwie Agile sein soll angeblich und was irgendwie Teile von Scrum sind und was man noch an Kanban reingedichtet hat und so weiter und so fort.

Jasmine:

Und wir haben festgestellt, dass es relativ viele Trainings auf dem Markt gibt, die einfach ein riesen Bild machen und das ist manchmal dann sehr, sehr schwierig und viele Trainings sind auch sehr sehr global und behandeln dann gar nicht das Problem, das wir in der Organisation gerade haben. Also ich bin ein totaler Fan von einem Grundlagen-Training, damit wir alle mit der gleichen Basis starten, damit wir eine gemeinsame Sprache sprechen, damit wir alle wissen wohin wir wollen und dann müssen wir und dürfen wir auf dem Weg immer wieder rausfinden.

Jasmine:

Und wo brauchen wir weiteres Wissen und das wird für jede Organisation anders sein. Also wenn ein Kunde auf mich zukommt und es kommen manchmal Kunden, die sagen wir brauchen jetzt hier ein ganzes Education-Konzept. Da kann ich sagen kann ich euch nicht bieten. Das wird für jedes Team bisschen anders sein. Es gibt Teams, wenn die wirklich Softwareentwicklung machen, die merken an einer gewissen Stelle relativ schnell: Oh Mist, wir wissen nicht, wie wir wirklich kontinuierlich integrieren.

Jasmine:

Wir haben zu wenig Ahnung von Testen, damit wir das guten Gewissens machen können. Wir brauchen da Training. Es gibt andere Organisationen, die merken: Wir sind sehr, sehr schwach auf der Brust, was dieses Product Ownership angeht. Wir haben da ganz wenig Ahnung von wie Produktmanagement wirklich geht. Die brauchen da mehr Unterstützung. Oder es gibt Organisationen, die haben diesen ganzen Komplex von menschlicher Arbeit. Wie arbeiten wir als Mensch gut Facilitation Skills, also diese ganze Scrum Master hin zu Agile Coach Geschichte nicht drauf etc.

Jasmine:

Da gibt es ganz, ganz viele Dinge und da können wir nicht so einen Kahlschlag machen. Die meisten agilen Teams, die ich kenne, brauchen irgendwann mal ein erhebliches Budget für Wissensaufbau und auch da darf man als Team wieder in die Kommunikation gehen. Was stimmt denn für uns und was passt für uns? Einige Leute lernen gut, indem sie ein Buch lesen und das anwenden. Andere wie Kai: machen super gerne Online-Kurse. Ich hasse Online-Kurse. Also andere Menschen wie ich gehen auf Konferenzen, trinken da ganz viel Kaffee mit Leuten und bekommen da ihr ganzes Wissen mit.

Jasmine:

Ich gehe auf Konferenzen ja selten in Vorträge rein außer ich halte ihn selber. Da muss ich da sein. Also es gibt so ganz unterschiedliche Lerntypen. Ich sauge mir das Lernen meistens aus Konversation raus. Open Spaces, das perfekte Format für mich zum Lernen. Da dürfen wir uns über das Thema unterhalten. Wie lernt jeder einzelne, was für Skills brauchen wir? Ich liebe es da eine Skill Matrix mit den Teams zu machen, was für Skills brauchen wir die nächsten sechs Monate und welche Lern Formate wenden wir wo an?

Jasmine:

Für wen? Damit wir diese Skills draufhaben?

Kai:

Dann sind wir beim Punkt Nummer 8, nämlich dass sich so traditionelle Entwicklungs-Methoden einfach rein gekrallt haben in die Organisation und da ganz lange geprägt haben, wie man eigentlich entwickelt. Zum Beispiel hatte ich mal ein Unternehmen, die haben auch physikalische Produkte gemacht im Kunststoff Bereich und die waren ganz lange so Stagegate Prozesse gewöhnt, wo es immer so Freigabe Punkte gab, wo es auch eine bestimmte Dokumentation brauchte und so weiter. Und wenn du jetzt damit Agil um die Ecke kommst, dann haben die halt in ihrem mentalen Modell immer gedacht: „Okay, das ist dann was für das machen wir von der Phase 1 bis 2, iterieren wir irgendwie drüber oder so“, aber diese Dinge sind so inkompatibel miteinander, dass das irgendwie gar nicht passt.

Kai:

Also vom Denkrahmen her. Und wenn es dann natürlich viele Menschen gibt, die das bisher gewöhnt waren und das auch nicht loslassen wollen, weil das einfach lange, lange Zeit einen Nutzen hatte oder auch noch kein Nutzen in der Veränderung erkannt worden ist, dann hält man daran fest, wie man das schon immer gemacht hat, weil das bisher natürlich auch der Weg des Erfolgs war.

Jasmine:

Was an der Stelle wiederum hilft, ist wirklich: Problem erkennen, Problem anerkennen, Problem entpersonalifizieren an den meisten Stellen. Wir sind sehr, sehr schnell dabei zu sagen: Ja, aber das ist ja nur der Hans, der nicht mitgehen möchte. Das ist ja nur der hmhmhm, wenn der nicht wäre, dann und so weiter. Also wirklich das Problem entpersonalifizieren und zu gucken: okay, wenn wir so sehr anhaften an irgendwas, dann muss es uns ja auch was geben.

Jasmine:

Eine Sicherheit, irgendein positiverr Benefit muss für uns irgendwann mal dagewesen sein oder ist immer noch da und dann können wir gucken: Und was wäre denn jetzt noch besser? Was gäbe uns noch mehr positiven Benefit? Wir werden uns nicht verändern des Veränderung Willens, sondern die meisten Menschen verändern sich und auch die Systeme verändern sich, weil sie den Drang dazu haben, weil da hinten was besseres wartet. Und dieses Bessere unglaublich gut zu formulieren hilft dann – vorheriger Punkt Wissen rein zu holen, wenn mir denn Wissen fehlt oder eine neue Gewohnheit etablieren, die uns hilft diese neue Entwicklungs-Methode umzusetzen.

Kai:

Eine ganz pragmatische Variante, damit umzugehen mit traditionellen Umfeldern in der Produktentwicklung war für mich auch immer selber Vorreiter zu sein. Also als ich meinem ersten Team Agilität eingeführt habe, habe ich mich selber als Entwickler reingekniet in so Praktiken wie Testgetriebene Entwicklung oder Behavior Driven Development. Und habe da einfach den Vorreiter gemacht und habe die anderen dazu als quasi von innen heraus Teammitglied dazu ermuntert, doch mehr da rein zu investieren in Agile Softwareentwicklung und das Extreme Programming. Diese Techniken, die dahinter stehen.

Kai:

Und wenn man da jemand Gutes finden kann, den man in sein Team reinstafft, dann hat das auch direkt einen Einfluss auf das Team, was dieses Team tut, was das investiert. Also von innen heraus das mitzugestalten durch einen geschickten Recruiting Prozess hätte ich fast gesagt. Das macht auch sehr sehr viel Sinn, wenn man das kann und keine Fähigkeit im Team hat, weil einfach alle gewöhnt sind anders zu arbeiten.

Kai:

So der neunte Punkt, ein fehlendes Geschäftsmodell dahinter oder auch kein Zugriff auf die Kunden oder kein klar umrissenes Produkt.

Kai:

Das klingt ja erst mal total, als ob das wenig Firmen betreffen würde. Aus der Praxis heraus habe ich aber schon den Eindruck, was wir an Visions-Workshops gemacht haben mit Leuten und Visions-Formate irgendwie erklärt und reingebracht, um überhaupt mal zu klären: Was ist denn das Produkt? Was ist denn der Mehrwert dieses Produkts? Was ist das Abgrenzungsmerkmal? Kann ich das schon nachvollziehen, auch der ominöse Kunde, der dann doch teilweise relativ weit weg ist. Also in den letzten Mandaten hatten wir ja bisher Glück.

Kai:

Da konnten wir tatsächlich die Anwender, die das Produkt nutzen, immer wieder in die Sprint Reviews reinholen. Dass da wirklich auch das Entwicklungsteam lernt, was sie an Assumptions, was sie an Hypothesen im Kopf hatten und was davon passt oder nicht.

Jasmine:

Und ich würde sagen, wir hatten kein Glück. Wir haben mittlerweile die Erfahrung gemacht, dass das möglich ist. Und wir sind sehr, sehr, sehr persistent darin, Leute zu nerven, herauszufinden, wie wir das möglich machen. Und bei 100 Prozent – allen Kunden kriegen wir erst mal die Rückmeldung: Das ist bei uns nicht möglich. Immer. Also wenn du da bist und denkst, bei uns ist das aber nicht möglich. Es ist möglich. Also außer du machst

Jasmine:

eine Software für Insolvenz Betreibungen, dass vielleicht der Mensch, der betrieben wird, jetzt nicht unbedingt in deinem Sprint-Review drin ist und gut gelaunt Feedback gibt. Ja, okay.

Kai:

Na gut, du kannst einen Kreis von Insolvenzverwaltern fragen. Also irgendein Feedbackgeber gibt es immer der deine Assumptions irgendwie herausfordern kann.

Jasmine:

Aber an der Stelle, was für die meisten echt echt schwierig ist, ist rauszufinden wer ist wirklich unser Kunde und was ist wirklich unser Produkt? Weil wir unsere Firmen so extrem verzettelt aufgebaut haben und so extrem in die Spezialisierung gegangen sind, dass wir oft einfach unglaublich weit weg sind und nur ein Mini Teilschritt von einem Produkt machen. Sprich wenn wir dann in eine Agile Arbeitsweise gehen, muss uns bewusst sein, dass das bedeutet, dass wir die gesamte Organisation umbauen, nämlich an unserem Kundenstrom entlang.

Jasmine:

Wenn wir das nicht tun. Dann fühlt sich Agilität, also insbesondere Scrum echt dröge an, weil wenn mein Kunde für mein Produkt einfach nur die nächste Abteilung ist oder das nächste Team, dann habe ich kein Produkt. Und das sind so die Gedanken, die wir mit Kunden dann ganz oft machen. Wofür werden wir bezahlt? Wofür kriegst du Kohle? Und dann an dem Punkt anzufangen, also ganz hinten anzufangen, wofür kriegen wir Kohle? Und was ist denn genau das Produkt dann?

Jasmine:

Und das kann sein, dass das mehrere Teams betrifft. Es kann sein, dass das ein Team betrifft, aber da braucht es oft relativ viel Analyse. Und dann auch der Gedanke „Und wie bauen wir jetzt die gesamte Organisation um, damit wir an diesem Wertestrom sind?“

Kai:

Also was kannst du konkret tun: die Menschen, die Kunden reinholen in das Sprint Review, dafür Sorge tragen, dass diese Feedback Schleife geschlossen ist und dafür Sorge tragen, dass das Produkt definiert ist. Dass jemand mal in einem Elevator Pitch sagen kann im Aufzug in 30 Sekunden:  Wir bauen dieses Produkt und das hat diesen Nutzen. Und das ist anders als das andere am Markt, was es auch noch gibt.

Jasmine:

Der letzte Punkt auf unserer Liste für heute ist die fehlende Bereitschaft, Fehler zuzugeben und aus Fehlern aus der Auslieferung zu lernen. Ich habe hier letztens ein Mitglied aus einem größeren Team von einem Kunden von uns so gefeiert, als dieses Mitglied in einem Event gesagt hat: „Leute, ich glaube wir sind viel zu Sicherheitsbedacht hier unterwegs. Wir machen gerade viel zu wenig Fehler.“ Und das fand ich so cool, weil dieses Mitglied einfach meinte: „Hey, wir müssen noch mehr Risiken eingehen, dann kommen wir noch näher an das Kundenbedürfnis ran.

Jasmine:

Und ja, das kann heißen, dass es mal irgendwie kacke läuft. Oder dass wir einen Fehler machen. Aber dann lernen wir daraus, weil Fehler sind Gold wert.“

Kai:

„Wir machen Fehler schneller als alle anderen“ – war mal so ein Leitmotto, ich weiß leider nicht mehr, von welchem Manager, ich müsste das jetzt mal googeln. Aber diese Haltung dahinter. Also „fail early“ und dann aber auch daraus zu lernen – es geht natürlich nicht darum, also der Fehler macht ja keine Freude. Der Fehler ist einfach nur ein Schritt, um mehr zu erkennen, was der Markt will und was die Kunden brauchen. Und deswegen brauchen wir das um uns da ran zu tasten.

Kai:

So ein bisschen wie Autofahren im Nebel. Man fährt immer so ein Stückchen, dann guckt man irgendwie, wo ist da die Kante. Und das will ich mit meinem Produkt auch machen. Das tun ja Startups die ganze Zeit, die pivotieren, die gucken, wo kann ich mich am Markt irgendwie etablieren? Was wird gefragt, was wird gebraucht? Und um da reinzukommen, brauche ich einfach regelmäßig Fehler. Ich fahre ein Stück weit gegen eine Wand oder mit dem Reifen so ein bisschen ab von der Spur und muss dann wieder korrigieren, um entsprechend der Straße weiter folgen zu können, wo ich eigentlich hin möchte.

Jasmine:

Und das braucht natürlich in der gesamten Organisation ein Umdenken, was die Fehlerkultur angeht. Und viele sagen ja dann schon:  „Ne, das ist keine Fehlerkultur, es ist eine Lernkultur. Ja, natürlich ist es eine Lernkultur, aber wenn ich gerade in einer sehr Sicherheitsbedachten Kultur unterwegs bin, dann ist Fehler machen einfach per se mal eine riesen riesen Gefahr. Auch einfach für mein Gehirn. Das ist nicht so einfach das umzudenken und da werden auch „Fuck up Nights“ jetzt nicht helfen, weil was passiert an „Fuck up Nights“ ganz schnell ist:

Jasmine:

Irgendjemand stellt sich auf die Bühne, sagt ich habe hier Scheiße gemacht, aber jetzt bin ich der Held. Das ist dann irgendwie diese Sicherheitskultur nochmal  untermauern. Was ich da gerne mache, ist wirklich im Kleinen anzufangen, im Team anzufangen. Gucken, dass wir Fehler da sicher machen können, die psychologische Sicherheit extrem zu erhöhen. Und wie schon gesagt in der Folge zu Psychologische Sicherheit:  Das kann ich nicht über das ganze Organisation  und Unternehmen machen, sondern das ist ein Team Konstrukt.

Jasmine:

Das muss jedes Team für sich selber machen. Und da zu gucken: „Hey, wie können wir es sicher machen Fehler zu machen und daraus zu lernen?“ Weil das ist der zweite Schritt. Es geht nicht darum Fehler zu machen, einen Schuldigen zu suchen, sondern Fehler zu machen und zu gucken wie können wir gemeinsam lernen. Und das braucht ganz oft sehr, sehr viel Diskurs, sehr viel Diskussion und auch wieder sehr viele Iterationen drüber: Wie ist denn das für uns?

Kai:

Wenn man einen Fehler gemacht hat, dann ist man in seinem Team auch meistens mit Schuld beladen, also man selber es ist einem ja unangenehm. Es ist peinlich. Man will das nicht machen. Da hilft das natürlich nicht auf den drauf zu picken, der jetzt einen Fehler gemacht hat. Der weiß ja eh schon, dem geht es eh schon schlecht und dem tut es eh schon leid. Deswegen gibt es einen kleinen Kulturhack für Teams, den finde ich ganz nett, das mache ich auch öfters mal ein „Failure Bow“, das ist so aus dem Künstlerischen stammend, einfach so eine kurze Verbeugung.

Kai:

„So, ich habe verkackt.“ Und das nimmt einem diesen sozialen Druck des Fehlers weg und dann kann man wieder weiterarbeiten, dann kann man auch gucken, wie kann ich das System so optimieren, dass weniger dieser Fehler passieren? Denn das ist ja der andere Blick, den wir immer wieder haben. „A bad system will beat a good person every time“, hat Deming ja gesagt. Also wie kann ich das System so verändern, dass die Einzelperson weniger in diese Fettnäpfchen rein tritt?

Jasmine:

Und damit sind wir am Ende der 10 Top Gründe, warum Agile schiefgehen kann. Wir hoffen, du hast ganz, ganz viel Spaß mit dieser Folge gehabt. Wir freuen uns unglaublich auf Feedback auf dem Twitter-Kanal und wir freuen uns auch über eine gute Sternchen Bewertung

Kai:

Und wir hören uns ganz bald wieder im Agile Growth Podcast – übrigens Agilität hat auch noch mal einen ganz schönen Aufschwung gekriegt über diese Corona-Zeit habe ich letztens eine Statistik gelesen. Es gibt deutlich mehr Organisationen, die auf Agilität jetzt setzen.

Kai:

Insofern spannende Zeiten in der Welt. Alles bewegt sich ein bisschen schneller. Wir hoffen, dass das bei dir natürlich nicht scheitert, die Agilität, sondern du aus dem Podcast auch mitnehmen kannst, was du tun kannst, damit das bei euch funktioniert. In diesem Sinne bis zum zum nächsten Mal. Wir freuen uns.

Wegpunkte als agiler Coach – Björn Jensen im #AgileGrowthCast

Björn Jensen studierte Informatik an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Hamburg und ist Diplom-Informatiker. Er begann im Jahr 2000 als Softwareentwickler in der IT-Branche zu arbeiten. Seitdem hat er viele Erfahrungen in verschiedenen Positionen innerhalb des Softwareentwicklungsprozesses gesammelt, wie z.B. Tester, Build Manager, Release Manager, Configuration Manager, Projektleiter und Entwicklungsleiter. Die Größe der Unternehmen, für die er arbeitet, variiert von sehr klein bis sehr groß (und stark verteilt). Er ist Gründer und Leiter der Java User Group Hamburg (JUGHH) und der Android User Group Hamburg. Außerdem ist er Gründungsmitglied der JetBrains Academy of Development. Seit seinem ersten Kontakt mit agiler Praxis (XP) im Jahr 2001 taucht er tief in die agile Welt ein und führte agile Entwicklungspraktiken und Scrum erfolgreich in mehreren Unternehmen ein. Mittlerweile ist er auch Certified Scrum Trainer (CST) sowie Mitglied im Trainer Approval Committee der Scrum Alliance.

Kai: Herzlich willkommen zum Agile Growth Cast – in unserem wöchentlichen Live-Interview, welches wir auf YouTube und LinkedIn führen findest du immer spannende Interview Gäste rund um das Thema Agilität viel Spaß beim zuhören wenn du das Bild zum Gespräch sehen möchtest findest du agilegrowth.de

und auf unserem Youtube-Kanal die entsprechenden Videos

 

 

Sprecher: Herzlich Willkommen zum Agile Growth Cast, deine regelmäßige Dosis Wachstum zum Hören. Ehrlich, authentisch, agil. Von und mit den Two Agilists.

 

 

Kai: Ganz herzlich Willkommen zum Agile Growth Cast, schön dass du wieder zu schaust. Ja Mensch, das ist eine Weile her dass wir das letzte Mal live waren – schon 3 Wochen.

Unser wir versuchen ja so ungefähr jede Woche live zu sein, manchmal sind Ferienzeiten dazwischen.

Und jetzt war ich auch noch mal selber bei einer Fortbildung und bei unseren Kunden war unglaublich viel los und Coaching und es gab noch mal einen anderen Kunden, der ein Seminar, ach

Ihr wisst wie das manchmal ist dann ist es einfach unglaublich voll,

insofern freue ich mich sehr dass du wieder mit dabei bist und zuschaust, denn heute geht’s auch wieder um ein spannendes Thema und wir haben auch wieder einen ganz tollen Gast dabei.

Und ja genau, Jasmine ist auch gerade selber wieder dabei ein Scrum Training zu geben insofern soll ich dich sehr schön Grüßen von ihr.

Und sitzt quasi paar Meter über mir im Büro und ist gerade damit beschäftigt anderen Menschen Scrum zu erklären und

unser Gast heute hat auch unglaublich vielen Menschen Scrum erklärt und unseren Gast kenne ich auch schon eine ganz schön lange Weile und wer unseren Podcast hört der ist ihm auch schon begegnet

denn ja wie soll ich denn sagen ich würd sagen.

Björn Jensen der heute hier ist ist jemand den ich sehr respektiere für das was er geleistet hat sehr respektiere für das was er aufgebaut hat und sehr respektiere für seine innere Haltung zu Scrum und auch ein Weggefährte entlang des Weges,

und auch jemand der noch mit in unserem kommenden Buch ein Kapitel und ein Absatz dazu gesteuert hat insofern da gibt’s viele Überschneidungen die wir haben und ich freue mich deswegen ganz besonders.

Dass Björn Jensen heute mit dabei ist und herzlich willkommen Björn, schön dass du da bist

 

 

Björn: Hallo Kai, danke dass ich hier sein darf.

 

 

Kai: Ich habe mal getitelt für den heutigen Livecast „Wegpunkte als agiler Coach“ denn ich  finde das ist was was uns ganz besonders verbindet diese.

Strecke gegangen sein über viele Jahre ich habe eben noch bei der Vorbereitung in unseren Podcast reingehört und da weiß ich.

Auch daher ja wir beide haben diesen Hintergrund vom Programmierer her.

Qualitätsmängel in der Software einige Herausforderungen mit dem Management,

diesen Weg gegangen bis hin zu ja jetzt haben wir irgendwie eine Art und Weise entdeckt wie geht das denn eigentlich besser in Teams und in sofern freue ich mich total dass du da bist und.

Ich glaub bei diesem Weg haben wir eine Menge entdeckt unterwegs und es gibt immer wieder Leute die jetzt ein neu einsteigen dieses Thema Scrum und Agilität.

Und wenn wir über Wegpunkte sprechen da würde ich gerne so vielleicht auch abgeleitet so von deinem eigenen Weg mal darüber sprechen.

Wo fängt man denn eigentlich an in seinem Wachstum wenn man sich irgendwie interessiert für dieses Scrum und Agilität?

 

Björn: Das ist eine spannende Frage wo fängt man an in seinem Wachstum wenn man sich für Agilität und Scrum interessiert.

Ich glaube tatsächlich erstmal so ein bisschen beim agilen Manifest um mal zu sehen, was steckt denn eigentlich drinnen

Beziehungsweise vielleicht noch ein Stückchen vorher sich überhaupt erstmal.

Für das Thema zu interessieren, was zeichnet so ein Team eigentlich aus, wie sind wir da

Wo gehen wir da rein was kann man mit Teams machen dass man da so ein bisschen reingeht und hierfür dazu sich auch erkennt was ist mein Beitrag dazu dass das Team gelingen darf.

 

 

Kai: Ich muss gerade ein bisschen debuggen hier beim Greenscreen, sorry Leute.

Agiles Manifest, so es gibt ja manchmal so die Diskussion innerhalb der Agile Community, ist das Ding nicht alt und kann das weg.

 

 

Björn: Ja die Diskussion habe ich häufiger gehört ich erinnere mich was kann hier das ist jetzt fünf Jahre her oder sechs oder sieben

Wo dann auch so diese Bewegung rein kam wir brauchen einen Agiles Manifest 2.0 das muss irgendwie modern sein und so weiter und so fort weil das alles nicht mehr zeitgemäß ist.

Das empfinde ich tatsächlich gar nicht so, für mich ist nach wie vor das was im agilen Kontext formuliert worden ist immer noch sehr

hilfreich für viele Teams auch einmal in der Reflketion wo stehen wir eigentlich bei welchen Punkten und ich meine es war Dave Thomas der irgendwie mal gesagt hat

Na ja natürlich kann man irgendwie das agile Manifest noch mal neu machen aber es wäre ganz cool wenn wir das mal das alte richtig tun.

So und da sehe ich nach wie vor ganz viel Potenzial na das werde halt ein bisschen rein gehen und mal schauen was ist denn da eigentlich drin was kann man da machen.

 

 

Kai: Ich begrüße mal ganz kurz – danke Daniel ich mag eure Lampe immer wenn ich sie sehe.

 

 

Björn: Ah, der Daniel.

 

Kai: Freut mich sehr, schön, ja hallo.

Hallo Jan, hier kommen noch ein paar alte Kommentare hoch

vielleicht doch gerade frisch von dir Mario letztes Mal ist unsere Livecast Software bei den Kommentaren bisschen abgeschmiert deswegen ich kann gerade nicht sehen wer frisch reinkommt falls Sie gerade zuschaut herzlich willkommen schön dass ihr auch einen Kommentar hier gelassen habt und wenn ihr Fragen an Björn habt

auch super gerne rein streuen oder euch ein Thema hier bewegt da gehen wir auch super gerne auf ein und.

Wenn ich mir dieses Agile Manifest jetzt mal angeguckt habe dort festgestellt ok da gibt’s ja so so Werte und Prinzipien und die klingen vielleicht auch alle so ein bisschen so wie.

Guter Menschenverstand also so.

Menschen sollten eher zusammenarbeiten als sich durch einen Prozess gängeln zu lassen und man sollte mal reflektieren also nicht immer nur Sägen sondern auch ab und zu mal die Säge schärfen.

Und das irgendwie auch noch nachhaltig in einem Tempo tun und ich mag das wie komme ich da jetzt weiter auf dieser Strecke?

 

Björn: Tatsächlich schrittweise, in Extreme Programming haben wir Baby Steps gesagt, also tatsächlich immer mal wieder gucken wie sehr tue ich das denn eigentlich gerade was da drin ist wie sehr lebe ich das was da formuliert worden ist um mal so ein bisschen zu schauen – das klingt jetzt ein bisschen eher prophetisch.

Und ich mach noch mal so ein Stück, ich trete noch mal einen Schritt zurück du hattest mich vorhin noch mal gefragt hey Wie sieht so ähnlich aus wie bist du bei deiner Reise gestartet und.

Tatsächlich die ersten Geschichten an die ich mich dann da er noch so erinnere waren eher so der Punkt dass wir

tatsächich echte Themen im Team hatten, wir haben zwar programmiert, haben ein Produkt rausgebracht aber es gab immer mal wieder irgendwie

Themen die von Zeit zu Zeit regelmäßig aufgepoppt – oh, der Bug ist schon wieder da, den hatten wir doch schon vor 3 Sprints geschlossen oder so etwas so und lauter so Dinge und dass man da so ein bisschen reingeguckt ist hey was kann man tun und da bin ich eher so ein bisschen.

raus vom programmieren eher in die Geschichte was kann ich tun damit ich dieses Team begleiten kann damit die Qualität stimmt, das waren so Continuous Integration und so weiter und so fort, das waren also primär Sachen ausm Extreme Programming die ich dann mir angekuckt hab.

Um tatsächlich dann später auch nochmal zu erkennen, ich mag programmieren immer noch total gerne wenn ich da ne Gelegenheit habe, dann tue ich das auch,

aber wenn ich als Scrum Master irgendwie unterwegs bin sich tatsächlich auch einzugestehen.

Wie viel Raum habe ich eigentlich momentan um Scrum-Mastering wahrnehmen zu können oder gibt’s da vielleicht irgendwelche Dinge die noch

jenseits des Scrum-Mastering sind und kann ich das tatsächlich alles gut unter einen Hut bringen also wie schizophren kann ich da eigentlich unterwegs sein und ich habe für mich relativ schnell erkannt dass wenn ich.

Wirklich ernsthaft als Scrum Master und agile Coach unterwegs bin mein Produktivbeitrag zu Quellcode oder so etwas nicht so groß waren weil das ist gleich konnte mich gar nicht drauf einlassen weil ich nicht genau wusste – was passiert während deas Sprints, gibt’s da irgendwelche Geschichten wo ich vielleicht dann als Coach tätig werden darf gibt’s da irgendwas außerhalb des des Teams wo ich dann wieder noch mal reingehen darf

das war gar nicht so einfach ich hatte es das dann so ein bisschen probiert wieder so mit dieser

Richtung Test-Driven-Development, Continous Integration und so weiter reingehen, habe aber auch da gemerkt.

Das war zwar nett wenn ich dann nicht mehr zu produktiv Code aktiv beigetragen habe sondern eher zur begleiten Umgebung habe aber auch hier relativ schnell mitbekommen –

na ja es gibt ja noch diesen Tunnel in den Entwickler dann so schnell rein fallen und dann geht mir ganz viel flöten, was dann vielleicht im Team gerade an Dynamik passiert etc. und das war dann so ein Punkt wo ich gesagt hab nee jetzt hat erstmal

Scrum Master seinen Fokus – will mich wirklich dann auch voll darauf konzentrieren auf Zwischenmenschlichkeiten, auf Dynamiken in Teams und so weiter und so fort.

Ich muss sagen ich habe das nicht immer durchgehalten weil ich dann auch wieder Zeiten hatte wo ich dachte

jetzt will ich doch lieber als Entwickler wieder arbeiten nicht unbedingt als Scrum Master und das wiederum führt zu dem Punkt dass ich mir angewöhnt habe also mindestens einmal im Jahr eine der drei wollen wirklich aktiv auch mal zu leben

um wieder an und ich den Kontakt zur Basis zu kriegen aber auch noch mal in die anderen Sachen rein zu schnuppern ist oder sind

na das ist natürlich leichtes mal zugucken ok woran würde ich denn meine Wirksamkeit festmachen und da kann man dann das Agile Manifest oder andere Wertesysteme mal runtersetzen mal zugucken wie sehr

bin ich das denn eigentlich was ich davon anderen erwarte

Denn ich kann ja dich nicht von anderen verlangen bis ich nicht selber zu geben bereit bin und darum ist halt dann so dieses wie sehr verkörpert die Scrum Werte wie sehr das ganze Agile Thema ist da mit Sicherheit eine Nummer.

 

Kai:

Okay und der Homo faber in mir, der ein oder andere hat vielleicht mal Homo Faber gelesen in der Schule also ich – war das bei dir auch so, Björn? Also musstest du den auch lesen?

 

Björn: Aber ja, natürlich.

 

Kai:

In mir gibt es einen Teil den macht das immer nervös, wenn Technik nicht funktioniert.

Bastian und Petra schreiben gerade der Ton war eben weg ich habe eben gesehen das Bild war auch ein bisschen ausgefräst deswegen gerade mal so zwischendurch der Technik Check hast du zufällig ein VPN noch laufen was wir abwürgen könnten.

 

 

Björn: Nö aber ich guck mal was ich sonst noch so im Hintergrurnd laufen habe und schieß mal alles ab was irgendwie rumläuft.

 

Kai: Oh, das wäre noch ganz fein, wenn wir hier noch die Minute ins aufräumen investieren bevor ihr liebe Zuschauer gerade hier Björns Dropbox im Hintergrund synchronisieren    oder sowas. Dann machen wir das gerade zu.

 

Björn: Aber frag ruhig weiter, ich kann weiterhin antworten und stehe zur Verfügung.

 

Kai: Also sich selber reinknien in diese Rollen habe ich rarusgehört

 es selber tun als er ein vielleicht ein altbewährtes Prinzip als Menschen einfach Sachen zu lernen.

Und jetzt ist ja beim Tun oft die Sache dass man selber wieso ein Ochse vorm Berg steht und gar nicht so weiß wie komme ich da jetzt weiter, ich stehe mir selber im Weg.

Ich weiß nicht welche Informationen die nächste wichtige ist ich sehe meine eigenen Schatten vielleicht auch nicht mit denen ich bin selber im Weg stehe und.

Da würde ich gern mal dich fragen welche Rolle hat für dich Community oder Gemeinschaft gehabt auf deiner persönlichen Reise um besser zu werden darin agile Vorgehensweisen anzuwenden.

 

 

Björn: Das hat schon tatsächlich vor Agilität angefangen das Thema Community ich habe irgendwann mal weil ich das programmierparadigma wechseln musste da haben wir nicht mehr in.

Java oder Smalltalk programmiert und ich bin in so eine Bude gegangen seid aber mit C und C++ unterwegs aber für mich damals als Java-Entwickler ziemlich gruselig und

ich wollte aber diesen Kontakt zu dem was ich aufgebaut hatte wo ich wissen hatte nicht verlieren und darum habe ich dann selber eine User Gruppe gegründet die sich zu diesem Thema sein organisiert hat ausgetauscht hat zu wachsen und das finde ich sehr sehr wertvoll

am da somit reinzugehen und das hat sich im Agilen dann nachher noch fortgeführt und.

Ist dann nachher ein eine Sache geführt dich besonders gut fand dass wir nachher dann dass wir beiden Kunden tatsächlich das Prinzip von Pair Coaching etabliert haben.

 

Wir konnten das also nicht in die Community draußen irgendwie waren sporadischen Abständen einmal im Monat oder so etwas

sondern das wirklich man sich gegenseitig auch in den Teams begleitet habe mal Feedback zu bekommen Hey wirklich an dich gerade was ist dir aufgefallen das hilft mir noch beim Wachstum und so weiter und deshalb

auch umgekehrt genauso gemacht also dieses ganze Thema von Pair Coaching hat sich dann nachher relativ stark durch getrieben und

das versuche ich auch nach wie vor immer noch mit in denen.

Auftreten bei Klient mit zu verorten wobei dann aber die Frage kommt nur du musst hier zwei Coaches bezahlen wie läuft das da kann man dann aber dann unter anderem solche Konzepte nehmen das man in Tandems arbeitet da wo man dann versucht den Kunden auch zu enablen so dass man halt mit dem Kunden dieses Sparring Geschichte des Pair Coaching mit rein geht

momentan zuerst selber starkem Lied ist dann hat man irgendwie 50% und dann geht er irgendwie da der Klient er in den Lead und versucht sich dann im Feedback.

Und kann man so auch wachsen so Community ist für mich ganz ganz wichtig und das muss man nicht unbedingt eigentliches bezahl Geschichten sein sondern alles was da ist wo man sich austauschen kann ist herzlich willkommen.

Ich erinnere mich noch an irgendwelche IRC Communities oder so etwas.

 

 

Kai: Ja schön dass dus ansprichst, ich darf das hier gerade auf genießen mit Jasmin zusammen sind im gleichen Kunden Mandat und das ist unglaublich wertvoll weil einfach diese

das ist natürlich auch kurze Wege also jedes Mal wenn wir irgendwie eine Moderation hatten die ein bisschen intensiver war doch so einfach ne Runde hier kurz um den Neckar spazieren und einfach meine kurze Supervision von demjenigen der zwar das System kennt aber nicht direkt in diesem Termin drin war.

Ich merke das hat unglaublich hohe Qualität und   dann ist er auch so eine.

Best Practice, good practice in einer agilen Transition irgendwie dafür zu sorgen dass man so communities of practice hat wo sich dabei die agilisten innerhalb der Unternehmung überhaupt war verknüpfen miteinander.

 

 

Björn: Ja

dann ist ja dieses oft anders 12. Agile Prinzip in regelmäßigen Abständen reflektiert das Team und so weiter und so fort und kommen Sie mal gucken ob hier also wer ist dieses Team eigentlich von dem du gesprochen wird ist es tatsächlich nur das Scrum Team oder sind es eigentlich noch andere Leute mit denen ich in einer Art Team  Beziehung sein kann dass wir natürlich auch total gut dass man damals ein bisschen kuckt.

je mehr sein kann desto besser.

Wenn man dann irgendwie in so Geschichten reingeht wie man hat einmal im Monat an einem Freitag sondern openspace wo man sich gemeinsam zu Themen austauschen kann miteinander an Themen arbeiten kann das.

Schärf noch einiges und trägt natürlich auch zum Wachstum der Identität bei einer also wie betrachten wir uns einig wer wollen wir eigentlich sein und was können wir tun und da kommt das Individuum dann definitiv nicht zu kurz.

 

 

Kai: Ist es für viele die sich so auf diesem Scrum Master Pfad bewegen irgendwann Coaching mal n Thema.

Warum eigentlich und was kann ich mir darunter vorstellen ich habe vielleicht irgendwie um die Ecke einen Heilpraktiker der auch ein Schild von Coaching irgendwie dran stehen hat oder dass er auch so ein Begriff der jetzt erstmal perse nicht so richtig

nicht geschützt ist wie viele verschiedene couches in verschiedene Richtungen – was hat dieses Scrum mit Coaching zu tun?

 

 

Björn: Naja die Rolle des Scrum Masters ist ja erstmal

Per Intention sich selbst überflüssig zu machen also dass dieses in Scrum Team von sich aus Dinge machen kann also Hilfe zur Selbsthilfe geben und das wäre im Grunde etwas das man als Coach

leistet vorbei dieser Begriff Coach wieder normal von unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden kann sowas gefragt warum eigentlich coachen da gibt’s häufig eine Antwort will ja momentan jeder werden

ja gut okay dann ist jeder Agile Coach und gebe ich habe keine Ahnung was ein Agile ist ist der besonders agil oder coacht  Agilität was was soll das eigentlich.

Man kann aber von unterschiedlichen Perspektiven rangehen und das finde ich eigentlich ganz schön man kann nämlich einmal gucken was macht denn eigentlich sonst

sportscoach wenn wir denen uns mal angucken dass es der eigentlich der hat so unterschiedliche Brillen auf mal ist der Mentor dann bestellt er Strategien aufmacht aber noch andere Geschichten oder ist es der Lifecoach der dann würde ich Hilfe zur Selbsthilfe gibt wo eigentlich eher durch

geschickte Interventionen die Teams selber auf ihre Lösung kommen für ihre Themen diese mit sich rumschleppen

und dann ich lebe den Coach gerne in Richtung Life Coaching & Business Coaching für die anderen Sachen habe ich dann eher.

Würde ich speziellere Perspektiven wo ich dann sage da bin ich eher in der Mentoring Haltung oder ich bin eher in einer Lehre Haltung oder ich bin in der begleitenden Haltung sind für die Täter dann hilft das in einem Meeting in einem Event,

bestimmte Sachen besonders gut laufen.

 

Kai:

Du hast gesagt sich selber abschaffen wie realistisch ist das kriegt man das wirklich hin im Laufe der Zeit dass man dann an Scrum Master nicht mehr gebrauchtes schon beim Themen was tue ich dann.

 

 

Björn: Die meine Geschichte die natürlich damit reingeht ich wirke als Scrum Master nicht nur in s Team sondern ich würde als Scrum Master auch in das umgebende Ökosystem und wenn ich das irgendwie machen will so ein Ökosystem können sehr große schon immer so ein dass man da guckst du du und Jasmin gerade unterwegs seit ist wahrscheinlich

sehr sehr groß und bei anderen Teams genau das gleiche Thema

damit ich aber das doch machen kann damit ich in diese unterschiedlichen Bereiche wirken kann brauche ich ja Kapazität

was heißt ein Thema indem ich auf jeden Fall arbeiten sollte als Scrum Master oder Agile Coach ist das Thema enablement Befähigung was ist Leute Ding auch selber machen können das was sie nicht mehr zu mir kommen und mich dafür brauchen oder wenn noch einen Schritt weiter dass sie nicht mehr zu mir kommen und mich um Erlaubnis fragen ob sie bestimmte Dinge machen können

  das fängt ganz früher an also beispielsweise der Lackmustest für Scrum Master den ich immer ganz als erstes mit erzähle auch in den Certified Scrum Master Trainings

ist in bezug auf das Daily Scrum wo man einfach mal sagt ja ich lade mal Scrum Master zum Daily Scrum ein und ich komme nicht

so einer gucken wir was passiert entweder mal das Team in Daily Scrum wunderbar dann scheint es für sie wertvoll zu sein oder das Team macht kein Daily, dann ist es eine Chose finden Scrum Master.

Dann habe ich dein Thema aber nicht arbeiten kann und wie realistisch ist es dass man sich selbst überflüssig macht ich glaube er kommt ein bisschen auf die Geisteshaltung an.

Für mich hat ein Lehrer seine Aufgabe dann erfüllt wenn der Schüler besser ist als er selber dann ist es dann ist

wunderbar dann kann ich kann ja nicht vorbeibringen passt du kannst ziehen läuft was ich aber in vielen Situationen er sehe ist dass der Lehrer versucht

immer noch mal 5% Distanz zwischen sich und dem Schüler zu haben damit man immer noch mal so ein bisschen besser ist ist so ein Status Ding was da mit rein geht hier ist das ein bisschen

 

Kai:

ja es klingt ein bisschen sonst ob es darum geht als Lehrer auch sein eigenes Ego irgendwie zurückzustellen und irgendwie er so mit seinem Über-Ich in  Kontakt zu sein oder also zu dem

in diesem großzügigen Herzen für seinen Schüler und den dann auf seine besten Weg zu schicken statt habe mich daran festzuhalten irgendwas was ich so ja vielleicht dann.

Außer macht das mit dir oder anders und wir fühlen anhört ich glaube mehr Lehrer braucht dieses Land von dieser Natur das ist

durch hat wieder sehr sehr hilfreich mit meinem Mann hat der einen dann wirklich auch mit dieser Intention begleitet

und die sind jetzt jetzt auch verstanden das ist auch die vom Scrum Master der macht sie also schon irgendwie überflüssig aber nicht in der Intention alleine zu lassen sondern in der Intention die anderen.

Ermächtigt oder in den Fähigkeiten gestärkt zu haben sodass neue Freiräume entstehen dafür sich mehr um die Organisation z.b. zu kümmern und um anderen Teams.

 

 

Björn:  Genau das ist der eine Punkt und der zweite Punkt ja auch nur mit reingeht ist als Scrum Master wenn ich mich als Person überflüssig gemacht habe heißt es ja nicht dass kein Scrum-Mastering mehr stattfindet.

Nur dass ich das nicht mehr in persona machen muss sondern das in die anderen übergegangen ist die kümmern sich selber um wie  reflektieren wir wie lernen wir wir wachsen die anderen das ist ja eigentlich so mein meine meine Intention.

 

 

Kai:

Jetzt gibt er auch die Rolle des Konfliktmoderators im Scrum Master derjenige der über rein geht wenn bevor es irgendwie krass eskaliert.

Die kann ich ja nicht irgendwie weg bekommen oder kein können dann kann da mein Team auch lernen irgendwie eine Konfliktmoderation zu machen weil sind ja zwangsläufig befangen ist das nicht eine Portion von Scrum Master die eigentlich langfristig auch da bleibt?

 

 

Björn: Ja ich denke schon dass man da so ein bisschen kuckt hey pass auf wir können wir das machen ich glaube aber dass die Art und Weise wie wir mit Konflikten umgehen und welche wir tatsächlich noch begleitet haben müssen das bekommt eine andere Qualität,

Konfliktmoderator da Konfliktnavigator je nachdem wie man das auch immer nennen mag.

Das wird nach wie vor immer ein Thema sein ob es dann würde ich immer der die Person Scrum Master ist oder ob wir uns jemand anderen holen zudem ein großes Vertrauen haben der uns in dieser Situation gerade unterstützen kann weil da etwas ist das wird nach wie vor dabei bleiben und das finde ich es auch gar nicht schlimm.

 

Kai:

Ich habe den an und durch agile Vorgehensweisen steigt die Rate an Konflikten in Teams weil man sich viel dichter begegnet und auch täglich zusammen handelt, also in so einem

deutlich vorher konnte ich dem glaube ich besser aus dem Weg gehen in einer anderen Arbeitsphilosophie in da wird sie dann doch dicht und knallt immer mal wieder.

Teilst du das Bild mit mir oder so eine andere Wahrnehmung?

 

Björn: Nö, das teile ich durchaus es wird aber auch so ein bisschen

forciert dadurch dass wir in Scrum auch diesen Raum geben also alleine durch Retrospektiven etc., wir haben ja nicht nur die Produktentwicklung, es entstehen nicht nur Produkte sondern es entstehen auch Teams und in den Teams ist natürlich so dass da dann

Konflikte zum Thema werden und tatsächlich.

Das Miteinander sein ist immer Beziehungsarbeit und das bekommt hier eine3n großen Raum und bitte gute Beziehung bedeutet auch dass wir miteinander streiten können.

Das zeichnet für mich eine Qualität aus und in den einen anderen Arbeitsmodellen.

Tatsächlich auch eher traditionelleren, da kann so etwas mal einen Raum haben aber dann eher in längeren Zeitabständen und nicht so.

Permanent irgendwie damit war es eins der Grundrauschen und natürlich habe ich da auch genug Raum zu sagen weißt du was

der Rest interessiert mich erstmal gar nicht ich mach mein Ding ich habe meine To-Do-Liste dir arbeite ich ab

weil am für mich hat das eh nichts mit Leben zu tun dass ist hier work und Leben passiert nach der Arbeit na und das – Dienst nach Vorschrift machen etc. und diese Möglichkeit da rein zu verfallen

die hast du in agilen Kontexten eher weniger.

 

Kai:

Jetzt hast du eben auch angesprochen diese Freiräume die für den Scrum Master entstehen wenn er bei seinem Team anständig geliefert hat und da mehr Fähigkeiten rein gewachsen sind da ich jetzt mal was sind denn so Schritte auf dem Weg als Scrum Master.

Die einen dabei helfen da mit der Organisation zu arbeiten bringt mich da auch noch Coaching weiter oder bei euch da was anderes?

 

Björn: Coaching ist ein Aspekt ich würde so ein bisschen reingucken was ist das ist mein Team gerade von mir braucht ich habe

also als erstes tatsächlich mir etwas mal angeguckt wo ich gelernt habe

dann sauber und ordentlich auf Flipchart zu schreiben und dann war mal so ein bisschen Visualisierung und das fand für mich zum Thema wo ich dachte okay das finde ich erstmal ganz cool weil ich dadurch in der Lage war,

bestimmte´ Dinge die gerade erwähnt worden sind in kleine Grafiken zu packen

Und transferieren das hat mir noch mal geholfen selber für mich noch mal einen Schluss drüber zu kriegen worum geht’s hier eigentlich hat aber dann auch gleichzeitig nochmal als Katalysator gewirkt wenn ich etwas nicht so verstanden habe wie das Team das gemeint hat.

Hast du noch mit rein zu gehen also diese visuellen Vereinfachung haben wir in meiner ersten ersten Schritt sehr gut geholfen und.

Dann waren da eher so ein paar Dinge wo ich dann noch mal gekuckt hab okay wir was kann ich jetzt tun um Wissen noch mal zu vermitteln um da noch mal reinzugehen Workshops zu gestalten also Interaktion zu facilitaten, das war für mich noch mal ein ganz großes Thema und erst später kam für mich dann so das Thema Coaching da mit zu.

 

Kai:

Häufig geht’s auch bei der Organisations Beeinflussung dann darum wie arbeite ich mit Management zusammen und ich erinner mich da noch gut dran als ich ein junger Scrum Master war, a) ich war jung, b) ich hatte wenig Lebenserfahrung c) ich hatte vielleicht auch noch nicht die Argumente parat.

Um da irgendwie was zu bewegen,

was sind die Sachen was kann ich irgendwie tun damit ich mehr in Kontakt komme mit dem Management um auch Entscheider zu beeinflussen denn ohne die geht ja nicht wirklich zumindest nicht über einen Team Rahmen hinaus.

 

 

Björn:

 

Also tatsächlich da ist die erste Sache sich mal trauen mit den Leuten überhaupt zu sprechen machen also da.

Da auf die Karte zu kommen dass man da irgendwas hat die nächste Geschichte ist

mir hat mal jemand gesagt es gibt ganz unterschiedliche Sprecharten also es gibt Techy-Sprech das verstehen die Techies sehr gut aber die Manager schalten ab und dann gibt es Manager-Sprech, da schalten alle anderen ab und da mal so ein bisschen mehr so was ist so dieses was ist so die was sind so die unterschiedlichen Vokabeln die wo genutzt werden und was bedeutet was und wie ist so die Verbindung zwischen den einzelnen Dingen,

und das kriegst du erstmal nur hin, indem du a) Interesse zeigst und versuchst da reinzukommen dann ist aber natürlich die andere Geschichte also lässt man dich rein oder nicht?

Also bekommst du Zugang zu diesen beiden eine Sache könnte dann unter anderem auch damit sein dass man sich mal zu

zum Blind Date Lunch mal mit irgendwelchen Managern dann auch einmal trifft, dann noch einmal drüber spricht das was so passiert wie sieht’s aus, was treibt einen selber so was beobachtet man undsoweiterundsofort das kann man durchaus noch machen da gibt es in einigen Firmen tatsächlich so eine

das wird es ein bisschen institutionalisiert dass man so etwas regelmäßig machen kann und in anderen Firmen muss man eher so ein bisschen mal anklopfen aber das kann man definitiv mal machen ansonsten gibt es natürlich immer noch.

In den diversen agilen Communities die da sind mittlerweile auch genügend Communities die sich dann so ein bisschen eher darum drehen wie funktioniert Agil in Konzernen oder wie läuft es eigentlich so, was ist Agile Leadership auch da mal so ein bisschen mal mit reinziehen immer zu gucken

wer treibt sich da so rum und ansonsten naja klassische Literaturstudien dann dass man da noch mal guckt.

Was gibt es da so an Büchern die man da noch mal lesen kann oder interessante Blogposts oder Podcasts oder Sonstiges habt ja auch einiges im Programm dazu.

 

Kai:

Zu der Haltung heraus aus deiner Perspektive kann der Coach des Teams auch der Coaches Managements sein oder ist das ein Widerspruch?

 

Björn:

Nö, das ist für mich kein Widerspruch, es kommt natürlich immer drauf an wie also wie ist es gerade gestaltet wie es die Beziehung zwischen diesen Parteien die dann da sind

ich habe schon in Teams gearbeitet und habe gleichzeitig parallel gleich  mit dem Management gearbeitet kein Problem und ist nur die Frage wo bin ich eigentlich gerade unterwegs und wie umfangreich ist das eigentlich was da passieren darf damit sich dieser Reifegrad irgendwie dann mal weiter entwickelt.

Manchmal kann ich das alleine gut wuppen das über kein Problem manchmal wirst allerdings über vielleicht intelligenter.

Parallel an unterschiedlichen Baustellen tätig zu werden damit der Reifegrad aus unterschiedlichen Richtungen an unterschiedlichen Stellen in die gleiche Richtung geschoben wird damit auch Impulse gesetzt werden können

das wäre dann also eher dass man sagen kann ob ihr dann hole ich mir das ein bisschen Verstärkung mit rein – was ja wieder ein Punkt ist wo Scrum Master ja auch so ein bisschen gucken

Ich muss ja nicht immer der alleinige Meeting oder Event Moderator sein sonders können ja andere dann ebenfalls machen und die dann in die Lage zu versetzen.

Ich hab mir angewöhnt relativ schnell in die Situation zu kommen Leute mal zu fragen habt ihr Lust mich bei der Retrospektive zu unterstützen wollen wir das mal gemeinsam vorbereiten oder geht jemand anderes damit rein macht vielleicht heute mal die Retro das muss ich doch nicht als Scrum Master machen sodass ich mir also diesen Freiraum,

für die anderen Unternehmensebenen auch mal ein Stück weit mit schaffe.

 

Kai:

Mit diesem Andere ermächtigen, es gibt ja manchmal so die Frage wie viel Teams kann ich eigentlich coachen als Scrum Master?

Was ist deine Erfahrung?

 

Björn: Ach, das ist, da gibt es nur eine Antwort und dir gefällt den meisten nicht: es kommt drauf an

und dann isst du denn nächste Punkte der mit rein geht ich habe ja so einem klassischen Projektmanagement zu dem Spruch gehört ein guter Projektmanager kann zwei bis drei Projekte managen ein sehr guter macht eins und ähnlich ist es mit dem

Scrum Master dann auch, ein guter Scrum Master kann vielleicht so zwei drei Teams händeln ein sehr guter konzentriert sich auf 1.

Ich würde auch hier tatsächlichso ein bisschen den Reifegrad der Teams wieder mit rein bringen wenn mein Team in der Reife einigermaßen.

Weit fortgeschritten ist, dann kann ich so ein bisschen Kapazität auch schön anderes Team vielleicht schon mal anfangen zu übernehmen

wenn allerdings ich ja der drei Teams habe die auf ihrer Reise ganz weit vorne stehen dann wird es ein

Husarenritt dann wird es echt schwierig weil ich dann permanent gucken muss okay wo bin ich eigentlich gerade und meine Erfahrung war.

Das Team wo ich gerade die Aufmerksamkeit hatte die haben angefangen sich gut nach vorne zu bewegen und in den anderen gingen so kleine Flämmchen an so jemand Feuerchen dann Feuerchen lassen wir gucken musste oha was passiert denn da was kann ich tun damit das dann irgendwie muss es glimpflich ausgeht und dreht sich um kann man sich um das höchste Feuer und dann passiert woanderswo wieder was angeht.

Ich würd da wirklich schauen da einen Fokus zu haben auf ein Team und dann wenn der Reifegrad gut ist so langsam vielleicht mal in ne andere Richtung zu gehen.

 

Kai:

Jetzt sind ja Methoden Vorgehensweisen Haltungen auch ein bisschen Zeit und kontextgebunden von dem was du aktuell so siehst in unserer Welt – macht das noch Sinn sich mit Scrum und Agile zu beschäftigen?

 

Björn:

Letztendlich bei dem ganzen Thema Agilität geht’s hier um ne innere Haltung um eine Geisteshaltung und sich um eigene Werte und Prinzipien zu kümmern macht glaube ich immer Sinn, ob das nun die Überschrift Agilität hat oder nicht sei mal dahingestellt

das zweite Thema Scrum –  Scrum ist für mich ein ganz großes Framework ich hatte mal angefangen zu sagen Scrum ist ein cooles Framework um geile Produkte zu entwickeln

so dann wirst du es war dann habe ich so auf Delivery und so weiter dann aus hat man irgendwann gemerkt da stehen ja nicht nur geile Produkte, da entstehen ja auch keine Teams

so und wenn ich heute auf Scrum drauf gucke ist für mich der Große Focus beim Scrum Framework, dass Scrum einfach ein Rahmenwerk ist um Lernen neu zu lernen und das ist glaube ich zeitlos erstmal

na was wenn ich in einer Umgebung bin wo es viel Unsicherheiten und gibt’s viel Unwissen und viel

viel Dynamik dann ist es doch gut wenn ich irgendwo ein Ansatz habe der Lernen mit  eingebaut hat und das ist für mich auf jeden Fall im Scrum Framework gegeben was geht damit sicher noch andere Möglichkeiten was man tun kann aber Scrum ist da mit Sicherheit ein Punkt.

 

 

Von daher ist es überholt? Nee, definitiv nicht, das sehen wir auch alleine schon daran wie viele Leute sich daran probieren und dann trotzdem damit auf die Nase fallen.

na also das ist mit Sicherheit ein Thema was nach wie vor noch lange Bestand haben wird und wo wir auch gut helfen können Leute zu enablen das zu tun – mit Scrum Lernen lernen.

 

Kai: Scrum, das ist so das Rahmenwerk wo man sich regelmäßig eine blutige Nase holt.

 

Björn:

Genau, der Fight Club für alle die noch nie eine blutige Nase hatten.

 

Kai:

Tja,  wir hatten wenn du dich so selber Mal betrachtest als Agilist, der jetzt schon so da Weile dabei ist.

Wo würdest du sagen was sind denn so deine Wachstumsfelder hast du den Eindruck,

da geht noch was oder bist du so im Sinne von weiß ich nicht Lyssa Adkins hat ja so verschiedene Facetten des Scrum Masters – hast du den Eindruck  mittlerweile hast du die meisten durchdrungen und es passt soweit?

 

 

Björn: Naja das schöne ist ja, da kuck ich so ein bisschen in die Richtung was so mit dem Clean Code ist – klingt gut ist ja so rekursiver Ansatz na dass du da wieder von vorne anfängst und so sehe ich das im Grunde auch also ich habe mit Sicherheit einiges an Energie und Kontexten gesehen und hat auch einiges an Erfahrung gesammelt ich habe vieles aber auch noch nicht gesehen und

kann da mit Sicherheit noch immer noch einiges lernen und das ist genau das was ich auch persönlich total schön finde wenn es halt darum geht

in den Trainings in die Coachings zu gehen ich lerne jedesmal mit jedem Teilnehmer neu und das ist völlig egal ob das jemand ist ja gerade am Anfang der Reise steht oder nicht ich lerne auch von diesen Personen und das finde ich ich total gut.

Also von daher – mein Weg ist mit Sicherheit noch lange nicht vorbei und.

Was ist  so mein nächstes Thema ich glaube ich habe für eine lange Zeit lang meine Visualisierungs-Fertigkeiten ein bisschen schleifen lassen ich glaube da könnte ich jetzt mal wieder was tun dass ich noch mal wieder ein bisschen malen über also ein bisschen rein gehe

Ansonsten:

War noch eine Sache mit das ist nochmal so eine spezielle Coaching Richtung wo ich noch mal so bisschen reinschnuppern aber das ist das passt dann noch mal der Stelle,

okay aber da hat aber dann eher so ein esoterisches Geschmäckle,  da geht’s eher um so Dinge die man mal irgendwann in frühester Kindheit mal von sich abgestoßen hat aber dann die wieder zurück wollen und dann gibt es dann so.

Triggerpunkte wo man selber drauf anspringt undsoweiterundsofort aber das ist eine andere Story.

 

Kai: Und da hat man schöne Begegnungsmöglichkeiten im agilen Team oder auch in Seminaren die man gibt noch dass man seine eigene Triggern da konfrontiert wird haben habe ich eben noch.

Noch mal bisschen was zu gelesen ja absolut also wenn wir Menschen Resonanz-Wesen sind und dann diese Resonanzen regelmäßig haben im Kontakt in agilen Räumen dann.

Spiele sich aus und Bedürfnissen tun dann auch ein bisschen Heilung.

 

Björn: Oh ja.

 

insbesondere wenn man halt mehr Raum betritt und eine Person sieht die du nicht kennst

und sofort in Dissonanz gehst wo du halt so, also Nackenhaare stellen sich hoch und du denkst so das geht so gar nicht der Mensch hat noch nicht mal den Mund aufgemacht oder ist so ein bisschen spannend okay weißt du das passiert was ist da was er dir denn so ein an sich die mich gerade so gereizt

Das ist eine ganz spannende Sache.

 

Kai: Irgendwie ein großes Mysterium das wir Menschen so konfiguriert sind –

Ich bin ja kein Psychologe das muss ich ja immer der Jasmine überlassen aber ich gucke da immer aus der Informatiker Brille da drauf und so als ich mal irgendwann in einem Buch gelesen hab dass unsere Präfrontalcortex sich die ersten 20 Jahre nicht so ganz zusammen gebastelt ist und sich dann in der Resonanz mit anderen aufbaut.

Da habe ich dann noch mal verstanden ok wenn das ein Bestandteil ist meiner eigenen Entwicklung da wundert mich das nicht wenn da auch irgendwelche.

Konstruktiven oder destruktiven Resonanzen entsprechend irgendwo abgespeichert sind – hier vorne in dem Schädellappen

 

Björn: Genau über dem Kopf durch die Wand nur ist ja ist kein Wunder dass man das immer hier vorne zur Stir dann sagt, naja das sind lauter so,

kleine Themen.

Wie ist‘s denn bei Dir oder wo siehst du denn momentan noch ein Weiterentwicklungspotential?

 

Kai:

Oh gut wir haben ja frisch gegründet und im Moment ist vor allen Dingen.

Das also ich meine da sind ja so diese ganz organisatorischen Dinge einfach mal dabei dies braucht damit ein Unternehmen funktioniert wir haben jetzt gerade den ersten Mitarbeiter eingestellt also da kommen die Sachen so Schritt für Schritt und daran hängen natürlich auch wieder

Intern dann Führung ansteht, aso nicht nur bei dem Kunden dann im System führen sondern dann auch beim eigenen Angestellten und da sich entwickeln und die Vision kommunizieren und all die Dinge die ich so ja unser Kunden und auch in Seminaren entsprechend den Leuten ja beibringen darf man wie isst man entsprechend,

Product Owner ne Vision pitcht, der Menschen irgendwo auch inspiriert mitgehen zu wollen und ich finde das ist ne ganz große

Fähigkeit wenn man das hinbekommt dass Menschen entsprechend,

mit kommen ist eben spannend ist diese Reise oder weil das Ziel interessant ist und wir uns darin zu entdecken das ist das wo ich gerade sehr viel dazu lernen darf, was auch

Ganz viel Spaß macht und unser Buch ist ja quasi kurz vor Veröffentlichung – vorbestellbar ist es ja schon auch da irgendwie als,

Autor dazuzulernen bald steht dann entsprechend an bei den User Groups Hallo zu sagen und auch darüber zu sprechen was wir da gemacht haben das ist auch fast ein Jahr Arbeit gewesen also auch da noch mal zu entdecken wie wie bringt man eigentlich ein Buch in die Welt, also diese Sachen sind so.

Ganz schön und ja der Rest ist ich habe jetzt ja ganz ganz viel trainiert und jetzt steht gerade ganz intensiv auch ganz viel Coaching an und.

Das macht unglaublich viel Spaß zu merken das ist ein bisschen wie Skifahren für mich.

Skifahren lernt man ja auch irgendwie im Sommer wenn man da nicht auf den Brettern steht und durch diese lange Pause wo ich sehr sehr viele Trainings gegeben habe und eben eher so Executive Coachings gemacht hab, merke ich jetzt wieder so mitten im Feld zu sein das macht total viel Spaß weil man irgendwie ganz viel Handwerkszeug und wie abstrahiertert hat durch die Seminare und.

Merkt dabei, ah krass, da funktioniert jetzt irgendwie Sachen und ich weiß nicht wie das dir so geht Björn ich habe das Gefühl dass jetzt nach dem 14 Jahren Scrum.

Wenn es schlecht läuft ich hole dann immer meine Energie aus diesen Teams wo es gut geklappt hat.

Und wenn man die ganze Strecke sieht gab es halt immer mal wieder ein Team wo es richtig abgegangen ist und wo es auch wirklich was gebracht hat du musst was gewachsen ist und.

Das in der Vergangenheit erlebt zu haben war toll aber das jetzt gerade in der Gegenwart auch zu erleben das gibt mir unglaublich Drive und auch eine hohe Motivation.

Wieder im Seminarraum zu stehen und gerade im digitalen Seminar um zu stehen und das einfach auch weiterzugeben weil.

das das Ding noch mal neu angefacht hat obwohl das schon so alt ist nachdem

 

 

Björn: Ja, es ist ja immer so ein bisschen so dieses – es funktioniert noch immer .

Also die Magie ist tatsächlich noch da, sie entsteht in neuen Teams ich kann da was machen und das auch total tolles Gefühl und das passt ganz gut ich hatte mir gerade noch eine Sache überlegt die auch zu dem passt was du vorhin gesagt hast also im Bezug auf

Scrum Master und was können sie lernen wo kann man da rein gehen ich glaube Räume lesen wir noch mal ganz gute Geschichte na also dann hat sie dich so ein bisschen.

Zugucken wie reagieren die Personen gerade was passiert da , wie sind die Dynamiken die gerade eigentlich da drin sind und nicht dass einfach gleich irgendwelche Felder mit sich selber zu besetzen

und dann sollten halt die ersten  1 2  Iterationen die man in so einem Team dann begleitet

prima dann erstmal durch Gespräche und Beobachtung gesegnet sein und nicht durch ich versuche gleich Veränderung durch zu drücken obwohl ich nicht mal erkannt hat was meint ihm eigentlich gerade bewegt und umtreibt.

 

Kai:

Da sind wir wieder bei der schönen Haltung des Coaches – und Daniel hat dazu noch was gesagt – der Sports Coach ist nur der klar vorgebende Trainer.

Als der in solchen vergleichen oft hergenommen wird.

In der Jugend Kreisliga wenn wir auf die Topathleten schauen dann ist das sehr nah an dem was beispielsweise die ICF , also die Internationale Coaching Federation als Coaching bezeichnet.

 

Björn:

kann man somit reingehen bei der ICF sind natürlich die entsprechenden Coaching Standards mit drin – ich unterscheide für mich immer noch den.

Tatsächlich den Sportscoach und den Coach dadurch dass der Sports Coach noch mal mit ein bisschen fachliche Expertise reingeht

und in Bezug auf den wo sich der Klient gerade bewegt und das muss der normale Coach, der Life Coach ja nicht unbedingt tun also eher der ist ja eher agendalos und hilft durch Intention und nicht durch fachlichen Beitrag wie kriege ich das Problem irgendwie gelöst, weil es geht ja da drum

coache den Klienten und nicht das Problem.

 

Kai:

Eigentlich ein Widerspruch zwischen auch innerhalb dieser etwa Coach Rolle im Prinzip dieses dieser Haltung des

Nichtwissens und des begleiten des Gegenübers von A nach B wo der Klient hin will und auf der anderen Seite aber der Clan Agenda in agile Werte zu führen,

du hast ja eben sagt du bist eher auf der Seite des Lifecoaches da.

Wie passt das zu einander wenn du jetzt ein Mandat hast dass du Agilität einführen sollst und der Klient findet dann raus ich will das vielleicht gar nicht?

 

Björn: Ja das fängt schon bei der Auftragsklärung an ich fange gerne mit meinem Klienten an zu fragen wenn jemand sagt Björn kannst du uns helfen wollen morgen Agil sein und darum darfst du bitte kommen dann wäre meine erste Frage: Warum denn eigentlich?

Also, wozu bist du in der Lage wenn du agil bist was du vorher noch nicht konntest?

Damit man da so ein bisschen  mit hingeht also was ist so was hast du der. Was ist der Drive ist der Impuls der dahin führte das würde ich mit den Teams ebenfalls machen

nicht Agilität aufoktroyieren sondern erstmal würde ich in so eine Art

ja Selbstbewusstseins-Werdung reingeben von mal zu gucken wo stehen gar nicht gerade als Team was haben wir eigentlich alles an an guten Dingen was aber momentan noch Schattenseiten die wir so ein bisschen haben und wir können was können wir tun und dann tatsächlich so ein bisschen mit reingehen Agilität und oder Scrum vielleicht als einen Katalog zu sehen

woraus wir uns noch bedienen könnten also das was was können das von diesen Dingen jetzt gerade helfen was wir könnte n Experiment aussehen und dann

damit dann weitermachen also Betroffene zu Beteiligten machen und nicht einfach Betroffene Betroffene sein lassen.

Geht das so ungefähr in deine Richtung?

 

 

Kai:

Ja, find ich gut. Manchmal ist so die Wahrnehmung ok Scrum ist halt ein Mittel zum Zweck – das greift mir auch ein bisschen zu kurz weils dafür für mich zu viel Haltung hat.

aber es geht halt schon erstmal darum welches Ziel möchte ich unternehmerisch erreichen oder innerhalb der Kultur meines Unternehmens und dann kann ich dafür wieso was ist Kamal seine Kultur Wandler oder als etwas was die Chance zum Ergebnis erreichen einfach erhöht einsetzen.

Find ich den Rahmen okay, genau passt für mich auch und,

weißt du bisschen so als Letzter Anschnitt eines Themas ich habe da mit Jasmine auch schon ein Podcast Folge gemacht, ich würde aber total gern mal wissen wie du das beschreibst wir haben ja jetzt Scrum Master und Agile Coach ziemlich Synonym im gleichen Satz verwendet.

Ist das so? ist dass das gleiche oder ist das was anderes?

 

Björn:

Oh da kann ich unterschiedliche Sachen mit rein bringen für mich ist der Agile Coach in Scrum der Scrum Master so, ne, im Scrum Kontext nennen wir den Agile Coach den Scrum Master, in einigen Unternehmenskontexten hast du da aber eine Differenzierung da wird dann eher gesagt

Scrum Master sind die die in den Team wirken und die Agile Coaches die wirken dann auf Organisationsebene das ist für mich irgendwas künstliches, was man da nochmal mit reingebracht hat weil für mich wirken Scrum Master ebenfalls auf Organisationsebene

dann habe ich noch mal so ein paar kleine Sachen mitbekommen.

Da wo ich das erste Mal den Begriff des Agile Coaches erlebt habe war eigentlich zu einem Zeitpunkt wo ein Team für sich gedacht hat wir wollen jetzt Scrum probieren und wir haben jetzt Scrum gemacht und gemerkt – Scrum hat ja ganz schön viel Meetinggitis.

Das ist ja überhaupt nicht so cool lass uns mal Kanban machen, das ist ja wie Scrum ohne Meetings also haben sie dann diese haben sie dann Kanban gemacht wie Scrum ohne Meetings und.

Die Rolle des Scrum Masters passt ja zu Kanban nicht

also hat man dann gemerkt hm okay, lass uns das umbenennen, den nennen wir dann den Kanban Coach, so das haben die dann Kanban Coach genannt und der hat die Leute dann irgendwie gecoacht weil der Master Begriff irgendwie da auch doof war und dann hat man gemerkt, das was die als Kanban gemacht haben –

Scrum ohne Meetings – das ist ja noch lange nicht das was hinter Kanban steckt da gibt’s ja noch einige Sachen die viel tougher sind sowas wie Work In Progress Limits undsoweiterundsofort tatsächlich

tägliche Retrospektiven und solche Geschichten und da gabs dann so den Punkt dass man dass ich dir dass die Firma in der ich damals war gesagt hat, oha, das passt auch nicht so gut zu uns lass uns mal unser eigenes Agiles Framework

bilden was dann auch zu uns passt und na ja da passte dann der Kanban Coach nicht mehr weil der ja zu Kanban spezifisch ist also wurde dann in diesem Kontext der Begriff Agile Coach dann

geformt das war dann so eine der Stunden wo ich das dann das erste Mal kennengelernt habe und.

Die Historie dafür war für mich eigentlich eher so: „Hmm, okay das ist ziemlich viel Geschmäckle“ – heute höre ich in einigen Richtung zwei unterschiedliche Themen ich würde hinten höre den Begriff Agile Coach – manchmal auf den Begriff der Agile Master

Was auch immer dann dahintersteckt letztendlich geht so erstmal darum zu verstehen was soll diese Rolle eigentlich – wozu brauchen wir Sie und dass diese Rolle dann noch die entsprechenden Mittel und Kapazitäten bekommt das wäre auch gar nicht mal so schlecht und dann ist’s letztendlich fast egal wie wir sie nennen.

 

Kai:

Wenn ich jetzt als Unternehmen so so einen Agile Coach suche weil ich irgendwie mal das anfangen möchte zu tun innerhalb meiner Unternehmung – was schreibe ich denn dann rein in so ne Stellenbeschreibung?

 

Björn: „Man muss auf jeden Fall folgende Zertifizierungen erfüllen“ – nein also Zertifikate sind natürlich irgendwo nett, weil die bestimmt belegen was man irgendwie sich irgendwann mal drauf gezogen hat – ansonsten wäre wahrscheinlich erst mal der Punkt:

Was möchte ich denn eigentlich von dieser Rolle – was erwarte ich denn woran würde ich ihre Wirksamkeit erkennen? Und dass man dann in diese Richtung geht diese Wirksamkeit noch ein bisschen auszuformulieren was braucht jemand der diese Wirksamkeit dann gegebenfalls

ausfüllen kann für mich gehören damit diverse Sachen mit rein auf jeden Fall irgendwie Empathie Aufmerksamkeit

aktives Zuhören und solche Sachen, Interesse an Menschen Interesse an Business selber also nicht Techy sein sondern auch zu kucken was treibt uns um als Unternehmen aber auch kein Ja-Sager sondern auch durchaus jemand der

bereit und in der Lage ist den Mund zu öffnen und Kritik zu äußern

 

Also die Frage was schreibe ich in die Stellenbeschreibung rein –

Tja gute Frage habe ich so noch gar nicht so – ich machen so ungern Gedanken über Stellenbeschreibungen.

Ich schreib mal eine, formuliere mal eine und schicke die mal rum mal gucken was davon was da rauskommt – kann ich jetzt akut nichts weiter zu sagen.

 

Kai:

Sehr schön, ja.

Passt soweit.

Jetzt geben wir den Leuten mal noch ganz gerne noch im Growth Cast ein kleines Werkzeug mit – etwas was nützlich ist was vielleicht für dich nützlich gewesen ist auf deiner persönlichen Reise oder auf deiner Entwicklungsreise, sowas von also in seinen Koffer tun möchte als Agilist, als Scrum Master, vielleicht auch als Scrum Master der gerade

Startet aber vielleicht auch mit ein bisschen Erfahrung – was ist so ein Werkzeug mal vielleicht abseits von Retrospektiven was du einfach für dich persönlich schätzen gelernt hat dass du gerne einsetzt und anderern beibringst?

 

 

Björn: Beibringen ist nicht so ganz einfach aber das Werkzeug was ich hier sehr schätze ist stille zulassen.

Das ist natürlich auch eine Sache wo ich ganz viele Scrum Master sehe dass sie da eine Herausforderung haben, wenn wir beispielsweise im Daily Scrum sind und einfach nur mal die Fragen mit rein bringen.

Wo stehen wir endlich in Bezug auf das Sprint Ziel und wie machen wir am besten weiter – gibt’s da irgendwelche Hindernisse und dann passiert vielleicht die ersten zwei Minuten gar nichts weil die Leute sich mal sammeln und mal reflektieren ja wo stehen wir da eigentlich und da habe ich einige Scrum Master die dann

genau diese Stille die da ansteht besetzen wollen, weil sie das Gefühl haben da passiert jetzt nichts.

Und dann nehmen sie sich den Raum den sie eigentlich gerade jemand anderen gegeben haben und tatsächlich gerade so für die für diejenigen die.

Gerne diesen Raum mal nehmen, vielleicht auch mal zu gucken wenn ich den Impuls habe den Raum zu besetzen einfach noch mal langsam bis 23 zählen und gucken ob dieser Impuls immer noch da ist oder ob da mittlerweile irgendwas passiert ist nicht gleich aktiv mit reinschmeißen und dann

beim nächsten Moment von „es passiert nichts“ oder von der Ahnung es passiert nichts den Raum sofort besetzen.

Das ist so mein mein Thema was ich immer wieder sehe – Stille zulassen.

 

Kai:

Und das Zählen bis 23 mache ich am besten nicht laut weil mein Gegenüber dann denkt jetzt läuft der Countdown ne?

 

Björn: Du du kannst es auch gerne machen mit laut dann wirst du was anderes lernen glaube ich aber das ist aber hoffentlich – laut fände ich auch geil 1 2 3 4

 

Kai: So verstecken spielen auf dem Schulhof oder so…

Das ist ja auch ein bisschen symbolisch dieses Raum lassen der Scrum Master als jemanden der Räume öffnet und offen hält für Kollaboration.

Das kann sich auditiv ausdrücken wie du gerade beschrieben hast das ist ja sonst auch in vielen in moderativen oder auch in der Art wie wir die Systeme craften

innerhalb der Unternehmung? Ist ja eigentlich ein schönes Spiegelbild davon und.

Ich zähle mal bis 100 innerlich leise – also ich habe da das gleiche manchmal so rein springen zu wollen und.

Da auch die Erfahrung gesammelt dass das stehen lassen zwei erstmal ein komisches Vakuum erzeugt das auch sozialen bisschen unangenehm sein kann.

Aber dass das was der hinter passiert oft es wert ist dass diese Spannung zu halten.

 

 

Björn: Und das Spannende ist tatsächlich, du hast gerade den Begriff Vakuum mit reingenommen – Vakuum ist ja erstmal nur meine eigene Wahrnehmung davon ob das also die möchte das kann dir aber auch nur sein möchtet bissel ich sehe nicht alles was du jetzt gerade so passiert.

Also schon ganz spannende Sache.

 

Kai:

Stille hat ne besondere Qualität – auf jeden Fall. Als Abschlussfrage würde ich total gerne von dir wissen.

Dein Wunsch für die Welt.

Wenn du dir was wünschen kannst.

 

Björn:

Oha, mein Wunsch für die Welt.

Ich würde mir für unsere Welt – nein ich wünsche mir für unsere Welt momentan mehr Rücksichtnahme ich habe irgendwie das Gefühl dass in den letzten

bei den letzten anderthalb Jahren aber vielleicht in den letzten zwei drei vier Jahren Rücksichtnahme immer kleiner geschrieben wird und dafür das eigene Ego sehr stark in den Vordergrund kommt.

Und ein bisschen mehr Rücksichtnahme ein bisschen mehr aufeinander achten achtsam miteinander umzugehen finde ich schon ganz schön.

 

 

Kai: Das klingt hervorragend das kann ich total gut nachvollziehen ich danke dir dass du dir Zeit genommen hast ich habe dich gesehen das Video war manchmal ein bisschen dünn das Videobild dazu muss ich gleich noch eine kleine Anekdote Teilen aus dem Training das Björn und ich mal zusammen gegeben haben.

Da war es dann nämlich irgendwie so dass dann

Weil du erklärtest grade irgendwie was und irgendwie im Satz war das Bild dann weg und ich wunderte mich noch was ist jetzt passiert und hat dann.

So gut diniert umgefahren aufgenommen und übernommen und dann zehn Minuten später als die Teilnehmer dann in der digitalen Pause waren rrief ich dann mal an – Björn was ist denn los.

 

Björn:

Genau da war der Bagger und der ist einmal durch die Elektroleitung durch und hat uns mal so komplett rausgehauen aber da wars das ist schonmal schon der ganz coole Sache und wenn wenn man dann so miteinander ist und dann auch halt weiß was passiert da gerade und wie ist der andere

kann man wunderbar den Faden übernehmen und weiterspielen ja und das ist das ist da soll ich ne Qualität die ziemlich ziemlich ziemlich gut ist was mich so bisschen wundert ist – ich sitze hier tatsächlich mit der 200 Mbit downstream und noch 100 Mbit Upstream Leitung

und ich weiß nicht woran das liegt aber

 

Kai: Da hat der digitale Wurm die Leitung irgendwo angeknabbert ich bin

total froh dass wir die Zeit hatten hier in diesem Interview und habe auch drauf geachtet – die Audioqualität war top also wir spielen dass er rum Podcast mittlerweile außen insofern,

wenn du gerade zugeschaut hast und zwischendurch das optische Schmankerl nich bekommen hast hoffen wir dass Du entsprechend auf der Tonspur alles Wichtige mitbekommen hast und.

Genau herzlichen Dank Björn ja.

Björn hat mit uns geschrieben ein wenig was zum Thema Lernreisen und das findest du auch hier entsprechend auf agilegrowth.de/buch

Viel Spaß beim vorbestellen und darin erfährst du wie man als Agile Coach daran wächst die Trainer Facette zu entwickeln etwas was sowohl Björn als auch

Jasmine was für immer wieder getan haben um entsprechend selber tiefer zu verstehen was Agilität ist – spannende Sache  – insofern freuen wir uns wieder wenn du bald wieder einschaltest hier im Agile Growth Cast und bis ganz bald.